xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần 3t giai đoạn 2009 – 2015

Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bướcđường phát triển đi lên, nhất là trong nề

LỜI MỞ ĐẦU

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trườngngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới vươn lênkhẳng định vị trí trên thương trường Trên bước đường đổi mới đó, vấn đềQuản trị chiến lược đã trở thành yếu tố quyết định đối với hoạt động kinhdoanh

Một hoạt động quản trị chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp khôngnhững ngày càng vững mạnh, mà bên cạnh đó còn làm cho doanh nghiệp tăngđược khả năng cạnh tranh trên thị trường và giảm chi phí trong quá trình hoạtđộng

Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp

đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bướcđường phát triển đi lên, nhất là trong nền kinh tế thị trường, với mức độ cạnhtranh ngày càng khốc liệt

Công ty Cổ phần 3T là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2001,hoạt động cung cấp thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực chuyên ngành viễnthông Qua 7 năm phát triển, đã trở thành một trong những công ty có thươnghiệu đứng vững trong ngành, thị trường của công ty trãi rộng trên khắp mọimiền đất nước Thị phần của công ty cũng có được trên nhiều lĩnh vực, từ cácđơn vị chuyên ngành cung cấp dịch vụ viễn thông như VNPT, Viettel, EVN,FPT,… cho đến các đơn vị ngoài ngành như các khu công nghiệp, khu dân cưcao cấp, các doanh nghiệp nước ngoài,…

Qua quá trình phát triển 7 năm, quy mô công ty ngày càng mở rộng cả vềchiều rộng lẫn chiều sâu Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, cũng đã dần hiệnlên những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh thịtrường khốc kiệt như hiện nay Những sự bất cập đó xuất hiện trên nhiều mặt,

từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing cho đến hành chánh nhân sự,…

Trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới, ngành viễn thông sẽ cónhiều bước tăng trưởng rất nhanh và mạnh nhằm đáp ứng kịp nhu cầu pháttriển của xã hội Song song đó, việc cạnh tranh thị trường trong lĩnh vực cungcấp dịch vụ viễn thông cũng sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các công typhải có những bước đi vững chắc trong từng giai đoạn Chính điều này đã đặt

ra nhu cầu bức thiết cho Công ty Cổ phần 3T phải xây dựng được một chiếnlược kinh doanh phù hợp và sự triển khai đồng bộ nhằm đạt được mục tiêuphát triển bền vững

Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công Ty Cổ phần 3T giai

đoạn 2009 – 2015” được thực hiện trên cơ sở kết hợp những kiến thức về

quản lý kinh tế đã được trang bị trong quá trình học tập cùng những tình hìnhthực tế tại Công Ty Cổ phần 3T

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chính của luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lượckinh doanh và quy trình xây dựng, lựa chọn chiến lược, trên cơ sở đó đi vàophân tích dự báo về sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam, dự báo nhữngtác động của môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội, đe dọa đối vớicông ty, phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại củadoanh nghiệp, xác định những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và cáckhiếm khuyết chủ yếu để khắc phục Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợpcần thiết, giúp công ty đứng vững và phát triển đi lên trong giai đoạn khó khănchung hiện nay của kinh tế Việt Nam và thế giới, cũng như việc phát triển bềnvững trong tương lai lâu dài về sau

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đếnhọat động của Công ty Cổ phần 3T, cũng như các yếu tố nội tại quyết định đếnhoạt động kinh doanh của công ty Trên cơ sở đó phân tích đánh giá chọn ranhững chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty trong giai đoạn 2009 -2015

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần 3T, các công ty cạnh tranh Phạm

vi nghiên cứu chính là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh ở vùngTrung Bộ và Nam Bộ

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp định tính: dựa trên cơ sở lý luận khoa học để nghiêncứu trên lĩnh vực hoạt động chuyên ngành viễn thông, kết hợp trongtổng thể nền kinh tế xã hội, từ đó xác định được những nhân tố bênngoài, bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty đểlàm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để khảo sát ýkiến chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các yếu tố tác độngđến hoạt động thương mại, dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần 3T

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai

đoạn 2009 - 2015Chương 4: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ

phần 3T giai đoạn 2009 - 2015

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 3T 1.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY :

1.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần 3T là một công ty cổ phần tư nhân, được thành lậptheo Giấy phép Đăng ký Kinh doanh số 4103000538 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Tp HCM cấp ngày 03 tháng 08 năm 2001

Tên giao dịch: 3T JOINT STOCK COMPANY

Trụ sở công ty đặt tại: 71 Nguyên Hồng – Phường 11 – Quận BìnhThạnh – Tp.HCM

Điện thoại: 84.8.5166848 (8 lines) Fax: 84.8.5166849

Bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế - xã hội Việt Nam phát triển mạnh mẽ,nhu cầu dịch vụ thông tin liên lạc bùng nổ trên mọi lĩnh vực, tạo ra nhiều cơhội và thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành viễn thông.Nắm bắt cơ hội này, từ khi thành lập, Ban Lãnh đạo công ty đã xác định mụcđích vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việccung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp trong các lĩnh vực viễn thông,tin học, phát thanh truyền hình

Từ những ngày đầu thành lập, chủ trương Ban Lãnh Đạo công ty là tậptrung vào lĩnh vực thương mại, cung ứng các dòng sản phẩm, thiết bị côngnghệ mới, nhằm khai thác xu thế đổi mới phát triển liên tục của ngành viễnthông Thị trường buổi đầu của công ty chủ yếu là tại thành phố Hồ Chí Minh,bao gồm Bưu điện Tp HCM, các chi nhánh của Công ty FPT, Viettel và EVN

Từ đầu năm 2005, công ty mở rộng thị trường, tăng vốn điều lệ để mở rộngquy mô Thị trường của công ty vươn xa đến hầu hết các tỉnh trong nước, vàcác dự án công ty thực hiện cũng đạt quy mô hàng chục tỷ đồng Tuy nhiên,hoạt động của công ty cũng chỉ nằm trong phạm vi thương mại hàng hoá

Năm 2007, xác định hướng phát triển của thị trường cung ứng thiết bịviễn thông sẽ đi dần đến các dự án lớn, việc giao thầu sẽ thực hiện theo hướng

EPC (thiết kế, cung ứng vật tư, thi công công trình), đồng thời, để làm tốt hơncông việc hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành, bảo trì thiết bị, tạo niềm tin và sự gắn

bó lâu dài với khách hàng, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định thành lậpTrung Tâm Xây Lắp Viễn Thông, tham gia vào việc hỗ trợ kỹ thuật sau bánhàng và thực hiện xây dựng các công trình mới Quy mô tổ chức công ty hiệnnay cũng đã phát triển thành 4 phòng, 1 trung tâm, với tổng số cán bộ, nhânviên thường trực là 30 người, trình độ đại học trở lên chiếm 60%, số côngnhân lao động thời vụ dao động từ 50 đến 70 người

Qua 7 năm hoạt động, Công ty Cổ phần 3T đã từng bước trưởng thành

đi lên mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công Ty cũng tăng lên gấp đôivới trình độ chuyên môn kỹ thuật cao Công ty đã khẳng định vị trí của mìnhtrong lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, từ việc tư vấn, thiết kế, cung ứng thiết

bị, vật tư cho đến việc thi công lắp đặt các hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn,mạng ngoại vi cáp đồng, cáp quang, tư vấn về mặt kỹ thuật cho khách hàngtrong việc xây dựng và phát triển hệ thống viễn thông cũng như xây dựng độingũ cán bộ kỹ thuật tại chổ

Phòng Kinh doanh – Tiếp thị

Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ

Trung tâm Xây lắp Viễn thông

- Hội đồng quản trị gồm 3 người

- Ban điều hành gồm Giám Đốc và Phó Giám Đốc trợ giúp việcđiều hành quản lý sản xuất Giám Đốc phụ trách điều hành chung, trực tiếptheo dõi hoạt động của Phòng Tổ chức – Hành chánh, Phòng Tài Chánh - KếToán và Trung tâm Xây Lắp Viễn thông Phó Giám đốc trực tiếp phụ tráchPhòng Kinh doanh – Tiếp thị và Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ

- Các đơn vị trực thuộc gồm:

 Phòng Kinh doanh – Tiếp thị:

- Xác định mục tiêu, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạchkinh doanh, phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty lên Giám Đốc

- Xây dựng và triển khai chương trình hoạt động marketing

 Phòng Kỹ thuật – nghiệp vụ:

- Hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho hoạt động kinh doanh

- Nghiên cứu và đưa vào kinh doanh các sản phẩm côngnghệ mới

- Thực hiện các hoạt động nghiệp vụ như lập hồ sơ thầu, kýkết hợp đồng, triển khai giao nhận hàng hoá, quản lý kho tàng

- Quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào

- Thực hiện công tác bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ,hành chánh quản trị, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn cơquan đơn vị.

- Thực hiện các công tác về hành chánh

 Trung tâm Xây lắp Viễn thông :

- Khảo sát, đo đạc, tổ chức thi công các công trình viễnthông

- Đảm nhiệm công việc lắp đặt, vận hành, bảo hành, bảo trìsản phẩm sau khi đã bán cho khách hàng và đưa vào sử dụng

- Tham gia tư vấn về mặt kỹ thuật và thực tiễn hiện trườngtrong quá trình xúc tiến kinh doanh

1.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 2005 - 2007 :

1.2.1) Cơ cấu sản phẩm :

Sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T là hệ thống sản phẩm chuyên ngànhViễn Thông – Tin học, bao gồm các nhóm như sau :

* Thiết bị viễn thông : Thiết bị truyền dẫn và truy nhập đa dịch vụ, thiết

bị ghép kênh quang, modem quang, thiết bị đo quang OTDR, thu phát côngsuất quang, máy hàn sợi quang, thiết bị nguồn DC Nhóm sản phẩm nàythường chiếm khoảng 30% - 40% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

* Vật liệu viễn thông, vật liệu điện lực : Các loại cáp đồng, cáp quang

viễn thông, cáp điện lực cao thế, trung thế, hạ thế Các loại phụ kiện mạngngoại vi viễn thông bao gồm măng sông nối cáp đồng, cáp quang, phiến đấudây, giá phối dây, khung phân phối quang,… Nhóm sản phẩm này thườngchiếm khoảng 40% - 50% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

* Dịch vụ xây lắp, bảo trì công trình chuyển mạch – truyền dẫn, mạng ngoại vi cáp đồng – cáp quang : Thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị

chuyển mạch, truyền dẫn, truy nhập đa dịch vụ, trạm BTS Thi công xây lắp,bảo trì công trình ngoại vi cáp đồng, cáp quang, mạng điện thoại nội bộ, mạngmáy tính, thiết bị đầu cuối ADSL Nhóm sản phẩm công trình này thườngchiếm khoảng 10% - 20% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty

Thiết bị viễn thông Vật liệu

viễn thông

- điện lực

Dịch vụ xây lắp viễn thông

Hình 1.2: Cơ cấu sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T

+ Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện Postef + Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bưu chính Viễn thông Saicom

+ Công ty Cổ phần Dịch vụ Xây dựng Công trình Bưu điện PTCO

Do các thành viên trong Ban Điều hành công ty đều là cán bộcông tác lâu năm trong ngành viễn thông, nên Công ty Cổ phần 3T có được lợithế về mối quan hệ với các đơn vị khách hàng cung ứng dịch vụ viễn thôngnhư VNPT, FPT, EVN, Viettel Chính điều này đã giúp công ty có được một

thị phần tuy không lớn, nhưng ổn định của những khách hàng truyền thống vàtiềm năng kể trên

1.2.3) Hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 :

Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007

Hình 1.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

trong 3 năm 2005 – 2007

Trong những năm đầu tiên mới thành lập, vì quy mô và thương hiệuchưa chiếm được vị trí trên thị trường, nên hoạt động của công ty không đượcthuận lợi Từ năm 2005, do sự phát triển của ngành viễn thông rất nhanh vàmạnh ở tất cả các công ty cung ứng dịch vụ viễn thông, nên đã tạo cơ hội chocác công ty kinh doanh vật liệu và dịch vụ xây lắp viễn thông Điều này đãgiúp công ty 3T có điều kiện phát triển và củng cố thương hiệu Đầu năm

2005, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định tăng thêm vốn điều lệ và đẩy mạnh

Đơn vị tính: triệu đồng

phát triển thị phần, trong đó tập trung vào thị trường mục tiêu là thành phố HồChí Minh, chủ trương này đã giúp công ty đạt được doanh số và lợi nhuậntrước thuế tăng cao so với các năm trước Sự tăng trưởng của năm 2005 đã tạo

đà phát triển cho công ty trong năm 2006, thương hiệu công ty được khẳngđịnh trên thị trường, doanh số tăng lên gấp đôi và lợi nhuận trước thuế tăng 7lần so với năm 2005 Kết thúc năm 2006, công ty đã mở rộng thị trường ra đếnmột số tỉnh phía Bắc và Tây Nguyên, khách hàng bao gồm các doanh nghiệpviễn thông chính như VNPT, EVN, FPT, Viettel,… và một số đơn vị khácngoài ngành

Năm 2007 là một năm có nhiều biến động, các doanh nghiệp viễn thôngphát triển rất mạnh, tuy nhiên do các quy định về thủ tục đầu tư của nhà nướcngày càng chặt chẻ hơn và sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt hơn, nêntốc độ tăng doanh số của công ty có phần chậm lại Bên cạnh đó, do quy môkinh doanh phát triển khá nhanh, nhưng trong khâu quản trị, hoạch định chiếnlược của công ty chưa theo kịp, nên dù rằng doanh số tăng, nhưng tỷ lệ tăngchi phí nhiều hơn, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận giảm so với tốc độ tăngdoanh thu Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến yêu cầucần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp cho công ty trongnhững năm tới

Tóm tắt chương 1:

Qua trên, người đọc đã được giới thiệu qua về Công ty Cổ phần 3T, mộtcông ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật tư, trang thiết bị và dịch vụchuyên ngành viễn thông, có quá trình hình thành và phát triển từ năm 2001đến nay Là một công ty cổ phần tư nhân quy mô nhỏ, với tiêu chí phấn đấuvươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cungcấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp cho các công trình khoa học, kỹthuật trong các lĩnh vực viễn thông, tin học, phát thanh truyền hình, Công ty

Cổ phần 3T cần thiết phải có một định hướng chiến lược, chính sách kinhdoanh có tầm nhìn xa từ 5 đến 10 năm tới Bên cạnh đó, trong từng giai đoạn

cụ thể, Ban Lãnh đạo Công ty phải đề ra những giải pháp thực hiện cho từng

bộ phận trong công ty, nhằm phối hợp tất cả các nguồn lực nhắm đích đến là

hoàn thành chiến lược đã định ra Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển

của Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 – 2015” được thực hiện là để giải

quyết những vấn đề đã nêu trên

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :

2.1.1.) Chiến lược :

Cĩ nhiều cách định nghĩa về “Chiến lược”, tuỳ theo từng gĩc độ xem

xét mà người ta cĩ những cách phát biểu khác nhau

Theo Fred R David1: Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Theo Micheal E Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là pháttriển vị thế kinh doanh thơng qua phát triển các lợi thế cạnh tranh2 Để làm rõhơn khái niệm về chiến lược Ơng cũng so sánh quan điểm của ơng thơng quacác khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáobao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổitrong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự sự phù hợp giữa tất cả cáchọat động của cơng ty

Xét trên quan điểm quản trị học, ta cĩ thể cĩ một định nghĩa mang tính

tổng quát như sau : “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức

và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đĩ” 3

2.1.2.) Quản trị chiến lược :

Khái niệm Quản trị chiến lược cĩ thể được phát biểu như sau : “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.

Một mơ hình quản trị chiến lược tồn diện gồm 10 bước, phân thành 3giai đoạn :

1 Micheal E Porter, “What is the Strategy” Harvard Business Review, November-December, 1996

2 Fred R David, “Khái luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê, 2006.

3,4 Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, “Chiến lược & Chính sách kinh doanh”, NXB Thống Kê, 2003

a) Giai đoạn hình thành chiến lược :

- Bước 1 : Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

- Bước 2 : Thực hiện việc nghiên cứu mơi trường để xác định các cơhội và đe doạ chủ yếu

- Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

- Bước 4 : Xác định sứ mạng

- Bước 5 : Thiết lập mục tiêu dài hạn

- Bước 6 : Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

b) Giai đoạn thực thi chiến lược :

- Bước 7 : Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

- Bước 8 : Đề ra các chính sách

- Bước 9 : Phân phối các nguồn lực

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược :

- Bước 10 : Đo lường và đánh giá kết quả

Hình 2.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

Đánh giá chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Xác định

sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để

nhận diện những điểm mạnh yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách Thơng tin phân phối

Thơng tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

2.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG :

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường có mối tương tác vớinhau để cùng tác động lên tổ chức

2.2.2.2) Các yếu tố của môi trường vĩ mô :

- Yếu tố kinh tế :

Lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả những thông tin kinh tế vĩ mô,các số liệu thống kê , dự báo các xu thế và sự thay đổi như : nền kinh tế củaquốc gia đang ở giai đoạn nào của chu kỳ phát triển kinh tế, Tổng sản phẩmquốc dân (GNP), tổng sản phẩm quốc nội (GDP) , thu nhập khả dụng củangười dân, tỷ lệ lạm phát, các chính sách tài chính tiền tệ nói chung, tỷ lệ thấtnghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách thuế quan, sự kiểm soát lương bổng/giá

cả, cán cân thanh toán…

- Yếu tố chính trị- luật pháp :

Doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những điều kiện phápluật quy định, xã hội cho phép, chính vì vậy, việc nghiên cứu yếu tố chính trị,luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong

bối cảnh chung của xã hội Cần lưu ý là yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn

có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau

- Yếu tố dân số :

Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin như : giới tính, tuổi,mức thu nhập, cơ cấu chủng tộc, giáo dục, thành phần gia đình, vị trí địa lý,mức tăng trưởng dân số, tình trạng việc làm …

- Yếu tố văn hoá – xã hội :

Lĩnh vực văn hoá – xã hội bao gồm những truyền thống, các giátrị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử Nghiên cứu yếu tố văn hoá – xã hội là tìmhiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sựthay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo…

- Yếu tố tự nhiên :

Nghiên cứu tìm hiểu những tác động của điều kiện thiên nhiênđối với hoạt động của tổ chức Những yếu tố này liên quan đến các nguồnnguyên liệu vô tận, nguyên liệu có khả năng tái sinh, nguyên liệu không cókhả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự ô nhiễm

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ :

Nhà quản trị cần nghiên cứu yếu tố này nhằm tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thịtrường Nghiên cứu yếu tố kỹ thuật & công nghệ giúp đưa ra các quyết địnhứng dụng công nghệ đúng thời cơ nhằm phát triển cơ hội hoặc ngăn chặn nguy

cơ sản phẩm bị lạc hậu trên thị trường

2.2.3) Nghiên cứu môi trường vi mô :

2.2.3.2) Các yếu tố của môi trường vi mô :

Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là cácyếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết định mức độ, tính chất cạnhtranh trong ngành sản xuất kinh doanh Theo Michael E Porter phân tích môitrường ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh

Hình 2-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 5

Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớncác họat động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp ở đây Nội dungcủa việc phân tích môi trường vi mô chúng ta áp dụng mô hình 5 áp lực củaGiáo sư Michael E Porter để phân tích môi trường này

- Đối thủ cạnh tranh :

Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp hiện đã cótrong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta Khinghiên cứu đối thủ cạnh tranh, ta cần lưu ý đến các vấn đề :

+ Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Những sản phẩm thay thế

Những người nhập ngành

Những người

cung cấp

Những người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua

5 Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.

+ Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân họ

- Những nhà cung cấp đầu vào :

Đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào củadoanh nghiệp như nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn …

- Sản phẩm thay thế :

Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua tính năng,giá, công nghệ ưu việt hơn Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thaythế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệthị phần đang có

- Đối thủ tiềm ẩn mới :

Các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường sẽ làm giảm thị phầncủa doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biệnpháp bảo vệ thị phần, như tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờquy mô có sẵn, tạo sự dị biệt hoá sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹthuật…

2.2.4) Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ( External Factor Evaluation Matrix ) :

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp tóm tắt và đánh giá cácthông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

- Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối

với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm từ 5 đến 20 yếu tố tạo thành cơhội hoặc nguy cơ

- Bước 2 : Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan

trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) của từng yếu tố Tổng số các mức độ quantrọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1,0

- Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong

quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty Trong đó

4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém

- Bước 4 : Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng

cách nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó

- Bước 5 : Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma

trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tồ chức với quy định như sau :

+ Nếu tổng số điểm đạt 2,5 là trung bình

+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 4 có nghĩa

là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơcủa môi trường bên ngoài

+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm bằng 1 cho thấy doanhnghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài

2.2.5) Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh:

TT Các yếu tố thành công của doanh

nghiệp

Mức độ

Đối thủ cạnh tranh 1

Đối thủ cạnh tranh 2

Đối thủ cạnh tranh 3

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Đểm

quan trọng

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thôngthường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầmquan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối củayếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Nhưthế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tốđược liệt kê trong bước 1 là giống nhau

- Bước 3: Phân hạng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Cho

điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng

2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phânloại bằng 4

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ

quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra

trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của

mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưavào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mứctrung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

2.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ :

Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụthể của tổ chức : nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức Qua phântích nội bộ, nhà quản trị biết rõ những ưu, nhược điểm của tổ chức, nó giúp choviệc xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức thật sự phù hợp và khả thi Khiphân tích nội bộ, ta tiến hành phân tích trên các yếu tố cơ bản sau : hoạt độngsản xuất kinh doanh, hoạt động marketing, tài chính, quản trị, nghiên cứu vàphát triển, hệ thống thông tin

2.3.1) Sản xuất kinh doanh:

Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần

phân tích các yếu tố Quy mô sản xuất, Quy trình công nghệ, Tồn kho, Sử dụng

lao động

2.3.2) Marketing :

Phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp giúp nhà quản trị biếtđược thực tế về mức độ tiếp cận của doanh nghiệp đối với khách hàng trongviệc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Trong quá trình phân tích, đánh giá vềhoạt động marketing của doanh nghiệp, ta cần lưu ý xét theo nội dung “4P”:

+ Product ( sản phẩm ) : Chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu

dáng, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ hậu mãi …

+ Price ( giá cả ) : Dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng,

phương thức thanh toán …

+ Place ( Phân phối ) : Kênh phân phối, địa điểm, kho bãi, vận

chuyển, phương tiện bán hàng, bảo hiểm …

+ Promotion (Chiêu thị ) : Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng,

quan hệ công cộng, đặt hàng …

2.3.3) Tài chính :

Đánh giá nguồn lực về mặt tài chính, các tiềm năng về vốn, hiệu quảkinh tế của công tác quản lý Công cụ của phân tích tài chính là các chỉ tiêu tàichính như nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ ( chỉ tiêu thanh toán hiện thời

RC, chỉ tiêu thanh toán nhanh RQ) nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý tàisản ( chỉ tiêu số vòng luân chuyển tồn kho RI, chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quânDSO, chỉ tiêu số vòng quay tài sản cố định RF ), được thiết lập căn cứ trên việcphân tích các bảng tường trình tài chính căn bản : Bảng tổng kết tài sản, Bảngbáo cáo thu nhập, Báo cáo dòng chu chuyển tiền tệ, Bảng báo cáo những thayđổi trong vốn cổ phần

2.3.4) Quản trị :

Phân tích hoạt động quản trị theo 4 chức năng : Chức năng hoạch định, Chức năng tổ chức, Chức năng điều khiển và động viên, Chức năng kiểm tra

2.3.5) Nghiên cứu và phát triển ( R & D ) :

Trên bước đường phát triển, hoạt động R & D giúp cho doanh nghiệptạo được những lợi thế cạnh tranh và tạo được những bước phát triển nhảy vọt.Hoạt động R & D nhằm hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh hiện tại, tạo cơhội cho các hoạt động kinh doanh mới và khám phá những cơ sở công nghệmới Chiến lược R & D của một công ty tập trung vào ít nhất một trong ba loại

chính : Chiến lược đổi mới, cải tiến sản phẩm, Chiến lược đổi mới quá trình

Trong quá trình phân tích nội bộ, chúng ta cần nhận xét trên các vấn đề:

* Tổ chức đã đặt hoạt động R & D đúng với vai trò và tầm quan trọngcủa nó hay không?

* Chiến lược của tổ chức có đi theo một hướng phát triển rõ ràngkhông?

* Chiến lược R & D của doanh nghiệp đi theo hướng phát triển nào?

2.3.6) Hệ thống thông tin :

Để phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp, ta cần tập trung vàonhững vấn đề :

+ Các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị chiếnlược có sử dụng hệ thống thông tin để ra quyết định hay không?

+ Đánh giá mức độ chất lượng trong hoạt động của bộ phậnthông tin nội bộ

+ Các nhà quản trị ở các chức năng khác nhau có ý thức đúngđắn về trách nhiệm của mình phải đóng góp những tin tức cho đầu vào của hệthống thông tin hay không?

+ Các nhà quản trị có hiểu biết về hệ thống thông tin của đối thủcạnh tranh không?

+ Các nhà quản trị chiến lược có hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnhtranh mà thông tin đem lại cho tổ chức không?

+ Hệ thống thông tin của tổ chức có dễ sử dụng và luôn đượccập nhật, cải tiến hay không?

2.3.7) Lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE ( Internal Factor Evaluation Matrix ) :

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan

- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy

trình phân tích nội bộ Các yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạng vàđiểm yếu

- Bước 2 : Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan

trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) của từng yếu tố Không kể yếu tố chủ yếu đó

là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởnglớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tần quantrọng nhất Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danhmục phải bằng 1,0

- Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong

quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty Trong đó

4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém Như vậy sự phânloại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên

cơ sở ngành

- Bước 4 : Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng

cách nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó

- Bước 5 : Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma

trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tồ chức với quy định như sau :

+ Nếu tổng số điểm đạt 2,5 là trung bình

+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 4 có nghĩa

là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơcủa môi trường bên ngoài

+ Nếu doanh nghiệp có tổng điểm bằng 1 cho thấy doanhnghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài

Giống như ma trận EFE, ma trận IFE cũng phải có tối thiểu là 5 yếu tốchủ yếu

2.4 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC :

2.4.1) Xác định sứ mạng :

2.4.1.1) Khái niệm :

Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ một phát biểu có giá trịlâu dài về hướng đi trong tương lai của tổ chức để phân biệt tổ chức này với tổchức khác, và phát biểu phải trả lời cho câu hỏi : “Tổ chức của chúng ta ra đời

để làm gì? ”, nếu tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì câu hỏi đặt

ra là : “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”

2.4.1.2) Vai trò của Bảng sứ mạng :

- Đảm bảo cho tổ chức có một sự đồng tâm nhất trí về hướng đitrong tương lai của tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực cho tổ chức

- Trên cơ sở sứ mạng, có thể đặt ra các tiêu chuẩn nhằm phân

bổ hợp lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà tổ chức có được

- Sứ mạng là cơ sở quan trọng để thiết lập các mục tiêu dài hạnmang tính tiên tiến và hiện thực

2.4.1.3) Các nội dung cơ bản của một Bảng sứ mạng :

- Chúng ta ra đời để phục vụ ai? Khách hàng mục tiêu của ta làai?

- Chúng ta phục vụ họ bằng sản phẩm hoặc dịch vụ chủ yếunào?

- Chúng ta phục vụ họ ở đâu? Thị trường mục tiêu của chúng ta

là ở đâu?

- Mức độ quan tâm đến công nghệ để tạo ra sản phẩm hoặc dịchvụ

- Mức độ quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức bằng

sự ràng buộc với các mục tiêu kinh tế

- Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng cơ bản của tổ chức làgì?

- Tự đánh giá về các lợi thế cạnh tranh của mình so với các đốithủ chủ yếu

- Mức độ quan tâm cao hay thấp về hình ảnh của tổ chức ở nơicông chúng

- Các chính sách chủ yếu của doanh nghiệp đối với công nhânviên của mình.

2.4.2) Xác định mục tiêu :

2.4.2.1) Khái niệm :

Các mục tiêu của công ty gồm những tiêu đích hoặc những kếtquả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa mình Mục tiêu phản ánh sự mong đợi có thể thực hiện và cần phải thựchiện trong một thời gian nhất định

2.4.2.2) Phân loại :

- Mục tiêu dài hạn : Là những mục tiêu dài hạn với thời gian

thực hiện kéo dài hơn một chu kỳ quyết định ( một chu kỳ thường là 01 năm)

Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề : Tối đa hoá lợi

nhuận, Năng suất, Vị trí cạnh tranh, Phát triển nhân viên, Quan hệ nhân viên,Dẫn đạo kỹ thuật, Trách nhiệm với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn : Là những mục tiêu cụ thể mà doanh

nghiệp để ra để thực hiện trong vòng một năm

2.4.2.3) Những mục tiêu tăng trưởng :

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh :

Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh trong trườnghợp doanh nghiệp có các nguồn lực mạnh và đầy đủ, nhiều kinh nghiệm tronghoạt động kinh doanh, nắm vững thị trường, chiến lược kinh doanh rõ ràng vàphù hợp Khi lựa chọn mục tiêu này, doanh nghiệp có mong muốn phát triểnnhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để vươn lên vị trí dẫn đạo

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định :

Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định trong trườnghợp nguồn lực đủ mạnh, giữ mức phát triển ổn định bằng với tốc độ tăngtrưởng chung của ngành

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm :

Sự tăng trưởng suy giảm là sự tăng trưởng với tốc độ chậm hơntốc độ phát triển chung của ngành Doanh nghiệp có thể chọn mục tiêu tăng

trưởng suy giảm khi ở vào một trong hai trường hợp : trường hợp doanhnghiệp đang cần ổn định lại cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ để chuẩn bịcho bước cạnh tranh ở giai đoạn phát triển sau hoặc trong trường hợp doanhnghiệp đang phát triển với tốc độ quá nhanh và có nguy cơ vượt ngoài tầmkiểm soát, khi đó, doanh nghiệp cần chọn mục tiêu này để thu nhỏ lại về quymô.

2.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN :

2.5.1) Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược :

2.5.1.1) Vòng đời sản phẩm : Dựa trên vòng đời sản phẩm,

doanh nghiệp sẽ định ra mục tiêu cho từng thời kỳ theo vòng đời sản phẩm.Đây là công cụ trực giác, đơn giản nhất

2.5.1.2) Ma trận kết hợp điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội –

nguy cơ (SWOT: Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats) : Ma

trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng cácchiến lược dựa trên sự kết hợp từng cặp các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểmmạnh, điểm yếu Quy trình xây dựng ma trận SWOT gồm 8 bước :

Bước 1 : Liệt kê các mặt mạnh chủ yếu Bước 2 : Liệt kê các mặt yếu chủ yếu Bước 3 : Liệt kê các cơ hội có thể có Bước 4 : Liệt kê các nguy cơ chủ yếu Bước 5 : Kết hợp mặt mạnh với cơ hội, hình thành nhóm chiến

Đối với ma trận SWOT, ta cần lưu ý là các chiến lược ở đây làkhả thi, từ yếu tố bên trong quyết định bên ngoài (chỉ có SO chứ không có OS)

và không phải tất cả các chiến lược đều phải được thực hiện

2.5.1.3) Ma trận chiến lược chính : Ma trận này giúp cho ta

chọn lựa chiến lược trên cơ sở xác định vị trí cạnh tranh hiện tại của doanhnghiệp đối với sự tăng trưởng của thị trường

Hình 2.6: Mô hình ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính liệt kê các chiến lược thích hợp trongmỗi góc vuông của ma trận, nhà quản trị dựa vào trực giác của mình để phánđoán vị trí của doanh nghiệp hiện đang ở góc vuông nào, và căn cứ trên đó đểlựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức

2.5.1.4) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ởgiai đọan 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đọan 2 để quyết địnhkhách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế T c là, ma tr n EFE,ức là, ma trận EFE, ận EFE,

ma tr n hình nh c nh tranh, ma tr n IFE giai đo n 1, cùng v i ma tr n SWOT,ạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ận EFE, ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ới ma trận SWOT, ận EFE,

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá tập trung

Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hoá tập trung

3 Đa dạng hoá theo chiều ngang

4 Đa dạng hoá liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

ma tr n BCG và ma tr n chi n l c chính giai đo n 2, s cung c p nh ng thôngận EFE, ận EFE, ến lược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông ược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ẽ cung cấp những thông ấp những thông ững thôngtin c n thi t đ thi t l p ma tr n QSPM.ần thiết để thiết lập ma trận QSPM ến lược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông ể thiết lập ma trận QSPM ến lược chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông ận EFE, ận EFE,

Các yếu tố quan trọng Nhóm chiến lược có thể chọn lựa

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Quá trình xây dựng ma trận QSPM trãi qua 6 bước:

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ bên ngoài và các điểm

yếu/mạnh bên trong Các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE Matrận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên

trong và bên ngoài Sự phân loại này giống như phân loại trong ma trận EFE

và IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược đã được xây dựng trong giai

đoạn 2 (ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính), đưa vào ma trận QSPM

để đánh gíá và lựa chọn

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn Số điểm hấp dẫn được xác

định bằng cách xem xét từng yếu tố thành công có ảnh hưởng đến chiến lượclực chọn Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = Không hấp dẫn; 2 = có hấp dẫnđôi chút; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là

kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược

- Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp

dẫn biểu thị kết quả cho thấy chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong các chiếnlược và thứ tự mức độ ưu tiên lựa chọn chiến lược thực hiện của công ty

Ma trận QSPM giúp cho ta dễ dàng xếp hạng thứ tự ưu tiên thực hiệncủa các chiến lược để qua đó có thể chọn lựa chiến lược nào cần thực hiệntrong ngắn hạn, chiến lược nào cần thực hiện trong dài hạn

2.5.1.5) Ma trận BCG : Dùng để phân tích và đưa ra quyết định

đối với vốn đầu tư Doanh nghiệp sẽ tự đánh giá và sắp xếp các hoạt động kinhdoanh của mình vào các ô trong ma trận, trên cơ sở đó sẽ quyết định vấn đề cóđầu tư vốn cho hoạt động đó hay không

- Chó : Khi hoạt động ở ô Bò sữa mà phần tham gia thịtrường giảm xuống dưới 1% thì hoạt động chuyển sang ô Chó.

Dựa trên ma trận BCG, doanh nghiệp sẽ cân nhắc hoạt động nàothật sự mờ nhạt, không thể vực lên được thì nên loại bỏ đi, còn hoạt động nào

có chiều hướng phát triển thì đầu tư thêm vào

2.5.2.) Các chiến lược phổ biến để thực hiện mục tiêu :

2.5.2.1) Các chiến lược để thực hiện mục tiêu tăng trưởng :

a) Các chiến lược tăng trưởng tập trung :

+ Chiến lược xâm nhập thị trường : Chiến lược này được

chọn khi thị trường hiện tại chưa bị bão hoà với các sản phẩm hoặc dịch vụcủa doanh nghiệp, hoặc tốc độ tiêu dùng của khách hàng tăng cao hoặc là thịphần của đối thủ cạnh tranh chính giảm sút trong một thị trường đang pháttriển, hoặc là khi tương quan giữa doanh số và chi phí marketing cao

Sản Phẩm Thị Trường Ngành

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hình 2.9: Lưới chiến lược cho việc xâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường : Chiến lược này được lựa

chọn trong tr ng h p các kênh phân ph i m i đáng tin c y, chi phí không cao đã s nư ợc chính ở giai đoạn 2, sẽ cung cấp những thông ối mới đáng tin cậy, chi phí không cao đã sẳn ới ma trận SWOT, ận EFE, ẳnsàng, ho c là khi doanh nghi p đang r t thành công v i nh ng s n ph m ho c d chấp những thông ới ma trận SWOT, ững thông ẩm hoặc dịch ịch

v hi n t i, ho c là khi hãy còn nh ng th tr ng m i ch a bão hoà v i s n ph mạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ững thông ịch ư ới ma trận SWOT, ư ới ma trận SWOT, ẩm hoặc dịch

ho c d ch v hi n t i c a doanh nghi p, ho c là khi doanh nghi p có th a n ngịch ạnh tranh, ma trận IFE ở giai đoạn 1, cùng với ma trận SWOT, ủa doanh nghiệp, hoặc là khi doanh nghiệp có thừa năng ừa năng ăng

l c s n xu t, d i dào ngu n v n và n ng l c qu n tr ực sản xuất, dồi dào nguồn vốn và năng lực quản trị ấp những thông ồi dào nguồn vốn và năng lực quản trị ồi dào nguồn vốn và năng lực quản trị ối mới đáng tin cậy, chi phí không cao đã sẳn ăng ực sản xuất, dồi dào nguồn vốn và năng lực quản trị ịch

Sản Phẩm Thị Trường Ngành

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hình 2.10: Lưới chiến lược cho việc phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm : Chiến lược này được lựa

chọn trong trường hợp khi doanh nghiệp đang rất thành công với sản phẩm

hiện tại, nhưng sản phẩm lại đang trong giai đoạn bão hoà, hoặc là khi doanhnghiệp đang cạnh tranh trong một ngành có mức độ phát triển về kỹ thuật,công nghệ cao, hoặc là khi đối thủ cạnh tranh đưa ra được sản phẩm có chấtlượng cao và bán được với giá cạnh tranh, hoặc là trong trường hợp doanhnghiệp có một bộ phận R & D đặc biệt mạnh để đưa ra được những sản phẩmmới.

Sản Phẩm Thị Trường Ngành Sản

Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hình 2.11: Lưới chiến lược cho việc phát triển sản phẩm

b) Các chiến lược tăng trưởng hội nhập : Bao gồm các chiến

lược hội nhập theo chiều dọc ( Hội nhập về phía sau, Hội nhập về phía trước )

và Hội nhập theo chiều ngang Đặc điểm chung của các chiến lược này là tìmcách sở hữu hay kiểm soát những đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào hoặc nhữngđơn vị tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, hoặc tìm cách sở hữu đốithủ cạnh tranh

+ Hội nhập về phía sau : Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay

kiểm soát những đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào Khi xuất hiện một trong cácđiều kiện sau, thì doanh nghiệp nên chọn chiến lược này : (1) Khi nguồn cungcấp yếu tố đầu vào không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được yêu cầu (2)Khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, mà người cung cấp yếu tố đầu vào quá ít.(3) Doanh nghiệp muốn có nguồn cung cấp yếu tố đầu vào một cách nhanhchóng và chủ động

+ Hội nhập về phía trước : Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hay

kiểm soát những đơn vị phân phối các sản phẩm đầu ra Khi xuất hiện mộttrong các điều kiện sau, thì doanh nghiệp nên chọn chiến lược này : (1) Khinhững người phân phối các sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp không đáng tincậy hoặc chi phí cho kênh phân phối quá lớn (2) Khi có rất nhiều đối thủcạnh tranh, mà số lượng các nhà phân phối đầu ra quá ít (3) Doanh nghiệp cócác nguồn lực cho hệ thống phân phối, đặc biệt là năng lực quản trị

+ Chiến lược hội nhập ngang : Doanh nghiệp tìm cách kiểm

soát, quản lý hoặc sở hữu các đối thủ cạnh tranh của mình Doanh nghiệp nênchọn chiến lược này khi : (1) Có những đối thủ cạnh tranh bị suy yếu trong khiNgành sản xuất đang phát triển mạnh (2) Doanh nghiệp có nguồn lực đủmạnh để mở rộng quy mô (3) Không bị chính phủ ngăn cấm bởi luật chốngđộc quyền

Sản Phẩm Thị Trường Ngành

Sản Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

Hình 2.12: Lưới chiến lược cho sự hội nhập c) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá :

Đặc điểm của chiến lược này là doanh nghiệp ở trong mộtngành đang suy yếu, hoặc doanh nghiệp dư thừa tiền để đầu tư Khi áp dụngchiến lược này, doanh nghiệp sẽ thay đổi ngành hoạt động, nên doanh nghiệpcần cân nhắc kỹ vì nếu sự thay đổi này không đúng hướng, doanh nghiệp có

đủ tỉnh táo, đủ điều kiện để quay lại hay không khi chiến lược không thànhcông

Sản Phẩm Thị Trường Ngành Sản

Xuất

Trình Độ Sản Xuất

Quy Trình Công Nghệ

+ Chiến lược chỉnh đốn đơn giản : Thực hiện chỉnh đốn nâng

cao hiệu quả các hoạt động hiện hữu của tổ chức, tập trung nguồn lực cho cáchoạt động chính yếu

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Cắt giảm ( bán hoặc đóng

cửa ) một trong những cơ sở kinh doanh để đạt được sự thay đổi lâu dài

+ Chiến lược thu hoạch ngay : Doanh nghiệp thực hiện chiến

lược này trong trường hợp tương lai hoạt động không hứa hẹn những điều tốtđẹp, và doanh nghiệp thực hiện một số biện pháp cắt giảm như sa thải, ngừngmua nguyên liệu mới, bán một số máy móc, tài sản… nhằm có nguồn tiền mặt

để đáp ứng ngay cho một hoạt động nào đó

+ Chiến lược thanh toán : Là dạng tiêu cực nhất trong các

chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp cố gắng thanh toán ngay các khoản nợ

và quyết định rút ra khỏi sự cạnh tranh Sự thanh toán được đặt kế hoạch đểxảy ra có trật tự

+ Chiến lược liên doanh : Chiến lược này được áp dụng khi

doanh nghiệp đứng một mình không đủ lực thực hiện mong muốn, hoặc cácdoanh nghiệp kết hợp lại với nhau nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của nhau,giảm đi các yếu kém và nguy cơ của mỗi bên

2.5.3) Quy trình lựa chọn chiến lược :

Việc lựa chọn chiến lược được thực hiện theo trình tự 4 bướcnhư sau :

Bước 1 : Xem xét các chiến lược đang thực hiện

Xem xét lại các chiến lược doanh nghiệp đang thực hiện có phùhợp cho tương lai hay không Cần lưu ý đến các chiến lược mang tính ổn định

Bước 2 : Phân tích danh mục vốn đầu tư

Xem xét danh mục vốn đầu tư để xác định trọng điểm đầu tưtrong tương lai

Bước 3 : Lựa chọn chiến lược

Sử dụng ma trận QSPM, trên cơ sở kết hợp nhiều yếu tố nhưmức độ phát triển của thị trường, vị trí của doanh nghiệp trong ngành, sức

mạnh sản xuất của công ty, mục tiêu hoạt động, các nguồn lực mà đơn vị hiện

có, sự phụ thuộc vào bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định thời gian choviệc thực hiện các chiến lược … để chọn lựa chiến lược cho phù hợp

Bước 4 : Đánh giá chiến lược

Sau khi đã chọn lựa được chiến lược, nhà quản trị cần đánh giáxem chiến lược có giúp đạt được tới mục tiêu hay không trên cơ sở phân tíchhiệu quả có thể đạt được, có liên hệ với các yếu tố bên trong và bên ngoài

2.6 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC :

2.6.1) Các vấn đề quản trị :

2.6.1.1) Xác đinh mục tiêu ngắn hạn : Là những mục tiêu thực

hiện hàng năm, là những chỉ tiêu cụ thể phải đạt được trong từng năm của quátrình thực hiện chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn thường được xây dựng làsản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập

2.6.1.2) Xây dựng các chính sách : Là công cụ cho việc thực

thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế bắt buộc và nhữnggiới hạn đối với các hoạt động, các quy định thưởng phạt, chúng cụ thể hoánhững gì có thể và không thể khi theo đuổi mục tiêu của công ty

2.6.1.3) Phân bổ các nguồn lực : Nguồn lực của công ty bao

gồm tất cả các nguồn tài nguyên, từ nguồn nhân lực, nguồn tài chính, thiết bịphương tiện cho đến các hoạt động, lợi thế… Việc phân bổ nguồn lực cho cáchoạt động phải bảo đảm cho việc thực hiện mục tiêu

2.6.1.4) Gắn liền cơ cấu tổ chức với chiến lược : Xem xét điều

chỉnh cơ cấu tổ chức thích hợp cho việc thực hiện các chiến lược đã đề ra nêu

rõ trách nhiệm và quyền lợi giữa các bộ phận để tạo nên một môi trường nội

bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận có thể phát huy được năng lực củamình để hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần vào việc thực hiện mụctiêu chung của tổ chức

2.6.2) Marketing :

2.6.2.1) Phân khúc thị trường : Phân khúc thị trường là chia

tổng thể thị trường thành những phân đoạn nhỏ dựa vào đặc điểm của khách

hàng như khu vực địa lý, thu nhập, nghề nghiệp, giới tính, tuổi tác… Nhữngphân đoạn này có đặc điểm tương tự nhau đối với sản phẩm hay dịch vụ màdoanh nghiệp cung ứng Phân khúc thị trường để tìm ra thị trường phù hợp, thịtrường mục tiêu để tập trung nguồn lực.

2.6.2.2) Định vị sản phẩm, chọn thị trường mục tiêu : Định vị

sản phẩm là toàn bộ các hoạt động nhằm làm cho khách hàng nhận ra rằng sảnphẩm mà đơn vị cung ứng có giá trị hơn so với đối thủ cạnh tranh Sau khi đãđịnh vị sản phẩm, doanh nghiệp sẽ căn cứ trên các phân tích phân khúc thịtrường và định vị sản phẩm để lựa chọn thị trường mục tiêu, là thị trường cósức hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệpthuận lợi trên thị trường này…,

2.6.2.3) Chiến lược marketing : Khi xây dựng chiến lược

marketing, cần lưu ý thực hiện theo quan điểm 4P : Product, Price, Place,Promotion ( Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thị ) Đây là một chiến lượccấp chức năng, nên khi thực hiện, ta phải dựa trên mục tiêu của chiến lược cấpcông ty, tuỳ theo mục tiêu của công ty đi theo hướng tăng trưởng tập trunghoặc suy giảm, hoặc liên doanh v.v…mà ta sẽ tập trung vào chính sách nàotrong 4P nhiều hơn

2.6.3) Các vấn đề tài chính :

2.6.3.1) Tạo vốn để thực hiện chiến lược : Để đảm bảo cho

việc thực hiện thắng lợi chiến lược đề ra, đòi hỏi công ty phải có sự đảm bảođầy đủ về nguồn vốn Ngoài nguồn lợi nhuận thu được từ hoạt động kinhdoanh, công ty còn có hai nguồn vốn cơ bản khác là : các khoản nợ ngắn hạn,dài hạn, và nguồn vốn cổ phần

2.6.3.2) Lập các bảng dự thảo ngân sách : Bảng dự thảo ngân

sách tài chính dùng để dự tính nhu cầu và lập kế hoạch phân bổ tài chính trongtương lai của công ty Một số bảng dự thảo chung bao gồm : Bảng dự thảo tiềnmặt, bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động, bảng dự thảo doanh thu, bảng dựthảo lợi nhuận, bảng dự thảo vốn, bảng dự thảo chi tiêu v.v…

2.6.4) Vấn đề nghiên cứu và phát triển :

Tùy theo mục tiêu chiến lược phát triển của Công Ty mà nhà quản trịcần xác định hướng tập trung nghiên cứu Việc xác định hướng nghiên cứunên dựa trên các cơ sở sau :

+ Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc

đa dạng hoá, hoạt động R&D cần tập trung cho việc đổi mới hoặc phát triểnsản phẩm Chỉ nên áp dụng đối với các công ty có quy mô lớn, có đủ khả năngtài trợ nhiều và lâu dài cho hoạt động nghiên cứu

+ Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược tăng trưởng hội nhập hoặcchiến lược suy giảm thì nên hướng hoạt động R&D vào việc nghiên cứu đổimới tiến trình nhằm củng cố nội bộ, tăng cường ứng dụng công nghệ, tiết giảmchi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm

2.6.5) Hệ thống thông tin :

Quá trình quản trị chiến lược được tạo điều kiện hết sức dễ dàng đối vớicác công ty có một hệ thống thông tin hiệu quả Khi xây dựng hệ thống thôngtin nội bộ, nhà quản trị cần lưu ý ứng dụng tối đa khả năng của công nghệthông tin trong phạm vi có thể được, bên cạnh đó, cũng vẫn phải duy trì kếthợp hình thức, chế độ thông tin bằng miệng và văn bản

- Với doanh nghiệp lớn: Là những doanh nghiệp có hầu như đầy

đủ các lợi thế về quy mô, nguồn lực về vốn, công nghệ, nhân sự, thị trường,quan hệ,… nên trong việc cạnh tranh thị trường, họ rất dễ dàng chiếm lĩnh thị

phần Do vậy khi xây dựng và chọn lựa chiến lược cho các doanh nghiệp này,cần tập trung vào các chiến lược giữ vững và phát triển thị trường, sử dụngtriệt để lợi thế cạnh tranh để ngăn cản sự phát triển của đối thủ, song song vớiviệc củng cố nguồn lực để làm cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược trên

- Với doanh nghiệp nhỏ: Một doanh nghiệp, dù nhỏ hay lớn, cũng đều phải nhắm tới mục tiêu “tồn tại” và “phát triển” Do vậy, các doanh nghiệp nhỏ, khi xây dựng chiến lược, cần phải đặt mục tiêu tiên quyết là “tồn tại” Để đạt được mục tiêu đó, vấn đề đầu tiên cần nhắm tới chính là “Tập trung hoàn toàn vào việc làm hài lòng khách hàng” 6, làm sao để phục vụkhách hàng tốt nhất và giữ được khách hàng để làm nền tảng cho việc đứngvững được trên thị trường Những chiến lược phù hợp với các doanh nghiệpnhỏ chính là những chiến lược nhằm để tồn tại và phát triển từng bước

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 3T GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

6 Don Taylor, Jeanne Smalling Archer, “Để cạnh tranh với những người khổng lồ”, Nguyễn Tiến Dũng dịch, NXB Thống Kê 2004.

3.1 XEM XÉT MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI :

3.

1.1) Mục tiêu:

Mục tiêu hoạt động của Công ty Cổ phần 3T chính là nhằm đứng vững

và trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp, lắpđặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp phục vụ cho các công trình trong lĩnh vựcviễn thông, tin học và phát thanh truyền hình Trong giai đoạn hiện nay, Công

ty đã và đang tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau :

- Hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch doanh thu do Hội đồng quảntrị Công ty đề ra hàng năm

- Tiết giảm chi phí tối đa nhằm nâng cao mức lợi nhuận

- Xây dựng, củng cố hoàn chỉnh bộ máy tổ chức, nâng caohiệu quả công tác quản lý, điều hành và tổ chức kinh doanh, sản xuất

- Cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao năng suất, chất lượng,hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, tạođiều kiện nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ nhân viên trong công ty, xâydựng nếp sống văn minh lịch sự

3.1.2) Chiến lược :

Những chiến lược mà Ban Lãnh đạo Công ty đã áp dụng trong thời gianqua chủ yếu tập trung vào việc xâm nhập, chiếm lĩnh và giữ vững thị trường,phát triển quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, củng cố bộmáy tổ chức nhân sự, chuyển đổi quá trình, ứng dụng công nghệ thông tinphục vụ cho sản xuất kinh doanh,

3.1.2.1) Chiến lược xâm nhập thị trường : Hoạt động kinh

doanh của Công ty không ngừng được củng cố phát triển, thị trường mở rộng,thị phần tăng lên so với những năn đầu mới thành lập Các lĩnh vực kinhdoanh truyền thống của công ty như vật liệu, thiết bị viễn thông luôn đượcquan tâm giữ vững và tập trung vào các sản phẩm có trình độ công nghệ mới.Bên cạnh đó, công ty cũng đã phát triển thêm các sản phẩm mới là các dịch vụxây lắp, bảo trì thiết bị chuyên ngành

3.1.2.2) Chiến lược củng cố bộ máy tổ chức, nhân sự : Việc

tuyển dụng được thực hiện rất nghiêm túc nhằm chọn vào công ty những cánhân thực sự có năng lực, đạo đức tốt và chí hướng phấn đấu cũng như lòngtrung thành Nhân sự trong công ty hiện nay tăng gấp đôi so với ngày đầuthành lập, bộ máy tổ chức cũng được hoàn chỉnh từng bước, phân định rõnhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận Nhằm động viên người lao động trongđơn vị, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng những chính sách khen thưởng đốivới cá nhân, bộ phận có thành tích, tuy nhiên, cho đến nay, việc thực hiện cácchính sách này vẫn còn mang tính bình quân, chưa thể hiện được tính tích cực

Nhận xét chung về mục tiêu và chiến lược của công ty trong nhữngnăm 2001 – 2007, ta nhận thấy có các vấn đề nổi bật :

- Công Ty đã có định hướng đúng trong việc xây dựng mụctiêu ổn định kinh doanh, từng bước phát triển đi lên

- Trên cơ sở mục tiêu đã đề ra, Ban Lãnh đạo Công ty đã cónhững chiến lược thực hiện trên nhiều mặt hoạt động

Tuy nhiên, trên tổng thể, việc thực hiện công việc quản trị chiến lược ởcông ty vẫn chưa có một định hướng lâu dài, mà chủ yếu chỉ là xây dựng kếhoạch thực hiện theo từng năm

3.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP :

3.2.1) Phân tích môi trường vĩ mô :

3.2.1.1) Viễn cảnh viễn thông Việt Nam đến năm 2015: Trong

năm 2008, tác động cộng hưởng của thị trường tài chính, giá dầu, giá hàng hóatăng mạnh và sự đóng băng của thị trường nhà đất ở nhiều quốc gia đang gâytác động bất lợi tới tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới và đẩy lạm phát tăngcao ở quy mô toàn cầu Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nóiriêng, trong qua đều đi xuống, tuy nhiên, ngành viễn thông Việt Nam vẫn pháttriển rất tốt

Theo ông Lê Nam Thắng, thứ trưởng thường trực Bộ Thông tin –Truyền thông, năm 2008, cơ sở hạ tầng viễn thông Việt Nam đã phát triển rấtmạnh về quy mô và chuyển đổi công nghệ Về truyền dẫn quang, các doanh

nghiệp viễn thông Việt Nam như VNPT, Viettel, FPT telecom, EVN telecom,

… đã cùng tham gia triển khai 2 tuyến cáp quang biển AAG (ASIA AmericaGateway) AI (Intra Asia Trong năm 2008, Việt Nam cũng đã phóng thànhcông vệ tinh viễn thông VINASAT-1 Bên cạnh đó, hệ thống thông tin di độngcũng được mở rộng với quy mô lớn, số trạm BTS được xây dựng mới trongnăm 2008 gần 15.000 trạm, trong đó, riêng Viettel khoảng 7.000 trạm Hạ tầngthông tin băng rộng cũng mở rộng đến tận các huyện, xã Doanh thu năm 2008của ngành viễn thông cả nước đạt khoảng 93.000 tỷ đồng, số thuê bao trêntoàn mạng là 79 triệu, đạt mật độ 92% dân số Dự báo từ năm 2009 trở đi,ngành viễn thông vẫn giữ tốc độ tăng trưởng khá, nhưng sẽ đi vào chiều sâu,

hệ thống mạng cáp quang FTTx sẽ được các doanh nghiệp đầu tư xây dựngrộng khắp trong cả nước, dịch vụ thuê bao cáp quang băng thông rộng sẽ pháttriển mạnh và dần đi đến mức phổ cập, khoảng cách số (digital divide) giữathành thị và nông thôn, giữa các tầng lớp thu nhập trong xã hội sẽ thu hẹp.7

Ngày 11/01/2007, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của

tổ chức thương mại thế giới WTO, theo cam kết gia nhập, đến ngày11/01/2010, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ được phép tham gia kinh doanhtại Việt Nam dưới hình thức liên doanh với các doanh nghiệp Việt Nam Điềunày đã mở ra cơ hội cho các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực viễn thông cơhội tham gia vào thị trường Việt Nam Trong thực tế, hiện nay đã có nhiềucông ty đa quốc gia đã đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam và xúc tiến các thủtục để chuẩn bị cho thời điểm trên

3.2.1.2) Các yếu tố chính trị pháp luật: Yếu tố pháp luật là yếu

tố mà tất cả doanh nghiệp nào kinh doanh một cách hợp pháp điều phải chịu

sự tác động trực tiếp hay gián tiếp Trong những năm qua với sự ổn định vềchính trị đã giúp cho Việt Nam trở thành một điểm đến an toàn của bạn bè thếgiới và các nhà đầu tư Từng bước thu hút các nhà đầu tư nước ngoài tham giavào các lĩnh vực đầu tư dài hạn Cùng sự ổn định về chính trị thì với đường lốiphát triển cởi mở, chúng ta muốn làm bạn và là đối tác của mọi quốc gia trênthế giới trên nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi Với phương châm này đã làm

7 Nguồn: Tạp chí điện tử Xã hội Thông tin, tháng 1/2009.