Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Nam Kinh đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.. HỒ CHÍ MINH... ty ngày càng phát tri n.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

M C L C

L I C M N

M C L C

PH N M U

CH NG 1: C S LÝ LU N CHI N L C 1 KINH DOANH C A DOANH NGHI P

1.1 CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 1

1.1.1 Khái ni m v chi n l c kinh doanh 1

1.1.2 Vai trò c a chi n l c kinh doanh 2

1.1.3 Mô hình qu n tr chi n l c 4 1.1.3.1 Nh ng m c đ qu n tr chi n l c 4

1.1.3.2 Các giai đo n qu n tr chi n l c 5

1.1.3.3 Mô hình qu n tr chi n l c 5

1.2 XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P 7

1.2.1 Phân tích môi tr ng bên ngoài và n i b doanh nghi p 7

1.2.1.1 Phân tích môi tr ng bên ngoài doanh nghi p 7

1.2.1.2 Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p 13

1.2.2 Xác đ nh m c tiêu kinh doanh 16

1.2.3 Hình thành chi n l c 16

1.2.3.1 Ma tr n k t h p c h i, nguy c , đi m m nh, đi m y u (SWOT) 16

1.2.3.2 Ma tr n v trí chi n l c và đánh giá ho t đ ng (SPACE) 18

1.2.3.3 Ma tr n BCG 19

1.2.3.4 Ma tr n McKinsey 22

1.2.3.5 Ma tr n các y u t bên trong – bên ngoài (IE) 25

1.2.3.6 Ma tr n chi n l c chính 26

1.2.4 L a ch n chi n l c kinh doanh 28

K t lu n ch ng 1 29

C PH N NAM KINH TRONG TH I GIAN QUA 30

2.1 GI I THI U V CÔNG TY C PH N NAM KINH 30

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a Công ty C Ph n Nam Kinh 30

2.1.2 Ch c n ng và nhi m v c a Công ty C Ph n Nam Kinh 30

2.1.2.1 Ch c n ng c a Công ty C Ph n Nam Kinh 30

2.1.2.2 Nhi m v c a Công ty C Ph n Nam Kinh 31

2.1.3 C c u t ch c c a Công ty C Ph n Nam Kinh 32

2.1.4 S n ph m c a Công ty C Ph n Nam Kinh 34

2.1.5 Quy trình công ngh c a Công ty C Ph n Nam Kinh 34

2.1.6 K t qu ho t đ ng c a Công ty C Ph n Nam Kinh 36

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TR NG BÊN TRONG C A CÔNG TY C PH N 37

NAM KINH 2.2.1 T ch c - ngu n nhân l c 37

2.2.2 Công ngh , thi t b s n xu t 38

2.2.3 Tài chính 39

2.2.4 Marketing và bán hàng 40

2.2.5 Nghiên c u và phát tri n 41

2.2.6 H th ng công ngh thông tin 41

2.2.7 V n hóa doanh nghi p 42

2.2.8 Ma tr n đánh giá n i b (IFE) 42

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TR NG BÊN NGOÀI C A CÔNG TY C PH N 43

NAM KINH 2.3.1 Môi tr ng v mô 43

2.3.1.1 Các y u t v kinh t 43

2.3.1.2 Các y u t chính tr , chính ph và pháp lu t 44

2.3.1.3 Các y u t v n hóa xã h i, nhân kh u và t nhiên 46

2.3.1.4 Các y u t công ngh 47

2.3.2 Môi tr ng vi mô 47

2.3.2.1 Khách hàng 47 2.3.2.2 Nhà cung c p 48

2.3.2.4 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (Ma tr n EFE) 53

2.3.2.5 Ma tr n hình nh c nh tranh 53

K t lu n ch ng 2 54

CH NG 3: CHI N L C PHÁT TRI N CÔNG TY C PH N 55

NAM KINH N 2015 3.1 S M NG VÀ M C TIÊU PHÁT TRI N CÔNG TY C PH N 55

NAM KINH N N M 2015 3.1.1 D báo s phát tri n c a ngành xây d ng, b t đ ng s n Vi t Nam 55

đ n n m 2015 3.1.2 S m ng c a Công ty C Ph n Nam Kinh 58

3.1.3 M c tiêu phát tri n c a Công ty C Ph n Nam Kinh 58

3.1.3.1 C n c xác đ nh m c tiêu 58

3.1.3.2 Các m c tiêu c th 59

3.2 HÌNH THÀNH CÁC PH NG ÁN L A CH N PHÁT TRI N 60

3.2.1 Xây d ng ma tr n SWOT và hình thành các ph ng án chi n l c 60

3.2.2 L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM 66

3.3 CÁC GI I PHÁP TH C HI N CHI N L C KINH DOANH 71

3.3.1 Gi i pháp 1 : Hoàn thi n t ch c, qu n lý và đi u hành s n xu t kinh 71

doanh, phát tri n ngu n nhân l c 3.3.2 Gi i pháp 2 : Huy đ ng, thu hút ngu n v n đ u t 73

3.3.3 Gi i pháp 3 : u t hoàn ch nh, đ ng b và hi n đ i máy móc thi t b 74

3.3.4 Gi i pháp 4 : y m nh ho t đ ng Marketing, nghiên c u th tr ng 75

3.3.5 Gi i pháp 5 : V ch t l ng s n ph m 75

3.3.6 Gi i pháp 6 : V giá c 76

3.3.7 Gi i pháp 7 : Thành l p phòng nghiên c u phát tri n 76

3.3.8 Gi i pháp 8 : Thành l p sàn kinh doanh B t đ ng s n 77

3.3.9 Gi i pháp 9 : H p tác đ u t , liên doanh liên k t 77

3.4.1 i v i Chính ph , B Xây d ng 78

3.4.2 i v i Công ty C Ph n Nam Kinh 78

K t lu n ch ng 3 79

K T LU N 80

PH N M U

1 t v n đ

d ng các c h i, gi m thi u các nguy c , phát huy nh ng m t m nh và h n ch

nh ng m t y u c a doanh nghi p Có nh v y doanh nghi p m i có kh n ng c nh

đ ng tr c nh ng c h i và thách th c m i nh : S bi n đ ng th t th ng c a giá

ty C Ph n Nam Kinh đ n n m 2015” v i mong mu n qua th c t nghiên c u xây

2 M c đích nghiên c u

Công ty C Ph n Nam Kinh

kinh doanh c a Công ty nh m nh n ra nh ng đi m m nh, đi m y u, c h i và nguy

Xây d ng chi n l c phát tri n c a Công ty C Ph n Nam Kinh t nay đ n n m

2015 và đ xu t các chính sách kh thi đ th c hi n thành công chi n l c đ ra,

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

3.1 i t ng nghiên c u c a đ tài

trình s n xu t kinh doanh c a Công ty C Ph n Nam Kinh trong nh ng n m g n đây

3.2 Ph m vi nghiên c u c a đ tài

chính c a Công ty C Ph n Nam Kinh là “Thi công xây d ng dân d ng và công nghi p”

trong th i gian qua

̇ K t lu n

̇ Tài li u tham kh o

CH NG 1

C A DOANH NGHI P

1.1 CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P

đ a hình, t ng quan l c l ng,… c a các bên tham chi n T đó các nhà c m quân s

đ ra chi n l c thích ng

đ ng m t cách liên t c

Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J.Strickland III thì chi n l c kinh doanh

k ho ch c a nhà qu n lý nh m c ng c v trí c a t ch c, th a mãn nhu c u c a

Porter cho r ng :

h i nh p, h p nh t c a chúng

t ng quát, bao g m xác đ nh m c tiêu dài h n, c b n c a doanh nghi p; l c ch n

đ t đ c m c tiêu đ c đ ra m t cách hi u qu , giành đ c và duy trì l i th c nh

* Qu n tr chi n l c s giúp ích cho doanh nghi p r t nhi u đ ho t đ ng

s n xu t kinh doanh thành công, canh tranh t t và phát tri n b n v ng

- Th nh t, quá trình qu n tr chi n l c giúp doanh nghi p có s đ ng tâm

l c h n h p c a mình

* Bên c nh nh ng u đi m trên, qu n tr chi n l c c ng có m t s

nh c đi m chính khi áp d ng vào s n xu t kinh doanh c n l u ý

m t cách c ng nh c khi đã đ c n đ nh b ng v n b n ây là nh n th c sai l m

1.1.3 Mô hình qu n tr chi n l c

1.1.3.1 Nh ng m c đ qu n tr chi n l c

đu i, các chính sách đ u t và phân b ngu n l c đ th c hi n ho t đ ng kinh doanh

và phát tri n, v n hành, ngu n nhân l c, Logistics,…

t ng th doanh nghi p

đ ng c a mình v t ra kh i biên gi i c a m t qu c gia và ng i ta nói t i m t c p

1.1.3.2 Các giai đo n qu n tr chi n l c: Qu n tr chi n l c đ c chia ra làm 03

- Giai đo n th nh t c a qu n tr chi n l c là giai đo n hình thành chi n l c

nghiên c u đ xác đ nh các m t m nh và m t y u bên trong doanh nghi p, c h i và

- Giai đo n th hai c a qu n tr chi n l c là th c hi n chi n l c

- Giai đo n cu i cùng c a qu n tr chi n l c là đánh giá ki m tra chi n l c

1.1.3.3 Mô hình qu n tr chi n l c

đ xác đ nh các c h i

và đe d a

ch y u

Thi t l p

nh ng m c tiêu dài h n

Thi t l p

nh ng m c tiêu hàn

n m

Xem xét

l i m c tiêu kinh doanh

Phân

ph i các ngu n tài nguyên

Xác đ nh

và đánh giá thành tích

Ki m soát bên trong

l c

ra các chính sách

(Ngu n : Khái lu n v qu n tr chi n l c, Fred R David, 2006, NXB Th ng kê)

ho c t t c các thành ph n khác

Trong th c t , quá trình qu n tr chi n l c không đ c phân chia rõ ràng và th c

1.2 XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P

doanh

1.2.1.1 Phân tích môi tr ng bên ngoài doanh nghi p

nh m t n c ng các c h i bên ngoài ho c t i thi u hóa các nguy c ti m n ng

* Phân tích môi tr ng v mô

- Các y u t kinh t

Các y u t kinh t nh h ng vô cùng l n đ n các đ n v kinh doanh Nh ng

nhân,

- Y u t chính ph và chính tr

có th t o c h i ho c c ng có th đe d a v m t chi n l c c a doanh nghi p

- Nh ng y u t v n hóa xã h i

đ n h u nh t t c các s n ph m, d ch v , th tr ng và ng i tiêu th Nh ng thay

đ i v xã h i bao g m thay đ i t p quán s ng, quan ni m s ng, h ng th , m t đ dân

doanh

- Nh ng y u t t nhiên

Nh ng y u t t nhiên luôn tác đ ng đ n quy t đ nh kinh doanh c a doanh

v ngu n tài nguyên do thiên nhiên cung c p Thêm vào đó, khách hàng đ c bi t quan

chi phí mà v n duy trì ngu n tài nguyên thiên nhiên M t s các doanh nghi p ho t

đ ng nh vào y u t t nhiên, s khác thì m t ph n trong ho t đ ng c a h ph thu c vào t nhiên

- Y u t công ngh và k thu t

S ph thu c c a doanh nghi p vào công ngh và k thu t là không th ph

nh n Ngày càng có nhi u công ngh và k thu t tiên ti n ra đ i, t o ra các c h i

đ ng lâu n m Vì v y, vi c tri n khai công ngh ph i n đ nh t ng đ i và ph i phù

h p v i kh n ng c a doanh nghi p và th i gian s d ng công ngh

* Phân tích môi tr ng vi mô

đ i v i doanh nghi p Nó quy t đ nh tính ch t và m c đ c nh tranh trong ngành s n

đ i th c nh tranh, ng i mua, ng i cung c p, các đ i th m i ti m n và s n ph m thay th

Nguy c có các đ i th

và c nh tranh m i

Kh n ng th ng

l ng c a ng i mua

Ng i mua

Các đ i th c nh tranh trong ngành

S tranh đua gi a các doanh nghi p hi n có

- i th c nh tranh

đ i th c nh tranh, m c tiêu t ng lai, chi n l c hi n t i, ngu n l c, đi m m nh và

đi m y u c a đ i th c nh tranh,…

- Nh ng khách hàng

Khách hàng là m t ph n c a công ty Khi khách hàng trung thành v i công ty

- Nhà cung c p

nghi p Vi c nghiên c u các nhà cung c p ngu n l c cho công ty là không th thi u

v t t , thi t b ; nhà cung c p ngu n lao đ ng; c ng đ ng tài chính,… Phân tích nhà

i th m i tham gia vào ngành có th là y u t làm gi m l i nhu n và th

hàng rào h p pháp ng n c n s xâm l n t bên ngoài nh : l i th do s n xu t trên vi

mô l n, đa d ng hóa s n ph m, s đòi h i ph i có ngu n tài chính l n, chi phí chuy n

đ i m t hàng cao, u th v giá mà đ i th c nh tranh không t o ra đ c Ngoài ra, s

- S n ph m thay th

làm h n ch ti m n ng l i nhu n c a ngành do giá cao nh t b kh ng ch , doanh

mình

B c 1: Xác l p kho ng 5-20 y u t đ c đánh giá là có vai trò quy t đ nh đ i

B c 2: Phân lo i m c đ quan tr ng b ng cách cho đi m t 0,0 (không quan

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho t ng y u t , trong đó 4 là ph n ng t t, 3 là

này d a trên doanh nghi p

B c 4: Xác đ nh s đi m quan tr ng c a t ng y u t b ng cách nhân m c đ quan tr ng c a bi n s v i phân lo i c a nó

B c 5: C ng s đi m quan tr ng đ xác đ nh t ng s đi m quan tr ng cho

đó nh n di n đ c nh ng đ i th c nh tranh tr c ti p c a doanh nghi p, nh ng u th

nghi p trong cùng ngành

đ i th c nh tranh đ c đánh giá theo t ng s đi m quan tr ng đ t đ c

i m quan

tr ng

X p

h ng (1-4)

i m quan

tr ng

X p

h ng (1-4)

i m quan

1.2.1.2 Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p

đ ng c a các b ph n ch c n ng

xu t tác nghi p, nghiên c u phát tri n và h th ng thông tin

Michael Porter

đi m m nh, đi m y u c a các ho t đ ng ch y u và các ho t đ ng h tr c a doanh

doanh nghi p c n xem xét thêm n m y u t khác n a: phân tích tài chính, v n hóa,

Nh v y khi phân tích các ngu n l c n i b doanh nghi p, ta c n phân tích :

- Ngu n nhân l c

Khi phân tích ngu n nhân l c, m t m t chúng ta phân tích nhà qu n tr các c p,

xác đ nh kh n ng hi n t i và ti m n ng c a t ng ng i So sánh các ngu n l c c a

chuyên môn, tính k lu t và kh n ng tác nghi p Phân tích ngu n l c giúp doanh

- Ngu n l c v t ch t

đi m m nh và đi m y u v ngu n l c v t ch t c a doanh nghi p so v i các đ i th

- Các ngu n l c vô hình

c c u t ch c h u hi u, uy tín trong lãnh đ o c a nhà qu n tr các c p, uy tín c a doanh nghi p trong quá trình phát tri n, uy tín nhãn hi u và th ph n c a s n ph m

trên th tr ng, t tín nhi m và trung thành c a khách hàng, uy tín ng i chào hàng, ý

đó so sánh và đánh giá các ngu n l c vô hình v i các đ i th c nh tranh, cu i cùng là

Phân tích ho t đ ng c a các b ph n ch c n ng trong t ch c

h th ng thông tin trong doanh nghi p

B c 1: Li t kê ít nh t n m y u t bên trong bao g m c n nh ng m nh và

đi m y u c a doanh nghi p

B c 2: Phân lo i m c đ quan tr ng b ng cách cho đi m t 0,0 (không quan

đ c xem là có nh h ng l n nh t đ i v i thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p

ph i đ c cho là có t m quan tr ng nh t

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho t ng y u t , trong đó 4 là đi m m nh l n

phân lo i này d a trên doanh nghi p

B c 4: Xác đ nh s đi m quan tr ng c a t ng y u t b ng cách nhân m c đ quan tr ng c a bi n s v i phân lo i c a nó

B c 5: C ng s đi m quan tr ng đ xác đ nh t ng s đi m quan tr ng cho

ánh giá k t qu c a ma tr n: N u đi m s th p h n 2,5 cho th y doanh

thành m c tiêu dài h n và ng n h n

nhu n, n ng su t, v trí c nh canh, phát tri n nhân viên, trách nhi m v i xã h i,…

cách chi ti t

c h i, nguy c , đi m m nh, đi m y u (SWOT), ma tr n v trí chi n l c và đánh giá

1.2.3.1 Ma tr n k t h p c h i, nguy c , đi m m nh, đi m y u (SWOT)

Ma tr n SWOT là công c k t h p các y u t quan tr ng bên trong và bên

khai thác nh ng c h i l n t bên ngoài Vì v y doanh nghi p c n kh c ph c nh ng

đi m y u này càng nhanh càng t t

l p m t ma tr n SWOT ph i ti n hành các b c sau:

B c 1: Li t kê nh ng đi m m nh, đi m y u ch y u c a doanh nghi p

B c 2: Li t kê các c h i l n, các nguy c quan tr ng bên ngoài doanh

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

FS

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

ES

Hình 1.3 :Ma tr n SPACE

ch c (s c m nh tài chính [FS] và l i th c nh tranh [CA] và hai khía c nh bên ngoài

Các b c phát tri n ma tr n SPACE

B c 1: Ch n m t nhóm các bi n s cho s c m nh tài chính (FS), l i th c nh

B c 2: n đ nh giá tr b ng s t +1 (x u nh t) t i +6 (t t nh t) cho m i bi n

cho m i bi n s thu c khía c nh ES và CA

B c 3: Tính đi m s trung bình cho FS, IS, ES và CA b ng cách c ng các giá

B c 4: ánh d u đi m trung bình c a FS, IS, ES và CA trên tr c thích h p

c a ma tr n SPACE

B c 5: C ng hai s đi m c a tr c X và đánh d u đi m k t qu trên X C ng

đi m m i trên tr c XY này

B c 6: V vect có h ng t đi m g c c a ma tr n SPACE qua giao đi m

hay th n tr ng

1.2.3.3 Ma tr n BCG

t (dòng ti n) và nh ng n i có th t o ra ngu n v n đ u t t ng l nh v c kinh doanh

B c 1: Chia công ty thành nh ng đ n v kinh doanh chi n l c (SBU: Strategic Business Unit), đánh giá tri n v ng t ng lai c a chúng

là m nh, có th ph n t ng đ i cao, trong khi nh ng SBU v i th ph n t ng đ i nh

* T c đ t ng tr ng c a ngành

đi u ki n thu n l i hay khó kh n T c đ t ng tr ng c a ngành t o c h i (ngành đang t ng tr ng), hay là m i đe d o đ i v i SBU (ngành đang giai đo n suy thoái)

B c 2: D a vào s đ phân lo i và s p x p các SBU trên ma tr n

SBU-d u ch m h i, SBU-bò ti n ho c SBU-chó

SBU-Chó

SBU-D u ch m h i SBU-Ngôi sao

- SBU-ngôi sao: là nh ng SBU d n đ u, có th ph n t ng đ i l n và nh ng

đang hình thành th ng c n đ c cung ng m t l ng v n đ u t l n, nh m c ng c

SBU-ngôi sao, n u đ c đ u t t t – chúng c n m t l ng v n đ u t r t l n

đáng k

- SBU-chó: là nh ng SBU v th c nh tranh y u, th ph n th p, trong nh ng

B c 3: Xây d ng m c tiêu chi n l c cho t ng lo i SBU

l c tài chính m t cách t t nh t, t i đa m c đ t ng tr ng và l i nhu n c a công ty

Tr c h t, có th dùng ngu n d th a t o ra t SBU-bò ti n đ đ u t và

c ng c v th c a các SBU-ngôi sao, chuy n các SBU-d u ch m h i nhi u tri n v ng thành SBU-ngôi sao, làm cho c u trúc kinh doanh tr nên h a h n h n

Th hai, có th t b các SBU-d u ch m h i ít tri n v ng nh t, và nh v y làm

Th ba, nên thoát kh i ngành kinh doanh c a nh ng SBU-chó b ng nh ng

Cu i cùng, công ty c n chú ý xây d ng m t c u trúc kinh doanh cân b ng, m t

d u ch m h i

1.2.3.4 Ma tr n McKINSEY

Gi ng nh ma tr n BCG, ma tr n McKinsey c ng chia công ty thành các SBU,

* Quy trình đánh giá v th c nh tranh c a SBU c ng bao g m 4 b c sau:

B c 2: Xác đ nh tr ng s cho m i y u t tùy theo t m quan tr ng c a nó

trong vi c t o ra v th c nh tranh (thay đ i tùy theo ngành)

B c 3: ánh giá v th c nh tranh c a SBU thông qua vi c cho đi m các y u

B c 4: Tính t ng s đi m (theo tr ng s ) c a t t c các y u t ây chính là

ch s th hi n v th c nh tranh c a SBU Giá tr l n nh t và nh nh t c a ch s là 5

và 1, m c trung bình vào kho ng 3

b Phân lo i các SBU

1- Nhóm 3 ô góc trái phía trên Trong vùng này các SBU hay các công ty

s phát tri n hay gi m b t th ph n

3- Nhóm 3 ô góc ph i bên d i Nh ng SBU không còn h p d n n a C n ph i

có k ho ch thay th hay lo i b

song có nhi u h a h n, chúng có th tr thành các SBU x u nh t ho c t t nh t Các

trung bình không quá t t c ng không quá x u, nh ng ngành có tính h p d n và v

c M c tiêu chi n l c c a t ng lo i SBU

nhi u tri n v ng, bi n chúng thành nh ng SBU t t nh t S d ng các SBU dù

nh ng ngành kém h p d n song có v th c nh tranh m nh, kh n ng t o l i nhu n

n ng các SBU trung bình, có th đ u t , bi n chúng tr thành các SBU t t nh t ho c

1.2.3.5 Ma tr n các y u t bên trong – bên ngoài (IE)

đánh d u các b ph n c a t ch c trong m t bi u đ ; do đó c hai đ u đ c g i là ma

ph n trong t ch c c n l p ma tr n IFE và ma tr n EFE cho b ph n c a nó trong t

tr ng t 1,0 đ n 1,99 c a ma tr n EFE là th p, s đi m t 2,0 đ n 2,99 là trung bình,

M nh 3,0 đ n 4,0

3,0 I

Y u 1,0 đ n 1,99

T ng s đi m quan tr ng c a ma tr n IFE

Trung bình 2,0 đ n 2,99

VII 1,0

Cao 3,0 đ n 4,0

Trung bình 2,0 đ n 2,99

Y u 1,0 đ n 1,99

Ngoài ma tr n SWOT, ma tr n SPACE, ma tr n BCG và ma tr n IE, ma tr n

kê theo th t h p d n trong m i góc vuông c a ma tr n

m nh Góc t IV

làm gi m nh ng r i ro c a m t dây chuy n s n ph m h p

ph n v i k t h p hay đa d ng hóa) th ng là s l a ch n đ u tiên mà công ty c n ph i

s k t h p theo chi u ngang th ng là chi n l c thay th Và cu i cùng là chi n l c

Các công ty n m góc vuông III c nh tranh trong các ngành có m c t ng

đáng k và nhanh chóng đ tránh nh ng th t b i l n h n và kh n ng b n u tiên

nh ng l nh v c khác N u t t c th t b i thì s l a ch n cu i cùng là lo i b b t hay thanh lý

Các công ty n m góc vuông IV có v trí c nh tranh m nh nh ng l i thu c

đi m h p d n c a t ng nhóm chi n l c Chi n l c nào có t ng c ng s đi m cao

(QSPM)

B ng 1.9 : Ma tr n QSPM

Các chi n l c có th l a ch n Chi n l c 1 Chi n l c 2 Các y u t quan

xây d ng ma tr n QSPM c n th c hi n các b c sau:

B c 1: Li t kê các c h i, nguy c l n t bên ngoài và các đi m m nh, đi m

y u bên trong (L y tr c ti p t ma tr n IFE và EFE)

B c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên

ngoài (S phân lo i này gi ng nh trong ma tr n IFE và EFE)

B c 3: Phân chia các chi n l c đã đ c k t h p thành nhóm riêng bi t nhau

B c 4: Xác đ nh đi m s h p d n (AS), đó là giá tr b ng s bi u th tính h p

đi m đ c phân t 1 là không h p d n, 2 là có h p d n đôi chút, 3 là khá h p d n và 4

B c 5: Xác đ nh t ng s đi m h p d n (TAS) b ng cách nhân s đi m phân

phát tri n c a doanh nghi p

CH NG 2: TH C TR NG HO T NG C A CÔNG TY

C PH N NAM KINH TRONG TH I GIAN QUA

2.1 GI I THI U V CÔNG TY C PH N NAM KINH

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a Công ty C Ph n Nam Kinh

2005 Ngày 19 tháng 11 n m 2005, công ty chuy n t hình th c “Trách nhi m h u

đây là các thông tin chính v Công ty C Ph n Nam Kinh :

- Tên giao d ch qu c t : NAM KINH CORPORATION

Hình 2.1 : h a Logo c a Công ty C Ph n Nam Kinh

2.1.2 Ch c n ng và nhi m v c a Công ty C Ph n Nam Kinh

2.1.2.1 Ch c n ng c a Công ty C Ph n Nam Kinh

đ ng ký nh sau:

- S n xu t, kinh doanh và xu t nh p kh u v t li u xây d ng

- Thi công xây l p các công trình dân d ng, công nghi p, giao thông, c p thoát

trình

th u, qu n lý d án, giám sát, thi t k công trình, l p d toán và t ng d toán công

- Kinh doanh nhà hàng, d ch v l u trú (Khách s n, khu du l ch sinh thái)

- Khai thác khoáng s n: Khai thác qu ng kim lo i quý hi m, qu ng kim lo i khác không ch a s t

Ph n Nam Kinh là thi công xây d ng công trình dân d ng và công nghi p

2.1.2.2 Nhi m v c a Công ty C Ph n Nam Kinh

- S n xu t kinh doanh đúng ngành ngh , tuân th pháp lu t hi n hành, đ t l i nhu n theo k ho ch c a Công ty

c a công ty

ty ngày càng phát tri n

- Không ng ng chiêu m nhân tài giúp doanh nghi p ngày càng hoàn thi n và b sung nhân s ph c v phát tri n công ty

s n xu t kinh doanh

Nh v y nhi m v chính c a doanh nghi p là b o toàn v n và t ng t i đa l i

m t cách b n v ng

2.1.3 C c u t ch c c a Công ty C Ph n Nam Kinh

C u trúc t ch c c a Công ty C Ph n Nam Kinh là c u trúc ch c n ng

nh ng sai ph m n u có

tác thi công và t v n xây d ng c a công ty

+ Các phòng ban: Công ty có 05 phòng ban chuyên trách t ng l nh v c c a công

phòng t ch c

lý d án, các b ph n kinh doanh t ng m t hàng v t li u xây d ng,…

Hình 2.2 : S đ t ch c Cơng ty C Ph n Nam Kinh

PHÓ GIÁM ĐỐC

(THI CÔNG, TƯ VẤN XD)

PHÓ GIÁM ĐỐC

(KINH DOANH)

PHÓ GIÁM ĐỐC

(ĐẦU TƯ, TÀI CHÍNH)

CHỦ TỊCH HĐQT – GIÁM ĐỐC

CÁC ĐỘI THI CÔNG

BỘ PHẬN MÔI GIỚI

BĐS

BỘ PHẬN KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG