bài giảng quản trị chiến lược

David Prentice Hall – Ngành kinh doanh mới nào để tham gia – Ngành kinh doanh nào nên rút ra– Việc phân phối tài nguyên ra sao– Phát triển hoạt động hay mở rộng– Tham gia vào thị trường

Trang 1

Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall

qu ả n tr ị chi ế n l ượ c quan tr ọ ng.

• Môi tr ườ ng t ự nhiên là m ộ t v ấ n đề chi ế n

– H ệ th ố ng thông tin máy tính

Đánh giá chiến lược

– Ngành kinh doanh mới nào để tham gia

– Ngành kinh doanh nào nên rút ra– Việc phân phối tài nguyên ra sao– Phát triển hoạt động hay mở rộng– Tham gia vào thị trường thế giới hay không– Liên kết hay hình thành một liên doanh– Tránh một sự nắm quyền khống chế của đối

thủ

Trang 2

Phân phối tài nguyên

Ch 1-8

Th ự c thi chi ế n l ượ c

Giai đoạn hành động của quản trị chiến lược:

– Giai đoạn khó khăn nhất– Huy động nhân viên và nhà quản trị

– Các kỹ năng giao tiếp cá nhân là quyết định– Sự nhất trí về các mục tiêu theo đuổi

Đ ánh giá chi ế n l ượ c

Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược:

– Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai – Thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công

tương lai– Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác– Tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Theo Peter Drucker…

Chúng ta kinh doanh cái gì?

Ch 1-12

Trang 3

– Liên t ụ c ki ể m soát

– Nh ữ ng bi ế n c ố bên trong và bên ngoài

– Th ự c hi ệ n nh ữ ng thay đổ i khi c ầ n thi ế t

Ch 1-16

Thích nghi v ớ i s ự thay đổ i Thích nghi v ớ i s ự thay đổ i

• Sự thay đổi trong dài hạn

Ch 1-17

Thích nghi v ớ i s ự thay đổ i

Những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược:

– Loại hình kinh doanh nào chúng ta nên thực hiện?

– Chúng ta có đang ở trong những lĩnh vực đúng hay

không?

– Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh?

– Những đối thủ cạnh tranh mới nào đang thâm nhập

vào ngành?

– Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược nào?

– Khách hàng của chúng ta đang thay đổi ra sao?

– Chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công

hay thất bại của một tổ chức

Trang 4

chức trong tương lai

– Bao gồm những khuynh hướng và sự kiện sau:

Các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài

– Ngoài tầm kiểm soát của một tổ chức đơn lẻ

– Giáo lý cơ bản của quản trị chiến lược;

• Hình thành chiến lược để:

– T ậ n d ụ ng h ế t các c ơ h ộ i bên ngoài – Tránh hay gi ả m b ớ t tác độ ng c ủ a các nguy c ơ t ừ phía đ ó

Ch 1-22

Các thu ậ t ng ữ ch ủ y ế u trong Các thu ậ t ng ữ ch ủ y ế u trong

qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

– Phân tích ngành

• Quy trình hướng dẫn nghiên cứu và tập

hợp và so sánh hoá các thông tin bên

• H ệ th ố ng thông tin máy tính

Trang 5

• Thanh lý và liên doanh

qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

Các chính sách:

– Phương tiện để đạt được các mục tiêu

Ch 1-29

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Chương 5

Lập, Đánh giá, Chọn lựa Chiến lược

Chương 6

Thực thi chiến lược:

quản trị

Chương 7

Thực thi chiến lược:

Fin/Acct, R&D, CIS

Chương 8

Đo lường &

Đánh giá thành quả

Mô hình qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

Quá trình quản trị chiến lược –

• Năng động và liên tục

• Nhiều quy cách hơn trong các tổ chức lớn hơn

Trang 6

Ch 1-31

Mô hình qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

Mô th ứ c qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

2 Th ự c hi ệ n xem xét bên ngoài

3 Th ự c hi ệ n xem xét bên trong

4 Thi ế t l ậ p các m ụ c tiêu dài h ạ n

5 L ậ p, đ ánh giá và l ự a ch ọ n chi ế n l ượ c

6 Th ự c thi chi ế n l ượ c

2 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

3 Cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện

4 Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

5 Có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

6 Phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên

7 Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ

phận nhân sự

Trang 7

T ạ i sao m ộ t s ố công ty không

– Các nguyên t ắ c đạ o lý cao c ả đượ c

tán thành và th ự c hi ệ n trong t ổ ch ứ c

Đạ o lý kinh doanh và qu ả n tr ị

chi ế n l ượ c chi ế n l ượ c

Trang 8

• Gây nguy hại đến môi trường

• Sản phẩm nghèo nàn hay dịch vụ kém an toàn

• Kê thêm chi phí kinh doanh

• Sử dụng kinh doanh nội gián

• Bán phá giá sản phẩm không hoàn thiện vào thị

trường nước ngoài

Đạ o lý kinh doanh và thi ế t l ậ p

chi ế n l ượ c chi ế n l ượ c

Quy tắc, giá trị, đạo lý công việc

• Giảm quan thuế, thuế thấp hơn

• Quy mô kinh tế

Thu ậ n l ợ i c ủ a kinh doanh qu ố c t ế

ngoài có th ể không đ o l ườ ng đượ c

• Nh ữ ng rào c ả n cho truy ề n thông và

Trang 9

Ch 2-1

Qu ả n tr ị Chi ế n l ượ c trong

• Chi ế n l ượ c chuyên sâu (t ậ p trung)

• Chi ế n l ượ c đ a d ạ ng hóa

• Chi ế n l ượ c chung c ủ a Michael Porter’s

• Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c trong các t ổ ch ứ c phi l ợ i nhu ậ n và chính ph ủ

• Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c trong các doanh nghi ệ p nh ỏ

Hàng tr ă m công ty ngày

nay-L ậ p k ế ho ạ ch chi ế n l ượ c bao quát

– Yêu cầu doanh thu cao– Yêu cầu lợi nhuận cao

Trang 10

-Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall

Ch 2-9

Các m ụ c tiêu dài h ạ n Các m ụ c tiêu dài h ạ n

Các mục tiêu dài hạn là cần thiết

Các nhà chi ế n l ượ c nên tránh

Chiến lược

Kết hợp

hàng dọc

Kết hợp về phía trướcKết hợp về phía sauKết hợp theo chiều ngang

Ch 2-12

Các chi ế n l ượ c k ế t h ợ p Các chi ế n l ượ c k ế t h ợ p

Trang 11

Ch 2-13

Nguyên tắc chỉđạo cho kết hợp về phía trước –

– Các nhà phân phối hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy,

sự cần thiết của khả năng gặp gỡ doanh nghiệp– Chất lượng hiện tại của các nhà phân phối là có giới

hạn– Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành nghề

điều mong đợi đó là phát triển thị trường– Tổ chức cả vốn và nguồn nhân lực là cần thiết để

quản lý việc kinh doanh của nhà phân phối mới– Thuận lợi của sản phẩm ổn định là cao– Các nhà phân phối hiện tại có lợi nhuận biên cao

Ch 2-15

K ế t h ợ p v ề phía sau –

– Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát của các nhà cung cấp của công ty

Ch 2-16

Nguyên tắc chỉđạo cho kết hợp về phía sau –

– Khi các nhà cung cấp hiện tại là đắt đỏ, không tin cậy,

sự cần thiết của khả năng gặp gỡ

– Số lượng các nhà cung cấp thì nhỏ và số lượng các

đối thủ cạnh tranh thì lớn– Mức tăng trưởng cao trong lĩnh vực kinh doanh– Doanh nghiệp có cả vốn và nguồn nhân lực để quản

lý công việc kinh doanh mới– Thuận lợi của giá cảổn định là quan trọng– Các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao

Ch 2-17

K ế t h ợ p theo chi ề u ngang –

Nguyên tắc chỉđạo cho kết hợp theo chiều ngang –

– Doanh nghiệp có thể có được đặc điểm độc quyền mà không bị cạnh tranh bởi chính phủ liên bang

– Cạnh tranh bằng trong tăng trưởng ngành– Sự gia tăng qui mô kinh tế cung cấp những thuận lợi

cạnh tranh chủ yếu– Sự yếu kém do thiếu các chuyên gia quản lý hay nhu

cầu của các nguồn lực các biệt

Trang 12

Ch 2-19

Chi ế n l ượ c đặ c thù c ủ a Michael

Porter

Chiến lược hướng vào giá thành

Chiến lược khác biệt

Chiến lược trọng điểm

• Sự gia tăng hay giảm qui mô nền kinh tế

• Công suất sử dụng được hoàn thành

• Mối liên kết giữa các nhà cung cấp và phân

• Một số lượng lớn người mua với khả năng mặc cả

Các chi ế n l ượ c phân bi ệ t

• Cho phép doanh nghiệp tính giá cao hơn

• Giành được sự trung thành của khách hàng

Trang 13

Ch 2-25

Các chi ế n l ượ c tr ọ ng đ i ể m

-• Người tiêu dùng có sở thích riêng biệt

•Đối thủ cạnh tranh không cố gắng chuyên biệt

trong cùng phân khúc mục tiêu

Ch 2-26

Các chi ế n l ượ c chuyên sâu Các chi ế n l ượ c chuyên sâu

Các chiến lược chuyên sâu

Thâm nhập vào thị trườngPhát triển thị trườngPhát triển sản phẩm

Ch 2-27

Các chi ế n l ượ c chuyên sâu

Thâm nh ậ p vào th ị tr ườ ng

Nguyên t ắ c ch ỉ đạ o cho thâm nh ậ p th ị

Phát tri ể n th ị tr ườ ng

-–Đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Trang 14

Ch 2-31

Nguyên t ắ c ch ỉ đạ o cho phát tri ể n th ị tr ườ ng

-– Những kênh phân phối mới đáng tin cậy, không

Nguyên tắc chỉđạo cho phát triển sản phẩm

-– Những sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành của chu

Các chi ế n l ượ c đ a d ạ ng hóa

Các chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Đa dạng hóa hoạt động kiểu

Các chi ế n l ượ c đ a d ạ ng hóa

-– Ngày càng ít phổ biến hơn và các công ty

cảm thấy ngày càng khó quản lý các hoạt

động kinh doanh khác nhau

Ch 2-36

Đ a d ạ ng hóa ho ạ t độ ng đồ ng tâm

-– Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới

nhưng có liên hệ với nhau

Trang 15

Ch 2-37

Nguyên tắc chỉđạo cho đa dạng hóa hoạt động

Nguyên t ắ c ch ỉ đạ o cho đ a d ạ ng hóa ho ạ t

độ ng ki ể u h ỗ n h ợ p

-– Doanh thu và lợi nhuận hàng năm tuột giảm

– Tư bản và tài năng quản lý cạnh tranh thành

công trong một ngành nghề mới

–Điều phối tài chính giữa cái đã đạt được và

đang đạt được của công ty

Đ a d ạ ng hóa ho ạ t độ ng theo chi ề u ngang

-– Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có

Ch 2-41

Nguyên t ắ c ch ỉ đạ o cho đ a d ạ ng hóa ho ạ t

độ ng theo chi ề u ngang

-– Doanh thu từ những sản phẩm/dịch vụ hiện

tại sẽ gia tăng đáng kể bằng cách thêm vào

những sản phẩm mới, không liên hệ gì với

nhau

– Các kênh phân phối hiện tại có thể thường

được sử dụng cho thị trường những sản

Thu hẹp bớt hoạt độngCắt bỏ bớt hoạt độngThanh lý

Trang 16

doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm

hơn– Thiếu khả năng, khả năng sinh lợi thấp, tinh thần nhân viên sút kém, và áp lực từ các cổđông đòi cải thiện năng lực thực thi

– Khi các chiến lược gia của một tổ chức đã thất bại– Tăng trưởng nhanh ở tổ chức lớn nơi mà sự cải tổ lại

nội bộđược coi là cần thiết

– Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho sự thực hiện

yếu kém nói chung của công ty– Khi một bộ phận không tương xứng với một tổ chức– Khi một số lượng lớn tiền mặt được coi là cần thiết và không thểđạt được từ những nguồn khác

Ch 2-47

Nh ữ ng c ắ t b ỏ ho ạ t độ ng g ầ n đ ây

Những cắt bỏ hoạt động gần đây

Công ty m ẹ B ộ ph ậ n b ị c ắ t b ỏ Công ty đạ t đượ c

Trang 17

Cách th ứ c cho các chi ế n l ượ c

• Liên doanh có thể mang lại lợi ích cho công ty nhưng khách hàng thì không

• Liên doanh không hỗ trợ tương tự bằng cùng hợp tác

• Liên doanh có thể bắt đầu để cạnh tranh với một trong những đối tác nhiều hơn là công ty khác

Ch 2-53

Cách th ứ c cho các chi ế n l ượ c

thành công

Nguyên tắc chỉđạo cho liên doanh

-• Kết hợp của hỗ trợ tư nhân và hỗ trợ công cộng có

thểđược kết hợp điều phối

• Thành lập liên doanh nội địa với doanh nghiệp nước

ngoài, có thểđạt được sự quản lý địa phương để

giảm những rủi ro đôi chút

• Các năng lực riêng biệt của 2 hay nhêều công ty bổ

sung cho nhau

• Hai hay nhiều công ty nhỏ hơn sẽ gặp khó khăn trong

Đang đạt được Đã đạt được

Trang 18

• Vi ế t và đ ánh giá b ả n tuyên b ố nhi ệ m v ụ

Ch 3-4

M ộ t doanh nghi ệ p hi ể u rõ t ầ m nhìn, s ứ

m ạ ng c ủ a mình có nhi ề u c ơ h ộ i thành công h ơ n doanh nghi ệ p không th ể hi ệ n rõ

lý do v ề s ự hi ệ n h ữ u c ủ a mình.

Công vi ệ c qu ả n tr ị và tho ả thu ậ n th ự c hi ệ n

d ự a trên m ộ t t ầ m nhìn làm n ề n t ả ng cho

nh ữ ng ph ấ n đấ u c ủ a công ty để thành công trong m ộ t th ờ i gian dài thì quan

Trang 19

tuyên bố nhiệm vụ trong năm năm về trước

Ch 3-12

B ả n tuyên b ố nhi ệ m v ụ tr ả l ờ i cho câu h ỏ i:

“Chúng ta kinh doanh cái gì?”

Trang 20

Trang 21

• Chuyển các mục tiêu vào cơ cấu công việc

• Chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thểđược đánh giá và quản lý

Ch 3-21

Tính ch ấ t c ủ a nhi ệ m v ụ Tính ch ấ t c ủ a nhi ệ m v ụ

Ch 3-23

Tính ch ấ t c ủ a nhi ệ m v ụ Tính ch ấ t c ủ a nhi ệ m v ụ

B ả n tuyên b ố nhi ệ m v ụ hi ệ u qu ả :

• Phản ánh sựđánh giá về chiều hướng phát

triển trong tương lai

• Cung cấp tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn

lọc các chiến lược

• Cơ sở cho việc tạo ra và phân tích tỉ mỉ các

lựa chọn chiến lược

• Linh động trong việc định hướng

Ch 3-24

Theo Vern Mc Ginnis, bản tuyên bố nhiệm vụ nên:

• Xác định rõ tổ chức là gì?

• Tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào?

• Được giới hạn đủđể loại bỏ một số công việc kinh doanh

• Đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo

• Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác

• Phục vụ với vai trò cơ cấu đểđánh giá cả các hoạt

động tương lai và hiện tại

• Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả thành viên trong công ty đều có thể hiểu được

Trang 22

Ch 3-25

B ả n tuyên b ố nhi ệ m v ụ t ố t ph ả n ánh vi ệ c d ự

đ oán v ề ng ườ i tiêu th ụ

• Tìm hiểu nhu cầu người tiêu thụ

• Cung cấp sản phẩm hay dịch vụđểđáp ứng

nhu cầu

Bản tuyên bố nhiệm vụ của AT & T đặt trọng tâm

vào truyền thông thay vì vào điện thoại

Bản tuyên bố nhiệm vụ của Exxon tập trung vào

Thu ậ t ng ữ chính sách xã h ộ i bao g ồ m

nh ữ ng t ư t ưở ng và tri ế t lý qu ả n lý ở m ứ c cao nh ấ t c ủ a m ộ t t ổ ch ứ c.

•Ảnh hưởng đến việc phát triển bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh

• Xem xét đến các nghĩa vụ mà công ty có đối

với người tiêu thụ, các chuyên gia về môi

trường, các nhóm thiểu số, cộng đồng và các nhóm khác

Các b ả n tuyên b ố nhi ệ m v ụ có th ể khác nhau v ề …

phần dễ thấy nhất và công khai nhất của tiến trình quản lý chiến lược

8 Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng

9 Mối quan tâm đối với nhân viên

Ch 3-30

Các bộ phận hợp thành của Các bộ phận hợp thành của một bản tuyên bố nhiệm vụ một bản tuyên bố nhiệm vụ

Trang 23

“Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của

công ty hay không?”

Ch 3-32

Các bộ phận hợp thành của Các bộ phận hợp thành của một bản tuyên bố nhiệm vụ một bản tuyên bố nhiệm vụ

• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi:

“Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?”

• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng:

“Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu

đối với công ty hay không?”

• Mối quan tâm đối với nhân viên:

“Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế

• Tài sản cổđông tăng trung bình 2 lần

• Có mối quan hệ tích cực đến thành tích của

tổ chức

• Giá trị tài chính được đánh giá cao hơn

Ch 3-35

Bản tuyên bố nhiệm vụ của

PepsiCO

Sứ mạng của PepsiCo là làm tăng giá trịđầu tư

của cổđông Chúng tôi làm việc đó thông qua

sự tăng trưởng doanh số, quản lý chi phí, và các

nguồn đầu tư khôn ngoan Chúng tôi tin rằng

thành công phụ thuộc vào sự cung cấp chất

lượng và giá trịđến khách hàng, cung cấp các

sản phẩm an toàn, bổ ích, kinh tế và không gây

hại môi trường sống; mang lại một nguồn thu

công bằng cho các nhà đầu tưđồng thời vẫn giữ

vững các tiêu chuẩn hợp nhất cao nhất

Công ngh ệ

Ben & Jerry’s Không Có Có Có Không

Trang 24

Ben & Jerry’s Khơng Cĩ Cĩ Cĩ

Sứ mạng là bản xác định sự nghiệp của tổ chức, những mục đích cơ bản của nó cùng với những triết lý mà nó theo đuổi.

VAI TRÒ:

Định hướng cho toàn bộ hoạt động của tổ chức

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức.

Tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước công chúng xã hội và đối tượng hữu quan.

Ch 3-39

PHẠM VI CỦA BẢN SỨ MẠNG

Khách hàng của chúng ta là ai?

cần lựa chọn đúng nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp với

năng lực phân biệt của doanh nghiệp.

Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp chúng ta là gì?

phải phù hợp với nhu cầu, thi hiếu của khách hàng mục tiêu.

Thị trường ở đâu?

nơi mà ta có khả năng cạnh tranh tốt nhất.

Công nghệ (thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách

nào?)?

phải phù hợp với yêu cầu của khách hàng và năng lực phân

biệt của doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh của chúng ta là gì?

chúng ta rằng cái gì là có giá trị quyết định thành công lâu

trong ngành kinh doanh mà chúng ta theo đuổi? (chất lượng,

uy tín, kịp thời, chính xác, an toàn, tiện lợi, ?)

Ch 3-40

NHỮNG VẤN ĐỀ THUỘC VỀ PHẠM VI PHÁT TRIỂN BẢN SỨ MẠNG

Cải tiến sản phẩm và dịch vụ hiện hữu

Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

Phát triển một lĩnh vực kinh doanh mới…

Ch 3-41

THỜI ĐIỂM CHO VIỆC PHÁT TRIỂN BẢN

SỨ MẠNG

Trước khi khởi sự doanh nghiệp

Lúc doanh nghiệp thành công rực rỡ

Lúc doanh nghiệp lâm vào bế tắc

Quan điểm 2: định hướng công nghệ (định hướng sản phẩm)

căn cứ vào năng lực, tiềm lực của doanh nghiệp để quyết định loại hình kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ cần đầu tư

Trang 25

Ch 3-43

QUY TRÌNH CHO VIỆC PHÁT TRIỂN BẢN SỨ MẠNG

Tiến hành nghiên cứu thị trường và khách hàng.

Khách hàng cần gì? Họ đang có những khó khăn gì?

Những nhu cầu nào của khách hàng hiện nay chưa được

đáp ứng?

Xác định loại hình kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ cần

đáp ứng.

Tiến hành đánh giá đầy đủ những cơ hội, thách thức,

những điều kiện bên trong cần có cho hoạt động kinh

doanh dự định thực hiện.

Ra quyết định

Loại bỏ ý tưởng

Cải tiến lại ý tưởng và thực hiện

Văn hóa tổ chức…

CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI

Các cơ hội

Đặc điểm cạnh tranh

Vòng đời sản phẩm/ ngành

Môi trường kinh tế, chính trị pháp lý, văn hóa xã hội,…

SỨ MẠNG Tham dự ngành KD nào?

Mục tiêu cơ bản?

Triết lý?

Ch 3-46

Chủ đề thảo luận nhóm

Hãy đề xuất một ý tưởng kinh doanh (một dự án kinh doanh một loại sản phẩm và dịch vụ nào đó) Qua ý tưởng này anh (chị) hãy đưa ra những nhận định về những nhân tố thuận lợi cho sự thành công của dự án và những khó khăn có khả năng đe dọa sự thất bại của dự án

Trang 26

Ch.4-1

Đ ánh giá môi tr ườ ng bên ngoài

Ch.4-5

– Ma tr ậ n đ ánh giá các y ế u t ố bên ngoài

Fred R David Prentice Hall

Ch.4-6

D ự báo là r ấ t khó kh ă n, đặ c bi ệ t là d ự báo

v ề t ươ ng lai

Neils Bohr

Trang 27

Ch.4-7

– Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường

– Phân tích ngành công nghiệp

Ch.4-8

Ki ể m soát các y ế u t ố bên ngoài:

– Xác định và đánh giá xu hướng và các sự

kiện vượt khỏi tầm quản lý của một công ty riêng lẻ

• Gia tăng đối thủ cạnh tranh nước ngoài

• Sự thay đổi dân số

•Độ tuổi xã hội trẻ hay già

• Thông tin công nghệ

• Cuộc cách mạng vi tính

môi tr ườ ng môi tr ườ ng

Khách hàng Nhân viên

Cộng đồng Nhà quản lý Nhà đầu tư

Công đoàn Các nhóm đặc biệt có quyền lợi

– Chính trị, luật pháp, chính phủ

– Công nghệ

Trang 28

– Các nhà phân phối

– Khách hàng

–Đối thủ cạnh tranh

Ch.4-16

Các y ế u t ố thành công có tính Các y ế u t ố thành công có tính

quy ế t đị nh quy ế t đị nh

Các yếu tố thành công có tính quyết định nên:

1 Được xem trọng đểđạt được các mục tiêu dài hạn và hàng năm

2 làm thế nào để có thểđo lường được

Ch.4-18

Các bi ế n s ố kinh t ế quan tr ọ ng Các bi ế n s ố kinh t ế quan tr ọ ng

Trang 29

Ch.4-20

Ả nh h ưở ng xã h ộ i, v ă n hoá, nhân

kh ẩ u h ọ c & đị a lý

kh ẩ u h ọ c & đị a lý Tác độ ng ch ủ y ế u đế n:

– Sản phẩm– Dịch vụ

– Thị trường– Khách hàng

Ch.4-21

Ả nh h ưở ng xã h ộ i, v ă n hoá, nhân

– Năm 2075, đa số dân cư là vô chủng tộc,

vô tôn giáo

Ch.4-23

• NAFTA

–U.S xuất khẩu sang Mexico tăng 170%

–2000, U.S thâm hụt thương mại:

• Mexico $25 tỷ

• China $84 tỷ

• Japan $81 tỷ

–2001 suy thoái (U.S và thế giới)

• > 60,000 từ bỏ dọc theo biên giới Mexico với U.S

nhân kh ẩ u h ọ c & đị a lý nhân kh ẩ u h ọ c & đị a lý

Trang 30

Ch.4-25

Những yếu tố chính:

• Mức tuổi thọ

• Thu nhập bình quân trên đầu người

• Thái độđối với kinh doanh

Ch.4-28

Các ả nh h ưở ng lu ậ t pháp, chính Các ả nh h ưở ng lu ậ t pháp, chính

Ch.4-30

• Chi ế n l ượ c cho n ề n kinh t ế th ế gi ớ i

Trang 31

Ch.4-32

Các biến số chính trị, chính phủ và luật phápquan trọng

• Các điều lệ hoặc sự bác bỏ các quy định của chính phủ

• Thay đổi quy mô kinh tế

• Thay đổi các rào cản thâm nhập

Trang 32

Ch.4-37

Các áp l ự c Công ngh ệ

T ư b ả n hoá công ngh ệ thông tin (IT)

• Chuyên gia qu ả n lý thông tin (CIO)

• Chuyên gia K ỹ thu ậ t (CTO)

Ch.4-38

Các áp l ự c Công ngh ệ

Các áp l ự c Công ngh ệ Các v ấ n đề c ơ b ả n c ủ a công ngh ệ

– Nền tảng gần gũi cho các quyết định chiến

lược

Ch.4-40

Các áp l ự c C ạ nh tranh

Trong t ấ t c ả các ngành kinh doanh,

c ạ nh tranh h ầ u nh ư đề u đượ c mô t ả r ấ t

kh ố c li ệ t.

Ch.4-41

Các áp l ự c C ạ nh tranh Các áp l ự c C ạ nh tranh

Ch.4-42

Trang 33

Ch.4-43

Ch.4-44

Ch.4-45

Các áp l ự c C ạ nh tranh

• Các mô tả doanh nghiệp tiêu chuẩn

• Các điều tra về dòng giá trịđầu tư

• Bảng xếp hạng kinh doanh của Dun’s

•Điều tra về tiêu chuẩn & công nghiệp của

Poor’s

• Tuần báo ngành công nghiệp

• Các tạp chí Forbes, Fortune, Business Week

Ch.4-47

7 đặ c đ i ể m c ủ a các công ty c ạ nh tranh nh ấ t

ở M ỹ :

5 Thâu tóm là đ i ề u t ấ t y ế u để phát

tri ể n

6 Con ng ườ i làm nên s ự khác bi ệ t

7 Không có s ự thay th ế cho ch ấ t

l ượ ng

Ch.4-48

Ch ươ ng trình c ạ nh tranh thông tin:

• H ệ th ố ng hóa và quy cách hóa ti ế n trình

thu th ậ p và phân tích thông tin v ề ho ạ t

độ ng và các xu h ướ ng kinh doanh nh ằ m

h ướ ng đế n m ộ t m ụ c tiêu kinh doanh xa

h ơ n c ủ a các đố i th ủ c ạ nh tranh

Trang 34

Ch.4-49

Phân tích cạnh tranh: Mô hình 5 áp lực

của Porter

của PorterTiềm năng phát triển của Sản phẩm thay thế

Ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh

Khả năng thương thảo

chống lại các hàng hóa nhập khẩu

Ch.4-51

Phân tích ngành công nghi ệ p

Văn hóa

Công nghệMôi trường

Xã hội

Chính phủNhân khẩu học

Kinh tế

Ch.4-52

Ch.4-53

Ch.4-54

Trang 35

Ch.4-55

.20 1 20

sự cầm quyền của Clinton

.20 2 10 các quảng cáo truyền thông tồi từ FDA

.10 2 05 thị trường không hút thuốc lá tại Mỹ

.15 3 05 các giới hạn sản xuất thuốc lá

.20 2 10

pháp chế chống ngành công nghiệp thuốc lá

Đe dọa

.30 3 10 các áp lực xã hội từ bỏ hút thuốc lá

2.10 1.00

Tổng cộng

.60 4 15

Thị trường hối phiếu hãng dẫn đầu Pinkerton

.05 1 05

sự phát triển vượt bậc của Internet

.15 3 05 gia tăng nhu cầu

.15 1

15 thị trường toàn cầu chưa khai thác

Điểm số Điểm Trọng số

UST—các yếu tố ngoại vi chính

Cơ hội

Ch.4-57

(EFE)

đị nh các tr ọ ng s ố và cho đ i ể m.

Ch.4-59

Ch.4-60

Avon L’Oreal & Gamble

2.803.25

3.151.00

Tổng cộng

0.1530.20

0.4530.45

số Điểm Điểm số Điểm Trọng số

Các tếu tố thành công then chốt

Trang 36

Ch.4-61

• Chuyên gia qu ả n lý thông tin (CIO)

• Chuyên gia công ngh ệ (CTO)

• Các mô hình toán kinh t ế

• Phân c ả nh môi tr ườ ng

• Xem xét ngo ạ i vi

• Ma tr ậ n đ ánh giá y ế u t ố ngo ạ i vi (EFE)

Ch.4-63

• Các th ế l ự c ngo ạ i vi

• Phân tích ngành công nghi ệ p

• Công ngh ệ thông tin (IT)

• Chính sách ngành công nghi ệ p

• H ọ c h ỏ i Internet t ừ các đố i tác

• H ồ i quy tuy ế n tính

• Phép ngo ạ i suy xu h ướ ng

• World Wide Web (www)

Trang 37

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

– T ươ ng t ự quá trình ki ể m soát bên ngoài

– T ậ p trung và đồ ng hóa các thông tin v ề :

• Quản trị

• Marketing

• Tài chính / kế toán

• Sản xuất / hoạt động

• Nghiên cứu và phát triển

• Quản lý các hệ thống thông tin

Ch 5-6

Th ự c hi ệ n ki ể m soát n ộ i b ộ

Th ự c hi ệ n ki ể m soát n ộ i b ộChìa khóa cho sự thành công của tổ chức– Hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà

quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh

chức năng

Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng– Số các mối quan hệ gia tăng phức tạp cùng

với qui mô của tổ chứcPhân tích các chỉ số tài chính:

– Biểu hiện độ phức tạp của các mối quan hệ

giữa các bộ phận kinh doanh chức năng

Trang 38

Ch 5-7

S ự hòa h ợ p gi ữ a chi ế n l ượ c và

- Khi một loại văn hóa đặc biệt nào đó đã có ảnh hưởng tốt trong quá khứ thì tự nhiên là nó vẫn được tuân thủ theo trong tương lai dù cho có sự thay đổi lớn về chiến lược

Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

– Giao quy ề n

Trang 39

Mô tả công việc Chi tiết hóa công việc

Mở rộng sự kiểm soát

Sự thành thạo

Sự hợp tác Thiết kế công việc Phân tích công việc

Ch 5-14

Thúc đẩ y

– Quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ

đạt được các mục tiêu riêng biệt– Trao đổi thông tin là thành phần quan trọng

Ch 5-15

Thúc đẩ y Thúc đẩ y

Thúc đẩy

Lãnh đạo Trao đổi thông tin Động lực nhóm Tính hấp dẫn công việc Tính hài lòng công việc Đáp ứng tốt các nhu cầu Thay đổi tổ chức Động lực tinh thần

Sa thải Đào tạo Phát triển

Ổn định lâu dài

Cơ hội thăng tiến Bình đẳng Quan hệ lao động Phát triển nghề nghiệp Nội quy

Trang 40

Ch 5-20

• Công ty có sử dụng khái niệm QLCL không?

• Mục tiêu của công ty có thểđánh giá được không?

• Đạ o đứ c c ủ a nhân viên có t ố t không?

• C ơ ch ế ki ể m soát và t ưở ng th ưở ng c ủ a

Quá trình xác định, tiên đoán, tạo ra, và đáp

ứng nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm

dùng Các chiến lược phân khúc thị trường

Định dạng
Số trang	85
Dung lượng	1 MB