Bài giảng quản trị chiến lược ths đoàn xuân hậu

Bài giảng quản trị chiến lược ths đoàn xuân hậu

ThS ĐOÀN XUÂN HẬU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- - Tên học phần bằng tiếng Việt: Quản trị chiến lược

Tên học phần bằng tiếng Anh: Strategic Management

 "Quản trị chiến lược" hiểu theo cách đơn giản nhất,

đó là: “Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược

và tư duy cho dài hạn".

 Đối tượng nghiên cứu:

• "Quản trị chiến lược" là môn học nghiên cứu những vấn đề lý luận

và phương pháp trong xây dựng các loại chiến lược và quản trịhoạt động của doanh nghiệp bằng hệ thống chiến lược cho cácdoanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế chuyển đổi hiện nay

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

 Mục tiêu nghiên cứu:

 Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiến

lược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiến

lược kinh doanh Cụ thể:

 Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược

trong việc phát triển các DN

 Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.

 Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.

 Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.

 Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.

 Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa &

nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công ty

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

 Mục tiêu nghiên cứu:

 Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiếnlược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiếnlược kinh doanh Cụ thể:

 Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược

trong việc phát triển các DN

 Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.

 Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.

 Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.

 Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.

 Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa &

nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công tyGIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

 Nội dung môn học:

 Môn học Quản trị chiến lược được giới thiệu trong 60 tiết

 Kết cấu nội dung:

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

1 Tổng quan về quản trị chiến lược

2 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

3 Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội & nguy cơ

4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Xác định điểm mạnh & điểm yếu

5 Công cụ, kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp

6 Chiến lược cấp doanh nghiệp

7 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

8 Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược

9 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

 Phương pháp giảng dạy

− Môn học được trình bày với sự kết hợp bài giảng, sách giáo khoa,

tài liệu tham khảo và các ví dụ thực tế;

− Phương pháp giảng dạy & học tập nhằm phát huy tính chủ động

của học viên, bài giảng của giảng viên được trình bày song song

với sự tham gia thảo luận của học viên trên cơ sở sử dụng sách

giáo khoa, tài liệu tham khảo và các công cụ tiện ích khác

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

 Tài liệu phục vụ giảng dạy

 Giáo trình Quản trị Chiến lược

− Chủ biên: PGS TS Ngô Kim Thanh

− Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân

 Bài tập Quản trị Chiến lược

− Chủ biên: PGS TS Ngô Kim Thanh

− Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân

 Tài liệu tham khảo

 Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ

 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ

 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ

 W Chan Kim and Renée Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, Nxb Tri thức

 Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nxb Trẻ

 Jim Collins and Jerry I Porras , Xây dựng để trường tồn: Những Thói quen Thành

công của Các Công ty có Tầm nhìn, Nxb Trẻ

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

 Kiểm tra đánh giá sinh viên

 Điểm 10%: Dự lớp(tham gia đầy đủ các giờ học trên lớp, ýthức nghe giảng)

 Điểm 20%: Thảo luận và bài tập

− Thảo luận: trình bày, phát biểu, tranh luận trong các buổi thảo luận

− Thuyết trình trong các buổi do giảng viên tổ chức

− Báo cáo theo yêu cầu của giảng viên giảng dạy

− Bài kiểm tra giữa kỳ

 Điểm 70%: Thi kết thúc học phần

 Thang điểm: 10

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC

ThS ĐOÀN XUÂN HẬU

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chương I

NỘI DUNG

 Quan điểm về chiến lược & Quản trị chiến lược

- Sự cần thiết của chiến lược trong kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là gì?

- Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược là gì?

- Nhà quản trị chiến lược là ai?

Quan điểm: Doanh nghiệp là một cơ thể sống

SỰ CẦN THIẾT CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH?

Bối cảnh

- Toàn cầu hóa: sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa

các quốc gia tăng lên

- Cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Kỷ nguyên thông tin, viễn thông

- Sự truyền bá, lan tỏa về mặt công nghệ

- Hàm lượng tri thức ngày càng cao

- Tài nguyên cạn kiệt

- Vòng đời nhu cầu

chiến lược kinh doanh

1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ NGHỆ THUẬT

- Alain Threlart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dựng để chống lại cạnh tranh

và giành thắng lợi”

M.Porter cho rằng “ Chiến lược là nghệ thuật xõy dựng cỏc lợi thế cạnh tranh vững chắc để phũng

thủ”

Như vậy, cỏc tỏc giả này coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trờn thị trường và

phỏt triển doanh nghiệp

2 THEO QUAN ĐIỂM VỀ PHẠM TRÙ QUẢN Lí THè CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ MỘT DẠNG KẾ HOẠCH

- G Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xỏc định những con đường và những phương tiện để đạt

tới cỏc mục tiờu đó được xỏc định thụng qua cỏc chớnh sỏch”

- D.Bizrell và nhúm tỏc giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quỏt dẫn dắt hoặc hướng

doanh nghiệp đi đến mục tiờu mong muốn Nú là cơ sở cho việc định ra cỏc chớnh sỏch và cỏc thủ

phỏp tỏc nghiệp”.

-Gluecl cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tớnh thống nhất, toàn diện và tổng hợp

được thiết kế để đảm bảo rằng cỏc mục tiờu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

3 THEO QUAN ĐIỂM KẾT HỢP SỰ THỐNG NHẤT

- “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp cỏc hoạt động và điều khiển chỳng nhằm đạt tới

mục tiờu dài hạn của doanh nghiệp”.

- Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định cỏc mục tiờu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp,

đồng thời chọn cỏch thức hoặc tiến trỡnh hành động và phõn bổ cỏc nguồn lực thiết yếu và tổ chức

thực hiện cỏc mục tiờu đú.

Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức cỏc phương

tiện nhằm đạt tới cỏc mục tiờu dài hạn của doanh nghiệp và cú mối quan hệ với sự biến đổi

của mụi trường kinh doanh và cạnh tranh”

Thấu hiểu khỏi niệm Chiến lược

 Chiến lược khỏc với khỏt vọng

− “Chiến lược của chỳng tụi là trở thành người số 1 hay số 2 ”

− “ Chiến lược của chỳng tụi là tăng trưởng ”

− “ Chiến lược của chỳng tụi là trở thành cụng ty số 1 thế giới ”

− “ Chiến lược của chỳng tụi là tạo ra siờu lợi nhuận cho cổ đụng ”

 Chiến lược khụng chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể

− “ Chiến lược của chỳng tụi là sỏp nhập với ”

− “ quốc tế húa ”

− “ thống trị ngành ”

− “ thuờ ngoài ”

− “ tăng đụi ngõn sỏch cho R&D ”

 Chiến lược khụng phải là tầm nhỡn, hoài bóo

− “ Chiến lược của chỳng tụi là cung cấp những SP/DV thượng hạng ”

− “ phỏt triển cụng nghệ cho nhõn loại ”

Chiến lược xỏc định phương phỏp riờng của cụng ty trong cạnh tranh;

và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương phỏp đú

DN đang ở đâu ?

DN muốn đi tới đõu?

Làm thế nào để làm được điều đú?

để vượt qua đối thủ

để tăng trưởng trong kinh doanh

để quản lý những phần chức năng của kinh doanh và phỏt triển năng lực tổ chức cần thiết

để đạt được mục tiờu chiến lược

Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

 Xỏc định mục tiờu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ

 Phỏc thảo phương hướng hành động của doanh nghiệp

 Xõy dựng trờn cơ sở lợi thế cạnh tranh, sử dụng phối hợp

cỏc nguồn lực để giành ưu thế trong cạnh tranh

 Phản ỏnh quỏ trỡnh liờn tục

• Xõy dựng  thực hiện  đỏnh giỏ và điều chỉnh

 Tư tưởng tiến cụng giành thắng lợi trong cạnh tranh

Vai trò của chiến lược kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh giỳp doanh nghiệp nhận rừ mục đớch,

hướng đi của mỡnh làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh giỳp doanh nghiệp nắm bắt và tận

dụng cỏc cơ hội kinh doanh, đồng thời cú biện phỏp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe dọa trờn thương trường cạnh tranh.

 Chiến lược kinh doanh gúp phần nõng cao hiệu quả sử dụng

cỏc nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phỏt triển bền vững của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh tạo ra cỏc căn cứ vững chắc cho việc

đề ra cỏc chớnh sỏch và quyết định về sản xuất kinh doanh phự hợp với những biến động của thị trường.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ?

của việc xõy dựng, thực hiện và đỏnh giỏ cỏc

quyết định tổng hợp nhằm giỳp tổ chức đạt

mục tiờu của mỡnh.

Quản trị chiến lược

 Nhà quản trị chiến lược: cỏ nhõn chịu trỏch nhiệm cao nhất

về sự thành cụng của doanh nghiệp

 Chủ tịch hội đồng quản trị (Board Chair)

 Giỏm đốc điều hành (Chief Executive Officer (CEO))

 Trưởng phũng chiến lược (Chief Strategy Officer )

Quản trị chiến lược

Thuật ngữ

 Tầm nhỡn (Vision): Hỡnh dung về doanh nghiệp trong tương lai, hỡnh thành từ

xỏc định giỏ trị cốt lừi, mục đớch hoạt động và mục tiờu dài hạn của DN

 Điểm mạnh (Strengths):Đặc điểm bờn trong thuận lợi cho quỏ trỡnh đạt mục tiờu

dài hạn

 Điểm yếu (Weaknesses): Đặc điểm bờn trong cản trở quỏ trỡnh đạt được

mục tiờu dài hạn

 Cơ hội (Opportunities):Điều kiện bờn ngoài thuận lợi để đạt mục tiờu dài hạn

 Nguy cơ (Risk): Điều kiện bờn ngoài cản trở quỏ trỡnh đạt mục tiờu dài hạn

Phõn biệt một số khỏi niệm

• Chiến lược: định hướng hoạt động

(4) Lựa chọn chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cơ sở kinh doanh & bộ phận

chức năng

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

(6) Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện

Thông tin phản hồi

CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Hoạch định Thực thi Đỏnh giỏ

điều chỉnh

 Xõy dựng tầm nhỡn,

sứ mệnh, mục tiờu

chiến lược

 Đỏnh giỏ mụi trường

bờn ngoài DN và mụi

 Rà soỏt lại cơ sở xõy

dựng chiến lược

 Đỏnh giỏ mức độ

thực hiện

 Điều chỉnh cần thiết

CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược doanh nghiệp

– Mục tiờu tổng quỏt – Định hướng chớnh sỏch cho cỏc ngành kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

– Mục tiờu cụ thể của ngành – Cỏch thức cạnh tranh cụ thể

Doanh nghiệp

Chiến lược chức năng

– Mục tiờu cụ thể của chức năng – Cỏch thức thực hiện mục tiờu chức năng

Nhõn sự Tài chớnh Nhõn sự Sản xuất Marketing

Tài chớnh Tài chớnh Nhõn sự Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing

* SBU: Strategic Business Unit

Các mức độ lập chiến lược tại công ty đa ngành

Chiến lược Tập đoàn

Các chiến lược ngành kinh doanh

Các chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng

Chiến lược vận hành

Giám đốc mức ngành kinh doanh

Giám đốc vận hành

Giám đốc chức năng

Tác động hai chiều

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QTCL là cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào vì

− Cách tiếp cận chủ động tốt hơn là bị động

− Khuyến khích sự thay đổi

− Phối hợp các quyết định quản trị tại các cấp khác nhau

− Hướng nỗ lực tới tương lai

− Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn

− Lợi ích về tài chính: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,

tăng năng suất lao động

Câu hỏi

Thách thức đối với quản trị chiến lược trong thời gian hiện nay?

ThS ĐOÀN XUÂN HẬU

NHIỆM VỤ & MỤC TIÊU

Tương lai của doanh nghiệp là gì?

Viễn cảnh tương lai

• Mục tiêu chiến lược cho 10 đến 30 năm sau

Tư tưởng cốt lõi

 Chúng tôi là ai? Chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì?

 Tư tưởng cốt lõi mang tính bất biến của một DN, đó chính là

yếu tố mang tính nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản

phẩm/thị trường, các tiến bộ công nghệ, các phong cách quản trị

và các nhà lãnh đạo; là kim chỉ nam cho sự phát triển của DN.

 Có vai trò hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ không phải là

Mục tiêu căn bản trong hoạt động của công ty là gì?

Viễn cảnh tương lai

 Điều gì bạn có thể cảm thấy, nắm bắt được/ một giấc mơ,

một hy vọng, một hoài bão

 Viễn cảnh tương lai gồm 2 thành phần chủ yếu:

­ Mục tiêu chiến lược cho 10 đến 30 năm sau

­ Mô tả cụ thể

Tầm nhìn của SONY

 Giá trị cốt lõi

– Nâng cao hình ảnh quốc gia và văn hóa của Nhật Bản

– Luôn luôn đi tiên phong; thực hiện những điều không thể

 Mục tiêu cốt lõi

– Trải nghiệm sự sáng tạo và ứng dụng công nghệ vì lợi ích và

giải trí của cộng đồng

 Mục tiêu chiến lược

– Trở thành hãng được biết đến chủ yếu là vì thay đổi hình ảnh

của Nhật Bản về chất lượng thấp kém của sản phẩm

 Mô tả cụ thể (Hình dung về tương lai của SONY)

Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới…

Chúng tôi sẽ là hãng Nhật Bản đầu tiên có mặt và phân phối trực tiếp

trên đất Mỹ… Chúng tôi sẽ thành công với những sự đổi mới mà các

hãng Mỹ đã thất bại, chẳng hạn như máy thu thanh bán dẫn…

50 năm sau, Sony sẽ trở nên nổi tiếng thế giới… “Sản xuất tại Nhật

Tầm nhìn rõ ràng

Bản tuyên ngôn sứ mệnh

toàn diện

Tầm nhìn và sứ mệnh

Cỏch thức nào để cụng ty đạt tới vị thế trong tương lai dài hạn?

giỏ trị cốt lừi (core values)

Định hướng vào khách hàng

Xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu

Mụ hỡnh khung 3 chiều của Derek F Abell

Ai sẽ được thỏa món?

(khỏch hàng)

Sẽ được thỏa món điều gỡ?

(nhu cầu của khỏch hàng)

Sẽ được thỏa món bằng cỏch nào?

(năng lực khỏc biệt)

Ngành kinh doanh

nhiệm vụ của doanh nghiệp

X –Nhu cầu

Z – Công nghệ, SF,dịch vụ

Y – Khách hàng Mô hình khung ba chiều của D Abell

TRIẾT Lí KINH DOANH

 Là toàn bộ quan điểm, tư tưởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi

hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp

 Cỏc giỏ trị cốt lừi sẽ tồn tại cựng với DN trong bất kỳ hoàn cảnh nào.

Mụi trường tổ chức

Điểm nhấn trong cấu trỳc

Tầm nhỡn và sứ mệnh

Mục tiờu chiến lược

MỤC TIấU CHIẾN LƯỢC

Mục tiờu chiến lược

Mục tiờu chiến lược là đớch kết quả mà doanh nghiệp mong muốn trong từng thời kỳ

Phân loại mục tiêu

Mục tiờu tài chớnh Mục tiờu chiến lược

Kết quả đầu ra tập

trung vào tăng

cường hiệu quả

hoạt động tài chớnh

Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường

vị thế cạnh tranh dài hạn

Phân loại mục tiêu

tiếp cận theo Thời gian

Mục tiêu Trung hạn

mục tiêu Ngắn hạn

Mối quan hệ giữa các mục tiêu

Cụ thể,

định lượng

Hợp lý Thời hạn

Linh hoạt

Thứ tự ưu tiên

Cân đối, khả thi

Các yếu tố tác động tới việc xác định

nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của ban giám đốc

Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Các đối tượng hữu quan (stakeholders)

Các đối tượng hữu quan

Khách hàng

Chủ sở hữu Người lao động Giám đốc điều hành

Nhà nước

Cộng đồng địa phương Doanh

nghiệp

ThS ĐOÀN XUÂN HẬU

PHÂN TÍCH MễI TRƯỜNG KINH DOANH:

XÁC ĐỊNH CƠ HỘI & NGUY CƠ

Chương III

NỘI DUNG

 Khỏi niệm, đặc điểm của mụi trường kinh doanh

 Phõn tớch mụi trường vĩ mụ

 Phõn tớch mụi trường ngành kinh doanh

 Mụ hỡnh 5 lực lượng cạnh tranh

 Cỏc nhúm chiến lược trong ngành

 Chu kỳ của ngành kinh doanh

Tổng hợp mụi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các

yếu tố và điều kiện khách quan và chủ quan, có mối quan hệ

tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

đặc điểm của môi trường kinh doanh

1 MTKD tồn tại tất yếu khách quan

Nhân tố kinh tế

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nhân tố

công nghệ

Nhân tố chính trị và luật pháp

Nhân tố

tự nhiên

Nhân tố văn hóa xã hội

PHÂN TÍCH MễI TRƯỜNG VĨ Mễ

 Điều kiện chung cho hoạt động của cỏc doanh nghiệp trong ngành đang phõn tớch

 Nhõn tố kinh tế: bản chất và sự thay đổi của nền kinh tế

mà doanh nghiệp đang hoạt động

– Chớnh sỏch điều tiết vĩ mụ, luật phỏp của Nhà Nước– Tốc độ tăng trưởng kinh tế

– Mức lói suất– Tỷ giỏ hối đoỏi– Tỷ lệ lạm phỏt– …

Phõn tớch mụi trường vĩ mụ

 Nhõn tố chớnh trị và luật phỏp: tương tỏc giữa chớnh

phủ và doanh nghiệp

– Quy định phỏp luật về kinh doanh

• Thuế, chống độc quyền, điều kiện kinh doanh…

– Quy định phỏp luật về trỏch nhiệm xó hội của DN

 Nhõn tố cụng nghệ (Sự phỏt triển của KHCN dẫn đến):

– SP được cải tiến, đổi mới, thay thế

– Xuất hiện nhiều cụng nghệ mới, hiện đại

– Làm xuất hiện nhiều vật liệu mới, vật liệu thay thế

Phõn tớch mụi trường vĩ mụ

 Nhõn tố văn húa - xó hội:

• Văn húa: Phong tục tập quỏn, thúi quen tiờu dựng, nột văn húa của từng vựng,…

• Xó hội: Dõn số; cơ cấu dõn số; tốc độ tăng dõn số;

PHÂN TÍCH MễI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH (O, T)

Khỏch hàng Nhà cung cấp Doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm/ Dịch vụ thay thế

Nếu cỏc lực lượng cạnh tranh càng mạnh thỡ cỏc doanh nghiệp

hiện tại càng khú tăng giỏ và đạt lợi nhuận cao hơn.

 Cạnh tranh giữa cỏc doanh nghiệp trong ngành ?

 Cường độ cạnh tranh càng lớn, của doanh nghiệp càng giảm

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích đối thủ cạnh tranh

ư Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp

ư Nhận biết và phân tích chiến lược của các đối thủ

ư Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ

ư Dự kiến sự phản ứng của các đối thủ cạnh tranh

ư Thiết kế ngân hàng dữ liệu thông tin về các đối thủ

ư Đánh giá tương quan thế lực giữa các đối thủ

Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành

ư Phân tích số lượng và kết cấu của đối thủ cạnh tranh

ư Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng của ngành

ư Phân tích tỷ trọng chi phí cố định và chi phí dự trữ

ư Phân tích sự khá biệt giữa các đối thủ

ư Hàng rào cản trở rút lui

Phõn tớch đặc thự và tốc độ tăng trưởng ngành

 Tốc độ tăng trưởng thị trường

– Tốc độ tăng trưởng thị trường càng thấp thỡ cường độ cạnh tranh càng cao

 Cấu trỳc ngành

– Sự phõn bố và quy mụ của cỏc doanh nghiệp trong ngành?

 Ngành phân tán:

→ Nhiều doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình; không

có doanh nghiệp giữ vị trí thống trị

→ Thường có rào cản thấp  nếu ngành hấp dẫn thì dòng

gia nhập cao  năng lực dư thừa  cắt giảm giá  một

số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh

nghiệp mới giảm  năng lực của ngành giảm xuống gần

mức cầu của thị trường  giá trở nên ổn định

→ Nguy cơ nhiều hơn cơ hội

Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành

 Ngành tập trung: bị chi phối bởi một doanh nghiệp (độc quyền) hoặc một số doanh nghiệp (độc quyền nhóm)

– Mỗi động thái của một doanh nghiệp có thể khiến các đối thủ có động thái tương tự:

• Giảm giá

• Đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới

• Tiếp cận thị trường mới

• …– Cạnh tranh về giá khiến các doanh nghiệp đều thua thiệt

• Xu hướng chuyển sang khác biệt hóa sản phẩm  tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu

Rào cản rời ngành

 Đầu tư lớn với khả năng chuyển đổi thấp

 Chi phí rời ngành cao

 Dư thừa năng lực sản xuất  Thúc đẩy cạnh tranh giá

Nhận biết ra đối thủ cạnh tranh hiện tại – Phân loại theo quy mô (lớn, vừa & nhỏ) – Phân loại theo khả năng cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu)

– Phân loại theo khu vực địa lý (gần; xa) – Phân loại theo sở hữu (Nhà Nước; Tư nhân) – Phân loại đối thủ theo luật chơi (tốt; xấu)

Đỏnh giỏ tương quan thế lực giữa cỏc ĐTCT

→ Khả năng tăng trưởng

→ Tiềm năng tăng trưởng

→ Khả năng đối phú nhanh

→ Khả năng thớch nghi

→ Khả năng kiờn trỡ theo đuổi

Phõn tớch đối thủ cạnh tranh hiện tại

Yếu tố so sánh Ngân hàng

NN &

PTNN

Đối thủ cạnh tranh

NH Ngoại thương

NH đầu tư Ngân hàng

Công thương

Chất lượng dịch vụ Mức độ đa dạng SF Mạng lưới chi nhánh Thời gian đáp ứng

….

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Gồm cỏc doanh nghiệp hiện khụng cạnh tranh trong ngành nhưng

cú thể khả năng thực hiện điều đú

 Đặc điểm đối thủ mới gia nhập:

–

–

 Lý do phõn tớch cạnh tranh tiềm ẩn – Gia nhập ngành  tăng năng lực sản xuất của ngành và cạnh tranh bằng cỏc thuộc tớnh mới –  Áp lực đối với doanh nghiệp hiện tại: • Cần hoạt động hiệu quả hơn • Cạnh tranh với cỏc thuộc tớnh mới –  Cần phõn tớch cỏc rào cản gia nhập ngành Rào cản gia nhập ngành  Sự trung thành của Khỏch hàng với nhón hiệu hiện cú  Lợi thế tuyệt đối về chi phớ –

–

–

 Tớnh kinh tế nhờ quy mụ –

–

–

–

Rào cản gia nhập ngành

 Chi phí chuyển đổi : Chi phí phát sinh một lần khi chuyển

sang từ nhà cung cấp mới

 Sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại

• Sự phản ứng càng tăng khi các doanh nghiệp hiện tại

có nguồn lực đáng kể hay ngành tăng trưởng chậm

 Doanh nghiệp mới ?

Nhà cung cấp

 Nhà cung cấp có thể tạo sức ép để bán cho doanh nghiệp:

– Giá cao hơn – Chất lượng/Dịch vụ kém hơn

 Khi nào?

– Cung cấp độc quyền một yếu tố đầu vào – Sản phẩm quan trọng và ít có khả năng thay thế (SP khan hiếm) – Doanh nghiệp không là khách hàng quan trọng với nhà cung cấp – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

– Nhà cung cấp có khả năng hội nhập xuôi – Doanh nghiệp không thể hội nhập ngược

– Nguồn cung phân tán nhưng cầu lại tập trung

– Người mua đặt hàng với số lượng lớn

– Người mua chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp

– Người mua đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp

– Người mua có khả năng hội nhập ngược

Sản phẩm / Dịch vụ thay thế

 Sản phẩm của những ngành phục vụ những nhu cầu tương tự như của ngành đang phân tích

 Giới hạn khả năng đặt giá cao

 Giới hạn khả năng sinh lời của doanh nghiệp

 Khả năng thay thế càng cao, giới hạn đối với doanh nghiệp càng cao

CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH

 Nhóm chiến lược: các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện

và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường

– Một nhóm chiến lược ~ các doanh nghiệp áp dụng mô hình kinh

doanh và theo đuổi chiến lược chủ yếu giống nhau

 Lập bản đồ nhóm chiến lược: biểu diễn vị trí cạnh tranh của

các đối thủ trong ngành

– Nhận diện đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành

– Định vị doanh nghiệp theo từng cặp đặc tính

– Biểu diễn các vòng tròn bao quanh từng nhóm tương ứng với tỷ

lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành

Các nhóm chiến lược trong ngành

 Chú ý khi lập bản đồ nhóm chiến lược

– Hai đặc tính sử dụng độc lập với nhau – Đặc tính sử dụng

• Thể hiện sự khác biệt lớn giữa các doanh nghiệp

– Thang đo đặc tính

• Danh nghĩa hoặc thứ bậc

– Có thể dùng một số cặp đặc tính khác nhau để xây dựng các bản đồ khác nhau

Các nhóm chiến lược trong ngành

 Ý nghĩa của phân tích các nhóm chiến lược

– Đối thủ cạnh tranh gần nhất là doanh nghiệp trong

Phát sinh

Tăngtrưởng

Giai đoạn phát sinh

 Người mua chưa quen, hệ thống phân phối chưa phát

triển…  Tăng trưởng chậm

 Rào cản gia nhập: thường dựa trên bí quyết công nghệ

– Giá giảm do kinh nghiệm, tính kinh tế nhờ quy mô

– Hệ thống phân phối phát triển

– Mức độ khác biệt giữa các đối thủ không lớn

»

 Rào cản gia nhập và mức độ cạnh tranh

Giai đoạn bão hòa

 Thị trường tăng trưởng thấp, thậm chí không tăng

– Đạt đến giới hạn về quy mô–

– Sự phát triển của sản phẩm thay thế

 Cạnh tranh hướng đến giữ thị phần

– Giảm thiểu chi phí– Tạo sự trung thành nhãn hiệu

 Rào cản gia nhập tăng lên

»

»

 Đe dọa nhập cuộc giảm

Giai đoạn suy thoái

 Thị trường co lại

– Thay đổi về công nghệ, xã hội, nhân khẩu…

 Dư thừa năng lực tăng lên  cuộc chiến giảm giá

– Phụ thuộc vào rào cản rời ngành

Tổng hợp kết quả phân tích bên ngoài

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

– Xem Giáo trình, trang 255-9 – Ma trận EFE

• External Factor Evaluation

– Cho biết

• Nhận định về các cơ hội và nguy cơ

• Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với các nguy cơ

Tổng hợp kết quả phân tích bên ngoài Ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm

quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài DN

(quốc tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm từ

0 đến 1, điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1 = DN ít phản ứng

2 = DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng trên TB

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

→ Nhận định về các cơ hội và nguy cơ

→ Đánh giá khả năng khai thác cơ hội và đối phó với các nguy cơ