bài giảng quản trị chiến lược chương 8 - nguyễn đình hòa

Ý nghĩa của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Xác định chiến lược cạnh tranh của công ty với đối thủ cạnh tranh.. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 1.2.4.. Chan Kim,

1.1 Ý nghĩa của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Xác định chiến lược cạnh tranh của công

ty với đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh nhằm tạo ra các giátrị cho khách hàng dựa trên năng lực lõi

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

1.2 Chiến lược cạnh tranh cấp SBU (Michael Porter)

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Nguồn của lợi thế

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

 Đặc điểm

 Không tập trung tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm.

 Sản phẩm có thể đáp ứng nhiều phân khúc thị trường.

 Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ.

 Khai thác lợi thế theo qui mô và đường cong kinh nghiệm để giảm giá thành.

 Ví dụ : Bia sài gòn, Casumina, Vinamilk, Cocacola.

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

 Đặc điểm

 Sản xuất sản phẩm độc đáo hơn so với đối thủ

 Được khách hàng đánh giá độc đáo hơn đối thủ ở cáckhía cạnh như kiểu dáng, độ bền, công dụng, sự tincậy

 Sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc thị trườngkhác nhau

 Ví dụ : An Phước, Kim Đan, Sony, BMW.

 Đặc điểm

 Sản xuất sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ

 Tập trung phục vụ một vài phân khúc thị trường

 Sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng ở phân khúc lựa chọn

 Ví dụ : Mỹ phẩm Thodakao, bia hơi Pacific, xe máy

Trung Quốc

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

1.2.4 Chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa

 Đặc điểm

 Tập trung phục vụ một phân khúc thị trường lựa chọn

 Hiểu nhu cầu khách hàng và làm ra sản phẩm đặc thùđáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng ở phânkhúc lựa chọn

 Sản xuất sản phẩm đặc thù về kiểu dáng, độ bền, côngdụng

 Ví du : Sữa cho người gầy, máy tính dành cho các nhà

thiết kế, mắt kính dành cho người cận

1.2.5 Chiến lược người cung cấp chi phí tốt nhất

 Tạo giá trị vượt trội cho khách hàng bằng sản phẩmmong đợi của họ với giá thấp

 Ví du : Xe máy Yamaha, xe Suzuki, tivi Samsung.

1.3 Chiến lược đại dương xanh (W Chan Kim, Renee Mauborgne )

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

 Các doanh nghiệp kinh

sản phẩm giống nhau và

cạnh tranh trực tiếp.

 Dẫn đến cuộc đua về

giá và làm giảm lợi nhuận.

 Không duy trì được hiệu

quả hoạt động và rủi ro cao.

 Tạo ra thị trường không có cạnh tranh.

 Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.

 Chuyển sang ngành mới hoặc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ

giá và làm giảm lợi nhuận.

 Không duy trì được hiệu

quả hoạt động và rủi ro cao.

 Biện pháp thực hiện BOS

Xoá bỏ các yếu

tố dư thừa,

không tạo giá trị

Sáng tạo giá trị mới

Sáng tạo các yếu tố ngành chưa đáp ứng

Giảm các yếu tố đáp ứng thấp hơn tiêu chuẩn ngành

Tăng các yếu tố đáp ứng tốt hơn tiêu chuẩn ngành

1.4 Chiến lược cấp SBU dựa vào thị phần

1.4.1 Các đơn vị dẫn đầu thị trường

 Chiến lược tăng tổng nhu cầu thị trường

 Tìm kiếm các khu vực địa lý mới

 Tìm kiếm khách hàng mới

 Khám phá công dụng mới của sản phẩm

 Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

 Chiến lược phòng thủ bảo vệ thị phần

 Phòng thủ vị trí : Sản phẩm có chất lượng cao hoặc chiphí thấp hơn đối thủ

 Phòng thủ bên sườn : Bảo vệ những điểm yếu của côngty

 Phòng thủ phía trước : Tấn công đối thủ trước khi bị họtấn công

 Phòng thủ phản công : Phản công vào điểm mạnhhoặc điểm yếu của đối thủ.

 Phòng thủ di động : Phát triển sản phẩm mới, pháttriển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thịtrường

 Phòng thủ co cụm : Bỏ điểm yếu bảo vệ điểm mạnh

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

1.6.2 Các đơn vị thách thức thị trường

 Xác định đối thủ tấn công

 Tấn công đối thủ dẫn đầu

 Tấn công đối thủ tương đương hoặc nhỏ hơn

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

 Các chiến lược tấn công

 Tấn công phía trước : tấn công vào điểm mạnh củađối thủ

 Tấn công mạn sườn : tấn công vào điểm yếu của đốithủ

 Tấn công bao vây : tấn công phía trước, bên sườn,phía sau

 Tấn công đường vòng : Đa dạng hóa sản phẩm và thịtrường.

 Tấn công du kích : giảm giá, quảng cáo, khuyến mãitrong một thời gian

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

1.6.3 Đơn vị theo sau thị trường

 Bắt chước hoàn toàn sản phẩm, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo của đối thủ dẫn đầu.

 Bắt chước một số từ đối thủ dẫn đầu, nhưng vẫn giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo…

 Bắt chước sản phẩm và marketing của đối thủ dẫn đầu, nhưng cải tiến cho thích nghi thị trường mục tiêu.

 Theo đuổi chiến lược chuyên môn hóa như :

 Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng

 Chuyên môn hóa theo công đoạn sản xuất

 Chuyên môn hóa theo khách hàng

 Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm

 Chuyên môn hóa theo số lượng mặt hàng

 Chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

2 Chiến lược bộ phận chức năng

2.1 Ý nghĩa của chiến lược bộ phận chức năng

 Chiến lược của các bộ phận sản xuất, marketing,R&D, nhân sự, thu mua

 Hỗ trợ chiến lược cạnh tranh nhằm tạo ra các giá trịcho khách hàng

 Được thiết kế dựa trên chiến lược cạnh tranh

2.2 Chiến lược Marketing

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đem lạ icho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phù hợp :

 Lựa chọn phân khúc thị trường

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

2.3 Chiến lược sản xuất

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đemlại cho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phùhợp :

 Quy mô sản xuất

 Chủng loại sản phẩm

 Quy trình sản xuất

 Đặc điểm máy móc, thiết bị

 Kỹ năng của công nhân

2.4 Chiến lược mua hàng

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đemlại cho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phùhợp :

 Tiêu chuẩn nhà cung cấp

 Số lượng nhà cung cấp

 Chất lượng và giá cả nguyên liệu

 Số lượng nguyên liệu mua vào

 Quy trình mua nguyên liệu

 Chủng loại nguyên liệu

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

2.5 Chiến lược tài chính

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đemlại cho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phù hợp:

 Quy mô tài chính

 Nguồn huy động tài chính

 Kiểm soát giá thành

 Mức lời trên 1 sản phẩm

 Các hoạt động ưu tiên đầu tư vốn

2.6 Chiến lược R&D

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đemlại cho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phù hợp:

 Ngân sách dành cho R&D

 Các mục tiêu R&D

 Dẫn đầu về R&D hay đi sau về R&D

 Các thiết bị đầu tư cho R&D

 Nhân lực ở bộ phận R&D

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

2.7 Chiến lược nguồn nhân lực

 Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU và giá trị đemlại cho khách hàng để thiết kế thành phần sau cho phù hợp:

 Tuyển dụng nhân sự

 Phát triển nghề nghiệp và huấn luyện

 Hệ thống đánh giá năng lực nhân lực

 Hệ thống động viên

chính, nhân sự, marketing, thu mua của doanh nghiệp sản xuất bút bi Packer và Thiên Long.

 Hãy phân tích đặc điểm hoạt động marketing 4P của doanh nghiệp sản xuất máy tính cho mọi người và doanh nghiệp sản xuất máy tính dành cho kiến trúc sư.

BÀI TẬP 2

1. Các chiến lược cạnh tranh của Michael Poter có

quan hệ như thế nào với các chiến lược cấp công ty

? Cho ví dụ minh hoạ ?

2. Phân biệt các chiến lược cạnh tranh sau đây :

 Nhà hàng Nhật Bản

 Tour du lịch dành cho công nhân

 Nhà hàng cao cấp

 Kênh truyền hình dành cho trẻ em

 Nhà hàng quy mô lớn, nhiều món ăn, giá thấp

 Máy tính Dell giá thấp hơn đối thủ nhưng chất

2. Lấy ví dụ thực tế về chiến lược tấn công và

phòng thủ ? Cho biết họ đã sử dụng chiến lược tấn công và phòng thủ nào ?

3. Cho ví dụ thực tế về doanh nghiệp theo đuổi

chiến lược chuyên môn hoá ? Lợi ích của các công ty theo đuổi chiến lược chuyên môn hoá theo thị trường ngách ?

BÀI TẬP 4

 Một doanh nghiệp có thể theo đuổi nhiều chiến lượccạnh tranh của Michael Porter không ? Cho ví dụminh hoạ ?

 Một doanh nghiệp có nhất thiết phải cải tiến chấtlượng vượt qua đối thủ để cạnh tranh không ?

 Bạn hãy cho biết nhãn hàng mỹ phẩm Shesheido theođuổi chiến lược cạnh tranh nào của Porter ? Từ đo,ùtheo bạn các hoạt động sản xuất, thu mua, tài chính,nhân sự, marketing phải được thiết kế như thế nào để

minh hoạ ?

2. Một công ty theo đuổi chiến lược cạnh

tranh Khác biệt hoá có thể tạo ra nhiềukhác biệt về sản phẩm và dịch vụ của họkhông ? cho ví dụ minh hoạ ?

3. Chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng như thế

nào đến định vị sản phẩm ? Cho ví dụminh hoạ ?

 Dịch vụ cộng thêm ca nhạc, tấu hài

 Nhân viên ân cần, niềm nở, vui vẻ

 Phong cách phục vụ chuyên nghiệp: chào, hỏi, tiếp

Nấu ăn ngon Phong cảnh đẹp, thoáng mát.

Thực phẩm tươi, sạch Sạch sẽ

Món ăn đa dạng

2 Một Khách sạn có thể làm gì để tạo ra sự

khác biệt với các đối thủ ?

 Thiết kế phòng theo nhu cầu

quản hành lý không bị mất mát.

 Nhiều dịc vụ hỗ trợ phòng tập thể dục, bar, nhà hàng, spa

 Tiện nghi nước uống, bánh trái, ti vi nhiều

kênh, tủ lạnh

 Khuyến mãi sáng tạo, linh hoạt

Bài tập

 Honda có dòng sản phẩm nổi tiếng dream

đem đến cho khách hàng các giá trị tin cậy,

tiết kiệm xăng, dễ thay thế phụ tùng, thuận tiện mua sắm và bảo hành tốt.

1 Honda theo đuổi chiến lược cạnh tranh nào của Porter cho dòng sản phẩm này ?

2 Honda nên tập trung đầu tư cho các hoạt động chức năng nào để tạo giá trị ? Đặc điểm của các chiến lược chức năng này ?

giá thấp, tinh khiết đảm bảo sức khoẻ, nhiều lựa chọn, thuận tiện mua sắm.

1. Dòng sản phẩm này theo đuổi chiến lược cạnh tranh nào ?

2. Để tạo các giá trị trên Pepsi nên tập trung cho các hoạt động chức năng nào ? Thiết kế các hoạt động này như thế nào ?