quản trị chiến lược

Quan niệm về chiến l-ợcQuan điểm 2: clkd là nghệ thuật - Alain Threlart cho rằng “Chiến l-ợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi ” - M.Porter c

Tài liệu tham khảo

„ 1 PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo

trình Quản trị chiến l-ợc, Nhà xuất bản ĐH KTQD, 2009.

„ 2 PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, Bài tập

Quản trị chiến l-ợc, Nhà xuất bản ĐH KTQD, 2009.

„ 3 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Th.s Phạm Văn Nam,

Chiến lợc và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê 1998

-„ 4 GS.TS Ngô Đình Giao, Môi tr ờng kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản Giáo dục - 1997

„ 5 Garry D.Smith - Danny R.arnold - Bobby G Bzzell, chiến l-ợc và sách l ợc kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê- 1997

„ 6 Michael A Hitt - R Duane ireland - Robert E Hoskisson, Strategic Management, Thomson - Fifth edition

Tµi liÖu tham kh¶o

„ 7 Raymond Alain - Thietart, ChiÕn l-îc doanh nghiÖp, Nhµ xuÊt b¶n Thanh niªn - Hµ néi 1999.

„ 8 PGS.TS Lª V¨n T©m, TS Ng« Kim Thanh, Hoµn thiÖn m«i tr-êng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp nhµ n-íc s¶n xuÊt hµng tiªu dïng, Nhµ xuÊt b¶n chÝnh trÞ quèc gia -

Hµ néi, 2002.

„ 9 Ph¹m Lan Anh, Qu¶n lý chiÕn l-îc, Nhµ xuÊt b¶n khoa häc vµ kü thuËt ‟ Hµ néi, 2000.

„ 10 John A Pearce ‟ Richart B.Robinson, Strategic

Management Formulation Implementation and control

„ 11 David A AAker ‟ Biªn dÞch: §µo C«ng B×nh ‟ Minh

§øc ‟ TriÓn khai ChiÕn l-îc kinh doanh, Nhµ xuÊt b¶n trÎ, 1998.

Qu¶n trÞ chiÕn l-îc

C1 tængQuanVÒqtcl

Vô &

M.tiªucl

C3

Ph©ntÝchm«I tr-êngKinh doanh

C4

ph©ntÝchNéi bédn

C5

c¸cLo¹i

Cl &

lùaChäncl

C1: tæng quan vÒ qtcl

I ChiÕn l-îc

1 Nguån gèc cña chiÕn l-îc

2 Quan niÖm vÒ chiÕn l-îc

3 Vai trß cña chiÕn l-îc

Quan niệm về chiến l-ợc

Quan điểm 1: clkd là kế hoạch đặc biệt

- G Arlleret - “Chiến lược là việc xác định những con

đ-ờng và những ph-ơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã

được xác định thông qua các chính sách”

- D.Bizrell và nhóm tác giả - “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc h-ớng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách

và các thủ pháp tác nghiệp”.

- Gluecl - “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính

thống nhất, toàn diện và tổng hợp đ-ợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đ-ợc thực

hiện”.

Quan niệm về chiến l-ợc

Quan điểm 2: clkd là nghệ thuật

- Alain Threlart cho rằng “Chiến l-ợc là nghệ

thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi ”

- M.Porter cho rằng “Chiến l-ợc là nghệ thuật

xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ ”

Nh- vậy, các tác giả này coi chiến l-ợc kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị tr-ờng và phát triển doanh nghiệp

Quan niệm về chiến l-ợc

Quan điểm 3: Clkd vừa là kế hoạch, vừa là

nghệ thuật

- “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối

hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm

đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.

- “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật

thiết kế tổ chức các ph-ơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi tr-ờng kinh doanh”

chiến l-ợc là một lộ trình

Chúng ta đang ở đâu ?

Chúng ta định đi đâu?

Môc tiªu

KÕ ho¹ch

TÇm nh×n

TÇm nh×n

C¸c kiÓu t- duy kÕ ho¹ch chiÕn l-îc

 KiÓu ngo¹i suy

 KiÓu kú ®o¹n

 KiÓu cuèn chiÕu

 KiÓu dù b¸o / Ng-îc

T- duy lại t-ơng lai nxb trẻ TP.HCM, 2002

„ “Các bạn không thể nhìn t-ơng lai nh-

một sự tiếp tục của quá khứ…vì rằng

tương lai sẽ khác”

„ “Chúng ta phải từ bỏ việc cố tìm ra điều

sẽ phải làm bằng cách dựa vào điều chúng

ta đã làm”

T- duy lại t-ơng lai nxb trẻ TP.HCM, 2002

„ “ở thế kỷ 21, ng-ời chiến thắng là

những ai đứng phía tr-ớc đ-ờng cong thay đổi, tạo ra thị tr-ờng mới, khai phá con đ-ờng mới, sáng tạo lại các quy tắc…

„ …Đó là những ng-ời sáng tạo ra thế giới chứ không phải những ng-ời chỉ biết ứng phó với thế giới”

Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh

1 Chiến l-ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ

mục đích, h-ớng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Chiến l-ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm

bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời

có biện pháp chủ động v-ợt qua những nguy cơ

và mối đe dọa trên th-ơng tr-ờng cạnh tranh.

Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh

3 Chiến l-ợc kinh doanh góp phần

nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng c-ờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp.

4 Chiến l-ợc kinh doanh tạo ra các căn

cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động

của thị tr-ờng.

* C¸c c¨n cø ph©n lo¹i:

Ph©n lo¹i chiÕn l-îc

CÊp X©y Dùng ChiÕn L-îc

C¨n

Cø Kh¸c

quy Tr×nh Qu¶n lý

tÝnh ChÊt

&

Ph¹m Vi

¸p dông

1 Chiến l-ợc cấp doanh nghiệp

 Chiến l-ợc tăng tr-ởng

 Chiến l-ợc ổn định

 Chiến l-ợc thu hẹp sản xuất

2 Chiến l-ợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

3 Chiến l-ợc chức năng

Căn cứ vào cấp xây dựng chiến l-ợc

„ ChiÕn l-îc kinh doanh kÕt hîp:

- KÕt hîp theo chiÒu däc (tr-íc ‟ sau)

- KÕt hîp theo chiÒu ngang

„ ChiÕn l-îc kinh doanh chuyªn s©u:

„ Chiến l-ợc kinh doanh mở rộng:

- Thu hẹp hoạt động (Thanh lý, bán bớt…)

Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng

Căn cứ vào quy trình quản lý

Chiến L-ợc

định H-ớng

Chiến L-ợc Hành

C¨n cø vµo c¸ch ph©n lo¹i kh¸c

ChiÕn L-îc H-íng Néi

ChiÕn L-îc H-íng Ngo¹i

Các cấp chiến l-ợc trong DN

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

SBU 1 SBU 2 SBU 3

Marketing Nhân sự Tài

chính Sản xuất

Nghiên cứu và phát triển

Doanh nghiệp đơn ngành có hai cấp chiến l-ợc: cấp doanh

nghiệp và cấp chức năng

Nhà quản trị chung

(Chịu trách nhiệm về kết quả chung của tổ chức và các bộ phận

độc lập)

Nhà QT chức năng

(Chịu trách nhiệm về các chức năng riêng

biệt)

Các giai đoạn qtcl – giai đoạn i

Hoạch

định cl

Xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

Phân tích mtkd

Phân tích nội bộ doanh nghiệpHình thành &

lựa chọn PA CL

Quan điểm trong hoạch định cl

Từ trên Xuống hay từ D-ới Lên

định vị

Dựa Trên Lợi thế Cạnh tranh

Các giai đoạn qtcl – giai đoạn ii

Tổ chức Thực hiện

cl

đề ra các quyết định quản trị

Triển khai thực hiện trong các lĩnh vực

C¸c giai ®o¹n qtcl – giai ®o¹n iii

Mô hình các giai đoạn Qtcl – mh 2

Xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

Phân tích mtkd

Phân tích nội bộ dnHình thành & lựa chọn pacl

Tổ chức thực hiện cl

Kiểm tra, đánh giá & đchỉnh cl

C2: xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

I Xác định ngành và lĩnh vực kinh doanh của dn

1 Nhiệm vụ kinh doanh của DN

2 Mô hình khung 3 chiều D Abell

3 Yêu cầu khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của DN

II Mục tiêu chiến l-ợc của dn

1 Quan niệm mục tiêu

2 Phân loại mục tiêu

3 Mối quan hệ giữa các mục tiêu

4 Chú ý khi các định mục tiêu

IIi triết lý kd & Trách nhiệm xã hội của dn

1 Triết lý kinh doanh

2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Triết lý KD

Giá trị niềm tin quan điểm t- t-ỏng chủ đạo

nhiệm vụ của doanh nghiệp

Định h-ớng vào khách hàng

Xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu

Ai cần đ-ợc thỏa mãn?

Xác định ngành kinh doanh

Thỏa mãn bằng cách nào?

Nhóm ng-ời tiêu dùng

Nhu cầu cần

đ-ợc thỏa mãn?

Nhu cầu tiêu dùng

Công nghệ

đáp ứng

Khung hình 3 chiều của D Abell

Mong muèn cña doanh nghiÖp

trong t-¬ng lai

Môc tiªu cña dn

Ph©n lo¹i môc tiªu

tiÕp cËn theo Thêi gian

Môc tiªu Trung h¹n

môc tiªu Ng¾n h¹n

Ph©n lo¹i môc tiªu

TiÕp cËn theo

Thø bËc

Môc tiªuTrung gian

Ph©n lo¹i môc tiªu

tiÕp cËn theo néi dung Cña qu¸ tr×nh kinh doanh

Môc tiªu mang tÝnh tiÒn tÖ

Môc tiªu kh«ng mang tÝnh tiÒn tÖ

Ph©n lo¹i môc tiªu

Mèi quan hÖ gi÷a c¸c môc tiªu

Mục tiêu Chiến l-ợc

Cụ thể, định

l-ợng

Hợp lý Thời hạn

Linh hoạt

Thứ tự -u tiên

Cân đối, khả

thi

Các yếu tố tác động tới việc xác định

nhiệm vụ và mục tiêu chiến l-ợc

 Các yếu tố của môi tr-ờng kinh doanh

 Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Quan điểm của ban giám đốc

 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

 Các đối t-ợng hữu quan (stakeholders)

Các đối t-ợng hữu quan

Khách hàng Chủ sở hữu Ng-ời lao động Giám đốc điều hành

Nhà n-ớc Cộng đồng địa ph-ơng Doanh

nghiệp

„ Toàn bộ quan điểm, t- t-ởng,

giá trị, niềm tin chi phối mọi hoạt động ra quyết định của

doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh

III Ph©n tÝch c¸c yªu tè cña m«i tr-êng ngµnh

1 Kh¸ch hµng

2 Nhµ cung øng

3 §èi thñ c¹nh tranh hiÖn t¹i

4 §èi thñ c¹nh tranh tiÒm Èn

5 S¶n phÈm thay thÕ

IV Ma trËn efe

C3: ph©n tÝch m«I tr-êng

kinh doanh

Nh©n tè kinh tÕ

M«i tr-êng néi bé doanh nghiÖp

Nh©n tè

c«ng nghÖ

Nh©n tè chÝnh trÞ vµ luËt ph¸p

Nh©n tè

tù nhiªn

Nh©n tè v¨n hãa x· héi

MÔI TRƯờng kinh doanh của dn

Là tổng thểcác yếu tố,

điều kiện k.quan

và chủ quan bên ngoài DN

ả.h-ởng trực tiếp,

gián tiếp đến DN

Quan hệ t-ơngtác lẫn nhau

Tác động thuận lợi, bất lợi cho DN

Luôn vận động,

biến đổi

quy trình phân tích Mtkd của dn

Xác

địnhmục tiêuP.tích &Các yếu

tố CầnP.tích

Xác

địnhp.phápp.tích &

DựBáo

Xác

địnhcácNguồnDữ liệuCần

ThuThập

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

* Yếu tố công nghệ:

- Đầu t- của n.n-ớc cho NCKH & công nghệ

- Đầu t- của ngành cho R & D

- Bảo vệ bản quyền, SHTT

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Cải thiện năng suất nhờ tự động hoá

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

* YÕu tè V¨n ho¸ - X· héi:

- Phong tôc, tËp qu¸n

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

* Yếu tố Tự nhiên:

- Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu

- Sự phân bố và trữ l-ợng tài nguyên, khoáng sản

- Đất đai, địa hình

- Vị trí địa lý

C¸c yÕu tè cña Mt quèc tÕ

Môi tr-ờng ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

DN

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

cung cấp

Phân tích đối thủ cạnh tranh

 Nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Nhận biết và phân tích chiến l-ợc của các đối thủ

 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ

 Dự kiến sự phản ứng của các đối thủ cạnh

S¶n phÈm thay thÕ

Th«ng th-êng

Hoµn toµn

Đậu tr-ớc trụ sở Bộ Th-ơng mại Mỹ là chiếc xe tải co đuôi hình

TV với hai râu ăng ten “cổ điển” Xe sẽ đi qua 200 thành phố trên khắp n-ớc mỹ để tuyên truyền cho thời đại kỹ thuật số

Đây là cuộc trình diễn thể hiện sự đối lập giữa hai công nghệ, một bên là hình ảnh nhòe nhoẹt hiện lên từ khối hộp cồng kềnh, một bên là sắc màu tươi tắn được sự hỗ trợ của bộ chuyển tín hiệu để nhận tín hiệu số.

Hộp Digital Stream là thiết bị đầu tiên được Cơ quan thông tin và truyền thông Mỹ cho phép dùng trong chương trình chuyển đổi sắp tới

Ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

đ.với ngành

Phân loại Điểm

quan trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường kinh doanh

bên ngoài DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ

0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố

tương ứng càng quan trọng

1 = DN ít phản ứng

2 = DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng Khá

4 = DN phản ứng Tốt

(4) = (2) x (3)

Tổng = 1 Tổng = ∑(4)

C4: ph©n tÝch néi bé

doanh nghiÖp

II Ph©n tÝch kh¶ n¨ng c¹nh

tranh cña doanh nghiÖp

1 Quan niÖm vÒ kh¶ n¨ng c¹nh tranh

Porter’s Value Chain model

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

theo c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ

„ Marketing:

- Nghiªn cøu nhu cÇu thÞ tr-êng

- ChÝnh s¸ch marketing (Product, Price, Place, Promotion, Process, Profit, People, Packaging, Pace…)

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Phân tích nội bộ doanh nghiệp –

theo các lĩnh vực quản trị

„ Thông tin:

- Trình độ cán bộ

- Ph-ơng tiện và ph-ơng pháp làm việc

- Mức độ quan tâm của lãnh đạo

Phân tích nội bộ doanh nghiệp –

theo các lĩnh vực quản trị

„ Nề nếp tổ chức:

- Cơ cấu tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp:

+ Triết lý kinh doanh + Đạo đức kinh doanh + Th-ơng hiệu, sản phẩm quý hiếm + Nề nếp, ph-ơng thức hoạt động

Ma trận IFE

C¸c yÕu tè néi bé DN

Mức độ quan trọng

đvới ngành

Phân loại Điểm

quan trọng

Liệt kê các nhân tố thuộc

môi trường nội bộ DN

Cho điểm từ

0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố

tương ứng càng quan trọng

1 = Điểm yếu lớn nhất

2 = Điểm yếu nhỏ nhất

3 = Điểm mạnh nhỏ nhất

4 = Điểm mạnh lớn nhất

(4) = (2) x (3)

Tổng = 1 Tổng =∑(4)

Bảng tổng hợp mtkd, mt nội bộ dn

Các yếu

tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức tỏc động tới DN

Tính chất tác

ít qtrọng

= 1

Rất mạnh

= 3 Mạnh = 2 Tbình = 1 Không t.động = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác

động của nguy cơ

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi tr-ờng nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi tr-ờng nội bộ DN

Các kết hợp chiến l-ợc WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN.

động của các nguy cơ bên ngoài.

Các kết hợp chiến l-ợc WT

Là những kết hợp chiến l-ợc mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MT bên ngoài

MT bên trong

Kh¶ n¨ng c¹nh tranh

Kh¶ n¨ng c¹nh tranh quèc gia

„ Mức độ bảo hộ hữu hiệu – ERP

(Effective rates of Protection) ‟ Sự thay

đổi tính theo % của giá trị gia tăng trong khung khổ chính sách pháp luật hiện hành

so với chính sách th-ơng mại tự do

„ Lợi thế so sánh biểu hiện – RCA

(Revealed Comparative Advantage)

Khả năng cạnh tranh ngành

Lµ nh÷ng n¨ng lùc vµ tiÒm n¨ng mµ

doanh nghiÖp cã thÓ duy tr× vÞ trÝ trªn th-¬ng tr-êng mét c¸ch l©u

dµi vµ cã hiÖu qu¶

Kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña doanh nghiÖp

Nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh DN

(M Porter)

- Văn hoá doanh nghiệp

- Sức sinh lời của vốn đầu

t Năng suất lao động

- Lợi thế về chi phí và khả năng giảm chi phí

- CLSP và khả năng nâng cao CLSP

- Kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo của đội ngũ QTV

- Sự năng động, linh hoạt, nhạy bén của ban giám

đốc

- Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh

Các đặc điểm hay các biến số mà nhờ

đó doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, -u việt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trực tiếp

Duy trì

lợi thế Cạnh tranh Bền vững

Tạo rào cản

bắt ch-ớc

Thích ứng nhanh với biến đổi MT

Sản phẩm

Giá

Phân phối, bán hàng

Thời cơ thị tr-ờng

Không gian và thời gian

áp dụng KHKT hiện đại

Mạo hiểm, chấp nhận rủi ro

Công cụ cạnh tranh

o Khả năng tài chính

o Liên kết

o Móc ngoặc với quan chức, lợi dụng kẽ hở PL

o Làm giả SP của đối thủ cạnh tranh với CL

thấp

o Sử dụng thủ đoạn phi kinh tế

o Sử dụng gián điệp kinh tế

Công cụ cạnh tranh

(Không lành mạnh)

C5: c¸c lo¹i chiÕn l-îc &

C4: c¸c m« h×nh chiÕn l-îc

iiI Ba chiÕn l-îc c¹nh tranh c¬ b¶n

cña m.porter

1 ChiÕn l-îc dÉn ®Çu b»ng chi phÝ

2 ChiÕn l-îc kh¸c biÖt ho¸ s¶n phÈm

3 ChiÕn l-îc träng t©m ho¸

IV Lùa chän ChiÕn l-îc

1 Lùa chän b»ng ph-¬ng ph¸p cho ®iÓm

2 Ma trËn Mc Kinsey

C5: c¸c lo¹i chiÕn l-îc &

lùa chän chiÕn l-îc

Ma trËn B.C.G (Boston consulting Group)

Bß s÷a

Bài tập

Doanh nghiệp Việt Hà có khả năng sản xuất 10 000 sản phẩm A / năm Hiện tại sản phẩm A đ-ợc bán với giá 9 000 đ/ 1 sản phẩm Khả năng tiêu thụ sản phẩm này trên thị tr-ờng là 20000 SF/năm Chi phí để sản xuất một

đơn vị sản phẩm biến động theo khối l-ợng sản phẩm: nếu sản xuất 10.000

SF thì chi phí là 7 000 đ/SF, còn nếu sản xuất 20 000 SF thì chi phí sẽ là 6000đ/SF.

Doanh nghiệp Việt Hà đ-a ra 3 ph-ong án sau:

1 Bố trí sản xuất hết khả năng hiện có của doanh nghiệp.

2 Đầu t- mở rộng sản xuất để nâng khả năng sản xuất của doanh nghiệp lên

20000 SFA/năm Ph-ơng án này làm chi phí cố định hàng năm tăng thêm 42 triệu đồng

3 Khai thác hết khả năng sản xuất hiện có để sản xuất sản phẩm A, đồng thời tìm cách khai thác tối đa nhu cầu của thị tr-ờng bằng cách đặt cho cơ sở khác sản xuất 10000 SF với chi phí là 8 600 đ/SFA.

Theo anh, chị Công ty Việt Hà nên chọn ph-ơng án nào và vì sao ?

(Biết rằng thị phần t-ơng đối của doanh nghiệp trên thị tr-ờng sản phẩm A là 1,2 và tốc độ tăng tr-ởng là 15%).