Tóm tắt kiến thức môn Quản Trị Học

Tóm tắt toàn bộ nội dung giáo trình môn Quản Trị Học bao gồm các chương tổ chức, lãnh đạo, ra quyết định, kiểm soát, truyền thôngvăn hóa và quản trị nhóm. Các chương được trình bày rõ ràng, dễ hiểu, chi tiết giúp người đọc nắm bắt được toàn bộ nôi dung chương trình.

TỔ CHỨC

I/ TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC

Khái niệm tổ chức

Tổ chức là một quá trình mà trong đó các nhà quản trị thiết lập mối quan hệ công việc

giữa các nhân viên nhằm giúp họ đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống nhiệm vụ và công việc phản ánh các mối quan hệ

quyết định việc các nhân viên sử dụng nguồn lực của tổ chức như thế nào để đạt được mục tiêu

Thiết kế cơ cấu là một quá trình nhà quản trị đưa ra các lựa chọn về quan hệ giữa các

nhiệm vụ và công việc cụ thể để hình thành nên một cơ cấu tổ chức

Ba nhiệm vụ cơ bản trong chức năng tổ chức của nhà quản trị là :

 lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức

 phân chia công việc

 quản trị nhân sự

CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy :

Theo nguyên tắc này , mỗi nhân viên chỉ báo cáo tới một cấp trên trực tiếp duy nhất

vì một nhân viên nếu báo cáo với hai hay nhiều người quản lí cấp trên sẽ vướng phải mâu thuẫn về mệnh lệnh hoặc thứ tự ưu tiên của công việc

Nguyên tắc gắn với mục tiêu :

Tổ chức phải gắn với mục tiêu vì dù cho nhà quản trị tổ chức thế nào thì việc tổ chức

ấy cũng nhằm thực hiện được mục tiêu Nếu việc tổ chức mà xa rời mục tiêu hoặc không đem lại mục tiêu thì coi như việc tổ chức đã thất bại

Nguyên tắc cân đối :

Nguyên tắc cân đối ở đây có nghĩa là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm nếu tổ chức không tốt sẽ dễ xảy ra tình trạng mất cân đối

Có hai trường hợp mất cân đối xảy ra giữa quyền hạn và trách nhiệm :

TH1 : quyền hạn lớn hơn trách nhiệm => tình trạng lạm dụng quyền hạn để trục lợi cho cá nhân , làm việc sai nguyên tắc và chủ trương đã đề ra ảnh hưởng đến mục tiêu của công việc

TH2 : trách nhiệm lớn hơn quyền hạn => nhà quản trị sẽ bị sức ép từ công việc và dễ dàng lẩn tránh công việc , không thể thực hiện công việc với mục tiêu đã đề ra

Nguyên tắc hiệu quả :

Theo nguyên tắc này , nhà quản trị phải tìm ra các phương thức tổ chức hiệu quả nhất trên khía cạnh so sánh giữa lợi nhuận và chi phí

Cần tìm ra phương thức Tổ chức sao cho hiệu quả Tiêu chí là phải đạt hiệu quả tối đa

và ít tốn kém nhất

Nguyên tắc linh hoạt :

Theo nguyên tắc này nhà quản trị không nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức cứng nhắc và cố định , cần phải linh hoạt trong lựa chọn các phương án tổ chức sao cho

phù hợp khi điều kiện môi trường thay đổi để đem lại hiệu quả cao nhất

Tập quyền và phân quyền :

Tập quyền hay phân quyền là các cách thức mà tổ chức lựa chọn trong quá trình ra quyết định

Tập quyền :

Tập quyền là tập trung quyền lực ở người có vị trí cao nhất trong tổ chức , do đó , khi

có vấn đề phát sinh , người có vị trí cao nhất thường sẽ là người đưa ra quyết định

II/ Các mô hình bộ máy tổ chức :

Mỗi một tổ chức, doanh nghiệp tùy theoloại hình, chức năng, nhiệm vụ mà có một mô hình cơ cấu tổ chức riêng hệ thống nhân sự được phân vai như thế nào, hệ thống báo cáo, thông tin được truyền đạt theo cấp bậc ra sao cũng nhưng quyền hành đi từ đâu tới đâu Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên và ổn định để tồn tại

a/ Mô hình trực tuyến :

Mô hình trực tuyến là mô hình cơ cấu đơn giản nhất phù hợp với những doanh nghiệp quy mô nhỏ, tính chất công việc không quá phức tạp Trong mô hình này một cấp trên

sẽ quản lý một số cấp dưới, vì vậy ngoài tên gọi mô hình trực tuyến, người ta còn gọi

mô hình này là chế độ thủ trưởng Thông tin được truyền đi theo đường thẳng từ nhà quản trị cao nhất tới cấp dưới Về cơ bản, mô hình trực tuyến có nhiều ưu điểm hỗ trợ chơ việc quản trị được nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém

Mô hình chức năng có rất nhiều ưu điểm:Các nhân viên được chuyên môn hóa trong từng bộ phần chức năng do đó phát huy được tốt nhất vai trò của họ ở từng vị tríquan sát, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tự trau dồi trình độ nghiệp vụ của mình, khuyến khích mức độ phối hợp nhóm làm việc trong bộ phận Thuận lợi tiếp theo là nhà quản trị cấp cao nhất chỉ cần quản lý chứ không nhất thiết phải có kiến thức chuyên môn sâu trong từng lĩnh vực

Tuy nhiên, không phải lúc nào mô hình chức năng cũng phát huy ưu điểm của nó.Khi các công ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ thì đôi khi nhà quản trị

ở các bộ phận chức năng cảm thấy khó khăn trong việc giao tiếp, phối hợp với nhau như khi họ phải chịu trách nhiệm cho kết quả hoạt động của nhiều dòng sản phẩm

Hình 4.2: Sơ đồ chức năng c/ Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay thường hay sử dụng kiểu cơ cấu liên hợp.Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh

nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định, chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quyết định

Tổng Giám Đốc

Phân xưởng A Phân xưởng B Phân xưởng C

Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động của

các bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung

Mô hình này cũng có một số trở ngại là đôi khi xuất hiện sự bất đồng giữa đơn vị

trực tuyến và đơn vị chức năng, dẫn tới việc nhà lãnh đạo tổ chức phải mất thời gian trong việc giải quyết mỗi quan hệ giữa các bộ phân trực tuyến với bộ phận chức năng,

do đơn vị chức năng can thiệp quá sâu vào công việc của bộ phận trực tuyến dẫn tới công việc bị chậm tiến độ, gia tăng chi phí

Hình 4.3: Mô hình hỗn hợp trực tuyến – chức năng d/ Mô hình phân chia theo bộ phận :

Khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa loại hình kinh doanh thì các nhà

quản trị thường lựa chọn cơ cấu tổ chức chia theo bộ phận Mỗi bộ phận là một tập

hợp các bộ phận chức năng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó

Mục đích của mô hình này là tạo ra các mô hình quản lý con trong một công ty lớn để giúp cho các nhà quản trị dễ kiểm soát hơn

e/ Mô hình cấu trúc sản phẩm :

Mô hình cấu trúc sản phẩm là mô hình trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc dịch

vụ được tổ chức và quản trị trong một bộ phận riêng biệt Trên thực tế, khi công

ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm ở các lĩnh vực hoàn toàn khác biệt, thì không một nhà quản trị nào có đủ khả năng, kiến thức cần thiết để kiểm soát tất cả hệ

Phân xưởng A Phân xưởng B Phân xưởng C

Tổng Giám Đốc

thống sản phẩm Các nhà quản trị phụ trách bộ phận chức năng sẽ có báo cáo lên nhà quản trị bộ phận và nhà quản trị bộ phận tiếp túc báo cáo lên giám đốc

Nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao chuyện sâu trong lĩnh vực, khi cần phối hợp

h/ Mô hình nhóm sản phẩm :

Mô hình nhóm sản phẩm khác với mô hình ma trận ở 2 điểm

 Thứ nhất, mô hình nhóm sản phẩm khắc phục được một nhược điểm lớn của

mô hình ma trận là việc nhân viên phải báo cáo cho hai người quản lý

Giám Đốc

 Thứ hai là các nhân viên ở bộ phận chức năng sẽ làm việc lâu dài ở các

nhóm chức năng chéo, những nhóm này được coi là các nhóm tự quản, có

quyền thiết kế và cung ứng sản phẩm mới cho thị trường

Đơn vị sản xuất Đơn vị sản xuất Đơn vị sản xuất Nhóm

SP A

Thành viên của nhóm Trưởng nhóm

Mô hình sản phẩm

Trong nhóm chức năng chéo này, các thành viên của nhóm là những người đến từ các

bộ phận chức năng khác nhau được hợp lại để thực hiện các công việc của tổ chức.Các thành viên này chỉ phải báo cáo công việc cho trưởng nhóm

III QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện đểthu hút, giữ chân nhân viên và đảm bảo rằng họ đã làm việc với năng suất cao và đóng góp cho sự thành công của tổ chức

1 Tuyển dụng và tuyển chọn :

Tuyển dụng và bao gồm tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình tập hợp những ứng viên có các kiến thức và kỹ năng phù hợp cho các vị trí trống trong tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực: nhà quản trị cần phải dự báo nhu cầu nhân lực trong

hiện tại và tương lại của tổ chức Nhà quản trị cần phải dự báo về cung cầu nhân lực, tức là ước tính về số lượng vầ chất lượng của nhân viện mà tổ chức sẽ cần để đạt được mục tiêu cũng như nguồn nhân lực sẵn có hiện tại của tổ chức và bên ngoài thị trường

Phân tích công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm mà một công

việc cần có Là bảng mô tả công việc mà một nhà quản trị cần phải lập ra bên cạnh chi tiết yêu cầu công việc như kiến thức chuyên môn và các kỹ năng khác cần thiết phải

có để có thể thực hiện được công việc

2 Đào tạo và phát triển:

Khi nhân viên được nhận vào làm việc trong tổ chức, nhà quản trị sẽ tiến hành các khóa huấn luyện nhằm giúp cho người nhân viên đó thích ứng được với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất

Nhà quản trị sẽ đánh giá nhu cầu để biết nhân viên nào thực sự cần đào tạo hoặc phát triển và cần trang bị cho họ những kiến thức và kỹ năng nào

Có hai loại hình đào tạo là theo lớp học và đào tạo tại chỗ Nhà quản trị có thể tổ chức các lớp học và tập hợp nhiều nhân viên cùng tham gia.Với những công việc có thể chỉ cần hướng dẫn, hoặc là đặc thù khác biệt với các công việc khác thì có thể áp dụng loại hình đào tạo tại chổ

Ngoài hai loại hình giống như đào tạo, phát triển nhân viên còn có thêm hai dạng khác:đa dạng hóa kinh nghiệm của nhân viên bằng cách cho họ trải nghiệm thêm nhiều vị trí công việc khác nhau trong tổ chức và đào tạo chính quy như tham gia các hóa học ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ

3 Đánh giá công việc:

Để xác định nhân viên có hoàn thành công việc được giao và hoàn thànhmức độ như thế nào, đóng góp ra sao cho tổ chức, nhà quản trị thực hiện đánh giá công việc

 Đánh giá công việc bao gồm đánh giá về đặc điểm nhân viện như trình độ, kỹ năng, tính cách

 Đánh giá công việc dựa trên kết quả công việc của nhân viên: đã hoàn thành cái gì?

Tuy nhiên, chủ thể đánh giá nhân viên có thể là khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới hoặc do chính bản thân nhân viên đánh giá

LÃNH ĐẠO

1 KHÁI NIỆM

 Lãnh đạo: là quá trình tác động đến người khác để họ nhiệt tình làm việc một cách tự nguyện nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

 Quá trình tác động không chỉ mang tính kĩ thuật mà còn bao hàm tính

nghệ thuật

 Có 2 loại lãnh đạo:

- Lãnh đạo chính thức: là người lãnh đạo có thực quyền, được tổ chức trao

quyền hạn để lãnh đạo những người khác thực hiện những mục tiêu chung

- Lãnh đạo không chính thức ( lãnh đạo tự nhiên) : là người tuy không có

quyền hạn chính thức để sai khiến nhưng lời nói của họ có giá trị và được người khác lắng nghe, thực hiện

2 TỐ CHẤT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

 Tự tin và thông minh:

- Tự tin là cá tính quan trọng nhất của người lãnh đạo:

+ Tạo được lòng tin, sự ảnh hưởng đến người khác, dễ dàng chinh phục

họ

+ Can đảm khi đưa ra những quayết định quan trọng

- Tự tin phải đi đôi với sự thông minh để đủ sáng suốt khi ra quyết

định:

+ Thông minh giúp phán đoán chính xác, có tầm nhìn xa

+ Đưa ra nhiều ý tưởng để thực hiện tốt chức năng hoạch định

 Thẳng thắn và quyết đoán:

- Thẳng thắn đưa ra những thưởng phạt đúng đắn giúp người lãnh đạo quản

lí được nhân lực và giữ được niềm tin của nhân viên

- Những người thiếu tố chất thẳng thắn và quyết đoán không thể là nhà lãnh đạo thành công

 Nhiệt huyết và chịu được áp lực cao:

- Người lãnh đạo phải là người dẫn đầu trong đơn vị và là tấm gương cho nhân viên

- Nhiệt huyết và đam mê công việc giúp người lãnh đạo thuyết phục, truyền cảm hứng cũng như kinh nghiệm cho nhân viên

- Nhà lãnh đạo phải có thời gian ,sức khỏe , khả năng để chịu được áp lực cao của công việc

PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO

Phương pháp lãnh đạo :

là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo đến

nhân viên và các nguồn lực khác của tổ chức để đạt được những mục tiêu được đề

ra

Đặc điểm: linh động, gắn kết với nhau và chịu tác động của nhu cầu và động cơ

làm việc của người bị tác động

- Thiên về chú trọng yếu tố con người

- Có tầm nhìn dài hạn, chú trọng chiến lược

- Có tính đổi mới, tập trung vào sự thay đổi

- Dành thời gian làm việc với con người

- Làm các công việc thiết lập định hướng,

tạo động cơ

- Nhà quản trị đồng thời là nhà lãnh đạo

- Quan tâm đến công việc và kết quả

- Chú trọng mục tiêu cụ thể, ngắn hạn, chú ý nhiều đến vấn đề kĩ thuật

- Có tính phân tích và tập trung vào việc duy trì

- Dành thời gian vào công việc khác ngoài hoạt động chỉ đạo như : lập kế hoạch, tổ chức, theo dỗi, kiểm tra, đánh giá kết quả…

- Tác động của người lãnh đạo đến người dưới quyền bằng quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc kèm theo kỉ luật

- Bản chất: cứng nhắc, áp dụng tuân thủ theo đúng quy định, quyết định đơn giản, rõ rang, không có ngoại lệ

- Vai trò: là khâu nối các phương pháp quản trị khác

- Ưu điểm:

+ Giải quyết vấn đề của tổ chức nhanh chóng

+ Thích hợp cho việc xác lập trật tự kỉ cương làm việc

- Nhược điểm:

+ Cần phải cân nhắc, tính toán kĩ lưỡng khi đưa ra quy định

+ Khi quyết định hành chính không phù hợp có thể gây tổn thất lớn, ở cấp càng cao, hậu quả càng lớn

Ví dụ: để chấn chỉnh tình trạng nhân viên đi trễ , công ty đã quy định quá giờ làm việc 15’ công ty sẽ đóng cửa ra vào

+ Áp dụng lâu dài hoặc chỉ áp dụng một phương pháp này dễ khiến người lao động tư duy, tính toán theo kiểu thị trường và chỉ chọn các công việc

có nhiều lợi ích kinh tế

+ Khó tác động vào nhận thức và ý thức trách nhiệm của người lao động + Trong điều kiện kinh tế hạn chế khó áp dụng phương pháp này Ví dụ:

để chấm dứt tình trạng đi trễ về sớm của nhân viên, công ty sử dụng thẻ chấm công tự động và ban hành quy định những người đi trễ, về sớm hơn 15’ sẽ bị trừ nửa ngày công, những người không đi trễ về sớm cả tháng sẽ được một khoản tiền nhỏ

Ví dụ: trong các Công ty của Nhật Bản, mỗi buổi sáng nhân viên điều phải đọc

nhiều lần những chuẩn mực đạo đức con người nhằm giáo dục, bồi dưỡng nhân cách tốt đẹp cho mỗi người

Các lý thuyết về động lực hay động viên

1/Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo một thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất, và ông ta kết luận rằng khi muốn nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Những nhu cầu cơ bản của con người do Maslow xác định theo thứ tự tăng dần về tầm quan trọng và được trình bày trong hình

2)Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo hai loại yếu tố của Hezberg

Khác với lý thuyết của Maslow và Mc.Gregor được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tâm lý học ,lý thuyết cua Herzberg được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của người lao động Bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong các biện pháp của nhà quản trị thực sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn ,và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy đổi với họ , Herzberg gọi là các yếu

tố duy rì và loại thứ hai, Herzberg gọi là các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn

trong công việc Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp ,sự giám sát, quan hệ

với cấp trên, điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp v.v

Còn các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác động thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có ,thì họ vẫn làm việc bình thường

Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đống góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ ,tạo điều kiện cho họ phát triển ,và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa

So sánh giữa lý thuyết động cơ thúc đẩy của Maslow và lý thuyết 2 yếu tố của

Herzberg

Các yếu tố duy trì

Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ

chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách của công ty

Địa vị

Quan hệ giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên

ơ )

Hưng phấn trong quá

trình làm việc (hăng

hái hơn, có trách nhiệm hơn)

Không có sự bất mãn (vẩn giữ được

mức bình thường)

3) Thuyết về bản chất của con người của Mc Gregor

Giáo sư Douglas Mc Gregor đi từ nghiên cứ bản chất của con người để làm cơ sở cho

sự động viên Ông giả định con người nói chung thuộc hai dạng bản chất khác nhau

Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhận

trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác

Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích năng động

sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu Từ giả định này, theo ông nên

áp dụng các biện pháp động viên khác nhau đối với người có “bản chất X” và “bản chất Y”

Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện pháp

kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên

Đối với người mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến

khích tính chủ động và sáng tọa trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến

Lý Thuyết Z

Tuy nhiên, thuyết hai bản chất của Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bác Ông cho rằng “bản chất X” hay “bản chất Y" mà Gregor đã đề cập chỉ nên xem là

thái độ chứ không phải bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với

công việc là do cách đối xử của nhà lãnh đạo mà sinh ra

Qua kinh nhiệm lãnh đạo của Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc

nhiệt tình, hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ được tham gia trao đổi các quyết định quan trọng trong doanh nghiệp

4)Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng hay Thuyết mong đợi của V Vrom

Khi con người làm việc với một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn

và kết quả công việc thường sẽ khả quan hơn

Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:

 Được làm những công việc phụ hợp với khả năng của mình

 Được nhận những phần thưởng hấp dẩn sau khi hoàn thành công việc

 Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động

Nghiên cứ của V Vroom cho rằng, để tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làm

việc, nhà quản trị cần lưu ý:

- Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấy

- Làm cho họ quan tâm đến những giá trị phần thưởng khi thực hiện tốt công việc (phần thưởng hấp dẫn)

- Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động (làm cho người lao động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị)

Có thể khái quát lý thuyết này trong công thức sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x kỳ vọng đạt được x Sự cam kết

 Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm

5)Mô hình Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn

mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng

đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần

thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

KIỂM SOÁT (Kiểm tra)

I/ Khái niệm

- Kiểm soát là một trong các chức năng quản trị Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả

thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn đã đề ra nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch Trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc

phục những sai lệch đó, đảm bảo đạt những mục tiêu của tổ chức

II/ Phân loại

Có 3 loại kiểm soát:

 Kiểm soát lường trước,

 Kiểm soát đồng thời,

 Kiểm soát phản hồi

a/ Kiểm soát lường trước

- Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên

liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước

- Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những tin mới nhất về môi trường bên ngoài

và môi trường nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với nội dung, kế hoạch đã đặt ra có còn phù hợp hay không; nếu không thì phải điều chỉnh ngay từ ban đầu

- Ngoài ra một cơ sở khác cho sự kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoán

về môi trường của doanh nghiệp trong thời gian tới Đây là một vấn đề rất quan trọng

Kiểm soát lường trước yêu cầu những thông tin phải được cung cấp kịp thời và chính xác cộng thêm sự nhạy bén của nhà quản trị ; vì vậy, đây là một loại hình kiềm soát rất khó áp dụng

- Tuy nhiên, theo những nhà quản trị đánh giá nếu có thể thực hiện tốt thì đây là loại kiểm

soát rẻ nhất nhưng mang lại hiệu quả cao nhất Càng tiến lên cấp bậc cao hơn thì kiểm soát lường trước lại càng trở nên quan trọng hơn

b/ Kiểm soát đồng thời hay ( Kiểm tra hiện hành )

- Là sự kiểm soát được thực hiện bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong

quá trình thực hiện kế hoạch

- Cách thông thường nhất của kiểm soát đồng thời là giám sát trực tiếp Khi giám sát

trực tiếp, nhà quản trị có thể quan sát các hoạt động của nhân viên để hiệu chỉnh ngay những

vấn đề xảy ra Tất nhiên là có ít nhiều sự chậm trễ về thời gian (độ lệch vè thời gian )

giữa hoạt động KS và phản ứng hiệu chỉnh của nhà quản trị, nhưng mức độ chậm trễ là

không đáng kể Các thiết bị công nghệ có thể hỗ trợ đắc lực cho việc kiểm soát đồng thời

c/ Kiểm soát phản hồi

- Đây là loại kiểm soát phổ biến nhất, diễn ra sau khi các hoạt động đã được thực hiện

- Mục đích: là nhằm rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch thông qua việc tìm hiểu những nguyên nhân của sự thành công hay thất bại Từ đó tạo cơ sở cho các chu kì kế hoạch tiếp theo đạt hiêu quả cao nhất

- Kiểm soát phản hồi có hai ưu điểm thuận lợi hơn hai loại hình kiểm soát trên , đó là:

chỉ ra sai lệch giữa tiêu chuẩn so với kết quả thực tiễn; làm tăng động lực cho nhân viên

- Tuy nhiên, kiểm soát phản hồi chỉ có ích cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chu

kỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi Sự kiểm soát này chẳng khác gì như các bác sĩ giải phẫu tử

thi để tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến cái chết của bệnh nhân Như vậy nhược điểm lớn nhất

của loại hình kiểm soát này là độ trễ về thời gian

Hình 7.1: Ba loại kiểm soát IV/ Quy trình kiểm soát

- Quy trình kiểm soát được mô tả khá đơn giản Chúng ta thiết lập các mục tiêu và lên kế hoạch để thực hiện các mục tiêu đó Chúng ta bố trí các nguồn lực cần thiết để làm cho kế hoạch đó trở thành hiện thực, bao gồm cả việc bố trí những nhân viên có kiến thức và năng lực thực hiện các nhiệm vụ phức tạp được yêu cầu

Hình 7.2: Quy trình kiểm soát

a) Đo lường kết quả thực hiện

- Để đo lường kết quả thực hiện, trước hết nhà quản trị phải có được thông tin đầy đủ về các kết quả đã đạt được

Đo lường kết

quả thực hiện

So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đã định

Hiệu chỉnh sai lệch hoặc không đạt tiêu chuẩn

Đầu vào Quá trình và hoạt động

sản xuất

Đầu ra

Giám sát các đầu vào

Dự kiến và ngăn chừa các

vấn đề

Kiếm soát lường

trước

Giám sát các quá trình Điều chỉnh các hoạt động hiện tại

Kiểm soát đồng thời

Giám sát các sản phẩm Học hỏi từ sai lầm quá khứ

Kiểm soát phản hồi

- Nhà quản trị có thể thu thập qua bốn nguồn thông tin là:

+Quan sát cá nhân

+Báo cáo thống kê

+Báo cáo miệng

+Báo cáo bằng văn bản

- Quan sát cá nhân là cách nhà quản trị tiến hành việc theo dõi, quan sát để thu thập thông

tin cần thiết đầu tiên, riêng biệt về những hoạt động thực tế, thông tin được chọn lọc qua những thông tin khác

- Nó cho phép theo dõi một cách sâu sắc bởi kết quả các hoạt động có thể được quan sát từ nhỏ đến lớn, hoặc cũng có thể là việc quan sát để nghiên cứu khi hoạt động đang xảy ra.Tuy

nhiên, lượng thông tin quá nhiều có thể sẽ rơi vào tình trạng thiếu khách quan

- Bên cạnh quan sát cá nhân, quan sát tại hiện trường mô tả việc nhà quản trị ra khỏi khu vực làm việc, tương tác trực tiếp với nhân viên và trao đổi thông tin về những gì đang diễn ra

Thông qua đó có thể thu nhập được những thông tin bị bỏ qua trên thực tế Mặt khác,

phương pháp này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí

- Như vậy, khi tiến hành kết hợp cả quan sát cá nhân và quan sát tại hiện trường thì

thông tin sẽ được khách quan và toàn diện hơn

- Báo cáo thống kê là việc sử dụng các đồ thị, biểu đồ và những hình thức hiển thị số liệu để

đo lường kết quả đạt được, với sự trợ giúp của phần mềm máy tính

Nhờ đó dễ hình dung và biểu thị hiệu quả các mối quan hệ nhưng lại khá hạn chế khi cung cấp thông tin về một hoạt động cụ thể ( do thường bỏ qua những nhân tố quan trọng như những nhân tố chủ quan)

- Báo cáo miệng là hình thức báo cáo trực tiếp và ngay tức thời, tại các cuộc họp, vì vậy cho

phép cung cấp các thông tin phản hồi nhanh chóng Ngày nay nhờ sự phát triển nhanh chóng

của công nghệ ghi âm, các báo cáo miệng có thể được ghi âm lại vả trở thành minh chứng vững chắc

- Các báo cáo bằng văn bản thì tương tự như những báo cáo thống kê, chúng chậm hơn các

báo cáo miệng nhưng quy chuẩn hơn Nó không những có nội dung toàn diện và súc tích hơn các báo cáo miệng mà còn dễ dàng được lưu trữ và tham khảo

 Nhà quản trị nên sử dụng cả bốn nguồn thông tin này để làm tăng số lượng nguồn

thông tin đầu vào và khả năng nhận được những thông tin đáng tin cậy, góp phần thực hiện kiểm soát toàn diện

Một số tiêu chuẩn kiểm soát có thể được áp dụng cho bất kì trường hợp nào đều phù hợp tuy nhiên do tính chất công việc của các nhà quản trị là khác nhau nên hệ thống kiểm soát không thể dung một hệ thống tiêu chuẩn giống nhau được

V/ Hệ Thống Kiểm Soát

a) Khái niệm

-Hệ thống kiểm soát (HTKS) là một hệ thống khép kín nhằm thực hiện chức năng kiểm

soát trong doanh nghiệp Đây là công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhất nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty trên thị trường toàn cầu

-Bất kỳ nhà quản trị nào cũng muốn có được một HTKS tốt nhất, bởi vì HTKS càng tốt

càng giúp nhà quản trị dễ dàng đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên “mỗi cây mỗi

hoa mỗi nhà mỗi cảnh” ,cơ chế hoạt động của mỗi công ty là khác nhau, một HTKS tốt với

công ty này có thể không phù hợp với công ty khác Do đó nhìn chung HTKS của các công

ty có nhiều điểm tương đồng nhưng không bao giờ giống hệt nhau

-Thông thường có 3 cách tiếp cận khác nhau để thiết kế HTKS Đó là cách tiếp cận theo

hướng thị trường, theo hướng hành chính, theo hướng nhóm

b) Phương Pháp Tiếp Cận Thiết Kế HTKS

 Kiểm soát thị trường

-Là phương pháp kiếm soát dựa trên các tiêu chí như giá cạnh tranh và thị phần , dể thiết

lập các tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống

-Những công ty có những sản phẩm và dịch vụ rõ rang,cụ thể, riêng biệt và mức độ cạnh tranh đáng kể ( điện thoại di động, xe máy, oto…) thường sử dụng phương pháp kiểm soát thị trường

-Đối với phương pháp này các bộ phận khác nhau trong công ty thường được đánh giá

thông qua tỉ lệ đóng góp vào tổng lợi nhuận của công ty

-Ví dụ: Tại hãng Apple các dòng sản phẩm khác nhau của hang như: ipod touch, ipad ,

iphone…được đánh giá thông qua sự đóng góp của nó với tổng lợi nhuận của hãng Hay như Vinamilk với các dòng sản phẩm sữa tươi, sữa chua, sữa bột,…

 Kiểm soát hành chính

-Là phương pháp kiểm soát nhấn mạnh đến yếu tố tổ chức, dựa trên cơ chế hành chính và

phân cấp, chẳng hạn như những nguyên tắc,quy định, thủ tục và chính sách hành chính

- Phương pháp nay hướng tới hành vi làm việc của nhân viên và những cơ chế hành chính khác như ngân sách để đảm bảo những biểu hiện hanh vi làm việc thích hợp của các thành viên và đạt những kết quả tiêu chuẩn đã được đề ra

 Kiểm soát nhóm

-Khác với 2 phương pháp trên, kiểm soát nhóm chú trọng đến hành vi của nhân viên được

quy định bởi các giá trị chung, định mức, truyền thống, lễ nghi, tín ngưỡng và các khía cạnh khác của nền văn hóa tổ chức

c) Các nguyên tắc thiết kế hệ thống kiểm soát

Dưới đây là các nguyên tắc cơ bản để thiết kế một hệ thống kiểm soát:

 Chính xác

-Thông tin không chính xác sẽ làm cho nhà quản trị đưa ra những quyết định sai lầm Làm cho vấn đề chẳng những được giải quyết mà còn làm phát sinh thêm những vấn đề phức tạp

khác Đặc biệt là đối với kiểm soát lường trước những thông tin không chinh xác kịp thời sẽ dẫn đến hậu quả khôn lường

 Kịp thời

-Việc kiểm soát có thể kêu gọi sự quan tâm của nhà quản trị đối với những sai lệch để kịp thời ngăn chạn những vi phạm nghiêm trọng trong quá trình thực hiện mục tiêu của công ty Một thông tin dù quan trọng tới đâu nó có thể sẽ hoàn toàn vô giá trị nếu đến không đứng thời điểm

 Kinh tế

-Bất cứ HTKS nào cũng phải chứng minh được lợi ích mà nó mang lại có xứng đáng với chi phí đã bỏ ra hay không Do vậy để giảm thiểu các chi phí, nhà quản trị không nên tổ chức kiểm soát tràn lan

 Linh hoạt (dễ thực hiện mà hiệu quả)

-Hệ thống kiểm soát phải đủ linh hoạt để thích ứng với các vấn đề hoặc để tận dụng lợi thế của những cơ hội mới

 Dễ hiểu (nghĩa là mọi người phải hiểu được mục đích và ý nghĩa của việc KS như

vậy)

- Kiểm soát không thể hiểu được thì không có giá trị Chính vì vậy rất cần thiết để thay thế những kiểm soát phức tạp bằng những kiểm soát ít phức tạp hơn Một HTKS khó hiểu có thể

là nguyên nhân của những sai lầm không cần thiết, làm các nhân viên chán nản

d) Các yêu cầu cửa một hệ thống kiểm soát hiệu quả

 Tiêu chuẩn đưa ra phải hợp lý ( nghĩa là không quá cao và không quá thấp)

-Các tiêu chuản kiểm soát phải hợp lý và có thể đạt được Đối với những tiêu chuan quá

phi lý hoặc quá cao thì đối với nhân viên khi nhận được không còn là muc tiêu thúc đẩy Sức người có hạn, khi mà áp lực và khối lượng công việc quá cao dẫn đến tình trạng nhân viên chán nản tìm cách đối phó công viêc hay tim mọi thủ đoạn dù la phi đạo đức hay phạm pháp

để đạt được

 Đưa ra nhiều tiêu chuẩn (để dễ thực hiện hơn, có tinh thực tế hơn)

- Nếu như chỉ sử dụng một tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá thì sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên sẽ chỉ tập trung nổ lực hoàn thiện một mục tiêu mà không quan tâm đến cả quá trình, không hỗ trợ các nhóm khác Đưa ra nhiều tiêu chuẩn sẽ mở rộng sự tập trung

hẹp này Ngoài ra còn giúp đánh giá một cách khách quan và chính xác hiệu quả làm việc hơn Tuy nhiên mặt trái cửa việc đưa ra nhiều tiêu chuẩn lại dễ làm nhân viên phân tâm,hạn chế những nỗ lực tập trung vào mục tiêu chung

 Có trọng điểm

-Kiểm soát cả một hệ thống là điều rất phức tạp,ngay cả khi làm được điều đó thì phải bỏ ra

nhiều công sức và chi phí Vì vậy Nhà quản trị chỉ nên tập trung kiểm soát các yếu tố

chiến lược, đặt sự quan tâm vào những sai lệch có khả năng xảy ra nhất

 Chú ý ngoại lệ

-Trong quá trình hoạt động rất dễ phát sinh thêm nhiều hoạt động phát sinh bên lề, vì vậy các

nhà quản trị rất khó để kiểm soát hết Do đó việc đưa ra một số ngoại lệ để cấp dưới linh

hoạt tự giải quyết những vấn đề nhỏ, không cần thiết phải trình lên cấp cao hơn là một vấn đề rất cần thiết

 Có đề xuất hiệu chỉnh

-Nhiệm vụ của hệ thống kiểm soát không những chỉ ra những sai lệch mà còn phải đề ra phương pháp để hiệu chỉnh

e) Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát

Thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp với điều kiện,hoàn cảnh và đặc thù của công việc

là mong ước của bất kỳ lãnh đạo công ty nào Hệ thống kiểm soát được hình thành theo kiểu nào tùy thuộc vào các yếu tố như quy mô công ty,vị trí và cấp độ của đơn vị,mức độ phân cáp và tầm quang trọng của các hoạt động

 Quy mô

-HTKS nên biến đổi phù hợp với quy mô của công ty

-Một công ty nhỏ dựa trên những công cụ kiểm soát không quy chuẩn và mang tính cá nhân

sẽ phù hợp hơn ( chi phí thấp, nhân lực bỏ ra ít…) Kiểm soát đồng thời thông qua sự giám sát trực tiếp sẽ mang lại hiệu quả cao nhất

-Thông thường với các công ty lớn sẽ có một HTKS quy chuẩn Kiểm soát lường trước và kiểm soát phản hồi một cách quy chuẩn hóa không mang tính cá nhân sẽ phù hợp với yêu cầu

và khả năng của các công ty lớn,

 Vị trí

-Cấp độ của đơn vị trong công ty càng cao thì càng tập hợp nhiều tiêu chuẩn kiểm soát

Ngược lại, những công việc ở vị trí thấp hơn các tiêu chuẩn sẽ ít và dễ so sánh hơn

 Tầm quang trọng của hoạt động

-Hoạt động có tầm quang trọng lớn hay nhỏ sẽ ảnh hưởng đến việc có bị kiểm soát hay

không và kiểm soát như thế nào Đối với những hoạt động mà sai sót xảy ra không làm ảnh hưởng nhiều thì có thể không cần kiểm soát hoặc kiểm soát đơn giản

-Ví dụ:Hãng điện thoại Samsung có chế độ bảo mật sản phẩm rất phức tạp

RA QUYẾT ĐỊNH

1 Khái niệm ra quyết định

Mỗi lần nhà quản trị lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và quản trị các doanh

nghiệp, họ thường đưa ra một chuỗi các quyết định Một trong những nhiệm vụ chính

của nhà quản trị là quản trị môi trường của doanh nghiệp Thế nên, các yếu tố bên ngoài sẽ làm tăng các nhiều cơ hội và thách thức cho nhà quản trị và doanh nghiệp

Vậy, ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp ứng với những thời cơ và thách thức mà họ đang đối mặt bằng cách phân tích các lựa chọn và quyết định các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và các bước hành động để giải quyết một vấn đề Ra quyết định cũng là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị, các quyết định đó liên quan đến các hoạt động lên kế hoạch, tổ chức điều hành, lãnh đạo và kiểm soát doanh nghiệp

2 Phân loại quyết định

Dựa trên các tiêu thức khác nhau có thể phân ra gồm hai loại:

a Ra quyết định theo chương trình

 Khái niệm

Ra quyết định theo chương trình tức là theo lộ trình, là một quá trình tự động,

là các quyết định đã được đưa ra nhiều lần trước đây và được phát triển thành luật hay được hướng dẫn thực hiện

Ví dụ: Công ty quyết định thay mới hoặc sửa chữa máy móc hằng năm Hay quy định mức lương theo số ngày làm và ngày nghỉ của công nhân được quy định tại công ty

 Đặc điểm

 Các nhà quản trị không cần sử dụng trực giác

 Họ dựa trên những quyết định đã được quy định sẵn

 Nhà quản trị có thể phát triển các quy định và hướng dẫn thành luật và các quyết định đều liên quan tới các hoạt động hằng ngày của tổ chức

b Ra quyết định không theo chương trình

 Khái niệm

Quyết định không theo chương trình đưa ra các quyết định không theo lộ trình, được sử dụng để đối phó với những cơ hội và nguy cơ bất thường, do các quy định không tồn tại vì các tình huống bất ngờ và các nhà quản trị thiếu thông tin

Ví dụ: Nhà quản trị quyết định đầu tư vào một loại kỹ thật mới, một sản phẩm mới

 Đặc điểm

 Các nhà quản trị dựa vào thông tin và trực giác của mình: cảm xúc, niềm tin, thu thập thông tin và ra quyết định trong thời gian ngắn

 Mất thời gian và công sức để thu thập thông tin và đánh giá các thay đổi

 Các quyết định trực giác và phán quyết định cuối cùng có thể không hoàn thiện hoặc sai sót

Thông thường các nhà quản trị cấp thấp sẽ ra các quyết định theo chương trình Còn nhà quản trị cấp cao thì sẽ ra quyết định không theo chương trình

1 Nhận biết nhu cầu ra quyết định

Bước đầu tiên là nhận ra được sự cần thiết phải ra quyết định Kết quả từ các hoạt động của các phòng ban trong doanh nghiệp dẫn đến những cơ hội và thử thách mới khiến các nhà quản trị chủ động nhận thấy sự cần thiết của việc ra quyết định Nhưng quan trọng là họ phải thấy và phản ứng một cách kịp thời và chính xác

Ví dụ: Một công ty bất động sản mới sở hữu được một lô đất có diện tích 5000m2 tại quận 3, đây là mảnh đất tiềm tàng cho công ty Công ty đang cân nhắc, suy nghĩ sẽ quyết định làm gì với mảnh đất này Bởi nó ảnh hưởng đến hoạt động và sự phát triển của công ty trong thời gian sắp tới đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định

2 Đề xuất các giải pháp

Nhà quản trị phải thiết lập một loạt các lựa chọn khả thi nhằm đáp ứng những

cơ hội và thách thức Các nhà quản trị khó tìm ra được các giải pháp thay thế sáng tạo cho những vấn đề cụ thể Tìm kiếm những sự lựa chọn sáng tạo để giải quyết các vấn