tác động của thị trường và những thách thức của tổ chức trong việc ra quyết định chiến lược marketing

Các mối quan hệ là một phần của chiến lược để tạo ra giá trị khách hàng Lý thuyết bổ trợ mối quan hệ trong kinh doanh đã chuyển từ việc mô tả các cam kết trong các hợp đồng dài hạn sang

Impact market_organisational

challenge_marketing strategy

TÁC ĐỘNG CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ NHỮNG THÁCH THỨC CỦA TỔ CHỨC

TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐINH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Quản trị Marketing

Nhóm 5

GVHD: TS BẢO TRUNG

Danh sách các thành viên

Nhóm 5

Huỳnh Trí Thanh Nguyễn Thị Hương Thảo

Nguyễn Hồng Kỳ Lâm Việt Thăng Nguyễn Phúc Hưng

Company Logo

DẪN NHẬP

Bản chất cạnh tranh thay đổi B

Nghiên cứu này mô tả cách mà chiến lược marketing đang phát triển trong bối cảnh môi trường cạnh tranh và tổ chức mới Cụ thể, nó diễn giải những hoạt động của các công ty trong chiến lược marketing và làm sao họ tiếp cận sự phát triển chiến lược.

DẪN NHẬP

Company Logo

1 GIỚI THIỆU

( Porter, 1985 )

• Xác định chiến lược marketing như một chức năng của

mối quan hệ marketing của tổ chức, bản chất của việc cung cấp sản phẩm là thời gian cung cấp và nguồn lực sẽ mang tính chất quyết định Sudharshan (1995)

• Thực hiện chiến lược marketing thông qua áp dụng “lợi

thế cạnh tranh”, tổ chức “định hướng thị trường” là nền tảng để phát triển chiến lược marketing, hỗ trợ đưa ra chiến lược marketing dựa trên quản lý thông tin và phổ biến thông tin , kỹ năng tổ chức và nguồn lực, và những

so sánh về tính cạnh tranh hiện tại

(Day và Wensley , 1988 ; Kohli và Jaworski , 1990 ; Narver

và Slater, 1990 ; Bharadwaj và cộng sự, 1993 ; Jaworski

và Kohli , 1993 , 1996 , Slater và Narver , 1994)

1 GIỚI THIỆU ( tt )

1 GIỚI THIỆU

ẢNH HƯỞNG ĐẾN MAR

Tinh giản biên chế và cách tiếp

cận linh hoạt hơn về tái cấu trúc Sự thay đổi mạnh mẽ của

công nghệ thông tin

Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ

2.1 Vai trò của người làm marketing trong việc ra quyết định

- Lập kế hoạch chiến lược

- Kinh doanh

2.2 Mối liên hệ giữa chiến lược Marketing và chiến lược công ty

- Có sự thống nhất giữa các quan điểm về mô hình thứ bậc trong

việc ra quyết định chiến lược Điểm cốt yếu là chiến lược phải được xây dựng trên sự phù hợp giữa năng lực công ty và môi trường hoạt động.

2.CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ SỞ CỦA MARKETING

2.3 Nền tảng của chiến lược phát triển

- Có sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh.

- Khả năng nhận diện những thay đổi mà ngành kinh doanh có

thể xảy ra trong tương lai để tái cơ cấu và cấu trúc

2 CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ SỞ CỦA MARKETING ( tt )

2.4 Các mối quan hệ là một phần của chiến lược để tạo ra giá trị khách hàng

Lý thuyết bổ trợ mối quan hệ trong kinh doanh đã chuyển từ việc mô tả các

cam kết trong các hợp đồng dài hạn sang tạo ra các mối quan hệ đơn giản hơn trong việc trao đổi thông tin, công nghệ, quy hoạch, pháp lý, kinh tế và xã hội

(Holmlund và Kock, 1996)

Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các mối quan hệ khách hàng phải trở thành nguồn lực quan trọng của bất kỳ tổ chức nào trong chiến lược marketing và chiến lược tổ chức sẽ hợp nhất với nhau, với sự hình thành chiến lược này sẽ tạo ra giá trị khách hàng (Webster, 1992; Pitt và Morris, 1995)

2.CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ SỞ CỦA MARKETING ( tt )

2 5 Phương pháp được áp dụng để phân tích môi trường phức tạp

Cách tiếp cận để xây dựng chiến lược trong môi trường phức tạp là

thông qua việc áp dụng các khuôn khổ cấu trúc cụ thể của lợi thế cạnh

tranh

 Mô hình “self-centered”: phản ánh sự phản ứng kém với hoạt động

đối thủ cạnh tranh hoặc các yêu cầu của khách hàng, và hỗ trợ việc tạo

ra chiến lược từ kết quả trước đó và sự tiếp cận của tổ chức về công

 Mô hình “Market-driven”: xây dựng chiến lược xung quanh việcnâng

cao vị thế cạnh tranh thông qua định hướng thị trường để thu thập và

phổ biến thông tin về đối thủ cạnh tranh và khách hàng để hỗ trợ việc

ra quyết định

Day và Nedungadi (1994)

2.CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ SỞ CỦA MARKETING ( tt )

2.5 Phương pháp được áp dụng để phân tích môi trường phức tạp ( tt )

Vai trò của quản lý cấp cao:

- Tăng cường mối quan hệ với các ủy ban chức năng cấp cao

- Phát triển năng lực các nhà quản lý đơn vị kinh doanh

- Đa dạng hóa nguồn lực trong việc phát triển sản phẩm

2 CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ SỞ CỦA MARKETING ( tt )

o Kế hoạch nghiên cứu:

• Một nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xem xét trách nhiệm của các

thành viên cho hoạt động Marketing

• Mô tả vai trò của thị trường mới nổi và thách thức của tổ chức tác động vào

việc ra quyết định liên quan đến chính sách Marketing

• Xác định các phương pháp, điều mà những thành viên chịu trách nhiệm cho

hoạt động Marketing áp dụng, nhằm kết hợp các thách thức trong quá trình ra quyết định

3 KẾ HOẠCH, PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU

3 KẾ HOẠCH, PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU ( tt )

 Đối tượng nghiên cứu: 48 tổ chức có hoạt động marketing B2B tại Sydney và các vùng lân cận có tối thiểu là 50 nhân viên và doanh thu lớn hơn 1.000.000 AUD

 Phỏng vấn sơ bộ: Được thực hiện bởi 8 cuộc phỏng vấn phi cấu trúc, tìm hiểu kinh nghiệm phát triển chiến lược và những thách thức từ môi trường hoạt động doanh nghiệp.Được thực hiện trong khoảng 2 giờ

 Phỏng vấn chính thức: Phỏng vấn 40 đối tượng để xác định vị trí

và làm thế nào một tổ chức có thể cạnh tranh trong các thị trường khác nhau, mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng 1 giờ Dữ liệu được thu thập thông qua các băng ghi âm và ghi chép

Phân loại dữ liệu trên mỗi bản sao Sau đó xem xét lại để sửa đổi hoặc từ chối Trường hợp tiếp tục được phân loại, kiểm tra cho phù hợp với chủ đề phát triển, điều chỉnh, và sau đó kiểm tra cho nhất quán với những trường hợp phân loại đầu tiên (Marshall và Rossman, 1989, trang 140 - 142; Dey, 1993, trang 193 - 198)

Quá trình này sau đó được đề xuất bởi Wollin (1996, trang 7),

và kết hợp cả hai lý thuyết, lý thuyết chung và lý thuyết phương pháp áp đặt để phân tích dữ liệu “Quá trình này thông qua các mô hình cơ bản của việc xây dựng lý thuyết …, nhưng với sự tuần tự

và lặp đi lặp lại của phương pháp quy nạp

3 KẾ HOẠCH, PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU ( tt )

4 KẾT QUẢ

4.1 Quy trình và vai trò trong phát triển chiến lược marketing

•Trách nhiệm ra quyết định trong marketing được xác định là tổng giám đốc,

giám đốc công ty, giám đốc vùng, giám đốc phát triển kinh doanh

•Hình thức quản lý marketing truyền thống có nhiều điểm phù hợp trong thị

trường tiêu dùng nơi mà người ta chú trọng vào việc bảo vệ và tạo đòn bẩy thương hiệu Lập kế hoạch marketing truyền thống nhấn mạnh sự tham gia của nhóm nghiên cứu, liên kết với nhau thành viên với các kỹ năng rộng và chọn từ các cấp quản lý khác nhau trong tổ chức

4 KẾT QUẢ ( tt )

4.1 Quy trình và vai trò trong phát triển chiến lược marketing

Có hai cách tiếp cận về kế hoạch phát triển marketing:

•Thứ nhất: Cách tiếp cận truyền thống, phát triển thông qua việc lặp đi lặp lại

việc lập kế hoạch thích ứng

•Thứ hai: Cách tiếp cận thiết lập chức năng, xây dựng kế hoạch xung quanh

các vấn đề quan trọng (chẳng hạn như dịch vụ khách hàng, công nghệ, quản

lý thông tin, nghiên cứu và phát triển, sức khỏe và an toàn) được xác định thông qua quá trình tham vấn, thu thập ý kiến từ tất cả các cấp quản lý, và là

giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch

4 KẾT QUẢ ( tt )

4.1 Quy trình và vai trò trong phát triển chiến lược marketing

Kết luận của Webster (1992) và Pitt và Morris (1995), liên quan đến vai trò phát triển cho những người hoạt động trong marketing để quản lý phạm vi hoạt động tại các tổ chức / đặc điềm khách hàng và sự tích hợp của CNTT Nhiều tổ chức tham gia trong nghiên cứu này không xây dựng một “chiến lược marketing” riêng biệt hoặc kế hoạch Hoạt động marketing liên quan đến việc thiết kế, phân phối và truyền thông phục vụ thị trường của công ty

là tích hợp trong chiến lược kinh doanh của họ, kết hợp với CNTT, nguồn nhân lực, đổi mới, và khả năng khác tạo ra và cung cấp giá trị khách hàng

4 KẾT QUẢ

4.2 Bản chất của chiến lược marketing trong khu vực B2B

Phương pháp tiếp cận truyền thống để chiến lược marketing phát triển là rõ ràng trong một số phân đoạn của khu vực B2B nơi mà năng lực sản xuất dư thừa có sẵn, vai trò marketing liên quan đến việc xác định khách hàng mới cho thị trường hiện tại của họ

Có một sự nhấn mạnh khác nhau trong chiến lược marketing của những công

ty có hoạt động thu thập ý kiến khách hàng để thiết kế sản phẩm Các công ty này mô tả sự sáng tạo của giá trị khách hàng thông qua kế hoạch phát triển hiện tại và xây dựng mối quan hệ khách hàng như kế hoạch điều khiển chính của chiến lược phát triển marketing

Fig 1 The business-to-business sector: A systems perspective of integrated

strategy at an organisational level.

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong lĩnh vực B to B

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Quản lý thông tin và khả năng đổi mới hỗ trợ giá trị được tạo ra trong chiến lược Marketing trong việc phát triển chiến lược và

hệ thống thực hiện

 Để hỗ trợ ra quyết định và tạo ra giá trị cho những tổ chức khách hàng, các công ty chủ động xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

 Nhân viên của họ có thể truy cập thông qua mạng nội bộ

Nhóm 5

 Marketing là tất cả về chia sẻ thông tin và thu thập thông tin, phát triển thị trường lại với nhau.

 Các công ty đang xây dựng một năng lực đổi mới trong tổ chức của mình

 Phát triển cung ứng hiệu quả hệ thống phân phối và thông qua việc tạo ra cơ hội trong chiến lược Marketing quan hệ

 VD: Các công ty được tích hợp khả năng đổi mới tổ chức của

họ với những khách hàng chính của tổ chức, góp phần đáng kể vào phát triển kinh doanh của khách hàng

Nhóm 5

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Đổi mới quy trình:

Tạo ra giá trị khách hàng thông qua:

• Khả năng cạnh tranh giá

• Giảm thời gian giao hàng

• Tăng hiệu quả giao hàng

• Tạo điều kiện trao đổi thông tin

 Đổi mới Cấu trúc và CNTT:

Nhằm mục đích xây dựng, phối hợp trong các tổ chức , tạo ra giá trị thông qua:

• Liên kết thu mua

• Phân phối

• Các hoạt động thông tin liên lạc Nhóm 5

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Chiến lược Marketing được kết hợp với chiến lược kinh doanh.

 Các đề xuất của Varadarajan và Clark (1994) rằng các quyết định chiến lược sẽ thay đổi theo bản chất của sản phẩm và thị trường

Nhóm 5

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Để đáp ứng với biến động môi trường được tạo ra thông qua những thay đổi trong chính sách của chính phủ, các hình thức mới của sự cạnh tranh và thay đổi theo cấp số nhân trong công nghệ, trong đó có IT thì tổ chức cần tập trung vào 2 chiến lược cho sự sống còn và tăng trưởng:

+ Lựa chọn cách thức hoạt động tốt nhất mang lại hiệu quả kinh doanh mà không phân biệt biên giới của quốc gia

+ Xây dựng thành công trong kinh doanh thông qua giá trị và hiệu suất kinh doanh của khách hàng

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Chiến lược tập trung hỗ trợ của Woodruff (1997, p 151) xem : + Cạnh tranh dựa trên giá trị khách hàng.

+ Quản lý chất lượng tập trung

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

 Nghiên cứu này chỉ ra rằng các kiến thức về thực hành và khả năng thực hiện, chứ không phải tạo ra thông tin về các hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

 Việc áp dụng mô hình Self-Centred (Day and Nedun- gadi, 1994) phản ánh một trong những trường hợp sau đây:

+ Cầu lớn hơn cung.Thiếu quan tâm tới thông tin và sự thay đổi của thị trường

+ Tổ chức đã phát triển thông qua việc mua lại và phản ánh một mạng lưới tổ chức chứ không phải là một công ty cam kết đạt được một tầm nhìn rõ ràng

+ Không biết cách thích ứng với môi trường thay đổi

4.2 Bản chất của chiến lược Mar trong B to B

4.3 Tác động của các hình thức mới tới việc phát triển chiến lược marketing

 Các Công ty cổ phần chi phối vị trí thị trường và tiềm năng hạn chế để phân biệt sản phẩm của họ (đặc biệt là những người cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá giá trị gia tăng thấp, hoặc các dịch vụ tiêu chuẩn)

 Được bù đắp tác động của đối thủ cạnh tranh toàn cầu bằng cách:

 + Xây dựng các liên minh đối thủ cạnh tranh

+ Mở rộng các hoạt động ngoài biên giới quốc gia để chống lại đối thủ cạnh tranh toàn cầu trong `` sân sau'' của họ

+ Các rào cản thông qua việc củng cố các liên kết với khách hàng

+ Các liên kết này được thành lập không chỉ thông qua các hợp đồng dài hạn mà còn thông qua Marketing quan hệ

4.4 Tác động của thay đổi văn hóa và cấu trúc vào chiến lược phát triển Marketing

 Các tổ chức được tái cơ cấu để tạo điều kiện tương tác giữa các đơn vị , tổ chức liên quan và tổ chức khách hàng để tạo ra cơ hội mới cho việc tạo giá trị

 Một số công ty, đặc biệt là những công ty có vị trí Vượt trội và những công ty hoạt động trong môi trường chịu tái cơ cấu quan trọng, đang xây dựng ưu việt hơn thông qua việc thực hiện quy trình chất lượng và đặt trọng tâm xây dựng các kỹ năng của nhân viên, làm việc theo nhóm , thống nhất các mối quan hệ văn hóa , xây dựng với khách hàng ( để tăng cường khả năng tạo ra giá trị của họ ) và với các bên liên quan khác ( dựa vào phương sách mới ) , và xây dựng năng lực đổi mới để nâng cao hiệu suất hiện tại của họ và để tạo ra mãng cạnh tranh mới

 Họ kết luận rằng “theo thời gian, một loại hình văn hóa hội nhập chiếm ưu thế

 Các tổ chức đã nhận ra rằng những khác biệt văn hóa tạo ra rào cản đối với việc cung cấp một chiến lược phối hợp và hạn chế

cơ hội mở rộng thị trường và tạo ra giá trị

 Vấn đề được dàn xếp ở chổ mà sự phân chia khác nhau giao

dịch với tổ chức khách hàng giống nhau

4.4 Tác động của thay đổi văn hóa và cấu trúc vào chiến lược phát triển Marketing

4.5 Phát triển mối quan hệ và quản lý với tổ chức khách hàng

 Các tổ chức là chính thức hoặc không chính thức (trường hợp 43) phân loại nhân viên giao diện khách hàng bởi kiểu cá nhân

và giao cho họ quản lý các mối quan hệ , nơi có tính cá nhân và

sự liên kết thực tế công việc

 Quan hệ đối tác kinh doanh trong tương lai được mô tả như tiến tới một chính sách `` '' mở cửa cho các tổ chức khách hàng, với đường vào trực tiếp đến chi phí hoạt động , sinh lợi, và lợi nhuận cho các cổ đông (ví dụ , trường hợp 4 ) những quan hệ đối tác kinh doanh đã được mô tả như cung cấp rộng rãi thông tin mà qua đó các tổ chức khách hàng có thể dễ dàng xác định xem họ đang được xử lý một cách công bằng và có giá trị thực

sự được tạo ra cho các nhà cung cấp và tổ chức khách hàng

 Một công ty toàn cầu với thị phần chi phối định nghĩa tiếp thị như `` chia sẻ thông tin , thu thập thông tin và phát triển với nhau trong thị trường '' và xây dựng mối quan hệ với các công

ty đang cạnh tranh lẫn nhau `` Chúng tôi sống và chết vì đạo đức của chúng tôi '' được phản ánh trong quản lý mối quan hệ của họ thực hiện và chuyển giao thông tin không được coi là một lựa chọn ngay cả khi tất cả các bên liên quan có thể được hưởng lợi như một kết quả

5 KẾT LUẬN

 Thay đổi trong thực hành tiếp thị trong các tổ chức cạnh tranh trong khu vực thị trường công nghiệp được phản ánh thông qua giảm nhấn mạnh chức năng và tăng tập trung hướng tới quản lý

dự án qua các biên giới chức năng Cuộc đấu tranh trong quá khứ để phân định tiếp thị từ một người bán hàng định hướng ,

và các nền tảng của tiếp thị với lý thuyết hành vi người tiêu dùng đã chuyển trọng tâm trong tiếp thị từ chiến thuật đến chiến lược

 Một thay đổi trong trọng tâm để tiếp thị , với các nhà tiếp thị của tương lai được tham gia vào việc quản lý các mối quan hệ là nền tảng tạo ra giá trị khách hàng , và trực tiếp tham gia trong quá trình chiến lược để tạo ra khả năng quan trọng làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh

 Khái niệm về tầm quan trọng của tiếp thị trên toàn tổ chức đã phát triển thông qua một nhu cầu phải tham gia vào tất cả những liên quan giao diện khách hàng, hoặc quản lý các hoạt động hỗ trợ việc phân phối của các hoạt động kinh doanh , thông qua một khách hàng tập trung và được nhấn mạnh thông qua tổng quát của kiến thức về mối quan hệ tiếp thị