Trong khi đó, công tác nâng cao chất lượng nhân lực chưa thực sựđược chú trọng, những giải pháp liên quan đến đào tạo, bố trí – sử dụng nhân lực,công tác đãi ngộ còn chưa được tập trung.
Trang 1LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Lê Thị Thu Huyền
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, lời đầu tiên tác giả bày tỏ lòng biết ơnchân thành và sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Thị Liên - người hướng dẫn trực tiếp đã tậntình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong khoa quản trị nhân lực,các thầy cô giáo trường Đại Học Thương Mại đã trang bị cho tác giả những kiếnthức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình học tập tại trường và nhiệt tình giúp đỡtác giả thực hiện đề tài này
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, phòng Tổ chức hành chính,cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộcđã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoànthành khóa luận tốt nghiệp của mình
Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn ủng hộ,động viên, tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành tốt luận văn
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng và nỗ lực của bản thân, nhưng do trình độ cònhạn chế, cũng như kiến thức thực tế còn chưa nhiều, nên chắc chắn bài luận văn củatác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những lời góp ýchân thành từ các thầy cô và những người quan tâm để bài khóa luận này được hoànthiện nhất
Xin chân thành cảm ơn !
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Lê Thị Thu Huyền
Trang 3MỤC LỤC
Trang 4Cán bộ công nhân viên
Cổ phầnKhu công nghiệpKhí dầu mỏ hóa lỏngNgười lao độngSản xuất kinh doanhThành phố
Văn phòngViệt Nam đồngXuất nhập khẩu
Trang 5DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1 : Doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2014
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công ty Vạn Lộc
Bảng 2.3: Quỹ lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên (2010 – 2014)
Bảng 2.4: Trình độ lao động của công ty Vạn Lộc giai đoạn 2010 – 2014
Bảng 2.5: Bảng số liệu các tiêu thức biểu hiện phẩm chất đạo đức CBCNV công tyBảng 2.6: Chỉ tiêu tuyển dụng của công ty Vạn Lộc
Bảng 2.7 Bảng xếp loại đánh giá thực hiện công việc
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ lao động làm việc theo đúng ngành nghề tại công ty Vạn Lộc Biểu đồ 2.3: Trình độ tin học của người lao động trong năm 2010 và năm 2014
Biểu đồ 2.4: Trình độ ngoại ngữ của NLĐ trong năm 2010 và năm 2014
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 1.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực
Sơ đồ 1.3: Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực
Sơ đồ 1.4: Quy trình xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
Sơ đồ 1.5: Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân lực
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần kinh doanh và xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty Vạn Lộc
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nhân lực của công ty Vạn Lộc
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Thế kỷ XXI, một thế kỷ mà theo nhiều nhà kinh tế dự đoán, là thế kỷ của nềnkinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộcchủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của nước đó, mà phụ thuộc vào chấtlượng nhân lực của quốc gia đó Vì thế yếu tố con người đóng vai trò quyết định sựthành bại của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào.Đây được coi là giai đoạn vị thếcạnh tranh dựa trên nguồn lực rẻ của các nước đang phát triển, trong đó có ViệtNam sẽ mất đi Nhận thức được điều này, các nhà quản trị nhận ra rằng: Chính conngười – các nhân viên của mình - mới chính là yếu tố then chốt tạo dựng một doanhnghiệp phát triển vững mạnh Từ thực tế sản xuất kinh doanh và nhận thức của cácnhà quản trị, một câu hỏi lớn được đặt ra: “Tại sao một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển vững mạnh cần quan tâm tới vấn đề nâng cao chất lượng nhân lựcdoanh nghiệp?”
Ở Việt Nam, để hội nhập với sự phát triển của khu vực và trên thế giới trongkhoảng 30 năm trở lại đây, Chính phủ đãđề ra đường lối đổi mới đó là sự chuyểnđổi cơ cấu từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết
vĩ mô của Nhà nước Việt Nam đã chuyển sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thànhphần vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước vàđịnh hướng
xã hội chủ nghĩa Trong điều kiện này, Nhà nướckhuyến khích tự do sản xuất kinhdoanh, cạnh tranh trên thị trường Vậy nên, các công ty, đặc biệt là các công ty quốcdoanh và cá thể đãđược thành lập và ra đời ngày càng đông đảo, tạo điều kiện thúcđẩy nền kinh tế phát triển
Các tổ chức này được thành lập với chức năng và nhiệm vụ nhất định, nhưngđối với các cơ quan đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì mục tiêu hàngđầu của họ là vấn đề lợi nhuận, kinh doanh có lãi để đáp ứng được nhu cầu tối thiểu
là đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của đơn vị mình Để doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh có hiệu quả thì yếu tố con người được đặt lên hàng đầu, nó quyết định sự
Trang 7thành bại của doanh nghiệp, là chủ thể của mọi quá trình hoạt động Nhất là trongtình hình kinh tế biến động hiện nay, việc có được nguồn nhân lực có chất lượng là
vô cùng quan trọng Do đó, doanh nghiệp luôn luôn cần quan tâm đến công tác nângcao chất lượng đội ngũ lao động nhằm đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của doanhnghiệp.Hiện nay, có rất ít tài liệu, công trình nghiên cứu, tìm hiểu về vấn đề nângcao chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệpmặc dù vấn đề này mang tính chất
vô cùng quan trọng
Nguồn nhân lực nói chung và của công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhậpkhẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc nói riêng cũng không nằm ngoài thực trạng chungcủa đất nước.Sau gần 10 năm phát triển, đội ngũ nhân lực của công ty đã có pháttriển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số bấtcập Yêu cầu về chất lượng nhân lực tại tất cả các phòng ban và bộ phận trongdoanh nghiệp đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, từ môitrường cạnh tranh khốc liệt trong ngành khí đốt, từ việc áp dụng công nghệ thôngtin trong quản lý Trong khi đó, công tác nâng cao chất lượng nhân lực chưa thực sựđược chú trọng, những giải pháp liên quan đến đào tạo, bố trí – sử dụng nhân lực,công tác đãi ngộ còn chưa được tập trung.Để hoạt động sản xuất kinh doanhđược thực hiện hiệu quả, tạo nên bước đột phá mới, doanh nghiệp cần nâng caochất lượng nhân lực, tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệpmình để nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp hướng đến sự pháttriển bền vững
Xuất phát từ thực trạng trên, tác giảđãquyết định chọn đề tài:“Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc”làm đề tài nghiên cứu của luận văn thạc sỹ.
2 Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Nghiên cứu thực trạng nhân lực và nângcao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gashóa lỏng Vạn Lộc từ đó đưa ra những giải pháp nhằm đẩy mạnh nâng cao chấtlượng nhân lực tại công ty
Trang 8Để thực hiện được mục tiêu này, luận văn phải đảm bảo được ba nhiệm vụchính sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượngnhân lực trong doanh nghiệp
- Thứ hai, nghiên cứu và phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộc từ đó đánh giá ưu điểm và hạn chế
- Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộc
- Phạm vi nghiên cứu:
• Về mặt không gian: Nghiên cứu về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượngnhân lực cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty Cổ phần kinh doanh &Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc
• Về mặt thời gian: Phân tích và sử dụng dữ liệu trong 5 năm (2010 – 2014)
4 Tình hình nghiên cứu:
Nâng cao chất lượng nhân lực là một đề tài có lĩnh vực nghiên cứu rộng vàđược tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau Các đề tài của các tác giả thường đisâu vào nghiên cứu các hệ thống lý luận về chất lượng nhân lực để từ đóđưa ra giảipháp nâng cao chất lượng nhân lực Những năm qua đã có nhiều bài viết, nhiềucông trình nghiên cứu về các biện pháp, giải pháp quản lý nhằm nâng cao chấtlượng nhân lực như:
Cuốn sách: Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, NXB Khoa học xã hội (2006) của PGS.TS
Phạm Thành Nghị (chủ biên), PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trần Hữu Hân Các tác giả
đã chỉ ra những vấn đề căn bản của quản lý nguồn nhân lực trong quá trình CNH –HĐH đất nước và hội nhập quốc tế Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm tăng tínhhiệu quả trong việc quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong quá trình công nghiệp
Trang 9hóa – hiện đại hóa đất nước, theo kịp thế giới về trình độ cũng như chất lượng củanguồn nhân lực
Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Vũ Thùy Dươngvà PGS.TS Hoàng Văn
Hải (2010) Các tác giả đi sâu làm rõ về quản trị nhân lựcvà các hoạt động quản trịnhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, làm
cơ sở cho các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực
Nguyễn Thanh Trọng, Phạm Thị Lý, "Nguồn nhânlực của Việt Nam hiện nay:những thách thức đối vớinền kinh tế và giải pháp phát triển", Tạp chí Phát triểnkinh
tế, số 260, tr10-17, năm 2012 Bài viết đề cập tới vấn đề rất bức thiết hiện nay khi
mà nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam đang thiếu, một bộ phận lớn đã ra nướcngoài gây ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Tuy nhiên, bài viếtmới chỉ đưa ra được những vấn đề cơ bản nhất về nguồn nhân lực mà chưa đi sâu vàocác mô hình doanh nghiệp hiện nay đang sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả ra sao vàcác doanh nghiệp đó phát triển nguồn nhân lực của họ như thế nào
Ngoài ra cần kể đến một số luận văn thạc sĩ đề cập đến nâng cao chất lượngnhân lực như:
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp AC”
(2013), Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực của Nguyễn Thị Thu Thủy, Trường ĐạiHọc Công Đoàn Luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhânlực, từ đó tác giả đã đưa ra những giải pháp cấp thiết dành cho doanh nghiệp đểkhắc phục những tồn tại hiện có, phát huy tối đa năng lực của người lao động, từ đógiúp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp AC Tác giả phântích thực trạng chất lượng nhân lực còn khá sơ sài
“Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ khí
Đông Anh” (2014), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Vũ Đức Dũng, Viện đạihọc Mở Hà Nội Luận văn đã tập trung vàotrình bày các cơ sở khoa học về lý luận vàthực tiễn đổi mới các chính sách nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân lực vàcác khía cạnh trong tổ chức và quản lý để nâng cao chất lượng nhân lực
Hướng nghiên cứu chính của tác giả về “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc” chủ yếu
Trang 10dựa trên phân tích thực trạng chất lượng nhân lực; những nhân tố ảnh hưởng chủquan cũng như khách quan đối với chất lượng nhân lực của công ty, đánh giá nhữngkết quả và tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lựccủa công ty trong điều kiện hội nhập như hiện nay.
5 Phương pháp nghiên cứu:
Nhóm phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: nguồn tài liệu được lấy tại văn phòngcủa
công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc Cụ thểnhư: Báo cáo tổng kết công ty, dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụngnhân lực của phòng nhân sự, báo cáo tài chính
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
• Phương pháp bảng hỏi: tiến hành điều tra trên 2 nhóm: thứ nhất là nhóm cán bộquản lý gồm 4 cán bộ quản lý cấp cao, 12 cán bộ quản lý cấp trung, 10 cán bộ quản
lý cấp thấp (quản lý phân xưởng) và 204 công nhân viên của công ty Thời gianđiều tra là tháng 10/2015 Nội dung: về thực trạng chất lượng nhân lực và nâng caochất lượng nhân lực tại công ty thông qua các hoạt động tuyển dụng nhân lực, đãingộ và đào tạo nhân lực trong công ty)
• Phương pháp phỏng vấn: tiến hành thực hiện phỏng vấn để tiến hành phân tích đánhgiá năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty, phương hướng, định hướnggiải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty Đối tượng phỏng vấn: Giámđốc hành chính, giám đốc sản xuất kinh doanh, giám đốc sản xuất - kỹ thuật, kếtoán trưởng Nội dung phỏng vấn tập trung vào các tiêu chí năng lực cần thiết đốivới cán bộ quản lý cấp trung, cấp thấp và nhân viên trong công ty
Nhóm phương pháp xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thống kê: thống kê những ưu điểm, hạn chế trong công tácnâng cao chất lượng nhân lực tại công ty Từ đó, đưa ra những giải pháp khắc phụctình trạng yếu kém xảy ra và phát huy tối đa những ưu điểm hiện có của công ty
- Phương pháp so sánh: dựa trên những dữ liệu đã thu thập được tiến hành sosánh với một số công ty khác để làm rõ được những điều mà công ty đã làm được
và chưa làm tốt trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực
6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt lý luận:
Trang 11Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về chất lượng nhân lực nói chung và chấtlượng nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng.
Nghiên cứu kinh nghiệm ở một số doanh nghiệp trong nước về nâng cao chấtlượng nhân lực
Về thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và chất lượng nhân lực của Công ty
Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc
Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng nhân lực trong giaiđoạn phát triển sắp tới
7 Kết cấu của luận văn:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tàiliệu tham khảo bao gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lựcChương 2: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượngnhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn LộcChương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công
ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc
Trang 12CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực
Thuật ngữ “Nhânlực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế kỷ
XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơsởlấy con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đứnghàng đầu
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực:
Xét trêntầm vĩ mô của nền kinh tế, theo PGS.TSNguyễn Ngọc Quân và ThS
Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tế quốc
dân – Hà Nội: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồmthể lực và trí lực Trong đó, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, trí lực chỉ sức suynghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòngtin, nhân cách…của từng con người”
Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “Nhân lực là sức
lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động”(Sứclực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến mộtmức độ nào đó, con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – conngười có sức lao động)
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giátrị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Tuy nhiên, khái niệm theo cách tiếp cận trên là phổ biến hơn cả Bởi khái niệmnày trình bày rõ ràng, dễ hiểu Khái niệm cũng phân định rõ ràng 3 khía cạnhcủanhân lực là kiến thức, kỹ năng, phẩm chất Chính vì vậy, với đề tài này tác giả đitheo hướng tiếp cận này
Trang 131.1.2 Chất lượng nhân lực
Xét trên góc độ vi mô, theo nhận định của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tế
quốc dân,chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như: trítuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ … của người laođộng Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét
và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Xét trên góc độ vĩ mô, chất lượng nhân lực có thể được hiểu là: “Chấtlượngnhân lực, mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên nhân lực được biểu hiệnthông qua các tiêu thức như: Sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn…Chất lượng nhân lực do trình độ phát triển kinh tế - xã hội và chính sách đầu tư pháttriển nhân lực của chính phủ quốc gia quyết định” - PGS.TS.Mai Quốc Chánh và
PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực(2012), Nxb Đại học
kinh tế quốc dân, Hà Nội
Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm về chất lượng nhân lực
của PGS.TS.Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), Nxb Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội như sau: Chất lượng
nhân lực là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tốcấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực Đó là các yếu tố phản ánh trình độkiến thức, kỹ năng, phẩm chất của người lao động
1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tế quốc dân phân tích thì nâng cao
chất lượng nhân lực là một nội dung quan trọngcủa phát triển nhân lực, đó là hoạtđộng: nâng cao về thể lực trí tuệ, đạođức, năng lực, kỹ năng, thẩm mỹ,… của ngườilao động và sự phát triển chấtlượng nhân lực được tác động, chi phối bởi những yếu
tố sức khỏe và dinhdưỡng, giáo dục – đào tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môitrường sống
Trang 14Nâng cao chất lượng nhân lực là đòi hỏi khách quan, mang tính quy luật, lànền tảng và động lực, là giải pháp đột phá trong tiến trình đẩy mạnh công nghiệphóa – hiện đại hóa đất nước.Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết vàthường xuyên trong một tổ chức cũng như của quốc gia.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quantrọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nhân lực là một tài sảnquan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như:Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được,lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó cóthể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu,vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên
tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chứcđược đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chấtlượng nhân lực của tổ chức đó
Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngàycàng đòi hỏi cao hơn theo tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượngsản phẩm không ngừng được cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phảichú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám cótrong một sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫnđảm bảo chất lượng Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năngđộng, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhấttheo sự thay đổi đó
Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh, vòng đời công nghệcũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệpluôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với những thay đổi củanền kinh tế
Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượngnhân lực trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ
tổ chức nào Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững
Trang 15chắc cho các doanh nghiệp Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem
là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững củamột doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động
Luận văn tiếp cận theo hướng các giải pháp quản trị nhân lực để nâng cao chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp.Từ những luận điểm trình bày ở trên, có thể hiểurằng: Nâng cao chất lượng nhân lực là tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩmchất đạo đức, kỹ năng, thẩm mỹ,thông qua các chính sách phát triển nhân lực giúpcon người có những năng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơnmục tiêu của tổchức và của chính bản thân họ
1.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực
1.2.1 Kiến thức
Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Kiến thức là tổng thể tri thức, hiểu biết
mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”
Kiến thức của con người là một yếu tố đầu tiên và quan trọng cấu thànhnănglực của con người.Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đàotạo trong côngviệc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân.Một số kiến thức có thể xácđịnh thành các tiêu chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn đểđánh giá
Kiến thức bao gồm :
Trình độ văn hóa: là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức
phổ thông về tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội Trong chừng mực nhất định, trình
độ văn hóa của dân số biểu hiện mặt bằng dân trí của quốc gia đó.Trình độ văn hóađược biểu hiện thông qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy và qua quátrình học tập suốt đời của mỗi cá nhân
Trình độ văn hóa là một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng củanhân lực và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế - xã hội Trình độvăn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộkhoa học – kỹ thuật vào thực tiễn
Trang 16Trình độ chuyên môn, kỹ thuật
Trình độ chuyên môn: là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào
đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường nghề, trường trung học chuyênnghiệp, cao đẳng, đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc mộtchuyên môn nhất định Do đó, trình độ chuyên môn của nhân lực được đo bằng:
- Tỷ lệ cán bộ trung cấp
- Tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học
- Tỷ lệ cán bộ trên đại học
Trình độ kỹ thuật: thường dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo ở các
trường kỹ thuật được trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành vềcông việc nhất định Trình độ kỹ thuật được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu:
- Số lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề
- Số lao động qua đào tạo sơ cấp nghề
- Số lao động qua đào tạo trung cấp nghề
- Số lao động qua đào tạo cao đẳng nghề
Trình độ chuyên môn, kỹ thuật là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chấtlượng nhân lực, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng đểtiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vàothực tiễn sản xuất kinh doanh; sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy
sự phát triển của doanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực
tế cho thấy, ở phần lớn các doanh nghiệp có NLĐ có trình độ chuyên môn – kỹthuật cao thì doanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những doanhnghiệp có NLĐ có trình độ chuyên môn – kỹ thuật cao nhưng chưa tận dụng hếtđược tiềm năng này, nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưacao, đó là do cơ chế quản lý và sử dụng nhân lực chưa được tốt
1.2.2 Kỹ năng
Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặcnhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việcnào đó phát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ
Trang 17thuật vào công việc thực tiễn Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tếcôngviệc và được thể hiện trong hoạt động của con người qua cách sử dụng đôi taynhư lắp ráp, vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…; Sử dụng ngôn ngữ như đọc,viết,nói, giảng dạy…; Sử dụng cảm giác như chẩn đoán, thanh tra, điều trị…; Sửdụngtính sáng tạo như phát minh, thiết kế…; Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởisựmột dự án mới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định…
Kỹ năng mang tính đặc thù của nghề nghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực,
vị trí, công việc,… Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng(trí tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc)
Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng có được
do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những kỹnăng này thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng học vấn,kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn
Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếm nhữngứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn - kỹ thuật (thường được thể hiện qua bằngcấp, học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗ trợ cho công việc
Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc
sống con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liênquan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tínhđặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người Theo Bộ Lao động Hoa
Kỳ và Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ trong một nghiên cứu về các kỹ năng cơbản trong công việc đãđưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong côngviệc, đó là: kỹ năng học và tự học, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ nănggiải quyết vấn đề, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tựtôn, kỹ năng đặt mục tiêu - tạo động lực làm việc, kỹ năng phát triển cá nhân và sựnghiệp, kỹ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kỹ năng làm việc nhóm, kỹnăng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo bản thân.Bên cạnh đó, cần có trình độ về tin học và ngoại ngữ cũng vô cùng quan trọng trongthời đại số hiện nay Chúng quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệuquả cao trong công việc
Trang 18Tóm lại, chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là phải biết kết hợp cả hai kỹnăng trên.
• Tính linh hoạt sáng tạo trong làm việc
Nhìn chung, chỉ tiêu này nhấn mạnh đến ý chí, năng lực tinh thần của ngườilao động khác với các chỉ tiêu trước (các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực từcác yếu tố bên ngoài tác động vào), chỉ tiêu phẩm chất của nhân lực cho thấy khảnăng tự thân vận động của người lao động, là yếu tố nội lực, tiềm tàng bên trong mỗi conngười, nó chỉ có thể phát huy khi kết hợp được sự tác động bên ngoài một cách phù hợp,tạo ra sự cộng hưởng; khi đó xã hội sẽ có sự phát triển, trái lại nếu gặp phải sự tác động
từ bên ngoài không phù hợp thì cả nội lực và ngoại lực sẽ bị triệt tiêu dẫn đến sự vô hiệuquả.Đây là cơ sở của việc chọn người giao việc một cách phù hợp trong quản lý để cóthể hoàn thành công việc với kết quả và hiệu quả cao
Nghiên cứu chỉ tiêu phẩm chất nhân lực, ta còn thấy được đây là một nhân tốchậm thay đổi, khác với các năng lực chuyên môn khác có thể nâng cao thông quađào tạo, loại năng lực này chỉ có thể được con người tự giác nâng cao năng lực nàycủa mình.Vì vậy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là những nội dung cơ bản đểnâng cao chất lượng nhân lực
1.3 Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu đề ra và đểđáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương lai cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực
Trang 19Để thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực thì một việc làm thiết yếu là phảikiện toàn công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Đây là yếu tố sống còn cótính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhânlực của doanh nghiệp không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nhân lựccủa mình.
Vì vậy, để nâng cao chất lượng nhân lực cần phải có các biện pháp khai tháccác điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trịnhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với ngườilao động
Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của doanh nghiệp và hỗ trợ
để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quátrình nâng cao chất lượngnhân lực của doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu sản xuất kinhdoanh đạt cácmục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Với định hướng này cần có các biệnpháp cụ thể như sau:
1.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực
Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vữngcủa mọi doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhânviên chất lượng cao trước tiên cần phải kiểm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lựctức là làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụnglà yếu tố đóng vaitrò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức.Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏamãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiếtnhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) củaThs Vũ Thùy Dương - PGS.TS.Hoàng Văn Hải, Nxb Thống kê -Hà Nội, Tr.26).Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động
và sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Tuyển dụng có những vai trò quantrọng như sau: bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động SXKD của doanhnghiệp; giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất; tuyển
Trang 20Thông báo tuyển dụng Định danh công việc cần tuyển dụngThu nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức thi tuyển Đánh giá ứng viên Quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới
dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” chất lượng để đápứng đòi hỏi về nhân lực của doanh nghiệp; tuyển dụng nhân lực tốt cho phép hoànthành được kế hoạch kinh doanh đã định; giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sửdụng hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp; đồng thời tạo không khí thi đua,tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp; tuyểndụng nhân lực còn giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội
* Các bước tuyển dụng:
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS
Hoàng Văn Hải, Nxb Thống kê -Hà Nội)
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.3.1.1 Định danh công việc cần tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâudài của doanh nghiệp Nhà quản trị cần nắm rõ họ cần số lượng và chất lượng nhânlực ra sao để đáp ứng được các công việc của doanh nghiệp
1.3.1.2 Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụnglà một tiến trình thu hút được nhiều nhất ứng viên từcác nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn
Các hình thức thông báo tuyển dụng: trên các phương tiện thông tin đại chúng,tại trụ sở doanh nghiệp hay ở nơi đông người qua lại; gửi thông báo đến các trườngđào tạo chuyên ngành phù hợp nhờ giới thiệu các ứng viên, thông báo trên mạnginternet, kết nối với các trung tâm giới thiệu việc làm
1.3.1.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của cácứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ bớt hồ sơ không đủ tiêuchuẩn để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên
Trang 21Hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin tuyển dụng; giấy chứng nhận sức khỏe doa
cơ quan y tế có thẩm quyền cấp; các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ củangười lao động
1.3.1.4 Tổ chức thi tuyển
Mục đích là để lựa chọn được nhân lực tốt nhâts có thể đảm nhận công việc
mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vàocông việc cần tuyển dụng như: Thi viết dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận;thivấn đáp thông qua việc phỏng vấn các ứng viên
1.3.1.5 Đánh giá các ứng viên
Người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các điều kiện về chuyên môn,đạo đức, lý tưởng và thể lực Thông qua thi tuyển có thể đánh giá ứng viên vềchuyên môn theo các tiêu chí cho điểm
Một số tiêu thức thường được sử dụng: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghềnghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và nhận thức khác
1.3.1.6 Quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọngnhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thôngtin về ứng viên
Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm
gì và muốn làm như thế nào Khả năng thực hiện công việc của ứng viên bao gồmcác yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm việc (kiến thức, kỹ năng, năngkhiếu) và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm việc của con người (chế độlương bổng, môi trường làm việc, sở thích) Nếu doanh nghiệp xác định được ứngviên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tuyển dụng được nhân lực tốt,góp phần nâng cao chất lượng của doanh nghiệp từ yếu tố đầu vào
Trang 221.3.1.7 Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếpcận công việc và hòa nhập với tập thể Những nhân viên ở bên ngoài doanh nghiệp
sẽ được hội nhập với môi trường và công việc của doanh nghiệp
1.3.2 Thông qua bố trí - sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khaithác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trongcông việc(Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương, -PGS.TS.Hoàng Văn HảiNxb Thống kê -Hà Nội, Tr.55)
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực đáp ứngnhu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; đảm bảo đúng người, đúngviệc; đảm bảo đúng thời hạn và tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng laođộng.Đó là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình vì công việc; thu hút
và giữ lại những người lao động giỏi, có tài năng, xây dựng được một đội ngũ nhânlực chất lượng cao cho doanh nghiệp
Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là sửdụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhânlực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hìnhchất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sửdụng nhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phísản xuất, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp
và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động Từ đó, đời sống công nhân viênđược cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực và tăng khả năng tái sản xuất
Việc bố trí – sử dụng nhân lực là một phần vô cùng quan trọng của nhà quảntrị trong việc sử dụng nhân lực đúng trình độ và mục đích giúp cho người lao độngđược làm đúng nơi, đúng việc, đúng trình độ, tạo nên hiệu quả cao nhất góp phầnnâng cao chất lượng nhân lực
Trang 23Dự báo nhu cầu về
nhân lực của doanh
nghiệp trong tương
lai
Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp đang
có
So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và khả năng đáp ứng hiện nay
Tiến hành các hoạt động bố trí
và sử dụng nhân lực
Kiểm soát nhân lực
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực
(N
guồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn
Hải, Nxb Thống kê -Hà Nội)
Sơ đồ 1.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực
1.3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
Các chiến lược và kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc xác định nhucầu về nhân lực của doanh nghiệp: DN cần loại nhân lực nào; yêu cầu về kỹ năng,trình độ ra sao
Các nội dung cơ bản: Khối lượng công việc cần thiết phải làm; Trình độ, trangthiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ Sự thay đổi về tổ chức hành chính
có ảnh hưởng đến năng suất lao động Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của doanhnghiệp; Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc có thể tại doanhnghiệp; Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp;Khảnăng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thịtrường lao động
1.3.2.2 Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp đang có
Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai mảngcông việc chính là: đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp vàđánh giá năng lực của cán bộ nhân viên trước khi bố trí và sử dụng
Trang 24Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp gồm:
Thứ nhất, đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp: chính làphân tích mức cung nội bộ của doanh nghiệp về con người Đánh giá tổng quangiúp doanh nghiệp xác lập được định hướng tổng thể cho công tác bố trí và sử dụngnhân lực
Thứ hai, đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng: được giớihạn trong phạm vi liên quan chủ yếu đến việc bố trí và sử dụng cán bộ Đây là hoạtđộng nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp Doanhnghiệp cần nắm bắt được các thông tin về năng lực làm việc, sở trường, sở đoản củatừng cá nhân để xem xét khả năng đáp ứng với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân lực mớithông qua một số tiêu chí như: tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnhđạo và tổ chức, kỹ năng giao tiếp…
1.3.2.3 So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân lực
Phân tích GAP (chênh lệch) thực chất là cân đối giữa nhu cầu về nhân lực của
DN và khả năng đáp ứng của nhân lực.Trong dài hạn nó sẽ cho phép doanh nghiệpđưa ra các giải pháp tạo cán bộ nguồn, còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra cácquyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác…
Sự so sánh này phản ánh về mặt số lượng, năng lực và chi phí.Từ đó, doanhnghiệp có thể đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh Cụ thể, khi mức cầuvượt cung thì phải tuyển dụng bổ sung nhân lực hoặc tăng năng suất lao động, nếu
dư thừa khiến cho một bộ phận nhân viên chưa có trách nhiệm trong công việc
1.3.2.4 Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo ba dạng: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Ngắn hạn: hoạt động điều chỉnh về bố trí nhân lực nhằm mục tiêu đảm bảo độthích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động Nếu nhu cầu lao độngthiếu hoặc thừa đều dẫn đến tác động không tốt đến hiệu quả sản xuất kinhdoanh.Hoạt động điều chỉnh về bố trí nhân lực ngắn hạn nhằm tránh các tác độngcủa vấn đề thời vụ, khủng hoảng tài chính ngắn hạn…
Trung hạn: cần bám sát các thông tin về nhân lực hiện tại cũng như các hướngphát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn.Nhận định các khó khăn và thuận lợi có
Trang 25thể có trong trung hạn sẽ góp phần tiến hành các giải pháp bố trí và sử dụng nhânlực có hiệu quả.
Dài hạn: doanh nghiệp về dài hạn cần có kế hoạch phát triển nhân lực phù hợpvới môi trường hoạt động của mình.Về dài hạn cần tạo ra sự hài hòa giữa dự báonhu cầu nhân lực và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.Điềunày là đặc biệt quan trọng vì nó sẽ tạo ra cho doanh nghiệp bầu không khí khuyếnkhích phát triển
Kiểm soát nhân lực: nhằm nắm bắt tình hình nhân lực được bố trí và sử dụng
để từ đó có các biện pháp và hành động can thiệp hợp lý kịp thời để phát huy đượcnăng lực của nhân lực Để kiểm soát nhân lực có kết quả tốt, cần phải kết hợp nhiềunguồn thông tin về nhân lực trên cơ sở dân chủ tập trung, trong đó một quy tắckhông thể bỏ qua đó là căn cứ vào thực tiễn công tác của nhân lực Chỉ có thông quathực tiễn, con người mới bộc lộ đầy đủ được năng lực, bản chất của mình
1.3.3 Thông qua đào tạo nhân lực
Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyệncác phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứngyêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai (Giáotrình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS.Hoàng Văn Hải,Nxb Thống kê -Hà Nội, Tr.82)
Đào tạo nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp thực hiện côngviệc tốt hơn Đối với nhân viên mới, quá trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập sẽgiúp họ giải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc; đối vớinhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, đào tạo giúp họ phát triển hệ thống trithức, kỹ năng tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng laođộng, nhờ đó giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện khoa học kỹthuật do vậy làm việc sẽ hiệu quả hơn Đào tạo còn góp phần thỏa mãn nhu cầuthành đạt của NLĐ và qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề nghiệp.Đối với doanh nghiệp, đào tạo nhân lực nhằm đến một lợi ích sâu xa đó là gópphần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ
Trang 26Xác đị
kế h oạc đào tạo n hân
lực
Tri
ển k hai t hực h iện đ
ào t ạo
Đánh giá kết q
động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp Kinhnghiệm của các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều chứng tỏ rằng doanhnghiệp nào chú trọng tới đào tạo nhân lực thì doanh nghiệp đó thường thành côngtrong kinh doanh.Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp còn là cơ sở để xã hội cóđược nguồn lực con người có chất lượng cao, tạo ra công dân tốt cho xã hội
Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực:
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng
Văn Hải, Nxb Thống kê -Hà Nội)
Sơ đồ 1.3: Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực
i) Xác định nhu cầu:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quantrọng trong tiến trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp Nếu việc xác định nhu cầuđào tạo nhân lực không chính xác , đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sửdụng các nguồn lực của doanh nghiệp, hơn nữa kết quả đào tạo không đạt được mụctiêu đề ra, gây tốn kém kinh phí
Để xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào các yếu tố: chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp; kế hoạch nhân lực, trình độ kỹ thuật công nghệ của doanhnghiệp; tiêu chuẩn thực hiện công việc; nguyện vọng của người lao động và cuốicùng là trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ (đây là căn cứ quan trọng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân lực)
ii) Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Một kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cần phải xây dựng trong doanhnghiệp, bao gồm những nội dung sau:
Trang 27Các chính sách – quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện; các điều kiện chongười lao động; chi phí cho các khóa đào tạo…
Các chương trình đào tạo nhân lực được xây dựng trên các nội dung: xác định
rõ mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các hình thức và phương pháp phù hợp, kinhphí.Ngân quỹ cho đào tạo nhân lực – cần có ngân quỹ riêng dành cho công tác đàotạo nhân lực; các kế hoạch chi tiết về đào tạo nhân lực
Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, các nhà quản trị cần phảixác định các hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau Căn cứvào: mục tiêu, đối tượng đào tạo; cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo; ngânquỹ đào tạo nhân lực của doanh nghiệp; tính chất công việc của người lao động
iii) Triển khai thực hiện: bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân lực đã được xác định, các hình thức, phươngpháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai theo đúng kế hoạch đã đề ra cả bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp
Cách thức tổ chức khóa học: yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng vàhiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý: phân chia quá trình đào tạonhân lực theo từng giai đoạn cụ thể; lựa chọn nội dung đào tạo; luôn đặt người học
là trung tâm của quá trình đào tạo từ đó lựa chọn phương pháp truyền đạt thích hợp;kết hợp lý thuyết với thực hành
iv) Đánh giá kết quả đào tạo:
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một việc làm cần thiết và quan trọng,không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp
vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo.Đánh giá thông qua kết quả học tập và tình hình thực hiện công việc của học viênsau đào tạo
Tóm lại, để công tác đào tạo tiến hành thành công, doanh nghiệp phải nắmvững quy trình đào tạo; bên cạnh đó phải làm cho NLĐ nhận thức được việc đượcđào tạo là một sự đãi ngộ của doanh nghiệp đối với họ
1.3.4 Thông qua đánh giá thực hiện công việc
Trang 28Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ (Giáo trìnhQuản trị nhân lực (2015) của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn VânĐiềm, Nxb đại học kinh tế quốc dân -Hà Nội, Tr.134).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng vàluôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức; nó có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụđược nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chứcnói chung; cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhà quảntrị có thể đưa ra được các quyết định nhận sự đúng đắn như đào tạo, thù lao, thăngtiến, kỷ luật đồng thời giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấpcao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhân lực nhưtuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn vàhiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thựchiện công việc để có thể đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viêncủa mình Những công ty nhỏ thì đánh giá thực hiện công việc một cách khôngchính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên, quản đốc phânxưởng với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa những người đượcđánh giá Những công ty lớn thì đánh giá người lao động qua những phương pháptiên tiến như xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có sựđánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp.Đánh giá thực hiện công việc nhằmmục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người laođộng nhằm cung cấp cácthông tin cơ bản giúp nhà quản lý có thể quyết định về tiền lương và thăng tiến củanhân viên
Trang 29c 1
•
Lựa chọ
n và thi
ết kế phư ơng p háp đánh giá
Bướ
c 2
•
Lựa chọ
n ng ười đá
nh gi á
Bướ
c 3
•
Xác định chu
kỳ đ ánh g iá
Bướ
c 4
•
Đào tạo ngườ
i đá
nh g iá
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2015) của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và
Ths.Nguyễn Vân Điềm, Nxb đại học kinh tế quốc dân -Hà Nội)
Sơ đồ 1.4: Quy trình xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
Thứ nhất, lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn phươngpháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, đồng thời tùy thuộcvào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung củaphương pháp cho phù hợp
Thứ hai, lựa chọn người đánh giá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp làngười đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ,nhân viên, cá nhân khác cũng được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương
án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền người được đánhgiá, bản thân người lao động hay ý kiến của khách hàng
Thứ ba, xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chứcquy định là 6 thấng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.Thứ tư, đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệuquả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánhgiá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá; cóthể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: cung cấp các văn bản hướngdẫn, tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)
Thứ năm, phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữangười lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện
Trang 30công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đãqua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương laicủa họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quảcủa công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹcàng cho cuộc nói chuyện
1.3.5 Thông qua đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó, góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực(2010) của Ths Vũ Thùy Dương và PGS.TS.Hoàng Văn Hải,Nxb Thống kê -HàNội, Tr.114)
Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trình
độ là điều rất cần thiết Tuy nhiên, NLĐ có trình độ cao chưa chắc họ đã làm việctốt, gắn bó với công việc, tậm tâm trong công việc, không có nghĩa hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp sẽ tốt Vì vậy việc đãi ngộ nhân sự về cả vật chất lẫn tinhthần là cách giải quyết tốt nhất
Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp
vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng
“sức lao động” Cùng với hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyểndụng, đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực thông qua các hình thức đãingộ vật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngàycàng trở nên mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạtđộng kinh doanh Đãi ngộ nhân lực còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chodoanh nghiệp; nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong doanh nghiệpgiúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố và phát triển
Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích NLĐ làm việc NLĐ trong DN luônlàm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ;
Trang 31Tiền lương Tiền thưởng Cổ phần
Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ trực tiếp Đãi ngộ gián tiếp
Phụ cấp Trợ cấp Phúc lợi
Tinh thần Môi trường, điều kiệnlàm việc
tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ
hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại; mang lại niềm tin cho
NLĐ đối với DN, công việc và những người xung quanh, đó là sức mạnh tinh thần
tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn Đãi ngộ nhân
lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội,
giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu
cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế xã hội của đất nước
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp AC” (2013),
Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực của Nguyễn Thị Thu Thủy, Trường Đại Học
Công Đoàn
(Nguồn: Khóa luận tốt nghiệp quản trị doanh nghiệp (2011) của Trần Thị Phương
Mai, trường đại học dân lập Hải Phòng)
Sơ đồ 1.5: Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp thực
hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp,
cổ phần Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ qua
công việc và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng các nhu cầu đời sống tinh thần
của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự
hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp
với mọi người
Trang 321.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
1.4.1 Môi trường bên ngoài
i) Điều kiện tự nhiên – xã hội:
Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phảigiảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viênnghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và
có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộngsản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công
ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài,tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực.Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tàicho các tổ chức
ii) Chính sách pháp luật của Nhà nước
Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôntrọng các quy định pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhànước để bảo vệ người lao động như: chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội Luật lao động của nước ta đãđược ban hành và áp dụng Chúng ta cũng cóluật lao động đối với người lao động Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu
tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước ảnhhưởng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Các công ty khôngcòn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệpngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái
iii) Trình độ phát triển giáo dục, đào tạo
Nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển, có kỹnăng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo Năng lực này chỉ có thể
Trang 33thông qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuynhiên việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng giáo dục - đàotạo nghề nghiệp cơ bản Như vậy có thể thấy, nhân tố này ảnh hưởng tới chất lượngcung ứng nguồn lao động cho thị trường, ảnh hưởng gián tiếp đến nâng cao chấtlượng nhân lực tại doanh nghiệp Khi chất lượng nhân lực tại các trường đại học,cao đẳng, dạy nghề được nâng cao thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơhội tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chiphí đào tạo lại của doanh nghiệp.
Giáo dục - đào tạo tạo ra sự tranh đua xã hội và trong bối cảnh cạnh tranhgay gắt trên thị trường lao động, những người học vấn thấp, kỹ năng, tay nghề thấphoặc không có nghề khó có thể cạnh tranh được với những người có trình độ, kỹnăng chuyên môn cao Chính vì vậy, những nhân lực có tay nghề thấp bằng cáchnày hay cách khác phải nâng cao năng lực của mình và cách hiệu quả nhất là đầu tưvào giáo dục, đào tạo nghề
iv) Sự phát triển khoa học - kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranhtrên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học
kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực của doanhnghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quảntrị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quánhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật nàyđòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người nàykhông phải là chuyện dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sựkiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưngchất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng laođộng dư thừa
v) Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không không phải chỉ cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực Rõ ràng hiện
Trang 34nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh vàthách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trịnguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công
ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệpphải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăngthưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó Ngoài ra công ty phải
có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phảicải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mấtnhân tài
1.4.2 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trongchủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty vàbầu không khí văn hóa của công ty
j) Quan điểm của ban lãnh đạo công ty
Với mỗi tổ chức, quan điểm của nhà lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề pháttriển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lựcchất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triểnnhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổchức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọngcủa nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, không tạo ra được những lợi ích để thuhút, giữ chân được nhân tài, thì đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triểnmột cách bền vững và ổn định
jj) Tình hình tài chính của công ty
Nâng cao chất lượng nhân lực là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanhnghiệp Tuy nhiên mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tìnhhình tài chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệpnâng cao chất lượng nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chitrả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì
có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thuhút nhân tài Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó không hềkhả thi chút nào
Trang 35jjj) Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản lýnguồn nhân lực Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thóiquen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi tổchức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp Văn hóa doanhnghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo,mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạođộng lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động Các biện pháp, giảipháp để quản lý nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của vănhóa doanh nghiệp
jv) Chính sách, chiến lược của công ty
Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách này
là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ khônChính sách của công ty thường thuộc về nguồnnhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệcứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc
v) Năng lực, đạo đức của nhà quản lý
Nhưđã nói ở trên, quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật vìđối tượng ở đây là con người Chính vì vậy đòi hỏi người làm công tác quản lý phải
có kỹ năng, kiến thức, năng lực và đạo đức nghề nghiệp mới có thể đảm đươngđược công việc này Họ phải có hiểu biết sâu sắc về xã hội về con người, quan hệlao động xã hôi, lựa chọn và thay thế nhân viên, tổ chức lao động, đào tạo và pháttriển người lao động, sức khỏe và an toàn lao động, trả công và lợi nhuận Bêncạnh “tài”, nhà quản lý cần phải có lòng tâm huyết, có lương tâm và đạo đức nghềnghiệp đối với tập thể người lao động mà họ quan lý
1.5Kinhnghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nhân lực
1.5.1 Kinh nghiệm của Tập Đoàn Sông Đà – Việt Nam:
Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm
1961 Công ty tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chính là xây dựng các nhà máyđiện, cơ sở hạ tầng, giao thông, nhà máy công nghiệp, công trình dân dụng; chế tạo
Trang 36và cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị xây dựng; cung cấp dịch vụ nhân lực, côngnghệ xây dựng, kinh doanh bất động sản.Sông Đà cũng là một trong các nhà thầudẫn đầu của Việt Nam trong thi công công trình ngầm, đã thực hiện hơn 100 kmđường hầm, đặc biệt là hầm Hải Vân với phương pháp thi công NATM.
Để trở thành một Tập đoàn kinh tế lớn như hiện nay, trong suốt thời gian qua,Tập đoàn Sông Đà luôn coi trọng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcthông qua chất lượng đào tạo Ở mỗi vị trí khác nhau đòi hỏi có một đội ngũ cán bộkhác nhau, đối với Tập đoàn Sông Đà, đào tạo là việc làm thật sự cần thiết, qua đó,giúp người lao động nắm chắc công việc, nhiệm vụ và làm chủ việc làm của mình Trong 5 năm qua, từ cán bộ đến công nhân lao động đều được qua đào tạo rồimới sử dụng Hàng năm, Tập đoàn đưa đi đào tạo và bồi dưỡng từ 800 đến 1.000cán bộ thuộc các chuyên ngành: cao cấp lý luận chính trị, quản trị doanh nghiệp,kinh tế, tài chính, tư vấn giám sát, quản lý xây dựng, bồi dưỡng kiến thức về an toànlao động cho người sử dụng lao động và cán bộ làm công tác an toàn lao động vàtrên 1.500 công nhân kỹ thuật Trong nhiệm kỳ qua, đã cử 7 cán bộ trong diện quyhoạch đi học chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh tại nước ngoài, đồng thời tổchức cho 159 cán bộ lãnh đạo học lớp giám đốc doanh nghiệp và tổ chức đi thực tậptại nước ngoài Số lượng nhân lực hàng năm khoảng 30 nghìn người đã qua đào tạo
và có trình độ, kinh nghiệm cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Tập đoàn Trong công tác quy hoạch cán bộ, Tập đoàn đã chỉ đạo thường xuyên
rà soát, bổ sung quy hoạch hàng năm, xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lựclượng cán bộ kế cận để kịp thời bổ sung nguồn lực cho công tác sắp xếp cán bộ lãnhđạo, cán bộ quản lý các cấp từ cơ quan Tập đoàn đến các đơn vị thành viên, đáp ứngyêu cầu công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn 2011 – 2015, bình quân hàng năm Tập đoàn Sông Đà sẽ tuyểndụng từ 1.000 đến 1.500 kỹ sư, cử nhân; khoảng từ 10.000 đến12.000công nhân kỹthuật và đưa từ 50 đến80 cán bộ đi đào tạo sau đại học ở trong cũng như ngoàinước Cùng với đó, Tập đoàn tiến hành xây dựng chính sách khuyến khích và cácchế độ đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm chuẩn bị lực lượngxây dựng nhà máy điện hạt nhân
Trang 37Nhằm xây dựng để trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh ở trong nước và khu vực,
có quy mô lớn, hiện đại, đa sở hữu, sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao trên nhiềulĩnh vực, Tập đoàn Sông Đàđã xây dựng chính sách nhân lực giai đoạn 2010 –
2015 Theo đó, Tập đoàn sẽ tập trung nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán
bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Tiến hành xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đàotạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của Tậpđoàn Cụ thể, Tập đoàn luôn có kế hoạch cử cán bộ đi đào tạo cao học ở trong vàngoài nước cũng như tổ chức tham quan học tập để nắm bắt công nghệ mới tại một
số quốc gia như: Pháp, Anh, Mỹ, Nga, Nhật Bản, Thái Lan, Thụy Điển, Singapore,Trung Quốc… Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Tập đoàn nhằm đáp ứng đầy
đủ các yêu cầu về số lượng cán bộ kỹ thuật thi công, cán bộ tư vấn giám sát, cán bộkinh tế tại các công trình, dự án trọng điểm của Tập đoàn Kết hợp với các trườngnhưĐại học Xây dựng, Đại học Cincinati của Hoa Kỳ để đào tạo về quản lý dự án.Bên cạnh đó, Tập đoàn còn thường xuyên xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuậtlành nghề, có kỷ luật cao, nhất là các nghề theo chuyên ngành mạnh Đồng thờiluôn quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạocho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn
bó bằng truyền thống của Tập đoàn Ngoài ra, Tập đoàn đầu tư nâng cấp trường đàotạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên để làm nhiệm vụ đào tạo chođội ngũ công nhân kỹ thuật đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Cơ khí Hà Nội
Công ty cơ khí Hà Nội: là một doanh nghiệp Nhà nước, tên giao dịch quốc tế
là HAMECO (Hanoi Mechanic Company), trực thuộc Tổng công ty máy và thiết bịcông nghiệp Việt Nam, thuộc Bộ công nghiệp Công ty sản xuất một số các loại sảnphẩm như: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy mài, máy khoan, máy bơm, máydoa, máy cưa, cầu trục, lò luyện thép, lò cảm ứng, lò đúc, … Doanh thu năm2013của công ty là gần 600 tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người là 4,5 triệuđồng/người/tháng
Trang 38Trong thời gian qua, công ty Cơ khí Hà Nội đã thực hiện một số biện phápnhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty như sau:
Thứ nhất, tổ chức các phong trào phát huy các sáng kiến, kỷ luật lao động, chế độ
thưởng phạt nghiêm minh luôn là động lực thúc đẩy và khuyến khích người lao động
Thứ hai, việc phân công lao động theo chức năng đã tạo ra cơ cấu lao động
tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty Một số bộ phận được phâncông đầy đủ theo đúng yêu cầu và trong các bộ phận có sự phân công cụ thể nhiệm
vụ cho từng người nên đã tạo cho đội ngũ lao động có trách nhiệm cao đối với côngviệc Người lao động được phân công nhiệm vụ rõ ràng, đa số thích ứng với côngviệc Do vậy, hợp tác lao động giữa các bộ phận sản xuất, giữa lãnh đạo và nhânviên đều thực hiện dễ dàng
Thứ ba, công ty đã quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn với công ty Chất lượng sảnphẩm làm ra cao hơn và có sự hoàn thành tốt tiến độ công việc đã đề ra
Thứ tư, công ty đã liên kết với một số trường đào tạo nghề cơ khí, nhận các
sinh viên có thành tích học tập tốt đến công ty làm việc ngay khi ra trường
1.5.3 Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam
Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoàicủa hai nhà đầu tư Nhật Bản là công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn 66%) và công tyTNHH Engineering Sanko (góp vốn 44%) Địa chỉ tại lô 116/1, đường Amata, khucông nghiệp Amata, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai, Việt Nam.Hiện nay, số nhân viên người Việt Nam là 150 người và 4 chuyên gia Nhật Bản
Ngành nghề kinh doanh chính là thiết kế, chế tạo, gia công các loại khuân mẫucho các sản phẩm nhựa và kim loại
Thứ nhất, chính sách nâng cao chất lượng nhân lực của Sanko Mod Việt Namtập trung vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Chủ động vàtuyển dụng đúng người lao động cho doanh nghiệp là cơ sở ban đầu đảm bảo cho
mô hình quản trị được vận hành tốt Để đạt được các mục tiêu này, các nhà quản lýtrong doanh nghiệp đã tích cực và chủ động xây dựng cho mình một kế hoạch dài
Trang 39hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực sựchủ động, các nhà quản lý đã luôn duy trì mối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đàotạo, đặc biệt các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề…để tạo lập đượcmột kênh tuyển mộ đặc biệt và khép kín.
Trước hết công ty đã lập nên một danh sách các cơ sở đào tạo phù hợp với nhucầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hành truyền thôngthương hiệu tuyển dụng, hình ảnh của công ty đến với các cơ sở này Đặc biệt, ngay
từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xây dựng mối quan hệ với trường đại họcLạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của Nhật Bản để sinh viên khoacơđiện có điều kiện thực hành trực tiếp trên máy Bên cạnh đó, công ty đã tạo điềukiện tối đa cho sinh viên đến tham quan môi trường làm việc tại nhà máy, hàngnăm tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèohọc giỏi,tuyển dụng sinh viên sau khi ra trường…Đến nay, mối quan hệ nàyđãđược 12 năm Tổng số máy móc thiết bị mà công ty đã tặng cho trường là 4 bộ trịgiá 100.000 USD Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập tại công ty là khoảng
250 sinh viên Tính đến nay, công ty đã xây dựng và thiết lập mối quan hệ với 24trường đại học, cao đẳng trong địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng từ nguồn nàychiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng mới của công ty
Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chínhsách luân chuyển và thuyển chuyển người lao động Hàng quý, công ty đã thực hiệnluân chuyển NLĐ giữa các vị trí có công việc tương đương nhau (dành cho cả khốisản xuất và khối văn phòng) Việc này giúp mở rộng năng lực và kiến thức chuyênmôn của NLĐ, giúp quá trình đa năng hóa nhân viên được diễn ra hiệu quả hơn
1.5.4 Những bài học có thể vận dụng vào điều kiện công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí Gas hóa lỏng Vạn Lộc
Một là,tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu cụ thể, không giới hạn độ tuổi các ứngviên tuyển dụng để có nhân lực phong phú; tuyển nhân viên theo phương thức cạnhtranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng nhân viên
Trang 40theo phương châm “chất lượng hơn số lượng” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơtuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra, đánh giácho phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu.
Hai là,đào tạo và phát triển nhân lực:
Chính sách đầu tư cho đào tạo, đào tạo lại đóng vai trò quyết định trong việc nângcao chất lượng nhân lực Công tác đào tạo hiện nay không chỉ là một trong nhữngnghiệp vụ thông thường mà còn được coi như nhiệm vụ chủ yếu Nhiều năm qua, côngtác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cho người lao động đã được các cơquan, đơn vị, các ngành triển khai, áp dụng một cách khoa học và có hệ thống
Cần kế hoạch hóa, đa dạng hóa các loại hình đào tạo và khuyến khích tự họctrong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung, cập nhật kiến thức cho ngườilao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó, tăng năng suất, chất lượng,hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài
để nhân viên thi đua hăng say học tập để nâng cao trình độ và năng lực
Ba là,chính sách đãi ngộ nhân tài là yếu tố quan trọng để đảm bảo và duy trìnguồn nhân lực chất lượngcao
Cần xây dựng chính sách đãi ngộ đối với người lao động như: lương, thưởng,điều kiện làm việc, điều kiện y tế, bảo hiểm xã hội… để người lao động yên tâmlàm việc mang tài năng và trí tuệ của họ cống hiến cho công ty
Xây dựng quy chế trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kíchthích, động viên người lao động thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chấtlượng, hiệu quả Có chính sách chi trả lượng riêng cho những nhân viên giỏi, vị tríđặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng,giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài.Xây dựng quy địnhthưởng theo kết quả công việc đối với từng người lao động