luận văn thạc sĩ nâng cao chất lƣợng nhân lực tại văn phòng tổng công ty thép việt nam

Sự đầu tư cho con ngườithông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo được xem là đầu tư có hiệu quả nhất,quyết định khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững của một quốc gia.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì côngtrình nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh

sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy,

Cô cũng như sự động viên ủng hộ của Công ty, gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Phạm Công Đoàn, người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này

Đồng thời tôi cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô trong Khoa Quản trị nhân lực đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện luận văn.

Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo Tổng Công ty Thép Việt và các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Nextway Việt Nam nơi tôi công tác đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và cũng như trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

HỌC VIÊN

Nghiêm Đình Trường

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 5

6 Những đóng góp của luận văn 6

7 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 8

1.1.2 Chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực 9

1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 10

1.1.4 Khái niệm đào tạo nhân lực 10

1.1.5 Khái niệm đãi ngộ nhân lực 11

1.2 NỘI DUNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.2.1 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.2 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 18

1.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 30

1.3.1 Những yếu tố bên trong doanh nghiệp 301.3.2 Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 36 2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 362.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy văn phòng Tổng công ty thépViệt Nam 372.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh những năm vừa qua (2012 - 2014 ) 53

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 55

2.2.1 Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố từ phía Tổng công ty thép ViệtNam 552.2.2 Thực trạng ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 57

2.3 THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 61

2.3.1 Thực trạng chất lượng nhân lực văn phòng của Tổng công ty thép Việt Nam 612.3.2 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực văn phòng Tổng công ty thép ViệtNam 63

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 82

2.4.1 Thành công 822.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 88

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VĂN PHÒNG VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM 88

3.1.1 Định hướng phát triển văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam 88

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển nhân viên văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến 2020 89

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 91

3.2.1 Giải pháp về tuyển dụng nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam 91

3.2.2 Giải pháp về đào tạo nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam 94

3.2.3 Giải pháp về đãi ngộ nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thép ViệtNam 100

3.3.4 Giải pháp khác 107

3.3 KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 108

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước và cơ quan liên ngành 108

3.3.2 Kiến nghị với Tổng công ty thép Việt Nam 109

KẾT LUẬN 110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 112 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.7 Kết quả đánh giá thực trạng nhân lực văn phòng

Bảng 2.9 Đánh giá về trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là nước đang phát triển, trong thời kỳ thực hiện công nghiệp hoá,hiện đại hoá đất nước Do đó, có rất nhiều thách thức đặt ra cho nền kinh tế hiện tạicũng như trong tương lai Sự phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vàochất lượng nguồn lực con người, tri thức khoa học công nghệ, nhân lực và phát triểnnhân lực, đây là một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển kinh tếxã hội Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và

sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với nhânlực nói chung và lực lượng lao động nói riêng Nếu như trước đây lao động phổthông là một lợi thế thì ngày nay nhân lực có chất lượng cao của mỗi quốc gia sẽ làlợi thế để đạt được sự thành công một cách bền vững Sự đầu tư cho con ngườithông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo được xem là đầu tư có hiệu quả nhất,quyết định khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững của một quốc gia.Trong bối cảnh toàn cầu hoá, sự phân công lao động quốc tế đang diễn ra ngày càngmạnh mẽ, ngày càng quyết liệt hơn và trong cuộc cạnh tranh này, cần phải phát huytối đa hiệu quả nguồn lực con người, chỉ có tăng cường đầu tư để phát triển nhânlực thì mới có thể tận dụng được những cơ hội của toàn cầu hoá mang lại để pháttriển kinh tế, phát triển doanh nghiệp và phát triển đất nước

Hơn nữa, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011 - 2020,chiến lược phát triển kinh tế trong giai đoạn mới chú trọng vào đổi mới mô hìnhphát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hướng hiệu quả, chất lượng, và bền vữnghơn Trong chiến lược phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lượng caođược xem là một trong những trọng tâm chiến lược Chỉ có nâng cao chất lượngnhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả củadoanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động Tuy nhiên, nhữngbất cập về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo, và quản lý giáodục và đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn

Tổng Công ty thép Việt Nam (VSC) là Tổng công ty đầu ngành trong lĩnhvực công nghiệp thép của Việt Nam Những năm 90 của thế kỷ trước, đất nước tabắt đầu phát triển kinh tế xã hội một cách mạnh mẽ, đòi hỏi cần phải hình thành mộtTổng công ty lớn mạnh thuộc ngành sản xuất và kinh doanh thép trong phạm vi toànquốc, đủ khả năng huy động vốn, đầu tư, quản lý và sử dụng những công trình trọngyếu có quy mô lớn, công nghệ hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất, có sức mạnh

và ảnh hưởng trên thị trường Bên cạnh những chiến lược kinh doanh dài hạn thìTổng công ty thép Việt Nam cũng luôn xây dựng cho mình một chính sách nângcao chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi của thị trường, trong đócó đội ngũ nhân viên văn phòng

Đội ngũ nhân viên văn phòng của VSC với gần 300 nhân viên, tham gia vàotất các các lĩnh vực như: Quản lý, kinh doanh, tài chính - kế toán, nhân sự… Tuynhiên với thực trạng yêu cầu ngày càng cao của công việc đồng thời đáp ứng việccông ty đang mở rộng kinh doanh với quy mô ngày càng lớn, thu hút ngày càngnhiều nguồn lao động, chất lượng nhân lực không đáp ứng được nhu cầu kinh doanhhiện tại và chiến lược phát triển của công ty, thể hiện ở nhiều mặt như: thiếu kiếnthức chuyên môn, kỹ năng mềm hay vấn đề giữ chân lao động giỏi… Với những lý

do trên tôi chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Văn phòng Tổng công

ty Thép Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trong thời gian qua, vấn đề vấn đề nâng cao chất lượng nhân lực được nhiều

sự quan tâm và chú ý của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu Qua tìm hiểu cáccông trình nghiên cứu khoa học cũng như các báo cáo tác giả nhận thấy một số đềtài, bài viết điển hình có nội dung gần với đề tài luận văn như:

(1) PGS.TS Phạm Công Đoàn (2010) “Năng lực CEO yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp”, Trường Đại học Thương mại.

Cuốn sách khẳng định năng lực CEO của doanh nghiệp thương mại đóng vaitrò quyết định đối với thành công trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp thươngmại Thực trạng CEO ở Việt Nam chưa được đào tạo thực sự một cách bài bản, còn

nhiều điểm hạn chế về kiến thưc, kỹ năng, hành vi, thái độ Vấn đề này bộc lộ rõtrong quản trị điều hành và ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp thương mại Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực độingũ CEO của các doanh nghiệp thương mại nhà nước.

(2) Nguyễn Thế Phong (2010) “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía nam” Luận án Tiến sĩ, Đại học

(3) Bùi Văn Thành (2010) “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại CTCP Xây dựng và Đầu tư Thiên An”, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh

Tác giả luận án đã nghiên cứu đề tài về phát triển nguồn nhân lực tại CTCPXây dựng và Đầu tư Thiên An khi công ty đang thực hiện mở rộng kinh doanh sangcác lĩnh vực mới Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút được nhân tài vàđồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nângcao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lựccạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất Để làm được điều đó công ty đãxây dựng cho mình một chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả, đặc biệt là những đãingộ phi tài chính được công ty đặc biệt quan tâm khi công ty đã tạo ra một môitrường làm việc tốt hơn với nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình

(4) Lê Thị Mỹ Linh (2009) “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Luận án Tiến sĩ,chuyên ngành Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế quốc dân

Tác giả luận án đã khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận về pháttriển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp nhỏ và vừa nói riêng Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễnđể hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Mặt khác tác giả cũng đã đề xuất những quanđiểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa Đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệpnhỏ và vừa trong nước và quốc tế để có những hỗ trợ phù hợp nhằm phát triểnnguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Ngoài ra tác giả cũng nghiên cứu:

- PGS.TS Phạm Công Đoàn (2009) “Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong doanh nghiệp TM Nhà nước hiện nay”, Trường Đại học Thương mại.

- PGS.TS Phạm Công Đoàn (2010) “Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành của các doanh nghiệp thành viên Hapro”,

Trường Đại học Thương mại

- TS Lê Quân (2010) “Nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội”, Trường Đại học Thương mại.

- Nguyễn Thị Hương Thủy (2011) “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Viettel”, Luận văn Thạc sĩ Quản trị

kinh doanh, Học viện Bưu chính Viễn thông

- Trần Thu Hoài (2009) “Phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp FDI trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận văn Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị kinh

doanh, Đại học Kinh tế Huế

Trên đây là một số đề tài bài viết mà đề tài luận văn của tôi nên tôi có thể kếthừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn song điểm khác là ở chỗ không có đềtài nào nghiên cứu trực tiếp khách thể - Văn phòng Tổng công ty Thép Việt Namvới những đặc điểm về nguồn nhân lực và môi trường hoạt động có nhiều khác biệtnên đề tài không trùng lặp với các công trình đề tài đã công bố

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất một số giải pháp nâng cao chất

lượng nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lựccủa doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực văn phòngcủa Tổng công ty thép Việt Nam trong thời gian qua để chỉ ra những thành công,những hạn chế trong nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thépViệt Nam, nguyên nhân của những hạn chế trên

- Đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tạivăn phòng Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: lý luận và thực tiễn nâng cao chất lượng

nhân lực tại văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dụng trong khoảng thờigian từ năm 2011 đến hết năm 2014 và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tạivăn phòng Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến năm 2020

Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng nâng cao chất lượng nhân lựctại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Về nội dung: Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổngcông ty thép Việt Nam tập trung nghiên cứu nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năngnghề nghiệp và phẩm chất nghề nghiệp của đối tượng nhân viên văn phòng Tổngcông ty thép Việt Nam Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tập trung vàohoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: chủ yếu được thu thập từ các nguồnsau: Các báo cáo về tình hình nhân lực tại văn phòng Tổng công ty qua các năm,các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách nâng cao chất lượng nhânlực của Tổng công ty… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo

cáo khoa học liên quan; Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các vănbản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về phát triển NNL; Các nguồnthông tin khác trên Internet.

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài đã tiến hành điều tra phỏng vấnnhằm tìm hiểu về thực trạng nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam,nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty thép Việt Nam

Phương pháp phân tích dữ liệu:

Phương pháp thống kê: Qua các số liệu thu thập được từ các nguồn kể trên,tác giả tiến hành lựa chọn và thống kê theo các tiêu chí đánh giá nhằm phục vụ quátrình nghiên cứu đề tài

Phương pháp mô tả: Tình hình nâng cao chất lượng nhân lực và triển khaicác chính sách nâng cao chất lượng nhân lực của Tổng công ty sẽ được mô tả cụ thểqua đồ thị và biểu đồ để thấy được xu hướng cũng như biến động theo thời gian, từđó rút ra được các kết luận trong quá trình nghiên cứu

Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng chínhsách phát triển nhân lực của Tổng công ty, tác giả tiến hành so sánh các chỉ tiêutheo thông số tuyệt đối và thông số tương đối

Phương pháp tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khíacạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng tổng hợp các mối quan hệ củachúng lại với nhau

Phương pháp khái quát hóa: Dùng những câu cú súc tích, đơn giản… đểcung cấp cho người đọc nội dung vấn đề từ một hay nhiều khía cạnh khác nhau

6 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lựctrong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực văn phòngtại Tổng công ty thép Việt Nam

- Đề xuất các quan điểm và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực vănphòng tại Tổng công ty thép Việt Nam giai đoạn đến năm 2020

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kếtcấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng nhân lực tại văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam giai đoạn đến 2020

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân lực

Thuật ngữ “nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế kỷ XXkhi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sở lấycon người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đứng hang đầu

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực Theo PGS.TS HoàngVăn Hải và ThS Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực (2010), Nxb Thống

kê Hà Nội của Trường Đại học Thương mại, “ nhân lực là một nguồn lực quantrọng của mọi tổ chức Trong doanh nghiệp, mỗi một người lao động đều được giaođảm nhận những công việc nhất định và có chức danh nhất định” [7, Tr5]

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân vàThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tếquốc dân: “ nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực

và trí lực ” [32, Tr7]

Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trìnhKinh tế nguồn nhân lực (2012), Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “ nhân lực là sứclực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sứclực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến mộtmức độ nào đó, con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - conngười có sức lao động” [2,Tr 12]

Xét trên góc độ vi mô, trong từng doanh nghiệp thì:

Nhân lực được hiểu là “ nguồn lực của mỗi con người được vận dụng trongquá trình lao động sản xuất ” mà yếu tố tạo ra nguồn lực này gồm có kiến thức, kỹnăng và phẩm chất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồnlực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất trong các doanh nghiệp

Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việctrong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầucông cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu vềnguồn nhân lực Theo Giáo sư, viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người đượcthể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực vànăng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồnnhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhânlực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy độngtham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tạicũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua sốlượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủđiều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Ở góc độ xã hội: Nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sốlượng, chất lượng và cơ cấu lao động

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo James H Donnelly, Jr.James L Gibson và John M Ivancevich thì:Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằngcách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong

tổ chức [2,Tr 6]

Nói cách khác “Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thểcác hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên vàtạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt đượcmục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” [2,Tr 6]

1.1.2 Chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) định nghĩa “Chất lượng là toàn bộ nhữngtính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu

đã nêu ra và tiềm ẩn” Và người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đó, xéttrong phạm vi hẹp một tổ chức thì là tất cả lực lượng lao động của tổ chức đó

Theo Tạ Ngọc Hải (2009), Viện khoa học tổ chức Nhà nước thì: “Chất lượngnhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trìnhđộ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động Trong các yếu tốtrên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượngnguồn nhân lực”.[6, Tr 14]

Còn theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2010) thì: “Chất lượng nguồn nhân lực gồmtrí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó: Thể lực của nguồn nhân lực làsức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nguồn nhân lực là trình độ vănhóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hành của người lao động; Phẩm chất tâmlý xã hội là kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiêp, có tinhthần trách nhiệm cao…”[21, Tr 27]

Từ đó có thể nói: Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làmviệc của người lao động đối với yêu cầu chức danh công việc của tổ chức/ doanhnghiệp mà người lao động đảm nhận

Khả năng làm việc của người lao động, ngoài yếu tố thể lực là tổng thể cácyếu tố: Kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp đảm bảo thực hiện được vị trí,chức danh công việc mà người lao động đảm nhận

1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người laođộng Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đếnkhi chấm dứt hợp đồng lao động

Do yêu cầu mức độ chuyên sâu nên chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung nghiêncứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp Tức tuyển dụng là quá trình thu hút vàlựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc

1.1.4 Khái niệm đào tạo nhân lực

Theo PGS,TS Lê Quân (2008) thì: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làquá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn taynghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối với mỗi người nhân viên trong

doanh nghiệp” [24, Tr 23] Mỗi công việc trong cơ quan đơn vị đều cần đến mộtloại lao động có trình độ, chuyên môn ở mức nhất định, phải có kế hoạch đào tạo cụthể giúp cho người lao động làm quen với công việc, đúng chuyên môn, sở trường

và thích nghi với công việc được giao Hoạt động của cơ quan diễn ra thường xuyênliên tục đòi hỏi các bộ phận quản lý nhân lực phải bố trí hợp lý, cân đối với các yếu

tố vật chất và giữa các bộ phận Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan điểmkhác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khácbiệt giữa đào tạo và phát triển

1.1.5 Khái niệm đãi ngộ nhân lực

Theo PGS, TS Hoàng Văn Hải - Ths Vũ Thùy Dương (2011) thì: “ Đãi ngộnhân lực là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của doanh nghiệp đốivới NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng” [8, Tr 22] Vìvậy phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việccủa NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc Đãi ngộ nhân lực bao hàm cả những hoạtđộng chăm lo không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần choNLĐ tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho doanh nghiệp Quá trình nàyđược thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc củaNLĐ cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cánhân và qua đó hiệu suất của tập thể cũng được nâng cao” [8, Tr 23]

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củaNLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 NỘI DUNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Tiêu chuẩn chức danh, công việc của nhân lực trong doanh nghiệp Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với

nhân viên thực hiện công việc Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêuchuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người nhân viên cần phải có để hoànthành một công việc riêng biệt nào đó Trong đó thường bao gồm:

(1) Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Người lao động muốn xin được việc thì

yêu cầu đầu tiên là phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Những kiến thực vềchuyên môn nghiệp vụ của người lao động được trang bị từ các cơ sở đào tạo Đạihọc, Cao đẳng, Trung cấp và các trường nghề… Việc học tập và nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ sẽ giúp người lao động thực hiện tốt hơn các công việc màmình đảm nhận

(2) Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh

nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luậtnhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ” Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bềnvững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triểnvề lâu dài, ổn định của một tổ chức Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệpyêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp Họ thường đánhgiá cao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thườngdựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều kháchhàng đến với mình Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần cómột cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòađược lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội Hơn nữa, chính đạo đức chứ không

là gì khác, chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối vớinhân viên của mình Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được nhiềunhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất

(3) Kết quả đánh giá qua năng suất lao động : kết quả công việc của người

lao động phản ánh khả năng làm việc, mức độ đáp ứng của người lao động đó với vịtrí, chức danh công việc họ đảm nhận

1.2.1.2 Nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nhân lực là nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năngchuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp để người lao động hoàn thành tốt chức danhcông việc mà họ đảm nhận

a) Nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn, nghề nghiệp cho đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạo trong công việc

và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Một số kiến thức có thể xác định thành các tiêuchuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào

đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, caođẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc mộtchuyên môn nhất định

Nội dung nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn

Trình độ kiến thức, chuyên môn của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệpthường là yếu tố quyết định lâu dài trong phát triển chất lượng nhân lực trongdoanh nghiệp

Việc nâng cao trình độ kiến thức, chuyên môn của nhân lực được thực hiệnbằng cách gửi cán bộ, người lao động tới các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp nhằmnâng cao kiến thức chuyên môn hiện có Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nâng caotrình độ nhân lực của mình

Cán bộ và người lao động có thể chủ động đăng ký học tại các cơ sảo đào tạohoặc thông qua thoải thuận hợp tác gửi cán bộ đi học của các tổ chức doanh nghiệpvới cơ sở đào tạo

Các cơ sở đào tạo Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân lực sẽ xây dựng

kỹ năng cứng của người lao động, nâng cao kiến thức và cập nhật những kiến thựcmới cho người lao động Việc nắm bắt những kiến thức chuyên môn tốt sẽ giúpngười lao động hoàn thành tốt hơn công việc của mình Để có được đội ngũ nhânlực đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung xây dựng một đội ngũ:

Kết quả nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn

Trình độ kiến thức chuyên môn của nguồn nhân lực được đo bằng: Tỷ lệ cánbộ có trình độ THPT, trung cấp, cao đẳng, đại học, sau đại học… của tổ chức,

doanh nghiệp và kết quả nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đượcthể hiện qua việc cơ cấu lao động theo trình độ học vấn chuyển biến tích cực theohướng tăng cán bộ, người lao động có trình độ đại học, sau đại học lên và giảm dầntrình độ THPT, trung cấp và cao đẳng.

Bên cạnh đó việc nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cònđược thể hiện qua việc tăng tiêu chuẩn tuyển dụng, tiêu chuẩn chức danh công việc,chế độ đãi ngộ lên một tiêu chuẩn mới

Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, công việc đòi hỏi kiến thức về chuyênmôn khác nhau Tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề,từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từngthời kỳ Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực vàđặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Kiến thứccủa con người là một yếu tố đầu tiên và quan trọng cấu thành năng lực của con người

Trong mỗi chuyên môn có thể phân chia thành những chuyên môn nhỏ hơnnhư đại học: bao gồm kỹ thuật, kinh tế, ngoại ngữ… thậm chí trong từng chuyênmôn lại chia thành những chuyên môn nhỏ nữa

b) Nâng cao trình độ thành thạo kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là những kết quả chỉ có thể có được trong quá trình rènluyện chuyên môn hoặc qua thực tiễn, cho phép người lao động có khả năng thựchiện được một hoặc một số công việc trong hệ thống phân công lao động xã hội

Là tổng hợp các kỹ năng giúp con người tư duy và tương tác với con ngườiphục vụ cho công việc nhưng không phải là kỹ năng chuyên môn/kỹ thuật Kỹ năng

sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệuquả của công việc

Cùng với quá trình phát triển kinh tế và khoa học - kỹ thuật, việc phân cônglao động ngày càng chuyên sâu Do vậy, người lao động phải được đào tạo nghềnghiệp một cách cơ bản và chuyên sâu, kết hợp với tự đào tạo nghề thông qua môitrường hoạt động thực tiễn trong sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, nhất là trong một số

nghề nghiệp mà kỹ năng, kỹ xảo dựa nhiều vào sự khéo léo như nghề thủ công mỹnghệ, hay dựa vào kinh nghiệm truyền thống (nghệ thuật, y học cổ truyền…)

Kỹ năng nghề nghiệp bao gồm nhiều kỹ năng khác nhau như: Kỹ năng giaotiếp; Kỹ năng thuyết trình; Kỹ năng làm việc đồng đội; Kỹ năng quản lý thời gian;

Kỹ năng tư duy hiệu quả; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng đàm phán; Kỹ nănghọc và tự học; Kỹ năng họp; Kỹ năng quản lý xung đột…

Các kỹ năng nghề nghiệp được thể hiện qua các thói quen hành động hàngngày, cách sống,…thói quen giao tiếp với mọi người xung quanh

Nội dung nâng cao trình độ thành thạo kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực, trong hoàn cảnh nhân lực tại các doanhnghiệp hiện nay thiếu kỹ năng như ngoại ngữ, tin học, kỹ năng làm việc nhóm…thìviệc phát triển các lớp đào tạo kỹ năng là rất cần thiết trong các doanh nghiệp, việcnày giúp doanh nghiệp chủ động có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao Để rènluyện được một kỹ năng nghề nghiệp tốt thì người lao động phải rèn luyện trongmọi môi trường

Các doanh nghiệp, tổ chức xác định được tầm quan trọng và nhu cầu đào tạo

kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động cần xây dựng các chương trình, kế hoạchđào tạo nhằm giúp người lao động tích lũy thêm các kỹ năng trong công việc

Việc tổ chức đào tạo các doanh nghiệp, tổ chức có thể lựa chọn đào tạo tạichỗ thông qua việc xây dựng cá nhân điển hình, mời diễn giả, hội thảo, tọa đàm tạichỗ… hoặc cho phép người lao động được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng nghềnghiệp tại các cơ sở đào tạo có uy tín

Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanhnghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn địnhcho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theohướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển củadoanh nghiệp Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người laođộng khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp Biện pháp này sẽ

giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động,giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động.

Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận cấu thành chất lượng nhân lực, pháttriển kỹ năng nghề nghiệp tức là góp phần làm gia tăng đáng kể về chất lượng nhânlực của tổ chức Là những kỹ năng giúp con người tự quản lý, lãnh đạo chính bảnthân mình và tương tác với những người xung quanh để cuộc sống và công việc thậthiệu quả Kỹ năng mềm không mang tính chuyên môn, không thể sờ nắm, khôngphải là kỹ năng cá tính đặc biệt, chúng quyết định khả năng bạn có thể trở thành nhàlãnh đạo, thính giả, nhà thương thuyết hay người hòa giải xung đột

Kết quả nâng cao trình độ thành thạo kỹ năng nghề nghiệp

Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nâng cao kỹ năng nghề nghiệpđược thể hiện qua năng suất lao động tại vị trí, chức danh mà người lao động đóđảm nhận

Kỹ năng nghề nghiệp là một trong các yếu tố hàng đầu mà nhà tuyển dụngnhìn vào để tìm ra ứng viên thực sự bên cạnh trình độ chuẩn Trong xã hội ngàynay, một số nghiên cứu cho thấy trong một số ngành nghề, kỹ năng nghề nghiệpquan trọng hơn so với trình độ kiến thức chuyên môn Ví dụ như, nghề luật làmột nghề mà khả năng ứng phó của luật sư đối với con người và các tình huốnghiệu quả, hợp lý,…quyết định sự thành công của luật sư đó nhiều hơn là các kỹnăng về nghề nghiệp

Xã hội công nghiệp có nhiều sức ép (tắc đường, cạnh tranh nơi làm việc…)

vì vậy dễ gây sự căng thẳng, mất cân bằng trong cuộc sống của mỗi người Kỹ năngmềm giúp giải tỏa các sức ép đó và nâng cao hiệu quả công việc, mức độ hạnh phúccủa một người

c) Nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là một khái niệm dùng để chỉnhững đặc trưng bản chất nhất được kết tinh trong con người lao động để có khảnăng thực hiện một công việc, một nghề nhất định Bên cạnh trình độ học vấn,trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp thì phẩm chất nghề nghiệp

sẽ giúp người lao động hoàn thiện khả năng thực hiện chức danh công việc màmình đảm nhận.

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động bao gồm thái độ, suy nghĩ, cáchthức hành vi của người lao động hướng tới những giá trị nhân bản (về đạo đức,lương tâm nghề nghiệp, về thái độ, tác phong trong lao động, về ý thức chấp hànhluật pháp, kỷ luật lao động ) trong hoạt động nghề nghiệp và không ngừng đượchoàn thiện những giá trị, chuẩn mực này để điều chỉnh hành vi của người lao độngtrong thực hiện công việc, hay một nghề nhất định, trở thành trách nhiệm và ý thức

tự giác, thường nhật của người lao động, hay trở thành một phẩm chất kết tinh trongcon người

Bên cạnh đó phẩm chất nghề nghiệp còn thể hiện ở sự định hướng đúng nghềnghiệp để học lấy một nghề phù hợp với tư chất, sở thích, năng lực bản thân, hoàncảnh gia đình và nhu cầu của thị trường; ở ý thức và ý chí quyết tâm trong học tập,học tập suốt đời; kỹ năng nắm bắt nhanh nhậy thông tin thị trường; kỹ năng trả lờiphỏng vấn, đàm phán, thỏa thuận; khả năng sẵn sàng di chuyển, thay đổi việc làmtrên thị trường lao động; khả năng ứng phó với các cú sốc, các rủi ro trong kinh tếthị trường, nhất là do doanh nghiệp phá sản, khủng hoảng kinh tế, cải cách thể chế dẫn đến bị sa thải, bị thiếu việc làm và thất nghiệp

Tuy nhiên, trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường và nền sản xuấtcông nghiệp hiện đại, người lao động cũng bộc lộ những nhược điểm rất cơ bản Từnền sản xuất nông nghiệp tự cung, tự cấp chuyển sang nền sản xuất hàng hoá và côngnghiệp hiện đại, người lao động còn bị ảnh hưởng nặng nề tư tưởng, thói quen củanền sản xuất tiểu nông manh mún, thiếu tính toán hiệu quả kinh tế, lãng phí tácphong công nghiệp chưa trở thành phổ biến, nên tính tự do, ý thức chấp hành luậtpháp, kỷ luật trong lao động còn yếu ; khả năng làm việc theo nhóm, làm việc trongmội trường đa văn hóa, đa sắc tộc còn rất hạn chế, đặc biệt là những rào cản về vănhóa, về ngôn ngữ khi có yếu tố lao động nước ngoài hoặc làm việc ở nước ngoài Cóthể nói, phẩm chất nghề nghiệp của người lao động nước ta trong một nền công

nghiệp hiện đại chưa hình thành Do đó phẩm chất nghề nghiệp này của người laođộng còn yếu, cần phải mất nhiều thời gian và kiên trì mới có thể xây dựng được.

Nội dung của nâng cao phẩm chất nghề nghiệp

Nâng cao phẩm chất nghề nghiệp thể hiện qua việc xây dựng một văn hóanghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc… giúp người lao độnghình thành lên những suy nghĩ, thái độ tích cực đối với công việc, với các mối quan

hệ xung quanh, nhằm nâng cao năng suất lao động tại vị trí, chức danh mà người laođộng đó đảm nhận

Việc hình thành phẩm chất nghề nghiệp của cá nhân không thể tách rời khỏivăn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc của cá nhân đó Điều này sẽ làm thayđổi trong việc xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao phẩm chất nghề nghiệpcủa người lao động

Kết quả nâng cao phẩm chất nghề nghiệp

Quá trình nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của người lao động được đánhgiá qua độ trung thành, thái độ và hiệu quả công việc mà người lao động đảm nhận.Bên cạnh đó các tiêu chí đánh giá thông qua đồng nghiệp và mối quan hệ, văn hóadoanh nghiệp và môi trường làm việc thay đổi cũng được các nhà quản trị lưu ý

1.2.2 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động tuyển dụng

Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động tuyển dụng là nâng cao chấtlượng hoạt động tuyển dụng để lựa chọn được người lao động có trình độ kiến thức,

kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đáp ứng tốt cho yêu cầu chức danh công việcngười lao động đảm nhận

a) Cơ sở của việc tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là công việc quan trọng nhằm giúp cho các ban lãnh đạo doanhnghiệp đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểndụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của công ty, bởi vìquá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công ty có được những con người có kỹ năngphù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho

công ty giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệthại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Cơ sở của tuyển dụng là dựa vào các văn bản pháp luật, các qui định của Nhànước về tuyển dụng lao động đồng thời là các yêu cầu của công việc đã được đề ratheo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,với tổ chức

“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đốivới nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của việctuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giáccủa người làm công tác tuyển dụng Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúngngười nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển được đúng người cho một vị trícông việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vịtrí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đótốt nhất Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn đểtuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới đượctuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếungười được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệuquả của doanh nghiệp

b) Quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: xácđịnh tiêu chuẩn tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyểndụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cao mà công ty đangkinh doanh là điều rất cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao,hiệu suất công tác tốt.

Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, các phòng ban đề xuấtnhu cầu lao động và phòng Tổ chức nhân sự sẽ xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụngđối với từng vị trí công việc tương ứng với nhu cầu tuyển của tổ chức

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiện trong quá trìnhtuyển chọn, sau khi phòng Tổ chức hành chính đã tập hợp đầy đủ danh sách các ứngviên nộp đơn xin việc Phòng có trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo về các thôngtin mà phòng đã thu được qua việc nhận hồ sơ như: số lượng người nộp đơn xinviệc là bao nhiêu, chất lượng như thế nào Sau đó phòng tổ chức hành chính trựctiếp liên hệ với các ứng viên để thông báo cho họ về thời gian và địa điểm của buổigặp mặt đầu tiên này

Sơ tuyển hồ sơ: Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc Phòng

Tổ chức hành chính sẽ cử ra một số nhân viên tìm hiểu kỹ hồ sơ của những ngườiđã nộp đơn xin việc Căn cứ vào các yêu mà mà doanh nghiệp đã đặt ra để chọn ranhững bộ hồ sơ nào đã đáp ứng được các yêu cầu đó

Phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lờigiữa ban lãnh đạo doanh nghiệp với người xin việc, đây là một trong những phươngpháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Hiện nay các doanhnghiệp thường sử dụng loại phỏng vấn không có hướng dẫn và loại phỏng vấn theomục tiêu Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thể hiểu là người đi phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để kiểm tra sự phù hợp của côngviệc thì sau bước phỏng vấn tuyển dụng là bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo trựctiếp Đồng thời để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bướcnhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp cho công ty khắc phụcđược sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Vì chỉcó người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng

mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứngviên đó hay không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử tay nghề cũng như trình độ củaứng viên có thể đáp ứng công việc không?

Tham quan thử việc: Những ứng viên đã được Giám đốc chấp nhận thì sẽđược vào công ty tham quan, thử việc và chịu sự giám sát của ngừời lãnh đạo trựctiếp Thời gian thử việc tuỳ thuộc vào từng vị trí công việc

Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động: Kết thúc hợp đồng thửviệc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên Trước tiên công ty sẽ kíhợp đồng thời vụ dưới một năm với ứng viên Nếu hoàn thành công việc thì công tytiếp tục kí hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 đến 3 năm

c) Kết quả của công tác tuyển dụng

Chính vì thế khi các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lựcthực sự của ứng viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiệntuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại công ty Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ

là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sựcủa một công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉphải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cốcó thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếpthu những kiến thức mới phục vụ công việc

Hiệu quả tuyển dụng được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá đượchiệu quả công việc của nhân viên sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùngcủa tuyển dụng là tìm được những người có thể làm việc, giải quyết tốt các yêu cầucông việc đặt ra Hiệu quả công việc cũng được đánh giá qua mức độ đáp ứng yêucầu tiêu chuẩn chức danh công việc và kết quả hoàn thành công việc trên thực tế

1.2.2.2 Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động đào tạo

Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao độngcủa doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sửdụng lao động có hiệu quả Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và pháttriển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó

có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Trong quá trình đào tạo, mỗinhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhậtthêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệpkhác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai.Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tụcnhằm bù đắp những cái còn thiếu của người lao động chủ yếu về kiến thức, kỹ năng,phẩm chất nghề nghiệp so với yêu cầu của vị trí, chức danh công việc từ đó nângcao hiệu suất làm việc của người lao động Các bước tiến hành thông thường là:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

+ Xác định chương trình, nội dung đào tạo

+ Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp

+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

+ Triển khai các hoạt động đào tạo

+ Đánh giá kết quả đào tạo

Hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

(1) Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học

Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhân viên

tự nâng cao năng lực Đặc điểm của phương pháp này là nó đòi hỏi người nhân viênphải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoànthành nhiệm vụ được giao Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải lànhững nhân viên có nhiều triển vọng phát triển Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viêntài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bênngoài và thăng tiến trong sự nghiệp

Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác,nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họphụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao Biết cách giao nhiệm vụ vượt quákhả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trịquý giá

(2) Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên

Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên mớivào và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng lực

- Huấn luyện nhân viên mới

Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho cácnhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của độingũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại

Mục đích của công tác đào tạo nhập môn là giúp nhân viên mới cảm thấy tựtin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung

và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tươnglai của họ

Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:

Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn

và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp

Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môitrường mới Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệpkhác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưahoặc một bữa tiệc thân mật Đồng thời, nên thông báo trước về tên tuổi, hình ảnh,chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón

Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm:lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đốivới nhân viên, chức năng của các phòng ban

Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giaotiếp, làm việc nhóm , tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinhnghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểucông việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chungcủa doanh nghiệp

Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyệnvọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện

làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư chohọ hiệu quả hơn.

- Kèm cặp trong quá trình làm việc

Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻgánh nặng công tác của họ Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếphuấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cửnhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng

Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thườngxuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nộibộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - họcdiễn ra theo một chu trình tuần hoàn “lý luận - thực tiễn”

Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhânviên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảonghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng

cố vấn nếu có vấn đề Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khácchính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vaitrò quản lý

Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làmviệc Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau:

Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhàquản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bàihuấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm Nhà quản lý sẽ xác định thời gian

dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tínhchất công việc

Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lýnên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng háimuốn hoàn thành nhiệm vụ

Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúphọ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc

của họ trước khi để nhân viên tự làm Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất

và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu

Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinhnghiệm riêng cho bản thân Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả côngviệc để can thiệp khi cần thiết

Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và ngườihọc cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năngsáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanhhơn, hiệu quả hơn Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinhnghiệm huấn luyện cho riêng mình

(3) Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên cótrình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy Bên cạnh đó, các nhân viên đượcđào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩnmực trong quy trình làm việc Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhấtquán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm …

Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạođáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vựcchuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng.Việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; cần tránh cácchương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên có trình độ học thuật cao nhưngthiếu kinh nghiệm làm việc, không nắm bắt các vấn đề thời sự…

Đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hộihọc hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quảtrọn vẹn Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quantrọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ chocông tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình

Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn củanhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xuthế của xã hội hay nhu cầu cá nhân Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân

viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhượcđiểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thíchđược đào tạo ở lĩnh vực nào?

Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kếtquả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc Từ đó, lãnhđạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìmhướng đi khác phù hợp hơn Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi vàtiến bộ của cấp dưới

1.2.2.3 Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động đãi ngộ

Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trìnhđộ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao khôngcó nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, khôngcó nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn tốt, vì những vấn đề này còn phụthuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thếnào trong khi tiến hành công việc? Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng củamỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyếttốt nhất để khai thác động cơ cá nhân, tự người lao động chưa lo đến việc học tập,nâng cao trình độ kiến thực, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp góp phần tạo nênsức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng nhân lực thì đãingộ cần gắn với chất lượng nhân lực, kết quả và hiệu quả hoàn thành công việc

(1) Bằng yếu tố vật chất

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố vật chất tức là dùngyếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động Yếu tố vậtchất được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xãhội… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhucầu tối thiểu của mình Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đònbẩy để kích thích tính tích cực của người lao động

Yếu tố vật chất luôn là yếu tố được hầu hết người lao động quan tâm khi đềcập đến công việc Người ta quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽđược hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gìnếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình.

Chính vì vậy, muốn động viên người lao động, trước hết người quản lí phảiđưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế độđảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng

Đến đây chúng ta có thể hiểu được vì sao cơ chế thưởng của doanh nghiệpthường là vật chất Bởi vì, nó là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệpcó thể mang lại cho người lao động

Sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đượccác doanh nghiệp thực hiện bằng cách: Làm tốt công tác trả lương cho người laođộng; Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội

Tuy nhiên, việc sử dụng yếu tố vật chất cần phải được doanh nghiệp thựchiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quảnlý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng khôngmong muốn

Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo

ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động Nhờ vậy, họ sẽlàm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình

Phần thưởng tinh thần thường luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh

mẽ đối với người lao động Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn thìcông việc sẽ rất hiệu quả

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố tinhthần thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thầnngười lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năngsáng tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không được nhìn nhậnđúng mức những thành quả cho họ tạo ra, không được khen, tuyên dương trước tậpthể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân…Chính vì vậy, để có thể tạo ra độnglực thúc đẩy người lao động làm việc tốt, doanh nghiệp phải tìm ra những vướngmắc làm giảm sút tinh thần làm việc, từ đấy, đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyếttừng vấn đề

(3) Cải thiện điều kiện làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiệncác điều kiện làm việc của họ Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởngđến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất.Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toànlao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môitrường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên,môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnhnghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượngsản phẩm Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất công việccũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách antoàn lao động

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề củacông việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của

người lao động Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứucải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mớicho quá trình lao động.

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng,tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệ sinh môitrường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng.Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộcvào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp

(4) Bố trí, sử dụng phù hợp nguồn lực, sở trường người lao động

Như đã biết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượngngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng Cùng vớinó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động Họ mong muốnthay đổi vị trí làm việc.Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vàonhững vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người laođộng làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sởthích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thểthực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị trí côngviệc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích luỹ thêm cáckinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc củangười lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khácnhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệpnghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương

án thay đổi vị trí làm việc cho nhân viên

(5) Sự thăng tiến hợp lý

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động.Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn

dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nóchính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người đượcthăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con ngườithoả mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầutiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghềnghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp củamình Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy ngườilao động làm việc

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí

kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cầnphải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạtđược Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao độngkhi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xétđến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tíchxuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quantâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người laođộng Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động,

và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơnnữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Những yếu tố bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trongchủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty vàbầu không khí văn hóa của công ty

1.3.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty, chiến lược và chính sách nhân lực

Với mỗi tổ chức, quan điểm của nhà lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề pháttriển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lựcchất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triển

nhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổchức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọngcủa nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, không tạo ra được những lợi ích để thuhút, giữ chân được nhân tài, thì đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triểnmột cách bền vững và ổn định.

Bên cạnh đó việc xây dựng một chiến lược, chính sách nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của từng công ty cũng khác nhau Nếu công tác xây dựng kịp thời,hợp lý thì sẽ đem lại hiệu quả trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hiệu quảkinh doanh và ngược lại

1.3.2.2 Tình hình tài chính, trang bị kỹ thuật, công nghệ của công ty phục vụ cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanhnghiệp Tuy nhiên mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tìnhhình tài chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệpnâng cao chất lượng nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chitrả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thìcó thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thuhút nhân tài Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó không hềkhả thi chút nào

Bên cạnh đó việc đầu tư khoa học kỹ thuật và công nghệ vào các hoạt độngtuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ sẽ giúp công ty giảm thiểu được nhiều thời gian vàchi phí cho công tác này Đây chính là môi trường giúp hoạt động đào tạo đượctriển khai tốt hơn, công tác tuyển dụng chính xác hơn…

1.3.1.3 Nguồn lực tổ chức bộ máy và cán bộ quản trị nhân sự

Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống trong đó có sự phối hợp, đồng bộ thốngnhất giữa các bộ phận chức năng Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh chấtlượng hoạt động của doanh nghiệp Một doanh nghiệp lãnh đạo có khả năng và tổchức tốt biết tạo liên kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp, họ luôn cùng nhautrao đổi, chia sẻ những kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau Lãnh đạo biết tiếp thu và

lắng nghe ý kiến của mọi thành viên, thì năng lực của thành viên sẽ được phát huysức mạnh, sức sáng tạo, chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao Để nâng caochất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cần đổi mới cơ chế quản lý laođộng, chuyển các quan hệ giữa các doanh nghiệp với người lao động theo hướng thịtrường, mở rộng quyền tự chủ cho doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động.

1.3.1.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quảnlý nguồn nhân lực Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và cácthói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi

tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp Văn hóa doanhnghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo,mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạođộng lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động Các biện pháp, giảipháp để quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theohướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp

1.3.2 Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Yếu tố kinh tế

Sau hơn 20 năm đổi mới, Việt Nam đã duy trì được tốc độ tăng GDP bìnhquân 7,5%/năm Trong những năm gần đây, Việt Nam liên tục gặp phải suy giảmkinh tế, do ảnh hưởng của đà suy giảm kinh tế toàn cầu Tuy vậy, nhiều nhà đầu tưtrong nước và nước ngoài vẫn tin tưởng vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Namtrong tương lai, có nhiều đánh giá triển vọng phát triển, mặc dù Việt Nam đang phảiđối mặt với tốc độ lạm phát cao, nền kinh tế có dấu hiệu suy giảm tăng trưởng

Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Khi nền kinh tế đang đà tăng trưởng, hoạt động kinh tế nhộn nhịp,các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh kéo theo nhu cầu về lao động lớn,các chính sách đãi ngộ hấp dẫn làm cho người lao động hăng hái tham gia tích cựchoàn thành các công việc được giao

Ngược lại, khi nền kinh tế có dấu hiệu suy giảm, thậm chí rơi vào khủnghoảng, bất ổn liên tiếp xảy ra, buộc các doanh nghiệp phải thu hẹp qui mô sảnxuất Doanh thu, lợi nhuận giảm sút, thua lỗ kéo dài Nhiều doanh nghiệp phảiđóng cửa, phá sản Lúc này doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí, cắt giảmnhân công, sa thải nhân viên, các chế độ phúc lợi giảm nghiêm trọng Người laođộng mệt mỏi, lo lắng, chán nản trong công việc Hiệu quả sử dụng lao động giảmxuống nghiêm trọng.

1.3.2.2 Yếu tố chính trị pháp luật

Việt Nam được đánh giá là khu vực có an ninh, chính trị ổn định Các doanhnghiệp hoạt động trên lãnh thổ không chịu phải rủi ro từ sự bất ổn về an ninh chínhtrị Các nước thường có chính sách bảo hộ cho ngành Thép trong nước, mặc dù đãtham gia vào WTO Vì vậy, trong thời gian tới, chính sách bảo hộ của Việt Namđược đưa vào xem xét áp dụng thì các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có thêm lợi thếcạnh tranh trên sân nhà

1.3.2.3 Dân số/ lực lượng lao động

Quy mô và chất lượng dân số của một vùng, quốc gia qui mô/chất lượng lựclượng lao động của quốc gia Đến lượt nó, qui mô/chất lượng lực lượng lao độngảnh hưởng trực tiếp đến qui mô/chất lượng nguồn nhân lực tỏng mỗi doanh nghiệp

Nước ta là một nước có dân số trẻ, số người đến tuổi lao động ngày càngtăng Dân trí ngày được nâng lên Các cơ sở giáo dục đào tạo ngày được mở rộng.Đây là các yếu tố môi trường thuận lợi để tăng cung về lao động và góp phần nângcao chất lượng nguồn nhân lực cho mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, ý thức tổ chức kỷluật của một bộ phận lao động còn chưa theo kịp với trình độ của khoa học côngnghệ Do xuất phát điểm của nền kinh tế là đi lên từ ngành nông nghiệp Đây sẽ lại

là khó khăn, trở ngại cho các doanh nghiệp khi sử dụng một bộ phận lao động cònchưa có đủ về ý thức, tính tổ chức kỷ luật trong lao động

Dân số Việt Nam với khoảng 90 triệu người, trong đó tỷ lệ tham gia lựclượng lao động cao Nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn được đánh giá là chi phí lao