luận văn thạc sĩ nâng cao chất lƣợng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không thăng long

Trải qua 11 năm hình thành và phát triển, nhân lực của doanh nghiệp đã có phát triển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: nhân lực

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ LIÊN

HÀ NỘI, 201 7

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, Tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Thị Liên, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa sau Đại học trường Đại học Thương mại đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ, nhân viên Công ty CP Dịch vụ Hàng không Thăng Long đã cung cấp thông tin, tài liệu, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ, nhân viên đã dành thời gian để thực hiện phiếu khảo sát quan điểm của nhân viên, cán bộ quản lý trong Công ty Đó là cơ sở dữ liệu giúp tôi phân tích, đánh giá

Để có được kiến thức ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại Học Thương Mại trong thời gian qua đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức quý báu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

Hình 1.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp 20

Hình 1.2: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp 21

Hình 1.3: Tổ chức công tác trả công lao dộng ở doanh nghiệp 29

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long 41

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013, 2014, 2015 46

Biểu đồảng 2.1 : Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp 51

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long theo giới tính giai đoạn 2013 -2015 55

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tính đến ngày 31/10/2016 56

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo trình độ tính đến ngày 31/10/2016 57

Bảng 2.5 : Thống kê số lượng và chi phí tuyển dụng theo năm 58

A.V TR TUY N D NG: CHUYÊN VIÊN PR, TRUY N THÔNG, T CH C Ị Í Ể Ụ Ề Ổ Ứ S KI N Ự Ệ 60

2.Yêu câu: ̀ 60

B.THÔNG TIN CHUNG: 61

2.Ch ế độ , quy n l i: ề ợ 61

3.Quy trình tuy n d ng: ể ụ 61

4.H s d tuy n: ồ ơ ự ể 61

5.Liên h n p h s : ệ ộ ồ ơ 62

N p tr c tuy n (Online): ộ ự ế 62

6.H n n p h s : ạ ộ ồ ơ 62

Biểu đồ 2.2: Đánh giá về công tác bố trí sử dụng lao động đối với Nhân viên văn phòng.68 Biểu đồ 2.3: Đánh giá về công tác bố trí sử dụng lao động đối với 69

Lao động trực tiếp 69

Bảng 2.6 :Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 70

Dịch vụ Hàng không Thăng Long 70

Bảng 2.7 : Một số lớp đào tạo tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long năm 2015 71

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo tại Công Ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long 74

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của NLĐ về mức độ nâng cao năng lực thực hiện công việc sau khi đào tạo T10/2015 75

Biểu đồ 2.5: Kết quả điều tra mức độ hài lòng của người lao động về chính sách lương thưởng hiện nay tại Công ty Cổ phần Dịch vụ 78

Hàng Không Thăng Long 78

Bảng 2.10: Bảng lương cán sự, kỹ thuật viên, nhân viên phục vụ, 79

nhân viên tạp vụ năm 2015 79

B N MÔ T CÔNG VI C Ả Ả Ệ 104

KẾ TOÁN TRƯỞNG 104

……KẾ TOÁN TRƯỞNG…… … TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN… 105

CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH 105

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN

ĐVT

: Doanh nghiệp: Đơn vị tính

TASECO : Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng LongPNS

CBCNV

HĐLĐ

: Phòng nhân sự: Cán bộ công nhân viên: Hợp đồng lao động

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013, 2014, 2015 46

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long theo giới tính giai đoạn 2013 -2015 55

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tính đến ngày 31/10/2016 56

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo trình độ tính đến ngày 31/10/2016 57

Bảng 2.5 : Thống kê số lượng và chi phí tuyển dụng theo năm 58

A.V TR TUY N D NG: CHUYÊN VIÊN PR, TRUY N THÔNG, T CH C Ị Í Ể Ụ Ề Ổ Ứ S KI N Ự Ệ 60

2.Yêu câu: ̀ 60

B.THÔNG TIN CHUNG: 61

2.Ch ế độ , quy n l i: ề ợ 61

3.Quy trình tuy n d ng: ể ụ 61

4.H s d tuy n: ồ ơ ự ể 61

5.Liên h n p h s : ệ ộ ồ ơ 62

N p tr c tuy n (Online): ộ ự ế 62

6.H n n p h s : ạ ộ ồ ơ 62

Bảng 2.6 :Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 70

Dịch vụ Hàng không Thăng Long 70

Bảng 2.7 : Một số lớp đào tạo tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long năm 2015 71

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo tại Công Ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long 74

Bảng 2.10: Bảng lương cán sự, kỹ thuật viên, nhân viên phục vụ, 79

nhân viên tạp vụ năm 2015 79

B N MÔ T CÔNG VI C Ả Ả Ệ 104

KẾ TOÁN TRƯỞNG 104

……KẾ TOÁN TRƯỞNG…… … TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN… 105

CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH 105

DANH MỤC BIỂU, Biểu đồảng 2.1 : Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp 51

Biểu đồ 2.2: Đánh giá về công tác bố trí sử dụng lao động đối với Nhân viên văn phòng 68

Biểu đồ 2.3: Đánh giá về công tác bố trí sử dụng lao động đối với 69

Lao động trực tiếp 69

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của NLĐ về mức độ nâng cao năng lực thực hiện công việc sau

khi đào tạo T10/2015 75

Biểu đồ 2.5: Kết quả điều tra mức độ hài lòng của người lao động về chính sách lương thưởng hiện nay tại Công ty Cổ phần Dịch vụ 78

Hàng Không Thăng Long 78

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp 20

Hình 1.2: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp 21

Hình 1.3: Tổ chức công tác trả công lao dộng ở doanh nghiệp 29

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để phát triển bền vững và gicóành được sự chủ động với những thay đổi của thị trường các doanh nghiệp cần chú trọng và phát huy các nguồn lực của mình như: nhân lực, nguồn nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh, các nguồn lực vô hình

Trong các doanh nghiệp, nhân lực được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu vì

nó có thể thay đổi các nguồn lực còn lại, hơn thế nữa mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích

để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

Làm thế nào để có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao, tay nghề giỏi, phẩm chất đạo đức tốt, có thể đáp ứng được nhu cầu hiện nay là một bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp

Đánh giá chung về nhân lực của nước ta hiện nay chất lượng vẫn còn yếu, cơ cấu và phân bố chưa hợp lý Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất thiếu; số lao động có trình độ chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về năng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có thời gian bổ sung hoặc đào tạo bồi dưỡng để sử dụng hiệu quả

Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Là doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vưc dịch vụ, cũng như các doanh nghiệp khác, công ty cổ phần dịch vụ hàng không Thăng Long đang phải đối mặt với tình hình hết sức khó khăn trong việc đầu tư và phát triển nguồn nhân lực giỏi, phù hợp

để công ty phát triển Trải qua 11 năm hình thành và phát triển, nhân lực của doanh nghiệp đã có phát triển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: nhân lực chưa được đào tạo đúng mức phát huy được hết khả năng, nhân sự phục vụ cho tuyển dụng còn thiếu chưa đáp ứng được lượng công việc ngày càng nhiều, một số cán bộ khả năng ngoại ngữ còn chưa cao…

Để hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện hiệu quả, tạo nên bước đột phá mới, công ty cần nâng cao chất lượng nhân lực, tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình để nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, em

xin lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ

Hàng không Thăng Long” làm đề tài luận văn thạc sỹ.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực và chủ yếu ở tầm vĩ mô Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau:

- Bài viết trên tạp chí Du lịch Việt Nam : “ Đồng bằng Sông Cửu Long – Nâng cao chất lượng nhân lực du lịch” của PGS.TS Lê Anh Tuấn (2014) Tác giả đã đưa ra thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực du lịch tại Đồng bằng Sông Cửu Long từ đó chỉ ra những hạn chế nhất định và giải pháp cụ thể như: nâng cao và từng bước thay đổi nhận thức của người dân; tổ chức đào tạo theo tiêu chuẩn kỹ năng nghề đã được ban hành; giám sát chặt chẽ các khâu tuyển dụng, sử dụng lao động, quy hoạch mạng lưới cơ sở đào tạo… để nâng cao chất lượng nhân lực tại địa bàn khu vực

- Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp Bộ (B2010-07-08):

“Nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội” do PGS.TS Lê Quân (2010) làm chủ nhiệm, đề tài nghiên cứu và làm rõ được cơ sở lý luận về chất lượng nhân viên bán hàng tại một số siêu thị, phân tích đánh giá thực trạng chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị nghiên cứu từ đó đưa ra một số giải pháp chính như tuyển dụng, đào tạo, phát triển đánh giá, đãi ngộ

- Đề tài luận án tiến sỹ: “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính nhà nước tỉnh Hải Dương” của Nguyễn Kim Diện (2008) cũng đề cập đến chất lượng nhân lực trong hành chính sự nghiệp Những phân tích đánh giá thực trạng nhân lực thực hiện công tác hành chính với những thành công và hạn chế nhất định thuộc tỉnh Hải Dương, những phân tích đánh giá này có thể là điển hình đại diện cho đội ngũ công chức hành chính nói chung.Bài viết: “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực” của tác giả Tạ Ngọc Hải - viện Khoa học tổ chức nhà nước Tác giả đã đưa ra khái niệm về nguồn nhân lực, bài viết còn đề cập tới ba phương pháp đánh giá nguồn nhân lực: đánh giá theo phương pháp (intenal evaluation) đánh giá trong – đánh giá ngoài; Đánh giá theo phương pháp (before – after) trước và sau; Đánh giá tròn (round evaluation) Từ đó đưa ra quan điểm về tình hình đánh giá nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở nước ta.

có thể giúp nâng cao được chất lượng nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Trên đây là một số đề tài bài viết mà đề tài luận văn của tôi có thể kế thừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn song điểm khác là ở chỗ không có đề tài nào nghiên cứu trực tiếp khách thể - Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long Với những đặc điểm về nguồn nhân lực và môi trường hoạt động có nhiều khác biệt nên đề tài không trùng lặp với các công trình đề tài đã công bố

Từ những phân tích trên, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long”

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực

tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp: Hướng vào việc nghiên cứu, phân tích các khái niệm nội dung có liên quan đến nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp,

 Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long trong thời gian qua, từ đó chỉ ra những thành công, những hạn chế trong nâng cao chất lượng nhân lực và nguyên nhân của hạn chế đó

 Thứ ba: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công

ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Lý luận và thực tiễn nâng cao chất

lượng nhân lực tại Công ty Cổ phầm Dịch vụ Hàng không Thăng Long

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về nội dung nghiên cứu: Đề tài có thể tiếp cận dưới nhiều hình thức nhưng trong luận văn chỉ tiếp cận theo góc độ quản trị nhân lực Đó là việc nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

 Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực cho mọi đối tượng cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch

vụ Hàng không Thăng Long

 Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dụng trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến hết năm 2015 và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long giai đoạn đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: chủ yếu được thu thập từ các nguồn sau: Các báo cáo về tình hình nhân lực tại công ty qua các năm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách nâng cao chất lượng nhân lực của công ty, công tác bố trí sử dụng lao động… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo cáo khoa học liên quan; Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về phát triển nhân lực; Các nguồn thông tin khác trên Internet

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài đã tiến hành điều tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng nhân lực tại công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long, nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của công ty Nghiên cứu tiến hành việc xây dựng bảng hỏi và tiến hành điều tra mẫu với với 120 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

• Số phiếu phát ra là 120 phiếu; số phiếu thu về là 110 phiếu

Lý do: 3 nhân viên nghỉ việc, 5 nhân viên làm mất phiếu, 2 nhân viên chuyển công tác không liên hệ được

• Số phiếu hợp lệ là 100 phiếu ; số phiếu không hợp lệ là 10 phiếu;

Lý do: 10 phiếu điền không hợp lệ do ghi sai thông tin, người điền nội dung không có tên trong danh sách nhận phiếu

• Thời gian điều tra: Từ 15/08/2016 đến 10/09/2016

Phương pháp phân tích dữ liệu:

- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu thu thập được từ các nguồn kể trên, tác giả tiến hành lựa chọn và thống kê theo các tiêu chí đánh giá nhằm phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài

- Phương pháp mô tả: Tình hình nâng cao chất lượng nhân lực và triển khai các chính sách nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty sẽ được mô tả cụ thể qua

đồ thị và biểu đồ để thấy được xu hướng cũng như biến động theo thời gian, từ đó rút ra được các kết luận trong quá trình nghiên cứu

- Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng chính sách phát triển nhân lực của công ty, tác giả tiến hành so sánh các chỉ tiêu theo thông số tuyệt đối và thông số tương đối.

- Phương pháp tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng tổng hợp các mối quan hệ của chúng lại với nhau

- Phương pháp khái quát hóa: Dùng những câu súc tích, đơn giản… để cung cấp cho người đọc nội dung vấn đề từ một hay nhiều khía cạnh khác nhau

6 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Thăng Long

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân lực

Thuật ngữ “nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sở lấy con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đứng hàng đầu Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), Nxb Đại học Kinh tế quốc dân: “nhân lực được hiểu

là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [32, Tr7]

Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), Đại học Kinh tế quốc dân: “nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào

đó, con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” [2,Tr 12]

Xét trên góc độ vi mô, trong từng doanh nghiệp thì:

Nhân lực được hiểu là “nguồn lực của mỗi con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất” mà yếu tố tạo ra nguồn lực này gồm có kiến thức, kỹ năng

và phẩm chất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất trong các doanh nghiệp

Đề tài tiếp cận khái niệm nhân lực theo TS.Mai Thanh Lan, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (2014), Đại học Thương Mại: “Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong

tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định” [38, 4]

1.1.1.2 Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người một cách hiệu quả chính vì vậy khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực của một Công ty cần làm rõ khái niệm quản trị nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và TS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2007), Đại học Kinh tế Quốc dân “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [8, tr8]

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại do tác giả: PGS TS Hoàng Văn Hải, ThS Vũ Thùy Dương (chủ biên), năm 2010:

“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp”[10, tr7]

Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quả của

cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty

Quản trị nhân lực khác với nâng cao chất lượng nhân lực Hoạt động quản trị liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và trong nội dung hoạt động quản trị có cách thức để nâng cao chất lượng nhân lực đó chính là giáo dục, đào tạo phát triển nhân lực Nâng cao chất lượng nhân lực chú trọng tới việc phát triển trình độ, kỹ năng, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân người lao động từ đó giúp tổ chức hoạt động đạt hiệu quả

Đề tài tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo TS.Mai Thanh Lan, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (2014), Đại học Thương Mại: “Quản trị nhân lực là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức và được thực hiện thông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực” [13, tr6]

1.1.2 Chất lượng nhân lực

Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái, thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống tinh thần của nguồn nhân lực Trong đó, Trí lực là năng lực của trí tuệ là trình độ hiểu biết của người lao động, tồn tại bên trong con người như tài năng, năng khiếu do thiên bẩm và qua quá trình phấn đấu học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân tạo nên

Thể lực của người lao động chỉ sức khỏe của cơ thể lẫn tinh thần Thể lực là điều kiện duy trì và phát triển trí tuệ, nếu không có sức khỏe mọi thứ trở nên vô nghĩa Nó là phương tiện chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn biến tri thức thành sức mạnh vật chất Sức mạnh trí tuệ phát huy được lợi thế khi và chỉ khi thể lực con người được đảm bảo và phát triển

Phong cách đạo đức, lối sống tinh thần là các giá trị về đạo đức, tác phong, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc

Chất lượng nhân lực là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Đó là yếu tố phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động trong quá trình làm việc

Theo nghiên cứu: “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực” của tác giả Tạ Ngọc Hải (2011), Viện khoa học tổ chức Nhà nước thì: “Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét

và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực”

Từ đó có thể nói: Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động đối với yêu cầu chức danh công việc của tổ chức/ doanh nghiệp mà người lao động đảm nhận

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định.Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động [9,4]

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chất lượng nhân lực được hiểu làhiểu là: Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng yêu cầu công việc về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của người lao động

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển (TS Vũ

Bá Thể, 2005)

Tuy nhiên, dưới góc độ nghiên cứu của đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực

là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc mà người lao động đảm nhận”

1.2 Đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực

Trong phạm vi một doanh nghiệp, chất lượng nhân lực thể hiện trình độ phát triển của tổ chức đó Nó được đánh giá qua các yếu tố:

• Thứ nhất, Kiến thức của người lao động

• Thứ hai, Kỹ năng của người lao động

• Thứ ba, Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động (phẩm chất đạo đức, ý thức kỷ luật, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm…) Dựa trên sựtrong sự so sánh nh với với tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp công việc mà người lao động đảm nhận, doanh nghiệp sẽ có căn cứ để đưa ra đánh giá cụ thể

1.2.1.1 Kiến thức của người lao động:

Kiến thức của từng cá nhân được trau dồi từ sớm thông qua quá trình học tập, rèn luyện từ bậc tiểu học, trung học cơ sở cho tới khi tốt nghiệp các trường đào tạo nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học chuyên nghiệp Hiện nay, Ở nước ta kiến thức được đánh giá thông qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

Trình độ học vấn của người lao động là sự hiểu biết của người lao động đối với kiến thức về tự nhiên và xã hội

Trình độ học vấn là chỉ tiêu khá quan trọng phản ánh được phần nào chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, nó tác động đến sự phát triển kinh tế của doanh nghiệp cũng như của xã hội

Nhân lực của doanh nghiệp có trình độ cao thì khả năng tiếp thu, vận dụng và khả năng sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như trong quản lý sẽ nhanh và hiệu quả hơn

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn nào đó Nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học, có khả năng thực hiện hoặc chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định như kế toán, marketing, công nghệ thông tin… Vì vậy trình độ chuyên môn của nhân lực được đo lường thông qua bằng cấp của họ:

trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sỹ, tiến sỹ…Trung cấp

Theo quy định hiện nay, lao động có trình độ cao tức là lao động đã tốt nghiệp

từ Cao đẳng trở lên Nhưng trình độ cao không đồng nghĩa với chất lượng cao Chất lượng cao phải đáp ứng tốt yêu cầu tại vị trí công việc mà người lao động đảm nhận như vậy vị trí đó phải phù hợp với lao động đã qua đào tạo chuyên môn

Trình độ kỹ thuật của người lao động thường dùng để chỉ trình độ chuyên môn của những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về công việc nhất định

Kiến thức của cá nhân người lao động gồm:

− Kiến thức văn hóa, xã hội: Mức độ hiểu biết chung của cá nhân đối với các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội

− Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ: Những kiến thức cơ bản đã được nhà trường, cơ sở đào tạo cung cấp theo từng chuyên ngành: tài chính ngân hàng, kế toán, marketing, quản trị nhân lực, quản trị khách sạn, du lịch…

− Kiến thức về khách hàng: Kiến thức chung về hành vi mua khách hàng đã được cung cấp trong quá trình học và cụ thể hóa đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty

− Kiến thức về thị trường: Kiến thức về thị trường như thị trường chiến lược, các phương pháp mở rộng thị trường của doanh nghiệp

− Kiến thức về đối thủ cạnh tranh: Nhận diện và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng: điểm mạnh, điểm yếu, đặc điểm vị trí của họ trên thị trường

− Kiến thức về pháp luật: Hiểu biết về quy định của pháp luật liên quan đến lĩnh vực đang công tác

Ngoài kiến thức trên nhà quản trị còn cần đánh giá qua các kiến thức về quản trị khác như:

− Kiến thức về quản trị chiến lược: Lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh cho công ty gồm: chiến lược cạnh tranh, chiến lược phát triển, chiến lược sản phẩm…

− Kiến thức về quản trị các nguồn lực: Nhà quản trị không chỉ có nhiệm vụ lập kế hoạch, phát triển Công ty mà phải có kiến thức sử dụng, quản lý các nguồn lực khác như vốn, công nghệ, kỹ thuật, chất lượng và nhân lực

1.2.1.2 Kỹ năng của người lao động:

Kỹ năng là năng lực hay khả năng của chủ thể thực hiện thuần thục một hay một chuỗi hành động trên cơ sở hiểu biết (kiến thức hoặc kinh nghiệm) nhằm tạo ra kết quả mong đợi Kỹ năng luôn có chủ đích và định hướng rõ ràng Kỹ năng của một cá nhân được hình thành từ khi cá nhân đó sinh ra, trưởng thành và tham gia hoạt động thực tế trong cuộc sống, nó học được do quá trình lặp đi lặp lại một hoặc một nhóm hành động nào đó: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình…

Kỹ năng có thể phân thành hai loại cơ bản là: Kỹ năng cứng và Kỹ năng mềm

− Kỹ năng cứng (hard skills) là kỹ năng mà chúng ta có được do được đào tạo

từ nhà trường hoặc tự học, đây là kỹ năng có tính nền tảng đó là kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, cụ thể đối với nhà quản trị đó là kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng quản lý nhân sự

− Kỹ năng mềm (soft skills) là loại kỹ năng thiên khá nhiều về yếu tố bẩm sinh, tuy nhiên phần lớn con người nếu chịu khó rèn luyện thì vẫn có thể nâng cao đáng kể kỹ năng của bản thân Kỹ năng mềm là loại kỹ năng vô cùng phong phú và quan trọng Nó bao gồm: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm, kỹ năng trình bày, thuyết trình, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng thông tin

và tổng hợp thông tin…

Để thành công trong cuộc sống, chúng ta cần có hai loại kỹ năng cứng và kỹ năng mềm Kỹ năng cứng tạo tiền đề và kỹ năng mềm tạo nên sự phát triển, cần phải vận dụng linh hoạt và phù hợp hai loại kỹ năng cơ bản này trong cuộc sống và công việc Để thực hiện tốt nhất các công việc được giao, mỗi người lao động phải

có kỹ năng nghề nghiệp nhất định Một nhà quản lý phải có kỹ năng tổ chức và điều hành doanh nghiệp, kỹ năng tư duy, kỹ năng thông tin; nhân viên kế toán phải có kỹ năng hạch toán, cân đối sổ sách kế toán, người bán hàng phải có kỹ năng bán hàng thông qua kỹ năng giao tiếp với khách hàng, lựa chọn phương thức và thủ thuật bán hàng tối ưu và một giáo viên phải có kỹ năng, nghiệp vụ sư phạm chuyển tải kiến thức đến học sinh, sinh viên sao cho dễ hiểu, dễ nhớ

Như vậy, Kỹ năng là yếu tố quan trọng để xác định chất lượng nhân lực Có thể hiểu kỹ năng là mức độ thành thạo, chuyên nghiệp của người lao động tại vị trí công việc mà mình đảm nhận

1.2.1.3 Phẩm chất nghề nghiệp:

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là một chỉ tiêu mang tính định tính khó có thể lượng hóa được, chỉ tiêu này được xem xét thông qua các mặt ý thức, thái độ người lao động đối với công việc, đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, khả năng làm việc, ý chí tinh thần của người lao động

Đối với người lãnh đạo, nhà quản lý phẩm chất quan trọng là phải biết nhìn xa trông rộng, tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới; đặc biệt là thuyết phục và gây được lòng tin cho mọi người; Tự tin bình tĩnh khi gặp sự cố trong công việc, kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng; luôn giữ thái

độ tích cực, niềm nở, thân mật nhưng đồng thời phải nghiêm khắc, dứt khoát với nhân viên

Đối với nhân viên, người lao động nói chung phẩm chất nghề nghiệp đầu tiên

đề cập đến là tính trung thực Trung thực về thông tin, tài chính phản ánh đúng thực

tế hoạt động ở doanh nghiệp như vậy mới giúp nhà quản lý có được thông tin và đưa ra quyết định đúng đắn Ngoài ra, khi khối lượng công việc lớn, thường xuyên

có biến động và phát sinh còn đòi hỏi nhân viên phải có khả năng chịu áp lực công việc

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực

Có nhiều cách để đánh giá chất lượng nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp như: Đánh giá thông qua kết quả làm việc như doanh thu, lợi nhuận, hệ thống các chỉ tiêu đáp ứng tiêu chuẩn công việc Trong nghiên cứu đề tài đưa ra một số chỉ tiêu chính gồm chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng sau:

1.2.2.1 Chỉ tiêu năng suất lao động:

Dựa trên bảng tổng hợp năng suất lao động (có thể đo lường) hàng ngày của cộng tác viên và nhân viên trong Công ty để đánh giá chất lượng nhân lực

− Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật

Sử dụng đơn vị tính bằng hiện vật để đo lường năng suất lao động với công thức tính như sau:

Trong đó:

W=

W: Năng suất lao động tính bằng hiện vật

Q: Sản lượng tính bằng hiện vật (m, m2, m3, tấn, tạ, yến…)

T: Tổng thời gian hao phí để sản xuất sản lượng Q (giờ, ngày hoặc người)

− Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng giá trị

Chỉ tiêu này đánh giá thông qua biểu hiện bằng tiền của sản phẩm (VNĐ, USD):

Trong đó:

W: Năng suất lao động tính bằng giá trị tiền

Q: Sản lượng tính bằng giá trị (Giá trị sản lượng, doanh thu….)

T: Tổng thời gian hao phí để sản xuất ra giá trị Q

1.2.2.2 Đánh giá chất lượng nhân lực qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đối với chức danh.

Đánh giá chất lượng nhân lực thông qua điều tra, đánh giá tiêu chuẩn đáp ứng yêu cầu của chức danh công việc qua bản mô tả công việc do Công ty quy định Việc đánh giá chất lượng nhân viên thực hiện thông qua nhân viên tự đánh giá và những người sử dụng nhân viên đánh giá (nhà quản trị)

Nhóm 1: Tiêu chuẩn về kiến thức

- Kiến thức văn hóa:

Công ty đưa ra tiêu chuẩn nền tảng kiến thức văn hóa cơ bản với ứng viên tuyển dụng tốt nghiệp trình độ Trung cấp, Cao đẳng trở lên Một số vị trí yêu cầu Tiếng Anh trình độ C; Tin học trình độ B

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ:

Mỗi vị trí công tác đòi hỏi người lao động có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực bản thân đảm nhiệm Đáp ứng tiêu chuẩn này cá nhân người lao động thực hiện tốt công việc, đúng quy trình của công ty và quy định của pháp luật

- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh:

Yêu cầu nhân viên, nhà quản trị hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra các giải pháp, định hướng phát triển cho sản phẩm, dịch vụ của mình

+ Kiến thức về khách hàng:

Tiêu chí này yêu cầu nhân viên xác định được tập hợp khách hàng hiện tại và

W=

tiềm năng, để đưa ra quyết định phù hợp Bởi đặc điểm nhân khẩu học rất đa dạng

do đó tâm lý, hành vi ứng xử cũng khác nhau

+Kiến thức về thị trường:

Dịch vụ giáo dục, đào tạo Công ty cung cấp có thị trường rộng lớn Theo vị trí địa lý phân chia thành hai miền, khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam Một số vị trí yêu cầu hiểu rõ từng khu vực thị trường nhân viên sẽ dễ dàng hơn trong việc tư vấn cung cấp dịch vụ của mình

+ Kiến thức về quản trị chiến lược:

Hoạch định mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế Đảm bảo cho Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh

+ Kiến thức về quản trị các nguồn lực khác:

Quản trị nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Nhà quản trị được đánh giá đạt về kiến thức trên khi thực hiện tốt các nội dung trên trong điều kiện tài chính của Công ty;

Kiến thức về quản trị tài chính yêu cầu nhà quản lý sử dụng, phân bổ tài chính cho các lĩnh vực hợp lý, tránh thất thoát, lãng phí

Nhóm 2: Tiêu chuẩn về Kỹ năng

- Kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ: Thực hiện công việc một cách thành thạo,

nhanh và chính xác

- Kỹ năng giao tiếp: Yêu cầu giao tiếp tốt với đồng nghiệp và học viên, đối tác.

- Kỹ năng làm việc nhóm: Yêu cầu biết cách phối hợp phát huy điểm mạnh

của thành viên nhóm, đưa nhóm, đội ngày một phát triển

- Kỹ năng làm việc độc lập: Tự mình giải quyết vấn đề liên q uan đến công

việc mà không cần sự trợ giúp của đồng nghiệp hoặc cấp trên

- Kỹ năng quản lý thời gian: Biết cách sắp xếp thứ tự công việc đảm bảo

hoàn thành công việc đúng tiến độ

- Kỹ năng đàm phán, thương lượng và xử lý tình huống: Có khả năng thuyết

phục người khác, xử lý khéo léo các tình huống

- Kỹ năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin: Trong tổ chức luôn tồn tại

nhiều luồng thông tin trái chiều, yêu cầu người tiếp nhận thông tin phải chọn lọc, khái quát và đưa ra quyết định từ kết quả tổng hợp thông tin đó

- Kỹ năng viết và xử lý tài liệu: Nhân viên phải có kỹ năng soạn thảo, viết,

trình bày tài liệu khoa học, theo quy định soạn thảo văn bản

Ngoài kỹ năng trên, Nhà quản trị phải đáp ứng được yêu cầu của các kỹ năng dưới đây:

- Kỹ năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch có tính khả thi, sát với điều kiện tình

hình thực tế ở Công ty trong thời gian cho phép

- Kỹ năng quản lý nhân sự: Quản lý, bố trí nhân sự hợp lý, phát huy tối đa

khả năng lao động của nhân viên

- Kỹ năng ra quyết định: Nhận diện vấn đề nhanh và chính xác đưa ra quyết

định đúng đắn

Nhóm 3: Tiêu chuẩn về Phẩm chất nghề nghiệp

Phẩm chất tồn tại bên trong bản thân mỗi cá nhân và thể hiện ra bên ngoài trong quá trình làm việc, quan hệ với đồng nghiệp và đối tác Mỗi vị trí công việc mức độ quan trọng ở từng phẩm chất khác nhau, nhà quản trị cần quyết đoán, tâm lý vững vàng ổn định Đối với nhân viên trung thực trong công việc phải ưu tiên số một Sau đây là những phẩm chất nghề nghiệp cần có của người lao động: nhanh nhẹn, cẩn thận, trung thực, nhiệt tình, thích nghi, đoàn kết, quyết đoán, sáng tạo, mạo hiểm, kiên nhẫn, khả năng chịu áp lực, vững vàng, ổn định, tính chịu trách nhiệm, sạch sẽ, gọn gàng…

1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực qua hoạt động tuyển dụng là nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng để lựa chọn được người lao động có trình độ kiến thức,

kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đáp ứng tốt cho yêu cầu chức danh công việc người lao động đảm nhận

a) Cơ sở của việc tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là công việc quan trọng nhằm giúp cho các ban lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.

Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của công ty, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công ty có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công ty giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người

sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp

b) Quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cao mà công ty đang kinh doanh là điều rất cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

Trên cơ sỏ kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, các phòng ban đề xuất nhu cầu lao động và phòng Tổ chức nhân sự sẽ xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng đối với từng vị trí công việc tương ứng với nhu cầu tuyển của tổ chức

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiện trong quá trình tuyển chọn, sau khi phòng Tổ chức hành chính đã tập hợp đầy đủ danh sách các ứng viên nộp đơn xin việc Phòng có trách nhiệm báo cáo với ban lãnh đạo về các thông tin mà phòng đã thu được qua việc nhận hồ sơ như: số lượng người nộp đơn xin việc là bao nhiêu, chất lượng như thế nào Sau đó phòng tổ chức hành chính trực tiếp liên hệ với các ứng viên để thông báo cho họ về thời gian và địa điểm của buổi gặp mặt đầu tiên này

Sơ tuyển hồ sơ: Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc Phòng Tổ chức hành chính sẽ cử ra một số nhân viên tìm hiểu kỹ hồ sơ của những người đã nộp đơn xin việc Căn cứ vào các yêu mà mà doanh nghiệp đã đặt ra để chọn ra những bộ hồ sơ nào đã đáp ứng được các yêu cầu đó

Phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp với người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng loại phỏng vấn không có hướng dẫn và loại phỏng vấn theo mục tiêu Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thể hiểu là người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau bước phỏng vấn tuyển dụng là bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Đồng thời để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp cho công ty khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay

không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không?

Tham quan thử việc: Những ứng viên đã được Giám đốc chấp nhận thì sẽ được vào công ty tham quan, thử việc và chịu sự giám sát của ngừời lãnh đạo trực tiếp Thời gian thử việc tuỳ thuộc vào từng vị trí công việc

Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động: Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên Trước tiên công ty sẽ kí hợp đồng thời vụ dưới một năm với ứng viên Nếu hoàn thành công việc thì công ty tiếp tục kí hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 đến 3 năm

c) Kết quả của công tác tuyển dụng

Chính vì thế khi các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiện tuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại công ty Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ

là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sự của một công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉ phải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cố

có thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếp thu những kiến thức mới phục vụ công việc

Hiệu quả tuyển dụng được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá được hiệu quả công việc của nhân viên sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người có thể làm việc, giải quyết tốt các yêu cầu công việc đặt ra Hiệu quả công việc cũng được đánh giá qua mức độ đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc và kết quả hoàn thành công việc trên thực tế

1.3.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong doanh nghiệp

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, có điều kiện thử sức mình trong những vai trò mới, tích lũy thêm kinh nghiệm Thay đổi vị trí được thực hiện bằng cách luân phiên

công việc của người lao động tại các cấp độ khác nhau, từ đó tìm ra vị trí phù hợp với sở trường.

Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài

ra, làk khi doanh nghiệp đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó; bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy

sự phát triển của tổ chức

Hình 1.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nhân lực căn bản (2014) - Đại học Thương Mại)

1.3.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo nhân lực

Ðào tạo và phát triển nâng cao năng lực chuyên môn cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó

có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục nhằm bù đắp những cái còn thiếu của người lao động chủ yếu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp so với yêu cầu của vị trí, chức danh công việc từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động Quy trìnhCác bước tiến hành thông thường là:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

+ Xác định chương trình, nội dung đào tạo

+ Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp

+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

+ Triển khai các hoạt động đào tạo

+ Đánh giá kết quả đào tạ

Hình 1.2: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nhân lực căn bản (2014)- Đại học Thương Mại)

Hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

(1) Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học

Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhân viên

tự nâng cao năng lực Đặc điểm của phương pháp này là nó đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo và phát

Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá.

(2) Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên

Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viên mới vào

và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao năng lực

- Huấn luyện nhân viên mới: Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo lại

Mục đích của công tác đào tạo nhập môn là giúp nhân viên mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung

và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự phát triển trong tương lai của họ

- Kèm cặp trong quá trình làm việc: Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ Nhiều doanh nghiệp

đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản

lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng

Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “lý luận - thực tiễn”

Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng

cố vấn nếu có vấn đề Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý

Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm Nhà quản lý sẽ xác định thời gian

dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc

Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ

Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của

họ trước khi để nhân viên tự làm Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu

Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết

Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình

(3) Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy Bên cạnh đó, các nhân viên được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc

: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào?

Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi

khác phù hợp hơn Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới.

1.3.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trình

độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không

có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, không

có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào trong khi tiến hành công việc Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi

cá nhân thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân, tự người lao động chưa lo đến việc học tập, nâng cao trình độ kiến thực, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng nhân lực thì đãi ngộ cần gắn với chất lượng nhân lực, kết quả và hiệu quả hoàn thành công việc

(1) Bằng yếu tố vật chất

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố vật chất tức là dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động Yếu tố vật chất được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động

Yếu tố vật chất luôn là yếu tố được hầu hết người lao động quan tâm khi đề cập đến công việc Người ta quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ được hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình

Chính vì vậy, muốn động viên người lao động, trước hết người quản lí phải đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng

Đến đây chúng ta có thể hiểu được vì sao cơ chế thưởng của doanh nghiệp thường là vật chất Bởi vì, nó là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp

có thể mang lại cho người lao động

Sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách:

+ Làm tốt công tác trả lương cho người lao động

+ Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Tuy nhiên, việc sử dụng yếu tố vật chất cần phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn

Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình

Phần thưởng tinh thần thường luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ đối với người lao động Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn thì công việc sẽ rất hiệu quả

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố tinh thần thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thần người lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năng sáng tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không được nhìn nhận đúng mức những thành quả cho họ tạo ra, không được khen, tuyên dương trước tập

thể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân… Chính vì vậy, để có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt, doanh nghiệp phải tìm ra những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc, từ đấy, đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề.

(3) Cải thiện điều kiện làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của người lao động Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí… Tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp

(4) Bố trí, sử dụng phù hợp nguồn lực, sở trường người lao động

Như đã biết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng ngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng Cùng với

nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động Họ mong muốn thay đổi vị trí làm việc

Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương

án thay đổi vị trí làm việc cho nhân viên

(45) Sự thăng tiến hợp lý

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người thoả mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí

kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động,

và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

Hình 1.3: Tổ chức công tác trả công lao dộng ở doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nhân lực căn bản (2014) - Đại học Thương Mại)

1.3.5 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua các biện pháp khác

- Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua việc đánh giá nhân lực:

Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực Nó đóng vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn

Bởi vì đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối xử công bằng đối với những lao động trong tổ chức, đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của người lao động giúp họ có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt hơn Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc để có thể đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên của mình Những công ty nhỏ thì đánh giá thực hiện công việc một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên, quản đốc phân xưởng với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá Những công ty lớn thì đánh giá người lao động qua những phương pháp tiên tiến như áp dụng chỉ số KPIs (chỉ số đo lường hiệu suất công việc), xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp

Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua việc hình thành phẩm chất nghề nghiệp:Việc nâng cao phẩm chất nghề nghiệp thực chất là nâng cao ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân người lao động, tác phong công nghiệp,

Xây dựng chính sách trả công lao động

Triển khai thực hiện chính sách trả công lao động

Đánh giá kết quả trả công lao động

tinh thần hợp tác trong công việc, năng động sáng tạo và khả năng thích ứng cao với công việc

Bộ phận nhân viên Công ty làm việc hưởng lương theo năng suất lao động và làm việc theo đơn đặt hàng vì vậy áp lực công việc cao Ngoài ra, trong quá trình tư vấn có thể gặp đối tượng có phản ứng gay gắt cần phải giữ tâm lý vững vàng tránh tạo áp lực trong công việc mà dẫn đến stress Như vậy, nội dung nâng cao phẩm chất này là rèn luyện, làm quen thích nghi với áp lực công việc

Nhân viên công ty là tấm gương để các bạn học viên học tập do vậy nâng cao phẩm chất này là rèn tác phong làm việc như: nhanh nhẹn, đúng giờ, sạch sẽ, gọn gàng Ngoài ra, nhân viên cần nâng cao tinh thần gắn bó với công việc và loại bỏ suy nghĩ đi làm chỉ để lấy kinh nghiệm, mong muốn vào nhà nước để có cuộc sống

ổn định

Riêng đối với cán bộ quản lý, biết nắm bắt cơ hội, nhìn xa trộng rộng là phẩm chất quan trọng nhất Biết lắng nghe là một phẩm chất quan trọng giúp họ lấy được thiện cảm của nhân viên đồng thời nhận được những đóng góp ý nghĩa trong giải quyết công việc Nâng cao phẩm chất này tức là người lãnh đạo hiểu và tiếp nhận ý kiến của nhân viên, chia sẻ quan điểm với ý kiến đó

Công ty cần xây dựng nên hệ thống quy tắc ứng xử tạo nên thói quen cho các thành viên như: Quy định giờ giấc làm việc, nội quy làm việc, quy tắc nội bộ, tác phong làm việc, sinh hoạt…nghiêm túc thực hiện đúng quy tắc, quy định để nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công

ty và bầu không khí văn hóa của công ty

1.4.1.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty, chiến lược và chính sách nhân lực

Với mỗi tổ chức, quan điểm của nhà lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề phát triển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triển nhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội

để xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân được nhân tài, thì đồng nghĩa với việc

tổ chức đó không thể phát triển một cách bền vững và ổn định

Bên cạnh đó việc xây dựng một chiến lược, chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của từng công ty cũng khác nhau Nếu công tác xây dựng kịp thời, hợp lý thì sẽ đem lại hiệu quả trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hiệu quả kinh doanh và ngược lại

1.4.1.2 Tình hình tài chính, trang bị kỹ thuật, công nghệ của công ty phục vụ cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thu hút nhân tài Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó không hề khả thi chút nào

Bên cạnh đó việc đầu tư khoa học kỹ thuật và công nghệ vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ sẽ giúp công ty giảm thiểu được nhiều thời gian và chi phí cho công tác này Đây chính là môi trường giúp hoạt động đào tạo được triển khai tốt hơn, công tác tuyển dụng chính xác hơn…

1.4.1.3 Nguồn lực tổ chức bộ máy và cán bộ quản trị nhân sự

Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống trong đó có sự phối hợp, đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng Chất lượng của hoạt động quản lý phản ánh