luận văn thạc sĩ nâng cao chất lƣợng nhân lực của công ty cổ phần IIG việt nam

cuốn sách, các nhà khoa học đều cho rằng đây là vấn đề lớn, cần được nghiên cứulâu dài trên nhiều phương diện nhằm phát huy cao nhất vai trò của yếu tố con ngườitrong sự phát triển kinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn “Nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần IIG Việt Nam” hoàn toàn được hình thành và phát

triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt

nghiệp là hoàn toàn trung thực

Hà Nội, tháng 12 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thị Hoài Giang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi đãnhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các thày cô giáo trong nhà trường, từ gia đình,bạn bè và các cán bộ nghiệp vụ Công ty CP IIG Việt Nam

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thày cô trường Đại học ThươngMại Hà Nội, đặc biệt những thày cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian họctập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đã dành nhiềuthời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốtnghiệp này

Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú, các anh chị và ban lãnhđạo Công ty CP IIG Việt Nam đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến choluận văn được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã độngviên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khóa học

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nôi, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoài Giang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 5

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 5

6 Đóng góp mới của luận văn 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ sở 7

1.1.1 Nhân lực 7

1.1.2 Chất lượng nhân lực 8

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp 10

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 10

1.2.2 Lý thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor 12

1.2.3 Lý thuyết Z của William Ouchi 13

1.3 Phân định nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 15

1.3.1 Xác định mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 15

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 17

1.3.3 Các phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 22

1.3.4 Các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 26

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 28

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 28

1.4.2 Các yếu tố môi trường nội tại của doanh nghiệp 32

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP IIG VIỆT NAM 36

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP IIG VIỆT NAM 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính của IIG 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh (2010-2014) 39

2.2 Phân tích thực trạng nhân lực của Công ty CP IIG Việt Nam 40

2.2.1 Tổng số nhân lực của Công ty qua các năm 40

2.2.2 Thực trạng mục tiêu và thực trạng nhân lực của Công ty IIG Việt Nam 43

2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty CP IIG Việt Nam qua điều tra trắc nghiệm 49

2.3.1 Thực trạng chất lượng nhân lực theo các tiêu chí đánh giá 50

2.3.2 Thực trạng các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực quản lý tại IIG 55

2.4 Đánh giá chung và những vấn đề đặt ra đối với chất lượng cán bộ quản lý của Công ty IIG Việt Nam 70

2.4.1 Những thành công: 70

2.4.2 Những hạn chế: 71

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế: 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP IIG VIỆT NAM 73

3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty IIG Việt Nam đến 2020 73

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty IIG Việt Nam đến 2020 73

3.1.2.Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty IIG Việt Nam đến năm 2020 73

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực quản lý, mục tiêu phát triển nhân

lực quản lý của Công ty IIG Việt Nam đến năm 2020 75

3.2.1 Tuyển dụng nhân sự 75

3.2.2 Nâng cao chất lượng chuyên môn cho đội ngũ quản lý tại Công ty 76

3.2.3 Nâng cao chất lượng kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và trình độ quản lý cho cán bộ quản lý Công ty: 78

3.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 78

3.2.5 Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng 79

3.3 Một số kiến nghị khác: 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 11

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần IIG Việt Nam 38

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động quản lý trên tổng số lao động của công ty 41

Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động của Công ty qua các năm 42

Biểu đồ 2.3: Tỉ lệ lao động theo giới qua các năm 2010-2014 44

Biểu đồ 2.4: Đánh giá trình độ chuyên môn 50

Biểu đồ 2.5: Đánh giá kỹ năng cá nhân 53

Biểu đồ 2.6: Đánh giá Hành vi – Thái độ 55

Bảng 1.1: Mẫu đánh giá chất lượng nhân lực quản lý theo các tiêu chí 18

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 39

Bảng 2.2: Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm tháng 12/2014 40

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động quản lý trong tổng số lao động của công ty 41

Bảng 2.4: Số lượng CBCNV theo kế hoạch và thực tế về mặt giới tính 43

Bảng 2.5: Số lượng CBCNV theo kế hoạch và thực tế về cơ cấu khoảng tuổi 44

Bảng 2.6: Số lượng CBCNV theo kế hoạch và thực tế về thâm niên công tác 46

Bảng 2.7: Số lượng CBCNV theo kế hoạch và thực tế về trình độ học vấn 48

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá cán bộ quản lý qua bảng điều tra 51

Bảng 2.9: Thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của IIG 52

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách đào tạo tại IIG 59

Bảng 2.11: Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ quản lý về môi trường làm việc tại IIG 62

Bảng 2.12.Đánh giá mức độ hài lòng của Cán bộ quản lý về chế độ lương tại IIG 66

Bảng 3.1 Hỗ trợ kinh phí học thập theo chức danh 78

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan trọngtrong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh vàbền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sáchphát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lựcsau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụthể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực là các hoạt động rất quan trọng để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực trong việc phát triển kinh doanh dịch vụ tại Công ty cổ phầnIIG Việt Nam

Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi

lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý Nguồn nhânlực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty cổ phần IIG Việt Namcũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước Là một doanh nghiệp kinhdoanh về lĩnh vực Giáo dục – Đào tạo, cũng như các doanh nghiệp khác, IIG đangphải đối mặt với tình hình hết sức khó khăn trong việc đầu tư và phát triển nguồnnhân lực giỏi, phù hợp để phát triển công ty IIG nhận định rằng, một trong nhữngtiền đề quan trọng nhất để công ty phát triển, là ngoài tiềm lực sẵn có, công ty cần

có những nguồn nhân lực có thể đảm nhận những vị trí then chốt, có khả năng chèolái và phát triển công ty

Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sửdụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng được tối đalực lượng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh tranh Xuất

phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ Nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần IIG Việt Nam” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần

thiết Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần đẩy mạnh và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của Công ty cổ phần IIG Việt Nam

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên Thế giới

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đang là đề tài đượckhá nhiều tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trên Thếgiới nghiên cứu và đề cập Việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triểnnguồn nhân lực được các tập đoàn nước ngoài rất quan tâm, đặc biệt là các công tylớn của Nhật Bản và Mỹ Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mìnhdựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khảnăng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chương trình khóa họccho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng Bản thân các công ty thành viêncũng có những chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

Toyota là một công ty đầu tư rất nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chươngtrình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực Toyota đã xây dựng chiến lược pháttriển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên.IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực Việcthay đổi về quan điểm và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực của IBM đápứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu đã được thực hiện

Để đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tập đoàn Samsung đangtriển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triểnđội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Các chươngtrình đào tạo được thiết kế phù hợp với trình độ và đối tượng quản lý của Samsung.Ngoài ra còn có những ấn phẩm đề cập đến kinh nghiệm về quản lý và pháttriển nguồn nhân lực của một số nước có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam như:

“Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực” (Human resources and Personel Management) do Werther W.B và Davis K chủ biên năm 2006; “Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta”, Nxb CTQG, HN, 1996 của

Trần Văn Tùng – Lê Ái Lâm đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhânlực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số

nước trên thế giới “Chiến lược con người trong thần kỳ kinh tế Nhật Bản”, Nxb

CTQG, HN, 1996 của Lưu Ngọc Trịnh Mặc dù vậy, như lời mở đầu của nhiều

cuốn sách, các nhà khoa học đều cho rằng đây là vấn đề lớn, cần được nghiên cứulâu dài trên nhiều phương diện nhằm phát huy cao nhất vai trò của yếu tố con ngườitrong sự phát triển kinh tế xã hội.

Có thể thấy một số mô hình về đào tạo của các tập đoàn nước ngoài là nhữngkinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi và xây dựng cácchương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán

bộ quản lý, văn hóa Việt Nam và môi trường kinh doanh trong, ngoài nước

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhânlực đã được thực hiện ở trong nước như: trong luận án tiến sỹ “Nâng cao chất lượngđội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước” của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công táctuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nước Trong luận án này, tác giả

đã làm rõ được nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước.Trong đó nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ côngchức quản lý nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý hành chính

Trong luận án tiến sỹ kinh tế “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộquản lý cho các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam”, nghiên cứu sinh Lê TrungThành đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam tronggiai đoạn đổi mới Luận án đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán

bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này.Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nước

biên soạn đã được xuất bản Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm thế giới

và thực tiễn nước ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành

tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông quagiáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nướcĐông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu củacông nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triểnnguồn nhân lực

Báo cáo thường niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thương mại vàCông nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích

về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sởxem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng,

du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đưa ra giảipháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này

Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập

WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài (2008) đãđưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn nhân lực là mộtnhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển nguồn nhân lực như luận

văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng nhân lực của Sở giao dịch 1 – Ngân hàng phát triển Việt Nam”, Đào Hồng Thúy - ĐH Thương Mại Hà Nội hay luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Thu Hoài với đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nông nghiệp – Chi nhánh Hải Phòng” – ĐH Thương Mại Hà Nội đều tập

trung đề cập tới vấn đề quản trị và nâng cao chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp

Có thể nói tuy đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhân lựctrong doanh nghiệp nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Công ty cổ phần

IIG Việt Nam, nên đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần IIG Việt Nam” là một đề tài mới không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đây.

3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục đích tổng quát của luận văn: Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại

Công ty IIG hiện nay, đề xuất các giái pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượngnhân lực tại Công ty cổ phần IIG Việt Nam

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống một số lý thuyết cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực của DN

- Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty CP IIG Việt Nam

- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của IIG

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của Công

ty IIG

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Nghiên cứu và đánh giá chất lượng nhân lực cho nhóm nhânlực là các nhà quản trị (các trưởng / phó các phòng ban chức năng; các phó GĐ)gắn với 3 nhóm tiêu chí đánh giá về Chuyên môn – Kỹ năng – Thái độ

+ Về thời gian: Số liệu thu thập và đánh giá từ năm 2012 đến nay và giải pháp

có hiệu lực đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tác giả thu thập dữ liệu về tình hình kinh doanh, về đặc điểm nguôn nhân lực,các chính sách luơng thưởng, các phuơng thức tuyển dụng… tại Công ty Cổ phầnIIG Việt Nam Từ đó tác giả thống kê, tiến hành lập bảng biểu để phân tích số liệu

và rút ra những đánh giá nhận xét một cách tổng hợp, bản chất và có tính quy luậtcủa về các vấn đề (Ví dụ như thống kê về đặc điểm chuyên ngành, độ tuổi, giới tínhcủa nhân sự tại công ty cổ phần IIG Việt Nam) Tác giả dựa trên nhưng tài liệu, lýluận có sẵn từ sách báo trong nước và nước ngoài, các trang web điện tử chuyên đềnhư Saga, Diễn đàn doanh nghiệp, Humancapitalreview,…, các nghiên cứu đã có đểtổng hợp, chọn lọc những thông tin phù hợp với đề tài

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra

Tác giả tiến hành điều tra đối với 70 nhân viên Công ty cổ phần IIG Việt Namtại Hà Nội và 30 nhân viên đại diện chi nhánh Công ty tại Đà Nẵng và TP Hồ ChíMinh Dựa trên những thông tin điều tra này, tác giả tiến hành xử lý dữ liệu để nắmbắt được thực trạng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty

và định hướng phát triển

Phương pháp phỏng vấn sâu

Phỏng vấn một số người có kinh nghiệm quản lý nhân lực tai công ty và cácnhà kinh tế ở một số cơ sở đào tạo cho ý kiến về cách thức làm thế nào để nâng caochất lượng nguồn nhân lực Tác giả lập danh sách chuyên gia phỏng vấn và kế

hoạch thời gian, địa điểm phỏng vấn Các nội dung phỏng vấn được nghiên cứu vàchuẩn bị trước bao gồm: các câu hỏi chung và các câu hỏi riêng biệt với nội dung vềcác chính sách nâng cao chất lượng nhân lực, những định huớng chiến lược trongtuơng lai,… phù hợp với từng chuyên gia, câu hỏi sẽ được sắp xếp và trình bày mộtcách khoa học sao cho đạt hiệu quả thông tin cao nhất Bên cạnh đó, tác giả tìm hiểu

về nghệ thuật đặt câu hỏi, nghệ thuật lắng nghe để biến cuộc phỏng vấn thành mộtcuộc điều tra sáng tạo

6 Đóng góp mới của luận văn

- Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhânlực và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức củacông ty Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn cụ thể hơn về các vấn đềtồn đọng của mình để có thể nâng cao chất lượng nhân lực trong quá trình pháttriển doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực Công ty cổ phần IIGViệt Nam

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực củaCông ty cổ phần IIG Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày trong ba chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công

ty CP IIG Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty CP IIG Việt Nam

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ sở

1.1 1 Nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con

người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá

trình lao động – con người có sức lao động (Trích theo: Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực trường ĐH Kinh Tế)

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự

thành công, phát triển của mỗi tổ chức, mỗi quốc gia Do vậy tất cả tổ chức, cácnước trên thế giới đều rất quan tâm, chú trọng đến nguồn nhân lực Vậy nguồn nhânlực là gì, được xem xét, nghiên cứu theo những góc độ nào?

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 80 thế kỷ

XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sởlấy con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt Công ty đứnghàng đầu

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực (2007): “Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình

Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội (2007) “Nguồn nhân lực

là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có

đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Xét trên góc độ vi mô, trong từng Công ty thì:“Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”

Còn trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu

hóa đối với nguồn nhân lực thì định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.”

Các yếu tố của nguồn nhân lực:

- Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa

phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ cóthêm bao nhiêu nữa trong tương lai Ðấy là những câu hỏi cho việc xác định sốlượng nguồn nhân lực

- Chất lượng nhân lực: Là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí

tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ.v.v… của người laođộng Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việcxem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

- Cơ cấu nhân lực: Là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn

nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấutrình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v

Tóm lại, nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chấtlượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trongtương lai gắn với tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khuvực và thế giới

1.1.2 Chất lượng nhân lực

John F Welch, chủ tịch của Tập đoàn General Eleric cho rằng: “Chất lượng

là một sự bảo đảm vững chắc nhất sự trung thành của khách hàng, vũ khí tự vệ mạnh mẽ nhất của chúng ta trước sự cạnh tranh của nước ngoài, và là con đường duy nhất để phát triển vững chắc và kiếm tiền”

Và Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì định nghĩa “chất lượng là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và tiềm ẩn” Và người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đó, xét trong

phạm vi hẹp một tổ chức thì là tất cả lực lượng lao động của tổ chức đó

Theo sự phân tích của Tạ Ngọc Hải, Viện khoa học tổ chức Nhà nước, dựatrên khái niệm: “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài củamỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công đạt

được của mỗi tổ chức” thì: “chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu

tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ v.v… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.”

Còn theo GS.TS Bùi Văn Nhơn giải thích thì: “Chất lượng nguồn nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội” trong đó:

- “Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần”

- “Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ nănglao động thực hành của người lao động”

- “Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phongcông nghiêp, có tinh thần trách nhiệm cao v.v…”

Đứng trên cách tiếp cận vĩ mô thì chất lượng nguồn nhân lực được đánh giáthông qua các tiêu thức:

văn này, khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Chất lượngnguồn nhân lực là toàn bộ những yếu tố liên quan đến chuyên môn, kỹ năng và thái

độ của con người có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành những mục tiêuhiện tại và tương lai của mỗi tổ chức.”

Theo Thạc sỹ Dương Anh Hoàng (Trường Đại học Kinh tế - Đại học ĐàNẵng) phân tích thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng

của phát triển nguồn nhân lực, đó là hoạt động: “nâng cao về thể lực trí tuệ, đạo đức, năng lực, kỹ năng, thẩm mỹ,… của người lao động” và sự “phát triển chất lưọng nguồn nhân lực được tác động, chi phối bởi những yếu tố sức khỏe và dinh dưỡng, giáo dục – đào tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môi trường sống.”

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: về cơ bản được hiểu là tăng giá trịcho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm mỹ,thông qua các chính sách phát triển nguồn nhân lực giúp con người có nhữngnăng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức

và của chính bản thân họ

Trong phạm vi của luận văn này, tác giả đề cập đến vấn đề chất lượng nguồnnhân lực của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cơcấu, số lượng và các tiêu chí phản ánh chất lượng hiện tại của nhân sự cùng nhữngchính sách quản trị ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Từ đó, đưa ra các giảipháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong phạm vi một Công ty

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp

1.2.1 L‎ý thuyết nhu cầu của Abraham Maslowý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết vềnhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thíchnhững nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cánhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Lýthuyết của ông giúp cho chúng ta hiểu về những nhu cầu của con người bằng cáchnhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Ông đã đem các loại nhu cầu khácnhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước saucủa chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tưthấp đến cao

Nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấpđược thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý,tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiệnmình Ông nhìn nhận con người theo hướng nhân đạo vì vậy lý thuyết của ông đượcxếp vào trường phái nhân văn hiện sinh Ông cho rằng, con người cần được đáp ứngnhững nhu cầu cơ bản để tồn tại và phát triển, đó là nhu cầu thể chất, nhu cầu antoàn, nhu cầu tình cảm xã hội (tình yêu thương), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầuđược hoàn thiện.

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

• Nhu cầu về thể chất, sinh lý: nhu cầu về đồ ăn, nước uống, không khí, nhucầu về tình dục…Nhu cầu này được xem là nhu cầu cơ bản nhất trong 5 nhóm nhucầu theo sự phân định của A.Maslow

• Nhu cầu an toàn: Con người cần có một môi trường sống an toàn, sức khỏe

để bảo đảm sự tồn tại của họ Họ cần có nhà ở để tránh mưa, tránh nắng Họ cầnđược khám chữa bệnh, được chăm sóc sức khỏe Họ cần được sống trong môitrường được đảm bảo về an ninh để tính mạng của họ không bị đe dọa Họ cần cómôi trường sinh hoạt, vận động để không gây thương tích…

• Nhu cầu tình cảm xã hội: A.Maslow coi đó là nhu cầu thuộc về nhóm xã hộicủa con người, sự mong muốn được quan tâm của các thành viên trong nhóm xã hội

(gia đình, người thân, bạn bè…) Sức mạnh của họ sẽ được nhân lên, sự tự tin cũngđược tăng cường khi họ là thành viên của các nhóm bởi điều đó khẳng định vai trò,

vị trí của họ trong xã hội.Sự đơn độc, không gia đình, không có nhóm xã hội nào để

cá nhân thuộc về đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đối với sự phát triển tâm lý và quan hệ xãhội của cá nhân

• Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần được đối xử bình đẳng, đượclắng nghe và không bị coi thường Dù đó là ai, trẻ em hay người lớn, người lành lặnhay người bị khuyết tật, người giàu hay người nghèo tất cả họ đều có nhu cầu đượccoi trọng, được ghi nhận về sự hiện diện cũng như chính kiến của cá nhân Conngười có trở nên tự tin hay không, thể hiện được sức mạnh của mình hay không đó

là một phần do họ được đối xử bình đẳng hay không khi còn nhỏ

• Nhu cầu được hoàn thiện và phát triển: Đó là nhu cầu được đến trường, đượcnghiên cứu, lao động sáng tạo…để phát triển toàn diện Nhu cầu này được

A.Maslow cho là nhu cầu quan trọng, song chúng được xếp ở bậc thang cuối cùng bởi nó chỉ được đề cập tới khi những nhu cầu cơ bản ở các bậc thang nền tảng đã được đáp ứng

1.2.2 L‎ý thuyết nhu cầu của Abraham Maslowý thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Trên thế giới đã hình thành những học thuyết về quản trị con người có giá trịlịch sử Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyếtquản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại.Ông đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêucực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y.Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựavào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện phápquản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh côngviệc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạochính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liênquan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơihay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểmsoát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chítìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chấtcủa mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cánhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bảnthân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyếtcủa Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây lànhững phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minhrằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhậncác giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làmtăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thểphù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.2.3 L‎ý thuyết nhu cầu của Abraham Maslowý thuyết Z của William Ouchi

Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi (người Mĩ gốc Nhật ) đưa ra vàonhững năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và

lý luận Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người laođộng với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cảtrong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh

thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

1 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấpdưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thểbằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phảnánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đócấp trên mới quyết định

2 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tưtưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báocáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

3 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

4 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng,thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tìnhhình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

5 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinhthần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vậnmệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

6 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của ngườilao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệtgiữa cấp trên và cấp dưới

7 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

8 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

9 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểmsoát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy nó là học thuyết phương Tây nhưng nócũng có những đặc điểm tư duy phương Đông (Nhật Bản), rất coi trọng sự trungthành và lòng tự trọng, bên cạnh đó người phương Đông (Nhật Bản) thường luôn cốgắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó

là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người vớingười Điều đó tạo ra sự thành công của học thuyết Z Tuy nhiên học thuyết nàycũng có khuyết điểm: đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

1.3 Phân định nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Xác định mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Mục tiêu chung của việc nâng cao chất lượng nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việcgiúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình

và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làmviệc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai

Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhấtđịnh đối với cả doanh nghiệp và người lao động:

Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinhdoanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹthuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhàquản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa côngđoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực củadoanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, cácchương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóngthích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến vàthay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Đối với người lao động:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viênnhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Đượctrang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện côngviệc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cótính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đócũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công việc

Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp cần tập trung vàocác vấn đề sau:

a Phát triển số lượng nhân lực

Phát triển quy mô nhân lực:

Quy mô chỉ về mặt số lượng công nhân viên đang làm việc trong công tynhiều hay ít, thể hiện nguồn lực củacông ty Phát triển quy mô nhằm phát triển sốlượng cán bộ công nhân viên hiện tại của công ty đó

Đẩy mạnh tốc độ tăng:

Tốc độ tăng thể hiện sự lớn mạnh của nguồn nhân lực trong công ty Tốc độtăng càng cao thì càng thể hiện công ty ngày càng lớn mạnh

b Phát triển chất lượng nhân lực

Cơ sở để phát triển chất lượng nhân lực doanh nghiệp là các quy định về tiêuchuẩn của cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp.Trong phạm vi một tổ chức, chấtlượng nguồn nhân lực thể hiện trình độ phát triển của tổ chức đó Chất lượng nguồnnhân lực được thể hiện thông qua một hệ thống các chỉ tiêu như sức khỏe, đạo đức,trình độ học vấn, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, v.v…

Việc phát triển chất lượng nhân lực là một trong những điểu kiện cần thiếtnhằm phát triển nguồn nhân lực nói chung tại một doanh nghiệp.

c Phát triển cơ cấu nhân lực

Cũng giống như yêu cầu đối với số lượng, phát triển về cơ cấu nhân lực cũngphải hợp lý trên các mặt giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo… Một doanh nghiệp có

cơ cấu lao động tốt, đa dạng, phù hợp với tính chất kinh doanh thì doanh nghiệp đó

sẽ cơ lợi thế phát triển

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực là một khái niệm có nội hàm rất rộng, được thể hiệnthông qua những thuộc tính cơ bản của nó Các nhà kinh tế đã tổng kết và khái quátthành hai nhóm thuộc tính thể hiện chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia,một địa phương, đó là:

 Nhóm thể hiện năng lực xã hội của lao động (thể lực, trí lực, nhân cách)

 Nhóm thể hiện tính năng động xã hội của lao động (năng lực hành nghề, khảnăng cạnh tranh, khả năng thích ứng và phát triển,…)

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá dựa qua các chỉ tiêu:

 Các chỉ tiêu về thể lực: phản ánh tình trạng sức khỏe, khả năng lao động

 Các chỉ tiêu về trí tuệ (trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật)

 Các chỉ tiêu về nhân cách (đạo đức, tác phong, lối sống,…)

 Các chỉ tiêu về tính năng động xã hội (khả năng sãn sàng làm việc, khả năngcạnh tranh, khả năng thích ứng công việc)

Hiện nay, chưa có một định nghĩa chính xác về “chất lượng nguồn nhân lực”nên để phục vụ cho việc nghiên cứu ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá chấtlượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp dịch vụ dựa trên 3 nhóm tiêu chí tổnghợp là: Chuyên môn – Kỹ năng – Hành vi, Thái độ Để có thể đánh giá chính xác,toàn diện chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp luận văn sử dụngphương pháp đánh giá tổng hợp theo từng tiêu chí của chất lượng nguồn nhân lực

Bảng 1.1 - Mẫu đánh giá chất lượng nhân lực quản lý theo các tiêu chí

1 Bằng cấp

2 Thâm niên công tác

3. Hiểu biết chuyên môn

4 Kiến thức về quản lý

5. Kiến thức về thu thập, xử lý thông tin

6 Kiến thức về khách hàng, đối tác

1 Kỹ năng giao tiếp

2 Kỹ năng trao đổi thông tin

a Tiêu chí phản ánh về mặt chuyên môn lao động:

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào

đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường nghề, trường trung học chuyênnghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việcthuộc một chuyên môn nhất định Do đó, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lựcđược đo bằng:

chuyên môn lại chia thành những chuyên môn nhỏ hơn nữa.

Trình độ kỹ thuật của người lao động thường dùng để chỉ trình độ của người

được đào tạo ở các trường kỹ thuật được trang bị kiến thức nhất định, những kỹnăng thực hành về công việc nhất định Trình độ kỹ thuật được biểu hiện thông quacác chỉ tiêu:

- Số lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề

- Số lao động qua đào tạo nghề

- Số lao động qua đào tạo sơ cấp nghề

- Số lao động qua đào tạo trung cấp nghề

- Số lao động qua đào tạo cao đẳng nghề

Trình độ chuyên môn kinh tế thường được kết hợp chặt chẽ với nhau, thông

qua chỉ tiêu số lao động được đào tạo và không được đào tạo trong từng tập thểnguồn nhân lực

- Cán bộ quản lý:

Là những người làm việc trong văn phòng hoặc trực tiếp quản lý các phânxưởng, có nhiệm vụ quản lý và điều hành các mặt hoạt động của công ty, đảm bảocho công ty hoạt động có hiệu quả, đồng thời đảm bảo chi trả đầy đủ lương và cáckhoản trợ cấp khác cho công nhân viên, đảm bảo điều kiện làm việc (về môi trường,

an toàn lao động, sức khỏe…) cũng như các phương tiện, thiết bị, … để công nhânviên có thể làm việc với năng suất và hiệu quả cao nhất Điều kiện tối thiểu đối vớicán bộ quản lý là phải từ tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên (chính quy hoặc bổtúc) trừ các trường hợp ngoại lệ (có nhiều kinh nghiệm được cán bộ công nhân viêntrong công ty tin tưởng bẩu ra, có nhiều thành tích đóng góp cho công ty, để công tyhoạt động có hiệu quả cao, thể hiện mình là người có năng lực, được cấp trên tintưởng đề bạt…) Số lượng cán bộ quản lý thường thấp hơn nhiều so với công nhânviên song phải là người có trình độ, có năng lực,… phải chịu trách nhiệm về mọihoạt động của công ty khi có những vấn đề bất thường cũng như sẽ được biểudương khen thưởng đối với các thành tích của công ty, có nhiệm vụ thiết lập cácmối quan hệ với các đối tác cũng như tìm kiếm và mở rộng thị trường đầu ra và đầuvào, đảm bảo cho công ty thực hiện tốt các mục tiêu đề ra theo kế hoạch Để thực

hiện được tốt công việc trên, đòi hỏi cán bộ quản lý phải được đào tạo bài bản, kếthợp được tốt lý thuyết với thực hành, bên cạnh đó kỹ năng quản lý cũng là yêu cầuđược đặt ra đối với họ để đảm bảo cho sự dung hòa các cá nhân trong một tổ chức,đây là một nhân tố không thể thiếu đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.

- Công nhân viên, lao động:

Công nhân viên là thành phần chiếm số lượng đông đảo trong doanh nghiệp, làlực lượng sản xuất của doanh nghiệp trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Kỹ năng nghềnghiệp là yêu cầu tất yếu đối với mỗi công nhân viên trong các doanh nghiệp Đặcbiệt trong các doanh nghiệp dịch vụ sử dụng lao động là nhân viên kinh doanh thìyêu cầu này được đặt ra càng cao, bởi lẽ nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sảnphẩm mang lại cho công ty Tuy nhiên công ty vẫn phải thực hiện công tác tuyểnchọn để đảm bảo sự trung thực của bằng cấp Để có được hiệu quả kinh doanh tốt,thì công tác đào tạo phải được tiến hành một cách bài bản, liên tục mở lớp bồidưỡng lao động để nhân viên kịp thời tiếp cận với công nghệ mới, đáp ứng nhu cầucạnh tranh ngày càng cao trong nền kinh tế thị trường

b Tiêu chí phản ánh về mặt kỹ năng:

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặcnhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đóphát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vàocông việc thực tiễn… Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tế công việc vàđược thể hiện trong hoạt động của con người qua cách sử dụng đôi tay như lắp ráp,vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…; Sử dụng ngôn ngữ như đọc, viết, nói, giảngdạy…; Sử dụng cảm giác như chẩn đoán, thanh tra, điều trị…; Sử dụng tính sángtạo như phát minh, thiết kế,…; Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởi sự một dự ánmới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định…

Kỹ năng mang tính đặc thù của nghề nghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực, vịtrí, công việc,… Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trítuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc):

Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng có được

do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những kỹ

năng này thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng học vấn,kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộcsống con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liênquan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tínhđặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người Theo Bộ Lao động Hoa Kỳ

và Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ trong một nghiên cứu về các kỹ năng cơ bản trongcông việc đã đưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong công việc, đó là:

kỹ năng học và tự học, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn

đề, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tự tôn, kỹ năng đặtmục tiêu /tạo động lực làm việc, kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp, kỹ năng giaotiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán, kỹ năng

tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo bản thân Tóm lại, chìa khóa dẫn đếnthành công thực sự là phải biết kết hợp cả hai kỹ năng trên

c Tiêu chí phản ánh về mặt hành vi, thái độ:

Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thái độ” là cách để lộ ý nghĩ, tình cảmtrước một sự việc, trong một hoàn cảnh bằng nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động.Thái độ là ý thức với một việc làm thường xuyên Như vây, thái độ chính là cáchsuy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc của con người

Theo nhà kinh doanh Philip Kotler: “Thái độ là sự đánh giá tốt hay xấu của cáthể được hình thành trên cơ sở những tri thức hiện có bền vững về một khách thểhay ý tưởng nào đó, những cảm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động

có thể có” Thái độ đối nhân xử thế của một người lao động thể hiện qua:

- Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủchỉ dẫn mệnh lệnh có liên quan tới công việc, tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng đểnâng cao hiệu quả công việc cá nhân,…

- Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng, thân ái với đồngnghiệp; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình

- Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm, săn sóc;sẵn sàng lắng nghe sự góp ý của khách hàng và có tinh thần hợp tác nhằm cung cấptới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt nhất

Và thái độ của người lao động trong công việc thì thường được biểu hiện qua:

- Sự đam mê với công việc: đó là việc dành hết tâm nguyện đối với nhiệm vụđược giao, trăn trở và suy nghĩ không ngừng cho việc thực hiện tốt nhất công việc đó.Đam mê trong công việc khiến người lao động nhận thấy giá trị đích thực của mìnhtrong kết quả công việc đó, là lòng tự trọng, vị thế, đẳng cấp của chính bản thân

- Sự học tập không ngừng: không chỉ dừng lại ở bằng cấp đã có, đó là sự tựhọc hỏi của người lao động, bắt đầu từ việc chăm chú theo dõi người khác, đặt vấn

đề, bắt chước đến tự mày mò tìm kiếm các quyển sách, tài liệu để đọc Nếu một tổchức có được nhiều người như vậy thì đây là một điều khẳng định chắc chắn sựphát triển bền vững

- Tính đồng đội: là khả năng làm việc nhóm, là yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳnhân viên nào trong một tổ chức chuyên nghiệp Lợi ích của tính đồng đội vô cùng

to lớn, khẳng định văn hóa - “cái hồn” của tổ chức, thể hiện trách nhiệm chung vàđến cùng với sứ mệnh của toàn Công ty Tính đồng đội tạo ra một bầu không khíthân thiện, đoàn kết, ngăn chặn được tính bè phái, cục bộ trong tổ chức

- Lòng nhiệt huyết: Đó là sự thể hiện một sức sống tràn trề, sẵn sàng vượt quatất cả các trở ngại và rào cản Có lòng nhiệt huyết sẽ chấm dứt sự buồn tẻ và chánnản trong công việc Lòng nhiệt huyết có tính chất ảnh hưởng rất cao, nó có thể lôikéo những người khác thay đổi dần những hành vi chưa phù hợp của mình

- Tự nhận thức: Một người thành công là một người trước hết phải biết rõ hơn

ai hết về chính bản thân mình, biết được sở trường, sở đoản, điểm mạnh, điểm yếu

và tiềm năng

1.3.3 Các phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực là nhân tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Bản thân chất lượng nhân lực chịu ảnh hưởngbởi rất nhiều những nhân tố, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cũng rất khác nhau

Để có thể đánh giá đúng đắn chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần phảitiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó tổng hợp các mặt Lâu nay vìnhiều lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các nhân tố

chất lượng của doanh nghiệp.

a Phương pháp đánh giá năng lực: Đánh giá năng lực là đánh giá các phẩm

chất của một cá nhân dựa trên khung năng lực cần thiết đã được xây dựng từ bảnphân tích công việc hoặc qua tìm hiểu công việc thực tế Hoạt động đánh giá này cóvai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo và những kiến thức, kỹ năng

mà người lao động tiếp thu được từ những khóa đào tạo trước đó

Doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá năng lực bằng cách tổ chức những kỳthi kiểm tra, sát hạch kiến thức, đặc biệt dưới các câu hỏi lựa chọn hoặc nghiên cứu,xây dựng các tình huống thật hoặc mô phỏng để đánh giá kỹ năng, thái độ, hành vitrong công việc của nhân viên Do tính hạn chế về mức độ chính xác của cácphương pháp này nên xu hướng hiện nay trong đánh giá năng lực của các tổ chức làtiến hành đánh giá trong hành động tức vào đúng thời điểm mà năng lực đó đượcbộc lộ rõ nhất Đánh giá năng lực dựa trên cơ sở những tiêu chí, chỉ số và chuẩnmực đánh giá năng lực:

- Tiêu chí năng lực: xác định điều cần đánh giá để xác định chính xác mức độnắm vững năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên Các tiêu chí đánh giánày tương ứng với các hoạt động hoặc các công việc do nhân viên thực hiện

- Chỉ số năng lực: là công cụ đo lường năng lực, được sử dụng để xác địnhxem nhân viên có thực hiện tốt một nhiêm vụ không tức gián tiếp đánh giá xemnhân viên có đủ năng lực mà công việc đòi hỏi hay không Các chỉ số được xác địnhthông qua các câu hỏi: biểu hiện của một nhân viên không có năng lực là gì? dấuhiệu để nhận biết? và hậu quả của việc hạn chế năng lực này?

- Chuẩn mực năng lực: được sử dụng để xác định mức độ mong đợi của tổchức đối với năng lực của nhân viên Thông thường, chuẩn mực được hình thành và

có thể được hợp nhất với chỉ số năng lực

Đánh giá năng lực được tiến hành thông qua 3 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Xác định khung năng lực tiêu chuẩn

- Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực tiêu chuẩn và tìm rakhoảng cách giữa năng lực hiện tại so với năng lực tiêu chuẩn

- Bước 3: Đưa ra biện pháp thu hẹp khoảng cách năng lực

b Phương pháp đo/đánh giá phẩm chất đạo đức, thái độ làm việc

Phẩm chất đạo đức người lao động gồm có phẩm chất đạo đức cá nhân vàphẩm chất đạo đức nghề nghiệp Những biểu hiện chính của phẩm chất đạo đức củacon người trong công việc là:

- Luôn hướng thiện, cần kiệm, trung thực, nhân nghĩa, có lối sống lành mạnh,nếp sống văn minh;

- Lao động chăm chỉ, nhiệt tình, cẩn trọng;

- Có ý thức tập thể, đoàn kết, phấn đấu vì lợi ích chung;

- Có trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh nghiệp;

- Có ý thức bảo vệ và cải thiện môi trường, …

Các chỉ tiêu để đo lường chất lượng nguồn nhân lực qua yếu tố phẩm chất đạođức mang tính định tính, rất khó có thể đánh giá chính xác Tuy nhiên, có thể sửdụng phương pháp thống kê, điều tra và xác định các chỉ tiêu định hướng, các biểuhiện của người lao động, chẳng hạn như: vắng mặt không lý do; đi muộn về sớm;tham ô; tiết lộ bí mật Công ty; uống bia rượu, hút thuốc lá trong giờ làm việc; cãinhau, gây gổ với khách hàng, đồng nghiệp;

c Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc là cách thức biện pháp khácnhau được sử dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có nhận xét,kết luận về kết quả làm việc của người lao động Thông qua phương pháp đánh giánày, nhà quản lý có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực hiện có cũng nhưkhả năng sẽ có trong tương lai dự định

- Chỉ số công việc: Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự phân tích côngviệc theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số căn bản như nhiệm vụ, chứctrách, yêu cầu của công việc Khi đánh giá nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số đểđánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để từ đó đưa ra kết luận

- Chỉ số bổ sung: Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm, tính chấphành kỷ luật, phong cách hành động.v.v nói chung so với các chỉ số mục tiêu vàcông việc thì các chỉ số này tính xác định hạn chế hơn do vậy chúng được xếp vào

hệ các chỉ số bổ sung.

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc củangười lao động, trong phạm vi liên quan đến công tác đánh giá chất lượng nguồn nhânlực ở chương 2 tác giả đưa ra 3 phương pháp chủ yếu như sau:

Phương pháp thang điểm

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện côngviệc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chấtlượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từmức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10, thangđiểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từngđiểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung

về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Phương pháp này được sử dụng cho nhiều loại lao động, việc đánh giá được thựchiện dễ dàng, thuận lợi Nhưng bên cạnh đó, sử dụng phương pháp này gặp khó khăntrong việc xác định trọng số cho từng yếu tố và việc đánh giá theo cảm tính mà không

có quy định các mức độ thực hiện công việc rõ ràng

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)

Người lãnh đạo bộ phận xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho từngthời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá người laođộng và cung cấp các thông tin phản hồi của họ

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùngthảo luận để thống nhất với nhau về :

- Các yếu tố chính trong công việc

- Các mục tiêu cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánhgiá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiệncông việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá nhân viên luôn tựxem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh

đạo, nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch.

Quản lý bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho ngườilao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được thamgia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình

Phương pháp đánh giá 360o

Đây là phương pháp đánh giá con người xuất hiện từ đầu những năm 90 thế kỷ

XX ở Mỹ Đó là một quy trình đánh giá một cá nhân nào đó với sự tham gia củanhiều người cùng làm việc với cá nhân đó trong tổ chức cũng như sự tự đánh giábản thân của cá nhân này, dựa trên một số tiêu chí bắt buộc định sẵn như kiến thức,

kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc, hành vi, ý thức,…

Phương pháp này khá hiệu quả trong việc đánh giá toàn diện văn hóa tổ chức,kết quả làm việc của nhân viên và hiệu quả của kinh doanh bởi nó dựa trên sự đánhgiá từ nhiều hướng, nhiều cách tiếp cận của những người có liên quan tới tổ chức:lãnh đạo quản lý cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và bản thân cá nhân đó

1.3.4 Các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Sau khi đánh giá được mức độ chất lượng nhân lực hiện tại với những tiêu chí

cụ thể, bước tiếp theo là nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhânlực của doanh nghiệp

a Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Tuyển dụng nhânlực phải đáp ứng được một số yêu cầu: Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch kinhdoanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển dụng được những người có trình độchuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suấtcông tác tốt; tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việccủa tổ chức

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý nhân

sự đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết địnhtuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các

tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có được người có kỹnăng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt cũng sẽgiúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhưtránh được các thiệt hại do rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyểndụng đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phươngpháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

(Trích giáo trình Quản trị nhân lực - ĐH Kinh tế quốc dân – 2004, trang 108)

b Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức thông qua các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình để nângcao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện được nhiệm vụ công việc cóhiệu quả hơn

Thực chất đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡngnhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động trong công ty.Đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng độingũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầucủa công việc

(Trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenblanchard, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia - 1995 (sách dịch), trang 92 -95)

c Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêuchuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời giannhất định

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thuhút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý

và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chitiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo

tính hiệu quả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề nhưnguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đếnnăng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém

(Trích nguồn: TS Hà Văn Hội “Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa”)

d Đãi ngộ nhân sự

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học Kinh tế quốc dân do ThS NguyễnVân Điềm và PGS.TS Nguyễn NGọc Quân chủ biên (2004) thì: “Đãi ngộ nhân sự làquá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người laođộng có thể hoàn thành được tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp” Hay có thể hiểu: Đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đắplao động về vật chất lẫn tinh thần thong qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, củng

cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho người lao động Vậy: Đãi ngộ nhân sự là quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xã hộinhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần người lao động Đãi ngộ nhân sựtrong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính vàđãi ngộ phi tài chính

Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trởnên khốc liệt thì đãi ngộ nhân sự đã trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tấtyếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần,kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Vì vậy cóthể khẳng định đãi ngộ nhân sự có một vai trò hết sức quan trọng,

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

a, Biến đổi kinh tế – xã hội

Tăng trưởng là nhân tố kinh tế quan trọng tác động đến chất lượng nguồn nhânlực trên nhiều phương diện Tăng trưởng kinh tế không chỉ trực tiếp góp phần cảithiện đời sống nhân dân mà còn tăng tiết kiệm và đầu tư trong nước, tạo được nhiềuviệc làm mới với mức thu nhập cao Ngoài ra nhờ thành tựu tăng trưởng, thu ngânsách tăng nên đảm bảo nhu cầu chi thường xuyên cho các chương trình mục tiêuquốc gia, chi cho phát triển giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa tác động tích cực hơn

đến chất lượng nguồn nhân lực

Đối với các nước trong thời kỳ chuyển đổi kinh tế như Việt Nam thì tác động củanhững biến đổi kinh tế – xã hội đến chất lượng nguồn nhân lực còn phức tạp hơn:

- Việc đa dạng hóa các hình thức sở hữu, cơ chế thị trường thay cho quản lýtập trung đã làm cho nhiều ngành nghề, xí nghiệp lạc hậu phải giảm qui mô và đóngcửa, thất nghiệp gia tăng làm ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động,gây nhiều hậu quả xã hội nghiêm trọng

- Gắn liền với sự phát triển của cơ chế thị trường là bất bình đẳng về thu nhậptrong các tầng lớp dân cư, giữa các ngành cũng như vùng kinh tế Điều này chi phốirất lớn đến khả năng tiếp cận dịch vụ xã hội cơ bản như giáo dục, y tế Những vùngkinh tế phát triển, người dân có thu nhập cao có khả năng tiếp cận dễ dàng hơnngười có thu nhập thấp Hơn thế nữa một số điều chỉnh chính sách của Nhà nướctrong thời kỳ này như xóa bỏ hoặc giảm bớt bao cấp từ ngân sách trong nhiều lĩnhvực càng làm cho vấn đề trên thêm đậm nét

- Việc tổ chức lại nền kinh tế và cơ cấu xã hội đã góp phần làm biến đổi theochiều sâu môi trường kinh tế – xã hội Các cá thể và nhóm xã hội khác nhau phảichuyển biến để thích nghi với môi trường thay đổi hàng ngày Chẳng hạn trong vấn đềgiáo dục, khi Nhà nước không còn là người bao cấp hầu như toàn bộ kinh phí và sắpxếp việc làm khi tốt nghiệp thì chiến lược giáo dục của các hộ gia đình ngày cànghướng tới tương lai và đưa quan hệ chất lượng – giá cả vào lựa chọn Các hộ gia đình

và cá nhân có thể từ không quan tâm đến đặc biệt coi trọng đầu tư cho giáo dục

- Ngoài ra, những chính sách về quản lý xã hội, quản lý kinh tế, chính sáchphân phối đặc biệt là chính sách trả công lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn Chúng

có thể kìm hãm, triệt tiêu hoặc nhân lên nhiều lần những yếu tố tốt của chất lượngnguồn nhân lực Nếu trả công đúng theo chất lượng và hiệu quả của lao động sẽkhuyến khích học tập và rèn luyện để nâng cao kỹ năng, kiến thức Ngược lại, chế độphân phối bình quân sẽ hạn chế tính năng động và sáng tạo của người lao động

b, Tình trạng dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe

Dinh dưỡng thấp và sức khỏe yếu không chỉ gây ra ốm yếu thể trạng, khổ ải

về tinh thần mà còn làm giảm năng suất lao động Một bà mẹ suy dinh dưỡng trongthời kỳ mang thai, sự thiếu thốn lương thực thực phẩm trong giai đoạn sơ sinh vàvào lúc trẻ còn nhỏ là đều có thể dẫn tới các bệnh tật cũng như sự khiếm khuyếttrong quá trình phát triển về thể trạng và thần kinh của trẻ Do đó năng suất laođộng trong tương lai sẽ bị hạn chế Hơn nữa sự suy dinh dưỡng và bệnh tật ở ngườilớn làm suy giảm năng lượng, tính sáng tạo, sáng kiến, khả năng học tập và làmviệc của họ Các nước đang phát triển thường mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn củanghèo đói, suy dinh dưỡng và năng suất lao động thấp Tình trạng suy dinh dưỡngthường là vấn đề của người nghèo Nguyên nhân không chỉ do thu nhập thấp mà còn vìtrình độ học vấn thấp, không có khả năng tiếp cận và thu nhận thông tin cần thiết đểthực hiện dinh dưỡng hợp lý.

Ngoài vấn đề dinh dưỡng, sự phát triển của hệ thống y tế và khả năng tiếp cậncủa người dân có ảnh hưởng quan trọng đến việc bảo vệ và chăm sóc sức khỏe Dothành tựu tăng trưởng và phát triển kinh tế, qui mô và năng lực của mạng lưới y tếtăng lên cùng với tiến bộ khoa học công nghệ trong y học đã góp phần nâng cao sứckhỏe, thể hiện ở tuổi thọ bình quân ngày càng tăng cao Tuy nhiên như người tathường nói hệ thống y tế là xã hội thu nhỏ, điều đó có nghĩa là khả năng tiếp cậncủa người dân với dịch vụ y tế, đặc biệt là dịch vụ y tế chất lượng cao là khôngđồng đều

c, Mức độ phát triển của giáo dục và đào tạo

Trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực thì mức độ pháttriển của giáo dục đào tạo là yếu tố quan trọng nhất vì nó không chỉ ảnh hưởng trựctiếp đến trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành củangười lao động, mà còn gián tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe và tuổi thọ của ngườidân giáo dục đào tạo góp phần cải thiện sức khỏe và nâng cao tuổi thọ của ngườidân Giáo dục cung cấp trình độ văn hoá cơ bản là điều kiện để tiếp thu tri thức, gópphần chống suy dinh dưỡng, cải thiện sức khoẻ Giáo dục cơ bản (trong phần lớncác nước là giáo dục tiểu học và trung học) phát triển năng lực học tập, giải thíchthông tin và thích nghi tri thức vào điều kiện, môi trường sống của mỗi người Đó là

nền tảng cho việc học tập suốt đời đóng góp vào việc chống suy dinh dưỡng, cảithiện sức khoẻ trẻ em và người lớn, đồng thời nó cũng giúp giảm tỷ lệ chết và nângcao tuổi thọ Nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới ở 29 nước đang phát triển chothấy rằng tỷ lệ chết của trẻ sơ sinh và trẻ em có tương quan tỷ lệ nghịch với trình độgiáo dục của các bà mẹ: trung bình cứ mỗi năm học bình quân giảm được 9% tỷ lệchết của trẻ em và trẻ sơ sinh

Giáo dục cơ bản như vậy rất quan trọng cho việc nâng cao những năng lực củadân chúng để tiếp thu và vận dụng tri thức Báo cáo phát triển nguồn nhân lực củaUNDP đã cảnh báo rằng: không có nước công nghiệp hoá giàu có nào đạt tăngtrưởng có ý nghĩa trước khi hoàn thành phổ cập giáo dục trung học Hơn nữa sựthành công của các nước công nghiệp hoá mới như Hàn Quốc, Singapore,Hongkong, những nước có GNP tăng nhanh nhất trong những năm 1960 và trongthập kỷ 1970, đã đạt tỷ lệ biết chữ cao và phổ cập giáo dục trung học trước khi nềnkinh tế của họ tăng trưởng

Trong bối cảnh thay đổi công nghệ nhanh, giáo dục giữ vai trò chủ yếu trong

tiếp thu và phát triển công nghệ Các nước đang phát triển có thể tham gia vàohưởng lợi của tiến bộ công nghệ hay không phụ thuộc vào điều kiện tiên quyết làgiáo dục Giáo dục cơ bản là nền tảng để tạo ra một xã hội học vấn, nhưng chưa đủ

để các quốc gia cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Giáo dục đại học mới có khảnăng đào tạo những người có khả năng theo dõi các khuynh hướng công nghệ, đánhgiá được sự thích ứng của chúng đối với những triển vọng của đất nước và giúp xâydựng triển khai một chiến lược phát triển công nghệ quốc gia thích hợp Chiến lượcthích hợp cho phần lớn các quốc gia đang phát triển là thu nhận được công nghệnước ngoài với giá rẻ và có thể sử dụng nó hiệu quả nhất bằng cách thích nghi nóvới các điều kiện của địa phương Những khám phá khoa học và các phát minhkhông chỉ đòi hỏi nguồn tài chính dồi dào mà còn cần lực lượng lao động có chấtlượng cao với năng lực tinh vi của con người và sự nhạy bén kinh doanh để thắnglợi trong cạnh tranh

1.4.2 Các yếu tố môi trường nội tại của doanh nghiệp

a Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự:

Tuyển dụng tác động đến chất lượng nhân lực tại Công ty Nó không ngừnggây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ công nhân viên cụ thể Một cơ chếtuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào tổ chức những người biết làmviệc một cách năng suất nhất Cán bộ quản lý cũng vậy, Chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính sách tuyển dụng của tổ chức

Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấp trunggian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nói chung Sựkhác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so với các nhân viêntác nghiệp

Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì trong tuyểndụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ thuật lại phải cao hơn nữa vì chỉ

có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới có thể mang lại một kết quả tốt đẹp Trongtuyển dụng thông thường với các vị trí tác nghiệp thì việc mô tả yêu cầu công việccũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng và dễ kiểm tra Trong khi đó,cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện, những phẩmchất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó có thể kiểm chứng Nó đòi hỏi sự khônkhéo, thành thạo của người làm công tác tuyển dụng Chính vì thế, có người chorằng: “Hãy tuyển những người tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyểndụng” Có lẽ, đó là một ý kiến cần quan tâm

Bố trí nhân sự

Nếu như tuyển dụng là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ chức đểđưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa chọn ấy theocách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công việc, đúng với nănglực, sở trường của họ Rõ ràng, đây là hai nội dung khác nhau nhưng có mối liên hệchặt chẽ với nhau Người ta không thể có một chính sách bố trí nhân sự tốt đượcnếu như họ có một chính sách tuyển dụng tồi Tương tự như vậy, một chính sáchtuyển dụng tốt cũng không phát huy nhiều tác dụng nếu như không có một chính

sách bố trí nhân sự hợp lý

Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng, nóảnh hưởng đến chất lượng nhân lực công ty “Dụng nhân như dụng mộc”, có thểmột người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại có có thểrất thành công khi làm phó giám đốc hành chính Việc bố trí nhân sự trước hết phảidựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công việc, sau đó căn cứvào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có được sự sắp xếp phù hợpnhất Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể nhiệm vụ quyền hạn của từng côngviệc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng cán bộ công nhânviên để có phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng củachính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp nâng caochất lượng nguồn nhân lực Nếu như đào tạo giúp người lao động có thể thực hiện hoànthành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thì phát triển hướng ra ngoài phạm vicông việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức Sở dĩ, có thể coi đào tạo

và phát triển là một trong những phương pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực nói chung là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo được sự gắn

bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

b, Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Yếu tố tài chính được 100% doanh nghiệp đánh giá là nhân tố ảnh hưởng quantrọng đến chất lượng nhân lực tại công ty Nếu một doanh nghiệp bị hạn chế về mặttài chính thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn, không có nơi sản xuất cố định, trangthiết bị kỹ thuật lạc hậu, không đủ chi phí chi trả lương bổng, chế độ phúc lợi cũngnhư không có các chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên thì doanh nghiệp

đó không thể giữ chân được các nhân viên có chất lượng cao và coi như thất bại