Luận văn thạc sĩ kinh tế Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc

Nguồn nhân lực nói chung và của công ty Cổ phần kinh doanh Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc nói riêng cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước.Sau gần 10 năm phát triển, đội ngũ nhân lực của công ty đã có phát triển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số bất cập. Yêu cầu về chất lượng nhân lực tại tất cả các phòng ban và bộ phận trong doanh nghiệp đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, từ môi trường cạnh tranh khốc liệt trong ngành khí đốt, từ việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Trong khi đó, công tác nâng cao chất lượng nhân lực chưa thực sự được chú trọng, những giải pháp liên quan đến đào tạo, bố trí – sử dụng nhân lực, công tác đãi ngộ còn chưa được tập trung.Để hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện hiệu quả, tạo nên bước đột phá mới, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng nhân lực, tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình để nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững. Xuất phát từ thực trạng trên, tác giảđãquyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc”làm đề tài nghiên cứu của luận văn thạc sĩ.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thu Huyền

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, lời đầu tiên tác giả bày tỏ lòng biết ơnchân thành và sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Thị Liên - người hướng dẫn trực tiếp đã tậntình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong khoa quản trị kinhdoanh, các thầy cô giáo trường Đại Học Thương Mại đã trang bị cho tác giả nhữngkiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình học tập tại trường và nhiệt tìnhgiúp đỡ tác giả thực hiện đề tài này

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, phòng Tổ chức hành chính,cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộcđã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoànthành khóa luận tốt nghiệp của mình

Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn ủng hộ,động viên, tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành tốt luận văn

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng và nỗ lực của bản thân, nhưng do trình độ cònhạn chế, cũng như kiến thức thực tế còn chưa nhiều, nên chắc chắn bài luận văn củatác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những lời góp ýchân thành từ các thầy cô và những người quan tâm để bài khóa luận này được hoànthiện nhất

Xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thu Huyền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Nhân lực 8

1.1.2 Chất lượng nhân lực 9

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực 9

1.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực 11

1.2.1 Kiến thức 11

1.2.2 Kỹ năng 12

1.2.3 Phẩm chất 13

1.3 Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực 15

1.3.2 Thông qua bố trí - sử dụng nhân lực 17

1.3.3 Thông qua đào tạo nhân lực 21

1.3.4 Thông qua đánh giá thực hiện công việc 24

1.3.5 Thông qua đãi ngộ nhân lực 27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 29 1.4.1 Môi trường bên ngoài 29

1.4.2 Môi trường bên trong 31

1.5 Kinhnghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nhân lực 33

1.5.1 Kinh nghiệm của Tập Đoàn Sông Đà – Việt Nam 33

1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Cơ khí Hà Nội 35

1.5.3 Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam 36

1.5.4 Những bài học có thể vận dụng vào điều kiện công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí Gas hóa lỏng Vạn Lộc 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ XUẤT NHẬP KHẨU KHÍ GAS HÓA LỎNG VẠN LỘC 39

2.1 Giới thiệu về công ty 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 43

2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh và xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc 48

2.2.1 Đánh giá kiến thức của nhân lực tại công ty 48

2.2.3 Đánh giá phẩm chất của nhân lực tại công ty 55

2.3 Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty 58

2.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực 58

2.3.2 Thông qua bố trí - sử dụng nhân lực 62

2.3.3 Thông qua đào tạo nhân lực 66

2.3.4 Thông qua đánh giá thực hiện công việc 77

2.3.5 Thông qua đãi ngộ nhân lực 83

2.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty 89

2.4.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty 89

2.4.2 Tiềm lực tài chính của công ty 90

2.4.3 Chiến lược kinh doanh và phát triển nhân lực của công ty 90

2.4.4 Sự phát triển công nghệ của ngành 91

2.4.5 Cơ sở vật chất – kỹ thuật 92

2.5 Đánh giá chung 92

2.5.1 Những ưu điểm 92

2.5.2 Những hạn chế 94

2.5.3 Những nguyên nhân của hạn chế 96

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VÀ XUẤT NHẬP KHẨU KHÍ GAS HÓA LỎNG VẠN LỘC 97

3.1 Mục tiêu và phương hướng, nhiệm vụ nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh và xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc 97

3.1.1 Mục tiêu 97

3.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty 98

3.2 Đề xuất những giải pháp 99

3.2.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực 99

3.2.2 Thông qua bố trí – sử dụng nhân lực 99

3.2.3 Thông qua đào tạo nhân lực 100

3.2.4 Thông qua đánh giá thực hiện công việc 103

3.2.5 Thông qua đãi ngộ nhân lực 103

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 PHỤ LỤC

Việt Nam đồngXuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.3: Quỹ lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên (2011 – 2015) 48

Bảng 2.5: Tổng hợp nhân lực có kỹ năng chuyên môn của

Bảng 2.12: Quỹ đào tạo nhân lực và tình hình sử dụng quỹ của công ty Vạn Lộc 72Bảng 2.14: Kết quả học tập của một số CBCNV phòng kỹ thuật

Bảng 2.16: Kết quả đánh giá thành tích của NLĐ của phòng kỹ thuật

Biểu đồ 2.3: Sự cần thiết của kỹ năng mềm trong công việc theo ý kiến của nhân viên Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công tác bố trí

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ XXI, một thế kỷ mà theo nhiều nhà kinh tế dự đoán, là thế kỷ của nềnkinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủyếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của nước đó, mà phụ thuộc vào chất lượngnhân lực của quốc gia đó Vì thế yếu tố con người đóng vai trò quyết định sự thànhbại của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào.Đây được coi là giai đoạn vị thế cạnhtranh dựa trên nguồn lực rẻ của các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam sẽmất đi Nhận thức được điều này, các nhà quản trị nhận ra rằng: Chính con người –các nhân viên của mình - mới chính là yếu tố then chốt tạo dựng một doanh nghiệpphát triển vững mạnh Từ thực tế sản xuất kinh doanh và nhận thức của các nhà quảntrị, một câu hỏi lớn được đặt ra: “Tại sao một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểnvững mạnh cần quan tâm tới vấn đề nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp?”

Ở Việt Nam, để hội nhập với sự phát triển của khu vực và trên thế giới trongkhoảng 30 năm trở lại đây, Chính phủ đã đề ra đường lối đổi mới đó là sự chuyển đổi

cơ cấu từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ môcủa Nhà nước Việt Nam đã chuyển sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vậnđộng theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và định hướng xã hội chủnghĩa Trong điều kiện này,nhà nước khuyến khích tự do sản xuất kinh doanh, cạnhtranh trên thị trường Vậy nên, các công ty, đặc biệt là các công ty quốc doanh và cáthể đã được thành lập và ra đời ngày càng đông đảo, tạo điều kiện thúc đẩy nền kinh

tế phát triển

Các tổ chức này được thành lập với chức năng và nhiệm vụ nhất định, nhưngđối với các cơ quan đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì mục tiêu hàngđầu của họ là vấn đề lợi nhuận, kinh doanh có lãi để đáp ứng được nhu cầu tối thiểu

là đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị mình Để doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh có hiệu quả thì yếu tố con người được đặt lên hàng đầu, nó quyết định sựthành bại của doanh nghiệp, là chủ thể của mọi quá trình hoạt động Nhất là trong

tình hình kinh tế biến động hiện nay, việc có được nguồn nhân lực có chất lượng là

vô cùng quan trọng Do đó, doanh nghiệp luôn luôn cần quan tâm đến công tác nângcao chất lượng đội ngũ lao động nhằm đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của doanhnghiệp.Hiện nay, có rất ít tài liệu, công trình nghiên cứu, tìm hiểu về vấn đề nâng caochất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp mặc dù vấn đề này mang tính chất vôcùng quan trọng

Nguồn nhân lực nói chung và của công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhậpkhẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc nói riêng cũng không nằm ngoài thực trạng chungcủa đất nước Sau gần 10 năm phát triển, đội ngũ nhân lực của công ty đã có pháttriển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số bất cập.Yêu cầu về chất lượng nhân lực tại tất cả các phòng ban và bộ phận trong doanhnghiệp đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, từ môi trườngcạnh tranh khốc liệt trong ngành khí đốt, từ việc áp dụng công nghệ thông tin trongquản lý Trong khi đó, công tác nâng cao chất lượng nhân lực chưa thực sự được chútrọng, những giải pháp liên quan đến đào tạo, bố trí – sử dụng nhân lực, công tác đãingộ còn chưa được tập trung Để hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiệnhiệu quả, tạo nên bước đột phá mới, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng nhânlực, tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình để nâng caokhả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc” làm đề tài nghiên cứu của luận văn thạc sĩ.

2 Tình hình nghiên cứu

Nâng cao chất lượng nhân lực là một đề tài có lĩnh vực nghiên cứu rộng vàđược tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau Các đề tài của các tác giả thường đisâu vào nghiên cứu các hệ thống lý luận về chất lượng nhân lực để từ đó đưa ra giảipháp nâng cao chất lượng nhân lực Những năm qua đã có nhiều bài viết, nhiều côngtrình nghiên cứu về các biện pháp, giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhânlực như:

Cuốn sách: Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, NXB Khoa học xã hội (2006) của PGS.TS Phạm

Thành Nghị (chủ biên), PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trần Hữu Hân Các tác giả đã chỉ ranhững vấn đề căn bản của quản lý nguồn nhân lực trong quá trình CNH – HĐH đấtnước và hội nhập quốc tế Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm tăng tính hiệu quảtrong việc quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa – hiệnđại hóa đất nước, theo kịp thế giới về trình độ cũng như chất lượng của nguồn nhân lực

Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Vũ Thùy Dương và PGS.TS Hoàng Văn

Hải (2010) - NXB Thống kê, Hà Nội.Các tác giả đi sâu làm rõ về quản trị nhân lực vàcác hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, bố trí và sửdụng nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, làm cơ sở chocác biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực Đây là hệ thống lý luận cơ bản mang tínhthực tiễn cao, là cơ sở lý luận cho các tác giả bước vào nghiên cứu cụ thể các nghiệp vụtại một tổ chức Ngoài ra, còn một số cuốn giáo trình có nghiên cứu về quản trị nhân lựcnhư: Giáo trình Quản trị nhân lực do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn VânĐiềm (2015) - NXB Đại học Kinh tế quốc dân - Hà Nội; giáo trình kinh tế nguồn nhân lựccủa PGS.TS Mai quốc Chánh – PGS.TS Trần Xuân Cầu (2012), NXB Đại học kinh tế quốcdân, Hà Nội

Nguyễn Thanh Trọng, Phạm Thị Lý,“Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay: những thách thức đối với nền kinh tế và giải pháp phát triển”, Tạp chí Phát triển kinh

tế, số 260, tr10-17, năm 2012 Bài viết đề cập tới vấn đề rất bức thiết hiện nay khi mànguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam đang thiếu, một bộ phận lớn đã ra nướcngoài gây ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Tuy nhiên, bài viếtmới chỉ đưa ra được những vấn đề cơ bản nhất về nguồn nhân lực mà chưa đi sâu vàocác mô hình doanh nghiệp hiện nay đang sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả ra sao và cácdoanh nghiệp đó phát triển nguồn nhân lực của họ như thế nào

Ngoài ra cần kể đến một số luận văn thạc sĩ đề cập đến nâng cao chất lượngnhân lực như:

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây lắp AC” (2013),

Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực của Nguyễn Thị Thu Thủy, Trường Đại HọcCông Đoàn Luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, từ

đó tác giả đã đưa ra những giải pháp cấp thiết dành cho doanh nghiệp để khắc phụcnhững tồn tại hiện có, phát huy tối đa năng lực của người lao động giúp nâng caochất lượng nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp AC Tuy nhiên, tác giả vẫn chưa đưa

ra được những nhóm giải pháp cụ thể dựa trên thực tiễn để nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tiếp cận nền kinh tế thị trường tại Việt Nam

“Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Miwon Việt Nam” (2014),

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Anh Tuấn, Đại học Thương Mại.Luận văn đã tập trung vàotrình bày các cơ sở khoa học về lý luận và thực tiễn đổi mớicác chính sách nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũnhân lực và các khía cạnh trong tổchức và quản lý để nâng cao chất lượng nhân lực Tuy nhiên, việc đánh giá chấtlượng nhân lực mà luận văn đề cập đến chưa cụ thể và bám sát vào tình hình công ty,chưa làm tốt khâu dự báo nhu cầu nhân lực và định hướng nhân lực cho công ty

Hướng nghiên cứu chính của tác giả về “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc” chủ yếu

dựa trên phân tích thực trạng chất lượng nhân lực; những nhân tố ảnh hưởng chủquan cũng như khách quan đối với chất lượng nhân lực của công ty, đánh giá nhữngkết quả và tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực củacông ty trong điều kiện hội nhập như hiện nay

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Nghiên cứu thực trạng nhân lực và nâng caochất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộc từ đó đưa ra những giải pháp nhằm đẩy mạnh nâng cao chất lượngnhân lực tại công ty

Để thực hiện được mục tiêu này, luận văn phải đảm bảo được ba nhiệm vụ chính sau:

- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực trong doanh nghiệp

- Thứ hai, nghiên cứu và phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và nâng caochất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí gas hóalỏng Vạn Lộc từ đó đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác này.

- Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công

ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh và Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏngVạn Lộc

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: Nghiên cứu về chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty Cổ phần kinh doanh

& Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc

 Về mặt thời gian: Phân tích và sử dụng dữ liệu trong 5 năm (2011 – 2015)

5 Phương pháp nghiên cứu

 Nhóm phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: nguồn tài liệu được lấy tại văn phòng

của công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc Cụ thểnhư: Báo cáo tổng kết công ty, dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụngnhân lực của phòng tổ chức hành chính, báo cáo tài chính

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

 Phương pháp bảng hỏi: tiến hành điều tra trên 2 nhóm: thứ nhất là nhómcán bộ quản lý gồm 4 cán bộ quản lý cấp cao, 12 cán bộ quản lý cấp trung, 10 cán bộquản lý cấp thấp(quản lý phân xưởng) và 204 công nhân viên của công ty Thời gianđiều tra là tháng 10/2015 Nội dung: về thực trạng chất lượng nhân lực và nâng caochất lượng nhân lực tại công ty thông qua các hoạt động tuyển dụng, bố trí và sửdụng nhân lực, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ nhân lực trong côngty

 Phương pháp phỏng vấn: tiến hành thực hiện phỏng vấn để tiến hành phântích đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty, phương hướng,

định hướng giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty Đối tượng phỏngvấn: Giám đốc hành chính, giám đốc sản xuất kinh doanh, giám đốc sản xuất - kỹthuật, kế toán trưởng.Nội dung phỏng vấn tập trung vàocác vấn đề liên quan đếnnâng cao chất lượng nhân lực của công ty

 Nhóm phương pháp xử lý dữ liệu:

- Phương pháp thống kê: thống kê những ưu điểm, hạn chế trong công tác nângcao chất lượng nhân lực tại công ty Từ đó, đưa ra những giải pháp khắc phục tìnhtrạng yếu kém xảy ra và phát huy tối đa những ưu điểm hiện có của công ty

- Phương pháp so sánh: dựa trên những dữ liệu đã thu thập được tiến hành sosánh tình hình các năm từ 2011 đến 2015để làm rõ được những điều mà công ty đãlàm được và chưa làm tốt trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

7 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệutham khảo bao gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượngnhân lực tại Công ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn LộcChương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công

ty Cổ phần kinh doanh & Xuất nhập khẩu khí gas hóa lỏng Vạn Lộc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG

CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực

Thuật ngữ “Nhân lực” xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 50 của thế kỷ

XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý hiện đại - quản lý trên cơ sởlấy con người tức nhân viên làm trung tâm thay vì cứng nhắc đặt công ty đứnghàng đầu

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực:

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Hà Nội: “Nhân lực là nguồn lực

của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực Trong đó, thể lực chỉ sứckhỏe của thân thể, trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người”

Và theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình Kinh

tế nguồn nhân lực(2012), Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “Nhân lực là sức lực của

con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động” (Sức lực đóngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độnào đó, con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người cósức lao động)

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xãhội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thànhviên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạođức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Tuy nhiên, khái niệm theo cách tiếp cận của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân vàThS Nguyễn Vân Điềm là phổ biến hơn cả Bởi khái niệm này trình bày rõ ràng, dễhiểu Khái niệm cũng phân định rõ ràng 3 khía cạnh của nhân lực là kiến thức, kỹnăng, phẩm chất Chính vì vậy, với đề tài này tác giả đi theo hướng tiếp cận này

1.1.2 Chất lượng nhân lực

Xét trên góc độ vi mô, theo nhận định của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh tế quốc

dân,chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như: trí tuệ, sựhiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ … của người lao động.Trong các yếu tố trên thì trí lực và tâm lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét vàđánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Xét trên góc độ vĩ mô, chất lượng nhân lực có thể được hiểu là: “Chất lượng nhânlực, mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên nhân lực được biểu hiện thông qua cáctiêu thức như: Sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn… Chất lượng nhân lực

do trình độ phát triển kinh tế - xã hội và chính sách đầu tư phát triển nhân lực củachính phủ quốc gia quyết định” - PGS.TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân

Cầu, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012), NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà

Nội

Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm về chất lượng nhân lực

của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh tế quốc dân - Hà Nội như sau: Chất lượng nhân

lực là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấuthành nên bản chất bên trong của nhân lực Đó là các yếu tố phản ánh trình độ kiếnthức, kỹ năng, phẩm chất của người lao động

1.1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh tế quốc dân phân tích thì nâng cao chất

lượng nhân lực là một nội dung quan trọng của phát triển nhân lực, đó là hoạt động:nâng cao về trí tuệ, đạo đức, năng lực, kỹ năng, thẩm mỹ,… của người lao động và sựphát triển chất lượng nhân lực được tác động, chi phối bởi những yếu tố sức khỏe vàdinh dưỡng, giáo dục – đào tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môi trường sống.Nâng cao chất lượng nhân lực là đòi hỏi khách quan, mang tính quy luật, là nềntảng và động lực, là giải pháp đột phá trong tiến trình đẩy mạnh công nghiệp hóa –

hiện đại hóa đất nước Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết và thườngxuyên trong một tổ chức cũng như của quốc gia.

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quantrọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nhân lực là một tài sảnquan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như:Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợiích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thểđạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa làđộng lực cho hoạt động của tổ chức Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức,

là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chức được đánh giámạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân lực của

tổ chức đó

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càngđòi hỏi cao hơn theo tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩmkhông ngừng được cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đếnviệc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm,tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Làmđược điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thịhiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh, vòng đời công nghệ cũngnhư các sản phẩm có xu hướng ngày càng rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệp luôn phảiđảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với những thay đổi của nền kinh tế.Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượngnhân lực trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ

tổ chức nào Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vữngchắc cho các doanh nghiệp Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem làcách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của mộtdoanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động

Luận văn tiếp cận theo hướng các giải pháp quản trị nhân lực để nâng cao chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp Từ những luận điểm trình bày ở trên, có thể hiểurằng: Nâng cao chất lượng nhân lực là tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩmchất đạo đức, kỹ năng, thẩm mỹ,thông qua các chính sách phát triển nhân lực giúpcon người có những năng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơnmục tiêu của tổchức và của chính bản thân họ (theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và

ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực (2015), NXB Đại học Kinh

tế quốc dân)

1.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực

1.2.1 Kiến thức

Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Kiến thức là tổng thể tri thức, hiểu biết

mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”

Kiến thức của con người là một yếu tố đầu tiên và quan trọng cấu thành nănglực của con người Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạotrong côngviệc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Một số kiến thức có thể xác địnhthành các tiêu chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.Kiến thức bao gồm :

Trình độ văn hóa: là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức

phổ thông về tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội Trong chừng mực nhất định, trình độvăn hóa của dân số biểu hiện mặt bằng dân trí của quốc gia đó Trình độ văn hóađược biểu hiện thông qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy và qua quátrình học tập suốt đời của mỗi cá nhân

Trình độ văn hóa là một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng củanhân lực và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế - xã hội Trình độvăn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộkhoa học – kỹ thuật vào thực tiễn

Trình độ chuyên môn, kỹ thuật

Trình độ chuyên môn: là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào

đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường nghề, trường trung học chuyên

nghiệp, cao đẳng, đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc mộtchuyên môn nhất định Do đó, trình độ chuyên môn của nhân lực được đo bằng:

- Tỷ lệ cán bộ trung cấp và công nhân kỹ thuật

- Tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học

- Tỷ lệ cán bộ trên đại học

Trình độ kỹ thuật: thường dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo ở các

trường kỹ thuật được trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về côngviệc nhất định Trình độ kỹ thuật được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu:

- Số lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề

- Số lao động qua đào tạo sơ cấp nghề

- Số lao động qua đào tạo trung cấp nghề

- Số lao động qua đào tạo cao đẳng nghề

Trình độ chuyên môn, kỹ thuật là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chấtlượng nhân lực, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng đểtiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thựctiễn sản xuất kinh doanh; sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự pháttriển của doanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực tế chothấy, ở phần lớn các doanh nghiệp có NLĐ có trình độ chuyên môn – kỹ thuật cao thìdoanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp có NLĐ

có trình độ chuyên môn – kỹ thuật cao nhưng chưa tận dụng hết được tiềm năng này,nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưa cao, đó là do cơ chếquản lý và sử dụng nhân lực chưa được tốt

1.2.2 Kỹ năng

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặcnhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việcnào đó phát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹthuật vào công việc thực tiễn Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tếcôngviệc và được thể hiện trong hoạt động của con người qua cách sử dụng đôi taynhư: lắp ráp, vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…; Sử dụng ngôn ngữ như: đọc,viết,nói, giảng dạy…; Sử dụng cảm giác như: chẩn đoán, thanh tra, điều trị…; Sử

dụngtính sáng tạo như phát minh, thiết kế…; Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởi sựmột dự án mới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định.

Kỹ năng mang tính đặc thù của nghề nghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực,

vị trí, công việc,… Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng(trí tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc)

Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng có được

do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những kỹ năngnày thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng học vấn, kinhnghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếm những ứngviên mà ngoài trình độ chuyên môn - kỹ thuật (thường được thể hiện qua bằng cấp,học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗ trợ cho công việc

Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống

con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liên quanđến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt

mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người Theo Bộ Lao động Hoa Kỳ vàHiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ trong một nghiên cứu về các kỹ năng cơ bản trongcông việc đã đưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong công việc, đó là:

kỹ năng học và tự học, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giải quyếtvấn đề, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tự tôn, kỹnăng đặt mục tiêu - tạo động lực làm việc, kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp, kỹnăng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng đàm phán, kỹnăng tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo bản thân Bên cạnh đó, cần có trình

độ về tin học và ngoại ngữ cũng vô cùng quan trọng trong thời đại số hiện nay Chúngquyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệu quả cao trong công việc

Tóm lại, chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là phải biết kết hợp cả hai kỹnăng trên

1.2.3 Phẩm chất

Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Phẩm” là tư cách, “chất” là tính chất “Phẩmchất” là tư cách đạo đức

Khác với những chỉ tiêu trên, chỉ tiêu này phản ánh mặt định tính, khó có thểđịnh lượng Những tiêu chí đánh giá phẩm chất người lao động:

 Khả năng làm việc theo nhóm thể hiện tinh thần hợp tác

 Đạo đức nghề nghiệp

 Tác phong làm việc

 Ý thức tổ chức kỷ luật

 Tính linh hoạt sáng tạo trong làm việc

Nhìn chung, chỉ tiêu này nhấn mạnh đến ý chí, năng lực tinh thần của người laođộng khác với các chỉ tiêu trước (các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực từ các yếu

tố bên ngoài tác động vào), chỉ tiêu phẩm chất của nhân lực cho thấy khả năng tự thânvận động của người lao động, là yếu tố nội lực, tiềm tàng bên trong mỗi con người, nóchỉ có thể phát huy khi kết hợp được sự tác động bên ngoài một cách phù hợp, tạo ra sựcộng hưởng; khi đó xã hội sẽ có sự phát triển, trái lại nếu gặp phải sự tác động từ bênngoài không phù hợp thì cả nội lực và ngoại lực sẽ bị triệt tiêu dẫn đến sự vô hiệu quả.Đây là cơ sở của việc chọn người giao việc một cách phù hợp trong quản lý để có thểhoàn thành công việc với kết quả và hiệu quả cao

Nghiên cứu chỉ tiêu phẩm chất nhân lực, ta còn thấy được đây là một nhân tốchậm thay đổi, khác với các năng lực chuyên môn khác có thể nâng cao thông quađào tạo, loại năng lực này chỉ có thể được con người tự giác nâng cao năng lực nàycủa mình.Vì vậy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là những nội dung cơ bản đểnâng cao chất lượng nhân lực

1.3 Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu đề ra và đểđáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tươnglaicần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực

Để thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực thì một việc làm thiết yếu là phảikiện toàn công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Đây là yếu tố sống còn có tínhchất quyết định tác động trực tiếp đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Một độingũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực củadoanh nghiệp không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nhân lực của mình

Vì vậy, để nâng cao chất lượng nhân lực cần phải có các biện pháp khai tháccác điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nhânlực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với người laođộng.

Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của doanh nghiệp và hỗ trợ để

có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trìnhnâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanhđạt các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Với định hướng này cần có các biện pháp cụthể như sau:

1.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực

Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vữngcủa mọi doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhânviên chất lượng cao trước tiên cần phải kiểm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức

là làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụnglà yếu tố đóng vai tròhết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏamãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiếtnhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) củaThs Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn Hải, NXB Thống kê -Hà Nội, Tr.26).Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và

sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Tuyển dụng có những vai trò quan trọngnhư sau: bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động SXKD của doanh nghiệp;giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất; tuyển dụng nhânlực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” chất lượng để đáp ứng đòi hỏi

về nhân lực của doanh nghiệp; tuyển dụng nhân lực tốt cho phép hoàn thành được kếhoạch kinh doanh đã định; giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quảnguồn ngân sách của doanh nghiệp; đồng thời tạo không khí thi đua, tinh thần cạnhtranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp; tuyển dụng nhân lực còngiúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội

* Các bước tuyển dụng:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn

Hải, NXB Thống kê -Hà Nội)

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực

1.3.1.1 Định danh công việc cần tuyển dụng

Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dàicủa doanh nghiệp Nhà quản trị cần nắm rõ họ cần số lượng và chất lượng nhân lực rasao để đáp ứng được các công việc của doanh nghiệp

1.3.1.2 Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng là một tiến trình thu hút được nhiều nhất ứng viên từ cácnguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn

Các hình thức thông báo tuyển dụng: trên các phương tiện thông tin đại chúng,tại trụ sở doanh nghiệp hay ở nơi đông người qua lại; gửi thông báo đến các trườngđào tạo chuyên ngành phù hợp nhờ giới thiệu các ứng viên, thông báo trên mạnginternet, kết nối với các trung tâm giới thiệu việc làm

1.3.1.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của cácứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ bớt hồ sơ không đủ tiêu chuẩn

để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên

Hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin tuyển dụng; giấy chứng nhận sức khỏe do cơquan y tế có thẩm quyền cấp; các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ của ngườilao động

Thu nhận

và xử

lý hồ sơ

Tổ chức thi tuyển

Đánh giá ứng viên

Quyết định tuyển dụng

Hội nhập nhân viên mới

Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vàocông việc cần tuyển dụng như: Thi viết dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận;thivấn đáp thông qua việc phỏng vấn các ứng viên.

1.3.1.5 Đánh giá các ứng viên

Người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các điều kiện về chuyên môn,đạo đức, lý tưởng và thể lực Thông qua thi tuyển có thể đánh giá ứng viên về chuyênmôn theo các tiêu chí cho điểm

Một số tiêu thức thường được sử dụng: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghềnghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và nhận thức khác

1.3.1.6 Quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọngnhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độchính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thôngtin về ứng viên

Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm

gì và muốn làm như thế nào Khả năng thực hiện công việc của ứng viên bao gồmcác yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm việc (kiến thức, kỹ năng, năng khiếu)

và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm việc của con người (chế độ lươngbổng, môi trường làm việc, sở thích) Nếu doanh nghiệp xác định được ứng viên đápứng được yêu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tuyển dụng được nhân lực tốt, góp phầnnâng cao chất lượng của doanh nghiệp từ yếu tố đầu vào

1.3.1.7 Hội nhập nhân viên mới

Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cậncông việc và hòa nhập với tập thể Những nhân viên ở bên ngoài doanh nghiệp sẽđược hội nhập với môi trường và công việc của doanh nghiệp

1.3.2 Thông qua bố trí - sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác

và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong côngviệc (Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS HoàngVăn Hải,NXB Thống kê -Hà Nội, Tr.55)

Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực đáp ứngnhu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; đảm bảo đúng người, đúngviệc; đảm bảo đúng thời hạn và tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động.Đó

là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình vì công việc; thu hút và giữ lạinhững người lao động giỏi, có tài năng, xây dựng được một đội ngũ nhân lực chấtlượng cao cho doanh nghiệp

Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là sửdụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhânlực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chấtlượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụngnhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sảnxuất, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tấtyếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động Từ đó, đời sống công nhân viên được cảithiện, nâng cao chất lượng nhân lực và tăng khả năng tái sản xuất

Việc bố trí – sử dụng nhân lực là một phần vô cùng quan trọng của nhà quản trịtrong việc sử dụng nhân lực đúng trình độ và mục đích giúp cho người lao động đượclàm đúng nơi, đúng việc, đúng trình độ, tạo nên hiệu quả cao nhất góp phần nâng caochất lượng nhân lực

Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực

( Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn Hải,

So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và khả năng đáp ứng hiện nay

Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Kiểm soát nhân lực

1.3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp

Các chiến lược và kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc xác định nhucầu về nhân lực của doanh nghiệp: DN cần loại nhân lực nào; yêu cầu về kỹ năng,trình độ ra sao

Các nội dung cơ bản: Khối lượng công việc cần thiết phải làm; Trình độ, trangthiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ Sự thay đổi về tổ chức hành chính

có ảnh hưởng đến năng suất lao động Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của doanhnghiệp; Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc có thể tại doanhnghiệp; Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; Khảnăng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trườnglao động

1.3.2.2 Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp đang có

Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai mảngcông việc chính là: đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp và đánhgiá năng lực của cán bộ nhân viên trước khi bố trí và sử dụng

Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp gồm:

Thứ nhất, đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp: chính là phântích mức cung nội bộ của doanh nghiệp về con người Đánh giá tổng quan giúp doanhnghiệp xác lập được định hướng tổng thể cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực.Thứ hai, đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng: được giớihạn trong phạm vi liên quan chủ yếu đến việc bố trí và sử dụng cán bộ Đây là hoạtđộng nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp Doanhnghiệp cần nắm bắt được các thông tin về năng lực làm việc, sở trường, sở đoản củatừng cá nhân để xem xét khả năng đáp ứng với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân lực mớithông qua một số tiêu chí như: tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnhđạo và tổ chức, kỹ năng giao tiếp…

1.3.2.3 So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân lực

Phân tích GAP (chênh lệch) thực chất là cân đối giữa nhu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp và khả năng đáp ứng của nhân lực.Trong dài hạn nó sẽ cho phép doanhnghiệp đưa ra các giải pháp tạo cán bộ nguồn, còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa racác quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác

Sự so sánh này phản ánh về mặt số lượng, năng lực và chi phí Từ đó, doanhnghiệp có thể đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh Cụ thể, khi mức cầuvượt cung thì phải tuyển dụng bổ sung nhân lực hoặc tăng năng suất lao động, nếu dưthừa khiến cho một bộ phận nhân viên chưa có trách nhiệm trong công việc

1.3.2.4 Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo

ba dạng: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Ngắn hạn: hoạt động điều chỉnh về bố trí nhân lực nhằm mục tiêu đảm bảo độthích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động Nếu nhu cầu lao độngthiếu hoặc thừa đều dẫn đến tác động không tốt đến hiệu quả sản xuất kinhdoanh.Hoạt động điều chỉnh về bố trí nhân lực ngắn hạn nhằm tránh các tác động củavấn đề thời vụ, khủng hoảng tài chính ngắn hạn…

Trung hạn: cần bám sát các thông tin về nhân lực hiện tại cũng như các hướngphát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn.Nhận định các khó khăn và thuận lợi cóthể có trong trung hạn sẽ góp phần tiến hành các giải pháp bố trí và sử dụng nhân lực

có hiệu quả

Dài hạn: doanh nghiệp về dài hạn cần có kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp vớimôi trường hoạt động của mình.Về dài hạn cần tạo ra sự hài hòa giữa dự báo nhu cầunhân lực và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.Điều này là đặcbiệt quan trọng vì nó sẽ tạo ra cho doanh nghiệp bầu không khí khuyến khích phát triển

1.3.2.5 Kiểm soát nhân lực: nhằm nắm bắt tình hình nhân lực được bố trí và sử

dụng để từ đó có các biện pháp và hành động can thiệp hợp lý kịp thời để phát huyđược năng lực của nhân lực Để kiểm soát nhân lực có kết quả tốt, cần phải kết hợpnhiều nguồn thông tin về nhân lực trên cơ sở dân chủ tập trung, trong đó một quy tắckhông thể bỏ qua đó là căn cứ vào thực tiễn công tác của nhân lực Chỉ có thông quathực tiễn, con người mới bộc lộ đầy đủ được năng lực, bản chất của mình

1.3.3 Thông qua đào tạo nhân lực

Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyệncác phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứngyêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai (Giáotrình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn Hải,NXB Thống kê -Hà Nội, Tr.82)

Đào tạo nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp thực hiện côngviệc tốt hơn Đối với nhân viên mới, quá trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập sẽgiúp họ giải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc; đối vớinhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, đào tạo giúp họ phát triển hệ thống trithức, kỹ năng tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng laođộng, nhờ đó giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện khoa học kỹthuật do vậy làm việc sẽ hiệu quả hơn Đào tạo còn góp phần thỏa mãn nhu cầu thànhđạt của NLĐ và qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề nghiệp

Đối với doanh nghiệp, đào tạo nhân lực nhằm đến một lợi ích sâu xa đó là gópphần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đào tạo giúp cho nhân viên cóđược những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộquản lý, chuyên môn khi cần thiết Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng vớicác biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển có thểgiúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân

và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp có hiệu quả

Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều chứng tỏ rằngdoanh nghiệp nào chú trọng tới đào tạo nhân lực thì doanh nghiệp đó thường thànhcông trong kinh doanh.Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp còn là cơ sở để xã hội cóđược nguồn lực con người có chất lượng cao, tạo ra công dân tốt cho xã hội

Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của Ths Vũ Thùy Dương - PGS.TS Hoàng Văn

Hải, NXB Thống kê -Hà Nội)

Sơ đồ 1.3: Quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực

1.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quantrọng nhất trong tiến trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp, điều này giúp doanhnghiệp có cái nhìn nhận thực tế hơn về số lượng cũng như dự tính được chất lượnglao động phù hợp với yêu cầu của công việc Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo nhânlực không chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng cácnguồn lực của doanh nghiệp, hơn nữa kết quả đào tạo không đạt được mục tiêu đề ra,gây tốn kém kinh phí

Để xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào các yếu tố: chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp; kế hoạch nhân lực, trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp;tiêu chuẩn thực hiện công việc; nguyện vọng của người lao động và cuối cùng làtrình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ (đây là căn cứ quan trọng để xác định nhucầu đào tạo nhân lực)

1.3.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Một kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cần phải xây dựng trong doanh nghiệp,bao gồm những nội dung sau:

Các chính sách – quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện; các điều kiện chongười lao động; chi phí cho các khóa đào tạo…

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lựcTriển khai thực hiện đào tạo nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lựcXây dựng kế hoạch đào tạo nhân lựcXác định nhu cầu đào tạo nhân lựcXác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Các chương trình đào tạo nhân lực được xây dựng trên các nội dung: xác định

rõ mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các hình thức và phương pháp phù hợp, kinhphí.Ngân quỹ cho đào tạo nhân lực – cần có ngân quỹ riêng dành cho công tác đàotạo nhân lực; các kế hoạch chi tiết về đào tạo nhân lực

Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, các nhà quản trị cần phải xácđịnh các hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau Căn cứ vào:mục tiêu, đối tượng đào tạo; cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo; ngân quỹ đàotạo nhân lực của doanh nghiệp; tính chất công việc của người lao động

1.3.3.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực:

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân lực đã được xác định, các hình thức, phươngpháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai theo đúng kế hoạch đã đề ra cả bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp

Đối với đào tạo bên trong doanh nghiệp

- Do doanh nghiệp tự tổ chức ra để đào tạo trực tiếp CBCNV của mình: đào tạonhân viên mới hoặc đào tạo lại nhân viên cũ của công ty nhằm nâng cao trình độ choNLĐ

- Cơ sở vật chất: có sẵn tại doanh nghiệp như: Phòng họp, hội trường, máychiếu, máy móc để thực hành Và các tài liệu được công ty trực tiếp chuẩn bị chohọc viên

- Theo dõi tiến trình đào tạo: Trưởng các phòng ban và bộ phận sẽ trực tiếpgiám sát và đánh giáquá trình thực hiện đào tạo tại doanh nghiệp

Đối với đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

- Do các trung tâm, các trường đại học, cao đẳng tổ chức ra nhằm giúp cho NLĐ đượcđào tạo những kỹ năng, kiến thức cần thiết để có thể vận dụng vào thực tế công việc

- Cơ sở vật chất và tài liệu: Do các trung tâm, các trường tự chuẩn bị cho học viên

- Theo dõi tiến trình đào tạo: Công ty sẽ căn cứ vào kết quả học tập và sự ứngdụng thực hành trong công việc của CBCNV để đánh giá được hiệu quả sau đào tạo.Cách thức tổ chức khóa học: yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng vàhiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý: phân chia quá trình đào tạo nhân

lực theo từng giai đoạn cụ thể; lựa chọn nội dung đào tạo; luôn đặt người học là trungtâm của quá trình đào tạo từ đó lựa chọn phương pháp truyền đạt thích hợp; kết hợp

lý thuyết với thực hành

1.3.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực:

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là một việc làm cần thiết và quan trọng,không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,

kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo Đánhgiá thông qua kết quả học tập và tình hình thực hiện công việc của học viên sau đàotạo

Tóm lại, để công tác đào tạo tiến hành thành công, doanh nghiệp phải nắm vữngquy trình đào tạo; bên cạnh đó phải làm cho NLĐ nhận thức được việc được đào tạo

là một sự đãi ngộ của doanh nghiệp đối với họ

1.3.4 Thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ (Giáo trình Quản trịnhân lực (2015) của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm, NXBĐại học kinh tế quốc dân -Hà Nội, Tr.134)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng vàluôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức; nó có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụđược nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chứcnói chung; cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhà quảntrị có thể đưa ra được các quyết định nhận sự đúng đắn như đào tạo, thù lao, thăngtiến, kỷ luật đồng thời giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấpcao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhân lực nhưtuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn vàhiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.Đánh giá thực hiện công việc giúp NLĐ hiểu được vai trò, trách nhiệm, các kỳvọng và yêu cầu mức độ hoàn thành đối với nhiệm vụ của mình Bên cạnh đó còn

giúp tạo động lực cho NLĐ, NLĐ sẽ tự chịu trách nhiệm với công việc của mình,nâng cao tinh thần trách nhiệm và khả năng sáng tạo trong quá trình làm việc.

Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thựchiện công việc để có thể đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viêncủa mình Những công ty nhỏ thì đánh giá thực hiện công việc một cách không chínhthức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên, quản đốc phân xưởng vớicác nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá.Những công ty lớn thì đánh giá người lao động qua những phương pháp tiên tiến nhưxây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có sự đánh giá sát saocủa người quản lý trực tiếp.Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục tiêu cải tiến sựthực hiện công việc của người laođộng nhằm cung cấp các thông tin cơ bản giúp nhàquản lý có thể quyết định về tiền lương và thăng tiến của nhân viên

(N guồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 1.4: Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch đánh giá

- Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc:

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗi công việckhác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau

Các tiêu chí như: thực hiện nội quy của công ty; tinh thần hợp tác, hỗ trợ; Tinhthần, thái độ làm việc; tính sáng tạo trong công việc; khả năng phát triển.

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá thực hiện công việc Việc lựa chọn

phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá: Mục đích củađánh giá là kiểm tra tình hình thực hiện công việc và thực hiện chức năng của côngtác quản trị như đào tạo, đề bạt, tăng lương Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu ngắnhạn hay dài hạn của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung củaphương pháp cho phù hợp

- Lựa chọn người đánh giá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là ngườiđánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên,

cá nhân khác cũng được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợpkhác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền người được đánh giá, bản thânngười lao động hay ý kiến của khách hàng

- Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc Chu kỳ đánh giá thường đượccác tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thànhcông việc

- Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả củađánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mụcđích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá; có thể sử dụnghai hình thức để đào tạo người đánh giá: cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chứccác lớp đào tạo (tập huấn)

- Phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việccủa nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trongmối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và cácbiện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quảcủa công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càngcho cuộc nói chuyện

Thứ hai, triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc được tiến hành dựa trên hai phương phápchính sau:

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: đây là phương pháp

dựa trên phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiệnquan trọng Các thang đánh giá cũng dựa trên hành vi giống như các thang đo đánhgiá đồ họa nhưng được mô tả bởi các hành vi cụ thể

- Ưu điểm của phương pháp này là: ít mắc lỗi thiên vị hơn các phương phápkhác, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn và tạo sự thống nhất giữa nhữngngười đánh giá vì phương pháp này đánh giá các hành vi có thể quan sát được chứkhông dựa vào ý nghĩ chủ quan của người đánh giá

- Nhược điểm: thiết kế một thang đo tốn rất nhiều thời gian và chi phí Việc chođiểm cũng tốn nhiều thời gian Bên cạnh đó người đánh giá cũng gặp khó khăn khiphải xác định sự tương tự giữa các hành vi cụ thể của NLĐ thực tế với hành vi được

mô tả trong thang đo

Phương pháp xếp hạng: trong phương pháp này, các nhân viên trong phòng ban

sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiệncông việc tổng thể của từng người

Thứ ba, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý không những nắmđược hiệu quả công việc của NLĐ mà còn biết được thái độ làm việc của họ, nhữngyếu tố khách quan và chủ quan tác động đến quá trình làm việc của NLĐ, giúp giảiquyết những vướng mắc, khó khăn của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc để

có thể cải thiện được năng suất làm việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp nhà quản trị theo dõiđược tình hình thực hiện công việc của NLĐ mà còn là cơ sở cho các hoạt động quảntrị nhân lực khác như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo nhânlực, đãi ngộ nhân lực

1.3.5 Thông qua đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua

đó, góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị nhân lực(2010) của Ths Vũ Thùy Dương và PGS.TS Hoàng Văn Hải, NXB Thống kê -HàNội, Tr.114)

Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trình độ làđiều rất cần thiết Tuy nhiên, NLĐ có trình độ cao chưa chắc họ đã làm việc tốt, gắn

bó với công việc, tậm tâm trong công việc, không có nghĩa hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp sẽ tốt Vì vậy việc đãi ngộ nhân sự về cả vật chất lẫn tinh thần là cáchgiải quyết tốt nhất

Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì

nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sứclao động” Cùng với hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng,đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực thông qua các hình thức đãi ngộvật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày càng trởnên mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động kinhdoanh Đãi ngộ nhân lực còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp;nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong doanh nghiệp giúp cho tinh thầndoanh nghiệp được củng cố và phát triển

Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích NLĐ làm việc NLĐ trong DN luônlàm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ;tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họhòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại; mang lại niềm tin choNLĐ đối với DN, công việc và những người xung quanh, đó là sức mạnh tinh thầntốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn Đãi ngộ nhân lựcgóp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúpcho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu vềsức lao động cho phát triển kinh tế xã hội của đất nước

(Nguồn:Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 1.5: Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộtài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp thực hiệnbằng các công cụ tài chính, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp vàphúc lợi Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc

và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng các nhu cầu đời sống tinh thần của người laođộng ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làmviệc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Điều kiện tự nhiên – xã hội:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phảigiảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viênnghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và

có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộngsản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty

Phụ cấp

Trợ cấp

Phúc lợi

Môitrường,điềukiệnlàmviệc

phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăngphúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực Trong mộtnền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đàphát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức

1.4.1.2 Chính sách pháp luật của Nhà nước

Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôntrọng các quy định pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhànước để bảo vệ người lao động như: chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội Luật lao động của nước ta đãđược ban hành và áp dụng Chúng ta cũng cóluật lao động đối với người lao động Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu

tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước ảnhhưởng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Các công ty khôngcòn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệpngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.4.1.3 Trình độ phát triển giáo dục, đào tạo

Nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển, có kỹ năng,kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo Năng lực này chỉ có thể thôngqua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuy nhiênviệc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng giáo dục - đào tạonghề nghiệp cơ bản Như vậy có thể thấy, nhân tố này ảnh hưởng tới chất lượng cung ứngnguồn lao động cho thị trường, ảnh hưởng gián tiếp đến nâng cao chất lượng nhân lực tạidoanh nghiệp Khi chất lượng nhân lực tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề đượcnâng cao thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng được những nhân viên

có trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chi phí đào tạo lại của doanh nghiệp

Giáo dục - đào tạo tạo ra sự tranh đua xã hội và trong bối cảnh cạnh tranh gaygắt trên thị trường lao động, những người học vấn thấp, kỹ năng, tay nghề thấp hoặckhông có nghề khó có thể cạnh tranh được với những người có trình độ, kỹ năngchuyên môn cao Chính vì vậy, những nhân lực có tay nghề thấp bằng cách này haycách khác phải nâng cao năng lực của mình và cách hiệu quả nhất là đầu tư vào giáodục, đào tạo nghề

1.4.1.4 Sự phát triển khoa học - kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranhtrên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học

kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực của doanhnghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị

là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanhcủa khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏiphải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này khôngphải là chuyện dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉcần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượnghơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

1.4.1.5 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không không phải chỉ cạnh tranh thịtrường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực Rõ ràng hiện naycác doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Đểtồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhânlực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải logiữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải cócác chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý,phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó Ngoài ra công ty phải có một chế độchính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môitrường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài

1.4.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty Môi trường bên trong chủyếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầukhông khí văn hóa của công ty

1.4.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty

Với mỗi tổ chức, quan điểm của nhà lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề pháttriển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lựcchất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triểnnhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ