Đo lường và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng thuộc công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS vina

Những đóng góp khoa học của luận văn Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại

-

NGUYỄN THANH MAI

ĐO LƯỜNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

KHỐI VĂN PHÒNG THUỘC CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS CAO TÔ LINH

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc 6

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của động lực 6

1.1.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 10

1.1.4 Mô hình nghiên cứu 21

1.2 Chính sách tạo động lực 24

1.2.1 Các nội dung của chính sách tạo động lực 24

1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực 24

1.2.3 Yêu cầu trong xây dựng chính sách 25

1.3 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên 26

1.3.1 Động viên một tập thể 26

1.3.2 Các nội dung động viên 26

1.3.3 Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc 27

1.3.4 Tham gia của nhân viên 28

1.3.5 Những thành tích 29

1.3.6. Biểu dương/Khen thưởng 29

1.3.7 Trách nhiệm 29

1.3.8 Thăng chức và thăng tiến 30

1.3.9 Hỗ trợ/ Môi trường làm việc 30

1.3.10 Tiền thù lao 30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH HTCN LS-VINA 31

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina: 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 33

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 33

2.2 Giới thiệu về khối văn phòng của Công ty TNHH HTCN LS-Vina 37

2.2.1. Cơ cấu tổ chức 37

2.2.2 Chế độ lương, thưởng tại khối văn phòng 38

2.2.3 Cơ cấu lao động tại khối văn phòng 41

2.2.4 Sự biến động lao động tại khối văn phòng 45

2.3 Đo lường sự hài lòng của nhân viên thuộc khối văn phòng 47

2.3.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích: 47

2.3.2 Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên khối văn phòng 48

2.3.3 Các chính sách hiện tại ở công ty 61

2.3.4 Một số lý do khiến nhân viên rời bỏ công ty 67

TỔNG KẾT CHƯƠNG II 70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY LS-VINA 71

3.1 Chiến lược của công ty trong dài hạn 71

3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên 71

3.2.1 Thay đổi phương pháp tính lương 71

3.2.2 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 80

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC 90

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Từ trước đến nay, nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho

sự thành công, đặc biệt là những nhân tài Ngay từ thời cha ông, trong tác phẩm

“Bài ký đề danh tiến sĩ khoa Nhâm tuất, niên hiệu đại Bảo thứ ba” (1484) của Thân Nhân Trung đã có viết “Hiền tài là nguyên khí quốc gia, nguyên khí thịnh thế nước mạnh, nguyên khí suy thế nước yếu” Thì nay, trong các doanh nghiệp thị trường cũng vậy, một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp đó

Và đó cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp

Đối với mọi doanh nghiệp sản xuất, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là một vấn đề quan trọng Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế nào

để những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản phẩm tốt đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm Vì vậy, để mang lại lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, có năng lực

Heskett, một trong những giáo sư của Harvard, đã mô tả rằng: “Lợi nhuận

là sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng Sự thỏa mãn chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng Giá trị được tạo ra bởi năng suất của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên được thỏa mãn” Chính vì vậy, ta thấy được rằng, muốn tạo ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên, mọi doanh nghiệp đều phải mang lại sự thỏa mãn cho chính nhân viên của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn nhân lực khối văn phòng Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina Nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân có thể làm giảm sự hài lòng của nhân viên, chế

độ đãi ngộ nhân viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân viên khối văn phòng Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên

và nâng cao sự hài lòng của những nhân viên có năng lực của khối văn phòng

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại khối văn phòng của Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao sự hài lòng những nhân viên khối văn phòng nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phân tích tình huống;

- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn;

- Phương pháp điều tra nghiên cứu

5 Những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại khối văn phòng của Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina; phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến việc động viên và sự hài lòng của nhân viên Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại khối văn phòng nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

6 Bố cục của luận văn:

Luận văn gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về các cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng tại Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina

Chương này giới thiệu về thực trạng nguồn nhân lực của khối văn phòng công ty LS-Vina, phân tích các yếu tố tác động đến tình hình làm việc của nhân viên

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng công ty LS-Vina

Chương này đề cập đến các ưu thế, ưu đãi và quyền lợi mà nhân viên có được từ

đó đưa ra 3 biện pháp giữ chân nhân viên có năng lực ở lại đó là:

1 Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho CBCNV

2 Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý

3 Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hướng dẫn Cao Tô Linh

và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên khối văn phòng trong Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina

Học viên thực hiện

Nguyễn Thanh Mai

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của động lực

a) Khái niệm

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực và đây cũng là thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau Ban đầu “động lực” được sử dụng trong vật lý học Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc

Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên

quan Tuy nhiên khái niêm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực

Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống

Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh mẽ, tích cực và hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể

Theo Daniel Goleman tính kỷ luật tự giác là “nền tảng cho nhân cách”; Ông còn nói: “Một quan điểm quan trọng trong tính cách là phải biết khích lệ bản thân và tự chỉ đường đi cho mình, cho dù nhiệm vụ đó là bài tập về nhà, hoàn thành một công việc hay dậy sớm Và, như chúng ta đã chứng kiến, khả năng trì hoãn sự hài lòng cũng như năng lực kiểm soát, điều chỉnh sự thôi thúc khi hành động của con người là một kỹ năng về cảm xúc cơ bản nhất - trước đây, kỹ năng này được gọi là ý chí”

Khả năng kiểm soát bản thân để kiềm chế việc theo đuổi sự thỏa mãn là một nhân tố quan trọng trong việc quyết định thành công trong cuộc sống

Nhà nghiên cứu Mitchel: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

Quan điểm của Bolton lại cho rằng: “Động lực được định nghĩa như một

khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.”

Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động

lực như sau:

“Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực

có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”

Trong cuốn “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” có đề cập đến mô hình ràng buộc lợi ích nhân viên - khách hàng của Sears Mô hình này còn được gọi là “sự ràng buộc lợi ích - dịch vụ” vì nó thừa nhận vai trò của sự thỏa mãn, lòng trung

thành và sự duy trì nhân viên

Bảy đề xuất cơ bản tạo thành các mối quan hệ ràng buộc lợi ích - dịch vụ đó là:

- Sự trung thành của khách hàng dẫn đến lợi nhuận và sự phát triển Tăng 5% lòng trung thành của khách hàng có thể đẩy lợi nhuận lên 25-85%

- Sự hài lòng của khách hàng dẫn đến sự trung thành của khách hàng Xerox nhận thấy rằng những khách hàng “rất hài lòng” có khả năng mua lại

thiết bị của công ty cao gấp sáu lần so với những khách hàng chỉ đơn thuần

là “hài lòng”

- Giá trị tạo ra sự hài long của khách hàng Nỗ lực của một công ty bảo hiểm để cung cấp giá trị tối đa bao gồm cả việc đầu tư vào đội ngũ cung cấp dịch vụ đặc biệt tại các địa điểm xảy ra thảm họa lớn Công ty này là

một trong những đơn vị có lãi nhất trong lĩnh vực ngành nghề này

- Năng suất của nhân viên tạo ra giá trị Southwest Airlines luân chuyển hai phần ba số chuyến bay trong mười lăm phút hoặc ít hơn; các phi công bay trung bình hơn hai mươi giờ mỗi tháng so với các đối thủ cạnh

tranh của họ Giá vé thấp song chất lượng dịch vụ vẫn cao

- Lòng trung thành của nhân viên tạo ra năng suất làm việc Chi phí hàng năm của một nhà kinh doanh ô tô cho việc thay thế một nhân viên bán hàng tám năm kinh nghiệm bằng một người ít kinh nghiệm hơn là

432.000USD một năm do tổn thất bán hàng

- Sự hài lòng của nhân viên dẫn đến lòng trung thành Trong cuộc nghiên cứu một công ty, 30% các nhân viên không hài lòng có ý định nghỉ việc, so với chỉ 10% các nhân viên hài lòng Ngoài ra, tỷ lệ thay thế nhân

viên thấp có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng cao của khách hàng

- Chất lượng nội bộ công ty dẫn đến sự hài lòng của nhân viên Các nhân viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được giao quyền để đem lại những điều tốt đẹp cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm chuyên sâu vào công

việc của họ

1.1.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc

- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực

Mối quan tâm chủ yếu của các công ty đều liên quan đến các vấn đề như khả năng tài chính và nguồn nhân lực Các vấn đề này đạt được thông qua việc tạo động lực làm việc cho nhân viên từ đó nguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa

Để đạt được điều này nhà quản lý cần xây dựng khả năng sẵn sang trong công việc

- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

Năng lực của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm việc

Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần phải thu hẹp khoảng cách giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵn sàng thích ứng với công việc Từ

đó họ có thể nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả làm việc chung

- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được thực hiện:

+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể

+ Môi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao

+ Nhân viên luôn được coi trọng

+ Sự điều phối và hợp tác được diễn ra đồng thời

- Thiết lập mối quan hệ thân thiện

Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chương trình cụ thể, chẳng hạn như:

+ Khích lệ về vật chất và tinh thần

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

+ Sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả

Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:

+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định

+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên

+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng không ngại thay đổi

+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức

+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động

- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động

Sự ổn định về lự

danh tiếng cũng như sự

nghiệp nếu họ được tham gia v

năng lực luôn luôn là lợi th

ề lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong vi

ự tín nhiệm Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưở

c tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệ

ợi thế của nhân viên cũng như những nhà quả

nh đẹp của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ

ợc những ứng cử viên có tài thực sự

t về tạo động lực làm việc

hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con ng

khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ th

ấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi m

ng trong việc duy trì ởng vào doanh

cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn

có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong công việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm

+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè

+ Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà

họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Cấp

độ

Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

chính mình trong hiệu suất làm

việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được lắng

nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp một như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

1.1.3.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc

+ Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏa mãn thì động

cơ làm việc cũng không tăng lên mấy

+ Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm

Những yếu tố môi trường gây ra sự

không thỏa mãn

Những yếu tố động viên có khả năng

tạo nên sự thỏa mãn

1 Chính sách và phương thức quản lý

3 Tiền lương tương ứng với chức vụ 3 Cảm giác hoàn thành tốt một công

việc

4 Mối quan hệ với cấp trên 4 Sự công nhận kết quả công việc

6 Các mối quan hệ khác và không khí

* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm

* Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình

1.1.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên

Thuyết Y: những người yêu thích công

việc và biết hy sinh vì công việc; không ngừng học hỏi nâng cao năng lực bản thân; luôn muốn được trao quyền và chịu trách nhiệm với những công việc được giao

+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Như vậy, Thuyết X coi con

người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy

ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai

đó Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc

về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,

có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ,

họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho nhân viên hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời

Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng nhân viên khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu

+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng + Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự

tự giác của con người, cụ thể là:

+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức + Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng nhân viên có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

1.1.3.4 Thuyết Z của William Ouchi

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào nhân viên) và Thuyết Y (quá lạc quan

về nhân viên), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của nhân viên với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho nhân viên cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho nhân viên để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

1 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

2 Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên,phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

3 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

4 Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp

5 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

6 Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

7 Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ

8 Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số

ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm” Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật

Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi

1.1.3.5 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân

sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa

ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.1.3.6 Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và nhân viên sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy,

để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho nhân viên

- Trao quyền tự chủ cho nhân viên

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho nhân viên

1.1.3.7 Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự

Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó Lý thuyết

về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người hiệu trưởng thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức Trước hết, người hiệu trưởng hãy làm tốt những việc sau đây:

1 Biết sử dụng sở trường của con người

2 Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới

3- Phải tín nhiệm cấp dưới

4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ

5- Dùng đúng tài của người

6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực

7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới

8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình

9- Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dưới

10- Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo

11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng 12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện

13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy

14- Không được coi mình là kẻ ban ơn

15- Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp

16- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

1.1.4 Mô hình nghiên cứu

Bài luận văn sử dụng mô hình nghiên cứu thông qua các phiếu điều tra Vijaya Mani (2010) nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện tại một tổ chức R&D gần Chennai, nơi mà các nhân viên được đánh giá qua hiệu quả làm việc, thật tốt cho việc đánh giá mức độ hài lòng của

ESI-nhân viên và các yếu tố tác động đến sự hài lòng của ESI-nhân viên Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi trong một mẫu mà người được hỏi bao gồm 150 nhân viên ở mọi cấp độ và phòng ban trong số 500 nhân viên của công ty.(Cách thức chọn mẫu dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên)

Bảng câu hỏi được thiết kế để phân chia các phản ứng của các nhân viên dựa vào mức độ chấp nhận của họ trên thang điểm 5 (từ rất đồng ý với điểm 5 đến rất không đồng ý với điểm 1) Độ tin cậy của bảng câu hỏi được thử nghiệm bằng cách sử dụng thử nghiệm Cronbach’s Alpha Bảng câu hỏi xoay quanh 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên:

- Sự căng thẳng trong công việc

- Môi trường làm việc

- Mối quan hệ với cấp trên

- Đào tạo/cơ hội việc làm/phát triển kỹ năng

- Chính sách đãi ngộ nhân viên

- Quyền tự chủ trong công việc

- Lương và thưởng

- Giá trị và sự công nhận

- Truyền đạt thông tin

- Hình ảnh của công ty

Những người đươc hỏi đánh giá 10 yếu tố trên trong một thang điểm 10 dựa trên suy nghĩ của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Tỷ lệ phần trăm đóng góp của mỗi yếu tố từ tổng số điểm tích lũy trên tất cả cả các câu trả lời cho các yếu tố để tính toán ra tỷ trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Từ đó, chỉ số ESI được thành lập, trong đó liệt kê 10 yếu tố cùng với tỷ trọng của chúng, dựa trên sự đánh giá của những người trẳ lời Kết quả này được trình bày ở bảng dưới

Bảng 1.1 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên STT Các yếu tố đem lại sự hài lòng của nhân viên Tỷ trọng

(%)

8 Hỗ trợ công việc/Sự tự quyết/ giá trị và sự công nhận 8.45

Nhờ vào chỉ số ESI, ta có thể đo lường được sự hài lòng của nhân viên Từ

đó, đưa ra những biện pháp tăng cường sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức để thay đổi hành vi tổ chức của nhân viên như tăng năng suất làm việc của nhân viên,

để nhân viên có thể cam kết ở lại với tổ chức, giảm thiểu hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc,…

1.2 Chính sách tạo động lực

1.2.1 Các nội dung của chính sách tạo động lực

Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý Các động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu Bất cứ hành vi quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực hiện Chính sách tạo động lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực hiện công việc và nhân viên Tùy những đối tượng khác nhau mà có những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại Nếu chính sách ở mức độ cao chỉ miêu tả cái gì phải đạt được nhưng nó lại không chỉ ra việc này sẽ được thực hiện như thế nào Do đó chính sách mức độ trung bình

sẽ miêu tả các chiến lược để đạt đựoc mục tiêu ở mức độ cao Mặc dù các chính sách ở mức độ trung bình kém trìu tượng hơn các chính sách ở mức độ cao, nhưng chúng vẫn chỉ là những nền tảng cần thiết để đi đến những chính sách ở cấp thấp hơn Chính sách cấp trung sẽ đề cập đến những cách ứng xử, hành động ở một mức độ trừu tượng, trong khi đó các chính sách ở mức độ thấp là một sự diễn đạt, thể hiện một cách chính xác hành động cần phải thực hiên

1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực

Khi đặt ra việc xây dựng chính sách, sẽ có nhiều người “nghi hoặc” bởi lẽ có quá nhiều chính sách được xây dựng lên nhưng không phát huy được mặt tích cực của

nó mà còn trở thành rào cản cho sự phát triển Tuy nhiên không phải những nhà chính sách không nhìn ra vấn đề đó

Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người cho nên các nhà

quản lý chủ yếu nắm vai trò tạo ra điều kiện để xuất hiện động cơ và nâng cao động lực cho con người Nếu cùng một thời điểm, tồn tại rất nhiều mục tiêu lớn trong hệ thống, sự cần thiết phải có sự hỗ trợ trong việc quản lý là điều tất yếu Một trong những giải pháp có tính khả thi đó là việc sử dụng chính sách Chính

sách đưa ra cách thức để xác định mục tiêu của một tổ chức và làm thế nào để có thể giành được nó Xây dựng thói quen của mỗi thành viên thực sự được dẫn dắt theo con đường, theo định hướng mục tiêu đó, rất cần thiết phải xây dựng chính sách Chính sách không chỉ tạo ra các hành động đó đi theo mục tiêu rõ ràng mà còn trao cho người thi hành nó những quyền hạn nhất định có thể trong phạm vi của mình quản lý hành vi theo mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc là một trong những vấn đề rất quan trọng trong quá trình hoạt

động cùa các công ty Xây dựng chính sách tạo động lực là công cụ rất quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người Nó như một nguồn lực chiến lược

có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp Bởi lẽ chúng ta đang sống trong thế kỷ hai mươi mốt, nhu cầu cá nhân phần lớn mọi người không còn chỉ là ăn mặc ở đơn giản và họ cũng không còn là những con người của những năm

70 những năm của chính sách Tayro con người bị rẻ rúm như những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ ngơi và hưởng thụ cuộc sống của chính mình Xã hội ngày càng phát triển con người cũng dần phát triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớn lao trong nhận thức của họ Chính vì vậy môi trường làm việc không chỉ đơn thuần mang tính chất mệnh lệnh bắt buộc, mà còn phải có những yếu tố để giúp nhân viên phát huy những tố chất tốt đẹp và tiềm năng phát triển của mình Một trong những hoạt động mà tất cả các công ty đều phải hướng tới là hình thành các hoạt động tạo động lực cho nhân viên và xa hơn nữa Trong một tổ chức môi trường làm việc có tính chất tạo động lực hiệu quả công việc luôn luôn được đẩy cao Xét trên khía cạnh lợi ích và chi phí thì đây là vấn đề mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng cố gắng giải quyết tốt

1.2.3 Yêu cầu trong xây dựng chính sách

Tính nhất quán: Giúp cho mọi người không bị mất thời gian vào việc xác định xem nên thực hiện theo cách nào và theo con đường nào Tính nhất quán của chính sách cũng là một trong những nhân tố làm tăng tính hiệu lực của chính sách giúp mọi người tin tưởng vào chính sách đó và làm theo nó

Tính ổn định: Chính sách là những quy định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh trong một sớm một chiều Điều này ám chỉ rằng chính sách không giống như ngôn ngữ lập trình Cả hai giống nhau ở chỗ là đưa ra một vấn đề yêu cầu bắt buộc mọi người phải tuân theo thì mới đến đích được

Tính hiệu quả: Phụ thuộc rất lớn vào thời gian tồn tại của chính sách vì cần phải có thời gian với nhiều tình huống xảy ra chính sách mới cho thấy được là mình có thật sự cần thiết hay không

Ngoài ra còn một loạt các yêu cầu khác trong việc xây dựng chính sách đó là: tính đồng bộ, tính toàn diện… và đặc biệt là chính sách đảm bảo tăng cường động lực trong công ty thì cần phải đảm bảo tính nhân văn trong đó

1.3 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.3.1 Động viên một tập thể

• Cách thức động viên

- Đơn giản, rõ ràng, chính xác

- Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó

- Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định

- Với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được

• Bản chất của quá trình động viên là:

- Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chứ không phải là kiểm tra họ

- Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn

và về phía công ty

1.3.2 Các nội dung động viên

• Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp nhu sau

- Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn

- Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của

họ

- Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo

- Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược

- Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn

1.3.3 Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc

• Về bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc

• Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại

• Lý do căn bản là nhân viên càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì

họ càng được động viên

- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ)

- Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định)

- Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc

- Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau

- Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng

- Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty

- Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác

- Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc

1.3.4 Tham gia của nhân viên

• Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào

• Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc

• Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó

họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó

• Khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách:

- Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý kiến Anh/Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào?”

- Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến

đó

- Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên

1.3.5 Những thành tích

• Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc

cụ thể nào đó ví dụ như hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn để, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn

• Những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến Về phương diện này, chính nhiệm vụ của người quản

lý là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn

1.3.6 Biểu dương/Khen thưởng

• Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan

• Nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành tích của nhân viên

• Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì lần sau họ sẽ không còn nỗ lực nữa

• Vai trò của nhà lãnh đạo là khen thng hoặc biểu dương đúng lúc đúng chỗ

• Nếu những nhà quản lý có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa

1.3.8 Thăng chức và thăng tiến

• Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao

• Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ

• Ảnh hưởng của nhà quản lý trong việc đề bạt thăng chức cho phép họ động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bão và có năng lực

• Nhà quản lý cần phải cân nhắc việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác

• Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị

1.3.9 Hỗ trợ/ Môi trường làm việc

• Nhân viên cần được hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt công việc Nếu nhà quản lý không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật

tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc

• Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày

• Nếu nhân viên than phiền về môi trường làm việc thì nhà quản lý cần tìm hiểu những lý do có thể gây ra sự không hài lòng

1.3.10 Tiền thù lao

• Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yếu tố động viên lâu dài Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say

một doanh nghiệp liên doanh

chữa, bảo trì tủ điện trung, h

+ Bên Việt Nam: Công ty ch

tại thị trấn Đông Anh, Hà N

+ Bên Hàn Quốc:

II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC T

ÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH HTCN LS

u chung về công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

ỉ của Công ty

TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina

n xuất tại: Nguyên Khê - Đông Anh - Hà Nộ òng giao dịch:

i Hà Nội: P1311, tòa nhà M3-M4, 91 Nguyễn Chí Thanh

i TP HCM: Tầng 6, tòa nhà Yoco, 41 Nguyễn Th

ốc: Ông Chae Gyu Cheal

(844)38820222

38820220 www.lsisvina.com

ểm chung

TNHH Hệ thống công nghiệp LS-Vina tiền thân

ng công nghiệp LG-Vina được thành lập ngày 03/04

p liên doanh để sản xuất, lắp ráp và cung cấp các d

n trung, hạ thế và tủ điều khiển giữa:

: Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary ông Anh, Hà Nội; chiếm 35% vốn pháp định

c:

NG CÔNG TÁC TẠO

ÊN KHỐI LS-VINA

p các dịch vụ sửa

Hungary đặt trụ sở

→ LS Industrial Systems Co., Ltd đặt trụ sở tại #20, Yoido-dong, Yongdungpo-gu, Seoul, Hàn Quốc; chiếm 55% vốn pháp định

→ LS International Corporation đặt trụ sở tại #20, Yoido-dong, Yongdungpo-gu, Seoul, Hàn Quốc; chiếm 10% vốn pháp định

- Mục tiêu của công ty là tạo ra những sản phẩm hoàn hảo nhằm đáp ứng được mọi yêu cầu của người khách hàng Các lĩnh vực hoạt động chính là tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt và cung cấp thiết bị cho trạm biến áp 220/110kV, tủ điện trung và hạ thế, tủ điều khiển động cơ và tủ điều khiển bảo vệ

- Các đặc điểm về công nghệ của công ty:

+ Công nghệ tiên tiến đang áp dụng là: IEC, ANSI, JEC

+ Thiết bị thử nghiệm: đáp ứng theo tiêu chuẩn IEC

+ Hệ thống quản lý chất lượng 9001:2008

- Năm 2001-2003: Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội tặng bằng khen do

đã có nhiều thành tích trong kinh doanh cũng như xuất khẩu

- Năm 2003: Thủ tướng tặng bằng khen do đã có nhiều thành tích góp phần vào xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc

- Tính đến thời điểm hiện tại công ty đã tham gia vào hàng trăm dự án lớn nhỏ ở Việt Nam và các dự án ở nước ngoài Sản phẩm của công ty luôn được khách hàng đánh giá cao về giá thành cũng như chất lượng

2.1.1.3 Quy mô hiện tại của Công ty

+ Tổng diện tích toàn bộ 13,490 m2 trongdiện tích mặt bằng nhà xưởng thực đưa vào sản xuất là 4,600 m2

+ Vốn đầu tư của doanh nghiệp liên doanh là 8 triệu đô la Mỹ tỷ đồng, vốn pháp định là 2,5 triệu đô la Mỹ

+ Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đến tháng 5 năm 2012: 190 người, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm 40%

+ Về thị trường tủ bảng điện và máy biến áp: chiếm 18% thị phần tủ điện hạ thế, 26% thị phần tủ điện trung thế và 24% thị phần máy biến áp

+ Thiết bị được nhập chủ yếu từ Hàn Quốc, và một số từ các nước thuộc G7

và các hãng nổi tiếng về sản xuất thiết bị điện

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng của công ty

Công ty có một số chức năng chính như sau:

- Tư vấn

- Thiết kế

- Sản xuất

- Cung cấp và lắp đặt

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước

- Chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên

- Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm

- Thực hiện nghiêm túc pháp Luật của Nhà nước, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường và giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban (xem phụ lục 1

trang 93)

2.1.3.2 Phân tích khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị: triệu đồng

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 11.551 12.299 18.964 20.902

8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

Kết quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.4 Cơ cấu lao động của Công ty:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động

Đơn vị: Người

Thời điểm 1/1/2011

Thời điểm 31/12/2011 Tổng

số

Trong đó: Nữ

Tổng

số

Trong đó: Nữ

Nhận xét:

Nhìn chung lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động, khoản 64% Qua bảng số liệu trên, chúng ta có thể thấy công ty đang chú trọng nhiều đến chất lượng lao động Số lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng lên Chất lượng lao động cao sẽ là một lợi thế lớn cho công ty có thể cạnh tranh trên thị trường hiện nay

2.2 Giới thiệu về khối văn phòng của Công ty TNHH HTCN LS-Vina

2.2.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.6 Cơ cấu tổ chức khối văn phòng

- Phòng kế hoạch và điều phối: là phòng mới được lập ra Hiện nay, phòng bao gồm một trưởng phòng và một nhân viên

- Phòng tài chính - kế toán: bao gồm một tổng trưởng phòng, một phó phòng và ba nhân viên

- Phòng mua hàng: bao gồm một trưởng phòng và một phó phòng phụ trách mua hàng, một trưởng phòng và một phó phòng phụ trách xuất nhập khẩu và bốn nhân viên

- Phòng hành chính-tổng hợp: bao gồm một trưởng phòng, ba phó phòng và 5 nhân viên

- Phòng bán hàng (cả hai miền Bắc và Nam): bao gồm hai giám đốc bán hàng, ba trưởng phòng, hai phó phòng và mười một nhân viên

- Phòng quản lý sản xuất: bao gồm một tổng trưởng phòng, một phó phòng và sáu nhân viên (không kể công nhân làm việc dưới xưởng)

- Phòng sản xuất: bao gồm một trưởng phòng, một phó phòng và năm nhân viên (không kể công nhân)

- Phòng đổi mới: bao gồm một trưởng phòng, một phó phòng và bốn nhân viên

- Phòng quản lý chất lượng: bao gồm một trưởng phòng, một phó phòng và hai nhân viên (không kể công nhân làm việc dưới xưởng)

- Phòng thiết kế: bao gồm một tổng trường phòng, hai trưởng phòng, ba phó phòng

và mười nhân viên

- Phòng R&D (nghiên cứu và phát triển): là phòng mới được lập ra, bao gồm một trưởng phòng và một nhân viên

- Phòng AS (dịch vụ sau bán hàng): bao gồm một trưởng phòng và công nhân

2.2.2 Chế độ lương, thưởng tại khối văn phòng

2.2.2.1 Cách tính lương

a Căn cứ tính lương:

- Căn cứ vào bảng chấm công

- Căn cứ vào mức lương cơ bản đề nghị của trưởng bộ phận, Tổng giám đốc và chủ tịch công ty quyết định

- Thưởng A-B-C theo quy định hiện hành của công ty

- Thưởng và phụ cấp trách nhiệm: Do trưởng bộ phận đề nghị, Tổng giám đốc và Chủ tịch công ty quyết định

b Cách tính lương và thưởng:

Vì đây là một phòng ban mới lập nên cách tính lương theo thời gian

Tổng thu nhập = Lương tính theo công làm việc trong tháng + Thưởng A-B-C + Thưởng do hoàn thành nhiệm vụ (nếu có) + Phụ cấp (nếu có)

2.2.2.2 Các hình thức thưởng, tiêu chí thưởng và chính sách phúc lợi xã hội của công ty

Để nâng cao tinh thần trách nhiệm, kết quả lao động sản xuất kinh doanh, tính kỹ thuật và văn minh văn hóa công ty, Tổng giám đốc quy định chế độ khen thưởng (A,B,C) trong tháng như sau:

a Các mức thưởng:

a.1 Thưởng loại A:

- Cán bộ, công nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, kết quả sản xuất kinh doanh đạt cao

- Giờ công và ngày công đạt 99% theo chế độ nhà nước và công ty quy định

- Không vi phạm nội quy, quy chế công ty về chế độ làm việc, văn hóa a.2 Thưởng loại B:

- Cán bộ, công nhân hoàn thành nhiệm vụ loại trung bình kém

- Đi muộn 2 lần/tháng, nghỉ làm 2-3 công/tháng (kể cả phép, ốm,…)

- Sản phẩm bị lỗi nhẹ, chưa hoàn thành tốt việc được giao, có vấn đề văn minh, văn hóa

a.3 Không thưởng: