Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng hà nội

Do đó, việc nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng, thực hiện các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

DƯƠNG HUYỀN NGỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CHI CỤC TIÊU CHUẨN-

ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội - Năm 2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4

LỜI CẢM ƠN 5

CÁC TỪ VIẾT TẮT 6

SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU 7

MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 11

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực 12

1.2 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực 13

1.2.2 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực 14

1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực 14

1.2.4 Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực 15

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 16

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .17

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 17

1.2.5 Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 18

1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 18

a Xác định nhu cầu nhân lực 18

b Tuyển dụng nhân lực 22

c Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 25

1.2.5.2.Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 26

a Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu cần đào tạo 26

b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 28

c Thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 29

1.2.5.3.Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực .31

a.Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên 31

b.Công tác lương, thưởng và đề bạt 33

c Kế hoạch hóa cán bộ kế cận 34

1.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 35

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 35

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong .37

Tóm tắt chương I 39

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG 39

2.1 Giới thiệu Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà Nội 39

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi cục TĐC HN .39

2.1.2 Một số kết quả đạt được trong hoạt động của Chi cục TĐC Hà Nội .41

2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Chi cục TĐC Hà Nội 44

2.2.1 Sơ đồ tổ chức Chi cục TĐC Hà Nội .44

2.2.2 Chức năng từng Phòng, ban 45

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI 48

2.3.1 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực 48

2.3.1.1 Phân tích thực trạng công tác xác định nhu cầu nhân lực 48

2.3.1.2 Phân tích thực trạng công tác Tuyển dụng Nguồn nhân lực 54

2.3.1.3 Phân tích thực trạng công tác bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 58

2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực .62

2.3.3 Phân tích công tác duy trì phát triển Nguồn nhân lực .67

2.3.3.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên 67

2.3.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 69

2.3.3.3 Phân tích công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận 71

2.3.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân lực 73

2.3.4.1 Môi trường bên ngoài 73

2.3.4.2 Môi trường bên trong .75

Tóm tắt chương 2 79

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI 80

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 80

3.1.1 Chủ trương phát triển của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà Nội.80 3.1.2 Nhiệm vụ cụ thể của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà Nội 81

3.1.2.1 Đầu tư tăng cường năng lực kiểm định, hiệu chuẩn .81

3.1.2.2 Đầu tư tăng cường năng lực thử nghiệm chất lượng sản phẩm, hàng hóa.82 3.1.2.3.Cơ cấu lại tổ chức bộ máy của Chi cục .83

3.2 ĐÁNH GIÁ NHẬN DẠNG CÁC ĐIỂM TỒN TẠI CHỦ YẾU TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 84

3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI 87

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc thực tế .87

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt 90

3.3.3.Giải pháp thứ ba: Đẩy mạnh đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao 93

3.3.4 Một số ý kiến đề xuất khác với Sở Khoa học và Công nghệ Hà Nội 95

Tóm tắt chương III 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả luận văn: Dương Huyền Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong suốt khóa học

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này

Xin trân thành cảm ơn

Hà Nội, tháng 03 năm 2012

Tác giả

Dương Huyền Ngọc

Sở KH& CN Sở Khoa học và Công nghệ

TBT Hàng rào kỹ thuật thương mại

TĐC Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng

SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU I.SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Chi cục TĐC Hà nội

II BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

Bảng 1.3 Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc

Bảng 2.1 Một số kết quả đạt được của Chi cục TĐC Hà nội 3 năm gần đây

Bảng 2.2 Xác định nhu cầu nhân lực theo định mức lao động từng phòng ban

Bảng 2.3 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.4 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo khoảng tuổi

Bảng 2.5 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 2.6 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo lực lượng cơ bản Bảng 2.7 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo ngành nghề và trình độBảng 2.8 Kết quả tuyển dụng năm 2011 của Chi cục

Bảng 2.9 Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực ở các phòng ban năm 2011

Bảng 2.10 Kết quả lập kế hoạch đào tạo trong nước năm 2011

Bảng 2.11 Kết quả lập kế hoạch đào tạo nước ngoài năm 2011

Bảng 2.12 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo trong nước năm 2011

Bảng 2.13 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo nước ngoài năm 2011

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá nhân viên

Bảng 2.15 Kết quả công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận năm 2011

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp các ưu điểm và tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Chi cục TĐC Hà nội

Bảng 3.1 Chỉ tiêu và biên chế được giao năm 2010- 2015

Bảng 3.2 Các yếu tố tồn tại trong công tác QTNNL tại Chi cục TĐC Hà nội

Bảng 3.3 Bản tóm tắt kỹ năng nhân sự

Bảng 3.4 Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Bảng 3.5 Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, không thể thiếu được của mỗi doanh nghiệp Công tác quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng quyết định sự phát triển chắc chắn của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Do đó, việc nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng, thực hiện các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệp nói chung, cũng như đối với Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội nói riêng

Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội là đơn vị trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ, có chức năng quản lý nhà nước về Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng sản phẩm hàng hoá trên địa bàn từ sản xuất đến lưu thông, phân phối Một trong những mục tiêu của Chi cục trong những năm tới là đầu tư tăng cường năng lực kỹ thuật cho Chi cục để trở thành Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng có năng lực kiểm định, hiệu chuẩn và thử nghiệm đạt quy mô và trình độ đáp ứng được yêu cầu đo lường, thử nghiệm chất lượng sản phẩm, hàng hoá phục vụ phát triển kinh tế- xã hội của thủ đô Hà Nội giai đoạn đến năm 2015 và các năm tiếp theo Để đáp ứng những mục tiêu đã đặt ra, Chi cục cần tập trung cao độ để xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau: tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy móc

và đặc biệt là nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ làm chủ được khoa học và công nghệ mới đáp ứng được những yêu cầu đặt ra đang là nhiệm vụ cấp bách của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội Các vấn đề về thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực… cần được nghiên cứu có hệ thống, toàn diện Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản trị, cụ thể là quản trị nguồn nhân lực giúp cho đơn vị thành công, đạt

hiệu quả sản xuất kinh doanh, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn đóng góp một phần sức

nhỏ bé của mình vào sự phát triển của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng

Hà nội

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, vận dụng lý thuyết, khai thác, thăm dò ý kiến, tập hợp, xử lý các số liệu, luận văn nhằm:

+ Hệ thống hóa các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực;

+ Phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực cho Chi

cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ nguồn nhân lực của Chi cục Tiêu chuẩn-

Đo lường- Chất lượng Hà nội

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công

tác quản trị nguồn nhân lực của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội,

từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Chi cục

Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp điều tra, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp

để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể

5 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa và bổ sung một số vấn đề lý luận có liên quan đến phân tích, đánh giá và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi cục TĐC Hà nội

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của Chi cục, tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của Chi cục TĐC Hà nội

6 Kết cấu luận văn

- Tên Luận văn: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội.”

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực

trong Doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Tiêu

chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, vào mức sống, thu nhập, cahế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế đó là mặt thể lực của con người Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của con người

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Khi nói đến NNL, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người

Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu NNL là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô,

cơ cấu, tốc độ, sự phân bố

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng

cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:

• Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức

• Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong

tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực

• Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực

ở các độ tuổi khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

• Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên

• Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp

cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức

1.2 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên …

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay

cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí “của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi

người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn

lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

1.2.2 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó

có bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý thì “QTNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức” (QTNNL, GS, TS Bùi Xuân Phong) Theo PGS, TS NGuyễn Ngọc Quân,“QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” (Quản trị nhân lực, PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân 2007- NXB đại học KTQD HN) Người ta còn có thể hiểu quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Xong dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.2.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực

Để hiểu được mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, Nhân viên, Cổ đông, và Môi trường

Một DN thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản

lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực

Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức Ngày nay, những nhà quản trị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra

1.2.4 Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực

hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng cơ bản đó là:

- Thu hút nguồn nhân lực;

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

- Duy trì nguồn nhân lực

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thể tuyển đúng người vào đúng công việc phù hợp, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm người

- Thực hiện phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nguồn nhân lực cho DN Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sxkd, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công việc của DN Đồng thời DN cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bối dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

- Khuyến khích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến… là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này

- Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể; Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; Cải thiện môi trường làm việc; Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Ba nhóm chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong ba nhóm chức năng của Quản trị NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

1.2.5 Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực được xem xét trên cơ sở các chức năng chính của công tác này Tương ứng với mỗi chức năng là các nội dung công việc mà nhà quản trị cần phải thực hiện Việc hệ thống hóa các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực cho phép xây dựng các căn cứ để đánh giá hiện trạng công tác này tại doanh nghiệp cụ thể là một trong các mục tiêu của luận văn

1.2.5.1 Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu nhân lực

Mục đích của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực; Bảo đảm có khả năng cần thiết

để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu đó

Việc xác định nhu cầu nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của

DN và được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung cụ thể các bước như sau:

• Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Biết và nắm được mục tiêu và chiến lược của DN giúp cho nhà quản trị hiểu

rõ được nguồn nhân lực hiện có trong DN, số lượng, chất lượng, cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực của DN như thế nào

• Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN giúp cho các nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực trong DN Qua đó, nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung

gì về nguồn nhân lực

• Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong dài hạn và trung hạn, đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực

• Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên, DN có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau

- Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

+ Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống: có thể đạt được thông qua việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo phòng ban hoặc theo kỹ thuật Delphi + Lập danh mục nghề nghiệp: Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các

cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng

cách điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ Các cuộc điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí

Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

- Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:

+ Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất

+ Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn

và nguồn lực sẵn có, DN sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm giúp cho DN điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi

đó DN sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi sẵn có trên thị trường; đào tạo lại một số nhân viên của DN; thực hiện các chương trình đào tạo, tuyển sinh để tuyển chọn những học viên xuất sắc nhất cho DN

Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp DN nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xảy ra

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, DN cần tiến hành phân tích công việc Phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên,

là cơ sở cho việc bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp DN

đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của DN như: cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên; cơ cấu ngành nghề ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyện nào; chế độ lương bổng, đãi ngộ cần bổ sung những gì

• Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

Việc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có: đào tạo, tái đào tạo; đề bạt nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm có: Cho nghỉ việc; nghỉ không lương; giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

• Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của công việc này là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và biện pháp thực hiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho DN thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên; chi phí tuyển dụng nhân viên…

b Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của phòng ban về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi

ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác

Việc tuyển dụng nhân lực của DN chủ yếu dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

• Nguồn tuyển dụng bên trong: là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của DN Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo cho DN các yêu cầu cụ thể, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc cũng như quyền lợi của người được tuyển vào vị trí

đó Ngoài ra cần nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến của chính nhân viên trong hoặc ngoài bộ phận làm việc, và ý kiến của chính người lãnh đạo trực tiếp nhân viên đó

- Phương pháp 3: Lưu trữ những thông tin về lý lịch, kinh nghiệm công tác, năng lực làm việc của nhân viên trong DN trong máy tính Khi có nhu cầu cần tuyển dụng,

DN có thể tìm ngay được ứng viên thích hợp

• Nguồn tuyển dụng bên ngoài: là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài vào làm việc tại DN Việc tuyển dụng bên ngoài được thực hiện thông qua các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp

nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của

DN hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về DN cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó

DN sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

- Phương pháp 2: Qua các cơ quan tuyển dụng Thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, DN tổ chức đang cần người

- Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của các nhân viên trong DN

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

• Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Khi đưa ra thông báo tuyển dụng, DN cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách

rõ ràng, chính xác, đầy đủ, bao gồm:

- Tên và chức năng, nhiệm vụ của DN;

- Công việc cụ thể, vị trí cần tuyển dụng;

- Số lượng lao động cần tuyển;

- Yêu cầu đối với từng ứng viên với từng công việc cụ thể;

- Điều kiện làm việc, lương, thưởng, đãi ngộ với người lao động

• Bước 2: Quy trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên Việc tuyển chọn bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển của các ứng viên

- Phỏng vấn lần 1 Thông qua phỏng vấn sẽ biết được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên cũng như mong muốn, nguyện vọng của ứng viên khi được tuyển vào DN

* Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm mục đich đánh giá khả năng của các ứng viên

+ Trắc nghiệm chỉ số IQ thông qua các câu hỏi thể hiện sự hiểu biết về xã hội, tự nhiên, công việc và khả năng tư duy, phán đoán của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: để đánh giá chuyên môn của ứng cử viên

* Phỏng vấn tuyển chọn: Cho phép đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng

mà các bài phỏng vấn không làm được Phỏng vấn bao gồm 1 số loại sau:

+ Theo số lượng người: Gồm phỏng vấn cá nhân (1 cán bộ tuyển chọn phỏng vấn 1 ứng viên) và phỏng vấn theo nhóm (1 cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều ứng viên trong nhóm)

+ Theo hình thức phỏng vấn: Gồm phỏng vấn theo mẫu (có sẵn 1 bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng) và phỏng vấn tự do (cán bộ tuyển chọn tự đưa ra câu hỏi và điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp)

+ Theo tính chất phỏng vấn: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống thực

tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

+ Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, nhằm đánh giá thái độ của đối tượng, độ nhạy cảm về mặt tâm lý, phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

• Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên Mục đích của việc này nhằm tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

• Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe, sau đó bác sỹ

sẽ kiểm tra lại tình hình sức khỏe của người được tuyển

• Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn về khả năng thực hiện công việc, đồng thời nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

• Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng viên sẽ được giới thiệu trực tiếp về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, trang thiết bị và điều kiện làm việc

• Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giám đốc DN sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối đối với ứng viên Việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và giám đốc DN chứ không dựa vào ý kiến của từng

cá nhân

c Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý, do việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất và hoạt động kinh doanh của DN Nếu

bố trí người lao động làm những công việc thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi

cơ hội phát huy tài năng, sáng tạo của mình Ngược lại, nếu bố trí người lao động làm những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được công việc một cách tốt nhất, đồng thời tạo ra tâm lý chán nản, không muốn làm việc

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí nhân lực là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó phải đánh giá chính xác trình

độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, phù hợp với năng lực của từng người

Đánh giá việc thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn công việc đã đưa ra từ trước Việc đánh giá này phải được thỏa thuận với người lao động, tiến hành công khai Nhà quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông

tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đó để trả lương, thưởng, đào tạo hay đề bạt, giáng cấp đối với từng nhân viên

1.2.5.2 Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị tài sản nhân lực cho DN nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ Phát triển NNL là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

a Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu cần đào tạo: đây là một nội

dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy DN phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho DN trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường ?

+ Nhân viên của DN còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho DN thực hiện được mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của DN trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ lãnh đạo của DN phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của DN cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi DN đã thực hiện quá trình đào tạo cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo DN sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các nhân viên trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong DNnhư cho cán bộ quản lý và các cán bộ công nhân viên chức trong cơ quan Một

số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các DN ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Áp dụng cho Thực hiện tại Phương pháp CB quản

lý và chuyên viên

Nhân viên

Cho cả

2 cấp

Tại nơi Làm việc

Ngoài nơi làm việc

03 Trò chơi kinh doanh X O O O X

04 Hội nghị/ thảo luận X O O O X

09 Luân phiên công việc - - X X O

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

11 Đào tạo tại chỗ O X O X O

12 Dụng cụ mô phỏng O X O O X

13 Đào tạo xa nơi làm O X O O X

(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, trang 2)

b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo, DN cần đi đến các

bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là

vấn đề đòi hỏi các DN phải thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải

được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bày trong các phương pháp đào tạo phổ biến

được áp dụng trong DN

c Thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc: là một trong các hình thức đào tạo trong doanh

nghiệp Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề Theo các nghiên cứu cho thấy co khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

Bảng 1.2 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc

Hình thức đào tạo Ưu điểm Nhược điểm

Đào tạo kiểu kèm cặp,

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về

sư phạm

- Người hướng dẫn không thật sự nhiệt tình hướng dẫn

Đào tạo theo kiểu luân

phiên công việc

- Học viên được đào tạo đa kỹ năng, dễ dàng thích ứng với công việc khác nhau

- Học viên tự phát hiện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển phù hợp

• Đào tạo ngoài nơi làm việc: Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào

tạo ở các trung tâm đào tạo, các DN khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và

ở nước ngoài Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

Bảng 1.3 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc

Hình thức đào tạo Ưu điểm Nhược điểm

- Không tạo được hứng thú cho học viên nếu các tình huống đưa ra thiếu hấp dẫn

- Người chuẩn bị chương trình phải đầu tư cho việc chuẩn bị kỹ càng

Phương pháp “trò chơi

quản trị”

- Trò chơi sinh động

- Học viên học được cách phán đoán những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của DN

- Học viên có cơ hội phát triển

kỹ năng giải quyết vấn đề

- Học viên phát triển được các

kỹ năng làm việc tập thể, hợp tác, ra quyết định

- Chi phí cao

- Học viên chỉ được lựa chọn một trong số những phương án có sẵn

Phương pháp nhập vai - Không tốn kém chi phí

- Phát triển nhiều kỹ năng mới cho học viên

- Người quản trò phải chuẩn bị kỹ lưỡng mọi tình huống, lời giải thích cũng như ý nghĩa của hành động

Tóm lại, đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất

cứ loại hình tổ chức nào Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi tổ chức sao cho thích ứng một cách năng động với những thay đổi đó Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp,

ngoài ra cần phải có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh trong toàn ngành

1.2.5.3 Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

a Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn

cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu

và tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần lớn được thực hiện theo quy trình:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công

việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá công nhân viên

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực

hiện công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn

đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp

- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý

và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian, địa điểm, phương thức đánh giá Việc này làm thoả mãn tính công khai của

công tác quản lý

- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát

Đánh giá vừa định kì vừa đột xuất

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục,

sửa chữa trong thực hiện của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa

ra các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

Các DN có thể lựa chọn một trong các phương pháp đánh giá sau đây, việc

áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

• Phương pháp 1: Phương pháp cho điểm Đây là phương pháp đơn giản và phổ

biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

• Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân

viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, sáu tháng, một năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

• Phương pháp 3: Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

• Phương pháp 4: Phương pháp phê bình lưu trữ Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại

những khuyết điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

• Phương pháp 5: Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo cụ thể hơn của phương pháp cho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

b Công tác lương, thưởng và đề bạt

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi DN Quản lý tiền lương và đãi ngộ thì đa dạng, tuy nhiên có thể tóm tắt ở các mục tiêu chính sau:

- Để thu hút nhân viên: Các DN càng trả lương cao thì càng thu hút được các ứng viên giỏi Mức lương các DN đưa ra thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên có quyết định có chấp nhận làm việc cho DN hay không Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp DN đề ra các chính sách trả lương và các mức lương, thưởng thích hợp cho các ứng viên

- Để duy trì nhân viên giỏi trong DN: Trả lương cao chưa đủ, các DN còn phải thể hiện tính công bằng trong việc trả lương trong nội bộ DN Tính công bằng thể hiện ở chỗ DN trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến Bên cạnh đó, DN cần phải công bằng giữa những công việc

có tầm quan trọng, yêu cầu kỹ năng cao giữa những nhân viên làm việc ở bộ phận khác nhau trong DN

- Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả: Việc sử dụng các yếu tố trong thu nhập như lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp… hay khả năng đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong DN để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của

họ không được đáp ứng xứng đáng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần hình thành tính ỷ lại, thụ động trong tất cả các nhân viên trong DN

- Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề như: Quy định về lương tối thiểu;

Quy định về thời gian và điều kiện lao động; Các khoản trợ cấp, phụ cấp; Các quy định về phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn, bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể

là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác… hay chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển sản xuất Các căn cứ để

kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm:

+ Nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

+ Thực trạng độ ngũ cán bộ hiện có

+ Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan, đơn vị hay tổ chức phải đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, khả năng, sở trường, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán bộ theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, chức vụ…

Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản lý, đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cản bộ phát huy hết khả năng

ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

Về trình độ chuyên môn, đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về giảng dạy, hoặc cử cán bộ đi học tại các trường đại học trong và ngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý của cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý DN bậc đại học và trên đại học

Tóm lại, dù ở cấp cao hay thấp, dù ở DN sản xuất kinh doanh hay các cấp quản lý nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng Về thực chất, đây là việc tìm và sử dụng nhân tài Có thể nói đó là công việc

có tính quyết định việc phát triển mạnh mẽ hay tụt lùi tổ chức trong tương lai

1.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một tổ chức từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài Các yếu tố này bao gồm: Chính trị, kinh tế, xã

hội, dân trí và đối thủ cạnh tranh

- Về kinh tế: Khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, DN vẫn phải duy trì lực lượng

có chiều hướng ổn định, DN có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên

- Về xã hội: Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào cản trong thị trường lao động truyền thống Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực dịch vụ như ngành giao thông, truyền thông, dịch vụ kinh doanh quảng cáo, bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về mặt nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu, số lượng và trình độ lao động trong tổ chức Khi đó các tổ chức phải biên chế và bố trí lại lao động Việc thiếu hụt lao động lành nghề trong thị trường sẽ gây khó khăn lớn cho các DN trong việc tuyển nhân viên, công nhân kỹ thuật lành nghề hay cán bộ quản lý giỏi

- Về giáo dục và đào tạo: Giáo dục và đào tạo có vai trò quan trọng đặc biệt, là yếu

tố nền tảng của phát triển NNL Thực tế cho thấy vai trò giáo dục và đào tạo đối với phát triển NNL có sự thay đổi trong chính sách giáo dục đào tạo của nhà nước phù hợp với xu hướng đổi mới đã tạo ra nguồn nhân lực có sự thăng tiến cả về số lượng

và chất lượng Sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp của nhà nước

về giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nâng cao chất lượng NNL của đất nước và từng DN

- Về dân trí: Khi trình độ dân trí của con người càng ngày càng cao, bản thân người lao động ngày càng hiểu biết nhiều hơn, họ càng có cơ hội tiếp cận và học hỏi nhiều tiến bộ khoa học, khiến cho trình độ của họ ngày một nâng cao Chính vì vậy, người lao động ngày càng đòi hỏi các DN phải có chính sách lương bổng, đãi ngộ càng cao

để đáp ứng sự thỏa mãn cũng như nhu cầu của người lao động trong DN

- Về đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả vể nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là thực hiện quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức Để thực hiện việc này, các tổ chức phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải

biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý Ngoài ra, tổ chức phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện, tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong ảnh hưởng đến quá trình phát triển NNL bao gồm các yếu tố trong nội bộ DN, DN phải nghiên cứu và phân tích kỹ các yếu tố nội bộ để có tác động tốt đến phát triển của DN nói chung và công tác quản trị NNL nói riêng Các yếu tố đó là:

- Mục tiêu và chiến lược của DN

Mục tiêu và chiến lược của DN có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển NNL của mỗi DN Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN mà những nhà quản lý DN hoạch định các chính sách để phát triển nói chung và chính sách phát triển NNL nói riêng Tùy thuộc vào mỗi DN có những mục tiêu khác nhau mà có chiến lược phát triển NNL khác nhau để đảo bảo cho DN có đủ NNL với năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra

- Các chính sách của DN

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với người lao động trong DN thì các chính sách riêng của mỗi DN cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển NNL của DN đó Một số chính sách đó là:

+ Chính sách trả lương và đãi ngộ, khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả, và chính sách ưu tiên đối với người lao động như: bảo đảm họ sẽs được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực Thực hiện tốt chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì những nhân viên giỏi làm việc lâu dài tại DN

+ Chính sách đào tạo và bồi dưỡng NNL của DN: việc công bố và thực hiện chính sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển NNL của DN và mọi

nhân viên có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ sự phát triển của DN

- Các yếu tố khác:

Các yếu tố khác trong nội bộ DN ảnh hưởng đến phát triển NNL bao gồm: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, môi trường văn hóa… Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất riêng của người lao động ở mỗi DN Do vậy, nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển NNL của DN để đạt hiệu quả cao hay thấp

Tóm tắt chương I

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những luận cứ khoa học, có tính hệ thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Chi cục TĐC Hà nội ở chương II và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi cục TĐC Hà nội ở chương III, trong chương I này

đã hoàn thành được những nhiệm vụ như sau:

Nêu rõ khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống lại những chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực

Phần cuối đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong DN

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG-

CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà Nội

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi cục TĐC HN

Là cơ quan quản lý Nhà nước về Tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng thuộc Sở Khoa học và Công nghệ Hà Nội, Chi cục có trụ sở tại 89 Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà nội và một bộ phận tại số 7 Nguyễn Trãi, quận Hà Đông, Hà Nội

Thực hiện Nghị quyết 15 của Quốc hội Việt nam Khoá XII, ngay sau khi mở rộng Thủ Đô, ngày 02/8/2008 UBND thành phố Hà Nội đã ban hành Quyết định số: 37/QĐ- UB thành lập Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố trên cơ sở sáp nhập 2

cơ quan Sở Khoa học và Công nghệ Hà Nội (cũ) và Sở Khoa học Công nghệ tỉnh

Hà Tây, trong đó các phòng ban trực thuộc cùng hợp nhất một cách cơ học để tiếp tục hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước đã được phân công Tiếp sau đó, ngày 09/11/2008 Chủ tịch UBND thành phố Hà Nội đã ra Quyết định số 29/2008/QĐ- UBND về việc thành lập và quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Hà Nội, cơ quan trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ

Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng thuộc Sở Khoa học và Công nghệ các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương như Hà nội như sau:

Chức năng

Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng là tổ chức trực thuộc Sở Khoa học

và Công nghệ, có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước về lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng; thực thi nhiệm vụ quản lý nhà nước và quản lý các dịch vụ công về lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng trên địa bàn tỉnh theo quy định của pháp luật

Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng có tư cách pháp nhân, có con dấu và

có tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo, quản lý trực tiếp về tổ chức, biên chế và hoạt động của Sở Khoa học và Công nghệ, đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng