Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty TNHH omron healthcare manufacturing việt nam

Ứng với trường hợp cụ thể tại OHV, tác giả có suy nghĩ là nếu động lực làm việc của nhân viên văn phòng này được nâng cao, sự gắn bó với công ty và nỗ lực làm việc của họ sẽ được cải thi

-

NGÔ LINH LY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện, các

số liệu và thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

và được trích dẫn đầy đủ theo quy định

TPHCM, ngày 15 tháng 11 năm 2019

NG

Ô

-

NGÔ LINH LY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH

OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TSKH PHẠM ĐỨC CHÍNH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn

nhiệt tình của PGS.TSKH Phạm Đức Chính Nghiên cứu này còn được sự hỗ trợ trong

việc thảo luận và trả lời khảo sát của các đồng nghiệp đang công tác tại công ty TNHH

Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam Số liệu và kết quả nghiên cứu trong

luận án này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

khác Nguồn gốc các trích dẫn và tham khảo trong luận văn đều được chú thích và

trình bày đúng quy định

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình

Học viên thực hiện luận văn

NGÔ LINH LY

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV) 3

1.2.1 Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường 3

1.2.2 Cấu trúc tố chức 4

1.2.3 Cơ cấu nhân sự 5

1.3 Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV 6

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 10

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

1.6 Phương pháp nghiên cứu 10

1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu 10

1.8 Kết cấu luận văn 11

Tóm tắt chương 1 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 13

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 13

2.1 Khái niệm về động lực làm việc 13

2.2 Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc 15

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959) 16

2.2.2 Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005) 18

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc 24

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

2.5 Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp 33

2.5.1 Phát triển thang đo 33

2.5.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 35

3.1 Giới thiệu mẫu khảo sát 37

3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 38

3.3 Phân tích nhân tố EFA 38

3.3.1 Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm nghiên cứu (các biến độc lập) 38

3.3.2 Kết quả phân tích EFA cho khái niệm Động lực làm việc (biến phụ thuộc) 40

3.4 Phân tích hồi quy 41

3.4.1 Phương trình hồi quy 41

3.4.2 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 42

3.5 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên văn phòng 43

3.6 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc: 45

3.6.1 Phân tích thực trạng yếu tố Quan hệ đồng nghiệp 45

3.6.2 Phân tích thực trạng yếu tố Công việc thú vị 46

3.6.3 Phân tích thực trạng yếu tố Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 48

3.6.4 Phân tích thực trạng yếu tố Thu nhập 49

3.6.5 Phân tích thực trạng yếu tố Phong cách lãnh đạo 51

3.6.6 Phân tích thực trạng yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm 52

3.7 Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 53

Tóm tắt chương 3 56

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 57

4.1 Định hướng phát triển công ty 57

4.2 Đề xuất các giải pháp 57

4.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu Win-Win cho toàn thể nhân viên văn phòng 57

4.2.2 Giải pháp luân chuyển công việc 58

4.2.3 Giải pháp ủy quyền trong công việc 58

4.2.4 Giải pháp về con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia 59

4.2.4 Giải pháp đánh giá nhân viên theo mô hình 9-Box 59

4.2.5 Giải pháp về việc cải thiện chính sách lương, thưởng 61

4.2.6 Giải pháp về nâng cao năng lực người quản lý 62

4.3 Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp 63

4.4 Đánh giá các giải pháp 67

4.5 Kế hoạch thực thi giải pháp 72

Tóm tắt chương 4 74

GRO Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

LEA Phong cách lãnh đạo

NVVP Nhân viên văn phòng

Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban 8

Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên 9

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết 24

Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của Kovach 26

Bảng 2.3: Tổng hợp một số mô hình các nhân tố tạo động lực trong 29

các nghiên cứu 29

Bảng 2.4: Thang đo chính thức trong nghiên cứu 34

Bảng 3.1: Hê ̣ số tải nhân tố của các biến đô ̣c lâ ̣p 40

Bảng 3.2: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 41

Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt kết quả nghiên cứu 43

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát của yếu tố Động lực làm việc 44

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát của yếu tố Quan hệ đồng nghiệp 46

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát của yếu tố Công việc thú vị 47

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát của yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát của yếu tố Thu nhập 49

Bảng 3.8: Kết quả khảo sát của yếu tố Phong cách lãnh đạo 51

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát của yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm 52

Bảng 3.10: Tóm tắt giá trị trung bình và hệ số Beta 53

Bảng 3.11: Tóm tắt các nguyên nhân của thực trạng động lực làm việc thấp 55

Bảng 4.1: Tóm tắt giải pháp nâng cao động lực làm việc 64

Bảng 4.2: Mức độ ảnh hưởng của giải pháp lên động lực làm việc 66

Bảng 4.3: Tổng hợp tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp 71

Bảng 4.4: Kế hoạch thực thi giải pháp 73

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV 5

Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT 19

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 4.1: Mô hình 9-Box phân loại nhân viên 60

Hình 4.2: Ma trận tính khả thi và tính cấp thiết của giải pháp 72

việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty,

vì vậy mục đích của nghiên cứu này là tìm ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên OHV và mức độ ảnh hưởng của nó Kết hợp kết quả của nghiên cứu này với chiến lược của công ty, luận văn đưa ra các giải pháp đề xuất để nâng cao động lực của nhân viên OHV

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết Tự quyết (SDT) cùng với việc kế thừa các nghiên cứu liên quan để tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng trong nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát các nhân viên văn phòng đang làm việc tại OHV Dữ liệu thu thập được xử lý, sau đó thực hiện phân tích thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, kiểm nghiệm Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy 6 yếu tố bao gồm Quan hệ đồng nghiệp (REL); Thăng tiến và phát triển (GRO); Công việc (JOB); Thu nhập (INC); Phong cách lãnh đạo (LEA); Công nhận đầy đủ việc đã làm (REC) có tác động tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên OHV Dựa trên kết quả này, tác giả đã đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động của công ty để giúp Ban giám đốc cải thiện động lực làm việc của nhân viên công ty

Từ khóa: Động lực làm việc, nhu cầu, thuyết tự quyết

an important contributing factor to the success of the company, the purpose of this research is to find out the factors that affect the working motivation of staff of OHV and the level of its influence Combining the results of this study with the strategy of company, this thesis offers proposed solutions to enhance the motivation of OHV employees

The study was based on Maslow’s Hierarchy of Needs, Herzberg’s two factor Theory and Self Determine Theory (SDT) and inherited the related previous studies

to conduct the qualitative research and quantitative research Quantitave research method used the questionnaires to survey white-collar workers working at OHV The collected data would be handled, then analyzed them with descriptive statistics about the survey objects, Cronbach’s Alpha testing, EFA analysis and regression analysis

The results of this study showed that 6 factors included Colleague relationship (REL); Promotion and development (GRO); Job (JOB); Income (INC); Leadership style (LEA); Full recognition (REC) had a positive impact on Employee motivation Based on this result, proposed real solutions in line with the situation of company operation to help Board of Directors improve the working motivation of white-collar workers of company

Keywords: Work motivation, needs, self-determination theory

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài

Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng biến động và áp lực về cạnh tranh ngày càng gay gắt Chẳng hạn như với công nghệ mới ra đời, các điện thoại thông minh đã tích hợp các tính năng chăm sóc sức khỏe như là chức năng đếm bước Chức năng này đã từng khai tử máy đếm bước của nhiều công ty trên thế giới, trong đó có Omron Bên cạnh đó, các đối thủ sản xuất sản phẩm giá rẻ từ Trung Quốc đang cạnh tranh gay gắt với sản phẩm của công ty Omron tại thị trường Châu Á

Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nói chung và công ty Omron nói riêng cần nâng cao khả năng ứng biến với sự thay đổi của môi trường cũng như là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, con người với năng lực làm việc hiệu quả, khả năng sáng tạo cao sẽ là chìa khóa tạo nên thành công cho tổ chức

Muốn nhân viên đạt hiệu suất làm việc cao và đầy tính sáng tạo để giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh thì động lực làm việc của nhân viên cần được quan tâm đúng mức Minh chứng là đã có nhiều nghiên cứu về sự liên quan này như là nghiên cứu của Almacik & Cộng sự (2012); Aftab Tariq Dar & Cộng sự (2014); McKenzie-Mohr &Schultz (2014) [dẫn theo Muslim & Cộng sự (2015)]; Trần Kim Dung & Phạm Thị Như Uyên (2016)

Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc, từ năm 2016, Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc tạo động lực làm việc của nhân viên bằng cách quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Công ty đã xây dựng khu tổ hợp phúc lợi để chăm sóc đời sống người lao động với các dịch vụ hoàn toàn miễn phí Tại đây, người lao động tại công ty được

ăn uống trong môi trường căn-teen sạch đẹp, có phòng hát karaoke, phòng truy cập internet, có sân bóng đá, bóng chuyền để vui chơi sau giờ làm việc Có siêu thị mini

để mua sắm các vật dụng gia đình cần thiết Từ đó, đã có biểu hiện gắn bó với công

ty hơn ở khối lao động trực tiếp Tỉ lệ nghỉ việc của công nhân giảm đáng kể từ trung bình 9.5%/năm xuống còn 5%/năm Điều này cũng phản ánh đóng góp vào việc tăng tính năng sản xuất hàng năm luôn trên 7%

Tuy nhiên, công trình phúc lợi này không có tác dụng cải thiện động lực làm việc của khối nhân viên văn phòng Những người có chỗ ở vốn không gần công ty, hơn 70% trong số họ ở xa công ty từ hơn 20km, họ thường tranh thủ ra về sớm với gia đình sau giờ làm việc Và các tiện nghi này, nhân viên văn phòng cũng có thể tiếp cận dễ dàng ở bên ngoài Do đó, họ không được động viên gì ở chính sách phúc lợi trên Vì vậy, vẫn tồn tại nhiều trường hợp nghỉ việc của nhân viên chủ chốt tại khối văn phòng xảy ra trong các năm qua Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc

Từ đó, đã có nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc xuất hàng bằng đường hàng không cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ

đó gây tổn thất cho công ty, trong đó có vụ lên đến ba trăm ngàn đô la Mỹ, các đề tài

về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 3 đến 6 tháng

Thông qua những lần trò chuyện cùng nhân viên thì họ cho rằng động lực làm việc của họ không được tốt, do một số lý do như lãnh đạo đã ghi nhận công lao không công bằng, đánh giá công việc của họ không đúng tầm quan trọng, sự giám sát và thiếu tin tưởng của cấp trên làm cho họ cảm thấy thất vọng Do đó, nhân viên cho rằng họ không cần cố gắng làm để đạt mục tiêu hay vượt mong đợi để làm gì

Nghiên cứu của Hackman và Oldman (1976) đã chứng minh thái độ cá nhân

sẽ quyết định sự chủ động của con người trong giải quyết công việc phức tạp và thử thách Ứng với trường hợp cụ thể tại OHV, tác giả có suy nghĩ là nếu động lực làm việc của nhân viên văn phòng này được nâng cao, sự gắn bó với công ty và nỗ lực làm việc của họ sẽ được cải thiện để giúp công ty có thể đạt kết quả hoạt động tốt hơn

và an tâm hơn về vấn đề phát triển bền vững trong tương lai Vì vậy, thiết nghĩ cần

có một nghiên cứu về giải pháp nâng cao động lực làm việc tại OHV Và đây chính

là lý do tác giả thực hiện luận án “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân

viên khối văn phòng tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam”

1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV)

1.2.1 Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam, viết tắt là OHV, được thành lập từ năm 2007, là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của Omron Healthcare Co., Ltd, một công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thiết bị y tế của tập đoàn Omron Nhật Bản OHV chuyên sản xuất sản phẩm chính là máy đo huyết áp điện tử và máy xông thuốc Từ năm 2012, theo chiến lược của công ty mẹ, nhà máy OHV sẽ trở thành nhà máy toàn cầu để phụ trách sản xuất hàng cho các thị trường như Bắc Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Châu Phi và Châu

Á Thái Bình Dương Công ty không sản xuất hàng cho các thị trường Nhật, Trung Quốc và Nam Mỹ vì các khu vực này đã có nhà máy khác chuyên trách tại nước sở

tại là Nhật, Trung Quốc và Brazil Hình 1.1 cho thấy những khu vực khoanh tròn là

thị trường do công ty phục vụ, số phần trăm là thể hiện thị phần của sản phẩm công

ty trong từng khu vực thị trường

Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm công ty

Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV

OHV tọa lạc tại số 28, đường số 2, Khu công nghiệp VSIPII, tỉnh Bình Dương

Có 2 nhà xưởng phục vụ sản xuất với diện tích là 15.000 m2 và một khu vực phúc lợi

cho công nhân viên với tổng diên tích 5400 m2 Tại đây, có các khu vui chơi giải trí như sân vận động, phòng gym, phòng hát karaoke, phòng đọc sách và truy cập internet, căn-tin hiện đại, siêu thị Mini

Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 9001 về kiểm soát chất lượng, năm 2010 đạt chứng nhận ISO 13485 về tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất thiết bị y tế Năm 2011, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 14001 dành cho môi trường và đến năm 2015, công ty đã vượt qua được đánh giá FDA của cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm thuộc Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty OHV

Nguồn: Hồ sơ nhân sự của công ty OHV

Hình 1.3 là sơ đồ tổ chức các phòng ban, bộ phận, trung tâm của công ty

Đứng đầu tổ chức là tổng giám đốc, bên dưới nữa là có 3 trung tâm, đứng đầu mỗi trung tâm là giám đốc điều hành Hiện tại công ty chỉ có Trung tâm Khai phát và Kỹ thuật là có giám đốc điều hành, các trung tâm còn lại được chỉ đạo trực tiếp bởi Tổng giám đốc Bên dưới Trung tâm là các bộ phận, đứng đầu mỗi bộ phận là trưởng bộ phận, bên dưới là các phòng ban, đứng đầu mỗi phòng là các trưởng phòng Trong tổ chức của phòng còn có các chức danh như phó phòng, trợ lý, giám sát, nhân viên cao cấp, nhân viên và nhân viên sơ cấp

1.2.3 Cơ cấu nhân sự

Tại thời điểm tháng 6 năm 2019, công ty có 200 nhân viên văn phòng, 800 công nhân sản xuất Tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp là 1/4, đây là tỷ lệ thường thấy với đặc thù của một công ty sản xuất thiên về lắp rắp thâm dụng lao động

Trong số 200 nhân viên văn phòng thì có 90 nam và 110 nữ Tuổi đời trung bình cả nam và nữ là 30 tuổi Trong đó, tuổi đời trung bình của nữ là 29, của nam là

31 Đây là độ tuổi mà người lao động đã thường ổn định về cuộc sống gia đình và

trong công việc, họ quan tâm nhiều đến các mối quan hệ tốt đẹp, thông cảm và sự ổn định (Kovach, 1987) Đa số nhân viên là người có kỹ năng, được đào tạo bài bản Theo Kovach thì những nhân viên kỹ năng thường thích được đánh giá đầy đủ, sự thú

vị của việc làm và cơ hội thăng tiến Đây là đặc điểm mà theo cảm nhận của nhân viên đang công tác tại đây thì công ty thực hiện còn chưa đầy đủ

1.3 Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV

Như phần mở đầu đã giới thiệu, OHV rất quan tâm đến việc nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn kết của nhân viên thông qua việc nâng cao động lực làm việc Điều này được phát biểu chính thức trong tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của OHV (phụ lục 7) Theo đó, OHV muốn xây dựng và áp dụng chế độ nhân sự mới vào năm

2021 nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên Trong những năm qua, với các chính sách và công trình phúc lợi Phúc Khang, OHV đã phục vụ tốt đời sống tinh thần của công nhân sản xuất (khối lao động trực tiếp) Tuy nhiên, như đã giải thích ở lý do chọn đề tài, khối nhân viên văn phòng không hứng thú với các công trình phúc lợi này do họ không lưu trú gần công ty nên không tham gia trải nghiệm các dịch vụ ngoài giờ làm việc như khối công nhân được Do đó, động lực làm việc của họ không được cải thiện bao nhiêu, ngược lại có xu hướng ngày càng xuống thấp hơn nữa theo thời gian

Minh chứng cho biểu hiện của động lực bị giảm sút là số liệu nghỉ việc ngày càng tăng lên, trong đó có một số nhân viên chủ chốt đã rời bỏ công ty, gây ra sự xáo trộn về sắp xếp nhân sự bản địa, chảy máu chất xám vì trong số lượng người đã nghỉ việc, có những người có năng lực làm việc được công ty đánh giá là rất giỏi và đã đóng góp rất lớn vào sự lớn mạnh của công ty trong thời gian còn công tác tại OHV

Tỷ lệ nghỉ việc của công ty có thể được nhìn thấy cụ thể bảng 1.1 như bên dưới

Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phòng của công ty

Năm 2015 2016 2017 2018

Nguồn: Báo cáo tình hình hình nghỉ việc của công ty OHV (tháng 1-2019)

Tỷ lệ nghỉ việc của khối nhân viên văn phòng duy trì ở mức tương đối cao, mặc dù công ty chưa có đặt ra mục tiêu cụ thể để đánh giá về tỷ lệ nghỉ việc này nhưng việc các nhân viên giỏi cứ rời đi là vấn đề mà ban giám đốc không mong muốn

Những người đang công tác tại công ty thì có những biểu hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong công việc Từ đó, đã có nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc phải xuất hàng bằng đường hàng không cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất cho công ty, trong đó có vụ lên đến gần ba trăm ngàn đô la Mỹ Trong đó các đề tài

về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 1 đến 3 tháng (Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018

Quý 1/2018 Quý 2/2018 Quý 3/2028 Quý 4/2018

20.000 30.000 100.000 280.000

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty

Bên cạnh đó, công ty có văn hóa là nhân viên sẽ đến chỗ làm sớm hơn giờ làm việc 15 phút để tập thể dục và chào lễ buổi sáng Từ hơn năm nay, việc này không còn duy trì ở nhiều phòng ban Các nhân viên của các phòng này thường canh gần sát đến giờ làm việc mới về vị trí Chiều thì họ tranh thủ về sớm ngay khi chuông báo kết thúc giờ làm việc, không phải như lúc trước họ sẽ nán lại ít phút để giải quyết công việc cho xong trong ngày

Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của công ty

Có một vấn đề phát sinh gần đây là mặc dù công ty đã mất gần cả năm 2017

để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên gián tiếp (MBO), tuy nhiên việc áp dụng vào thực tế rất khó khăn vì theo các nhân viên thì hệ thống này rất rườm rà, thiếu linh hoạt Kết quả là trong năm thử nghiệm 2018 chỉ có 50% số nhân viên tuân thủ thực hiện Họ nói rằng chỉ cần làm hoàn thành KPI được công ty giao phó, còn việc đánh giá sao là tùy cấp trên, đằng nào thì cũng hưởng theo kết quả cuối cùng của bộ phận, dù có làm tốt hơn người khác thì việc tăng lương cũng lệch nhau có 1%, một con số quá nhỏ để thúc đẩy họ phải nỗ lực hơn người khác quá nhiều Đây rõ ràng là một câu chuyện không đơn giản, việc không thực hiện quy trình đánh giá về hiệu quả công việc có thể do nhân viên không đồng ý với cả cách thức, quy trình đánh giá và có thể là cả hệ thống trả công không bình đẳng Và việc này có thể làm suy giảm dần dần động lực làm việc của nhân viên

Khi phỏng vấn các nhân viên phụ trách thì họ cho biết động lực làm việc của

họ đã bị giảm sút vì sau một thời gian cố gắng, cảm nhận của họ về nhiều thứ ở công

ty như về hệ thống đánh giá, lương thưởng, thăng tiến, sự tin tưởng đối với cấp trên không còn giống như trước Họ chỉ muốn làm công việc cho xong phần của họ, những cái không liên quan đến chức năng, phận sự hay đòi hỏi sự liên kết, phối hợp với những người khác, họ không muốn tham gia để cùng giải quyết Hay nói cách khác,

họ không muốn cố gắng để hoàn thành vượt trội so với những năm đầu mới vào làm việc tại công ty

Liên kết lại với hiện trạng kinh doanh không được tốt của công ty trong năm qua, dường như có mối tương quan giữa về động lực làm việc thấp của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty Cụ thể khi nhân viên suy giảm về động lực

làm việc thì họ sẽ không muốn làm việc, hành vi và nề nếp cũng giảm sút so với chuẩn mực được đề ra Biểu hiện ra bên ngoài là trong năm qua, số nhân viên nghỉ việc có tăng cao, các đề tài sáng tạo cũng giảm dần, nhiều dự án sản phẩm mới bị chậm tiến độ như đã trình bày ở trên Sự không nỗ lực làm việc của nhân viên cũng

có khả năng đã dẫn đến kết quả đáng tiếc với công ty trong thời gian qua Đó là vấn

đề tồn kho dâng cao lên gấp đôi, và lợi nhuận chỉ đạt 89% mục tiêu đề ra Ngoài ra, theo kết quả khảo sát voice toàn cầu thì sự hài lòng của nhân viên của công ty đã suy giảm đáng kể so với năm 2017 và thấp hơn nhiều nhà máy được chọn để so sánh (phụ lục 8)

Trước tình hình đó, câu hỏi đặt ra cho công ty là có thực sự thực trạng nhân viên văn phòng của OHV có tồn tại động lực làm việc không, hay động lực làm việc của họ đang ở mức nào? Để đi tìm lời giải cho câu hỏi này thì tác giả đã thực hiện một khảo sát nhỏ với 15 người tại các phòng ban Đây là một khảo sát nhanh dựa trên các câu hỏi đơn giản được xây dựng theo định nghĩa về động lực làm việc của Robbin (1999) là sự sẵn sàng nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn Khảo sát lấy mẫu với 15 người ở các phòng ban khác nhau, kết quả thu được như sau:

Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên

(min = 1, max =5)

Nỗ lực đạt được mục tiêu chung của công ty 2.73

Nỗ lực đạt được mục tiêu của cá nhân tại công ty 2.87

Tôi luôn sẵn lòng phối hợp với đồng nghiệp 3.27

Nguồn: Kết quả khảo sát mẫu

Theo kết quả này thì điểm trả lời về biểu hiện động lực làm việc của nhân viên OHV chưa được cao Hay nói cách khác, nhân viên văn phòng của công ty có tồn tại động lực làm việc nhưng ở mức thấp Do đó, đề tài sẽ tiến hành khảo sát những nhân

tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV, đề từ đó nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm ra các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng đang làm việc tại công ty OHV:

- Thứ nhất: phân tích hiện trạng động lực làm việc và xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

- Thứ hai: đề xuất giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV thông qua việc cải thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên và các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng đang công tác tại công ty

- Phạm vi nghiên cứu là tại công ty Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam

từ tháng 1/2018 đến tháng 6/2019

1.6 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp là từ hồ sơ, tài liệu của công ty Dữ liệu sơ cấp

là nguồn thông tin thu thập từ việc phỏng vấn và khảo sát nhân viên với bảng câu hỏi được xây dựng từ nền tảng các nghiên cứu khoa học trước đó

- Phương pháp phân tích định tính: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc, kết hợp thảo luận nhóm để xác định mô hình phù hợp với tình hình công ty

- Phương pháp phân tích định lượng: Trên cơ sở của phân tích định tính, thiết lập bảng câu hỏi khảo sát, sử dụng các công cụ thống kê để phân tích số liệu cho các dữ liệu sơ cấp

1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu

Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn có thể giúp được ban lãnh đạo công

ty nhìn thấy được thực trạng, nguyên nhân của vấn đề động lực làm việc thấp của NVVP công ty Đồng thời, cùng với giải pháp được đề xuất của đề tài, ban lãnh đạo công ty OHV có thể tham khảo, lựa chọn và phát triển các giải pháp để giúp cải thiện

động lực làm việc của NVVP công ty một cách nhanh chóng Từ đó, sẽ góp phần vào chiến lược phát triển nhân tài bản địa cho giai đoạn 2020-2025 của công ty

1.8 Kết cấu luận văn

Chương 1: Xác định vấn đề

Ở chương này, tác giả nêu lý do chọn đề tài, giới thiệu công ty, xác định vấn đề động lực làm việc thấp Từ đó xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài Tất cả cho thấy được vấn

đề cần thiết phải nghiên cứu ở các chương tiếp theo

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và mô hình nghiên cứu

Ở chương này, tác giả giới thiệu lại các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các thành phần của động lực làm việc và các nghiên cứu liên quan đến luận văn Từ

đó xây dựng ra mô hình nghiên cứu ban đầu và thang đo cho nghiên cứu Tiếp theo

sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng (bằng phần mềm SPSS) để phân tích dữ liệu

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV

Ở chương này, tác giả phối hợp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích thực trạng động lực làm việc của NVVP tại OHV Từ đó tìm ra nguyên nhân thực sự của tình trạng động lực làm việc thấp

Chương 4: Đề xuất giải pháp

Từ những nguyên nhân được tìm thấy ở chương 3, phối hợp với chiến lược và nguồn lực của công ty, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty

Tóm tắt chương 1

Động lực làm việc của nhân viên luôn là vấn đề quản trị được các công ty quan tâm vì nó có ảnh hưởng một cách gián tiếp hoặc trực tiếp đến hiệu suất công việc và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tại OHV, sau khi hoàn thành cải thiện động lực làm việc của khối công nhân trực tiếp thì mối quan tâm tiếp theo của ban lãnh đạo là làm sao để nâng cao động lực của nhân viên khối văn phòng, mục đích hướng đến xây dựng và phát triển đội ngũ nhân tài bản địa, phục vụ chiến lược phát triển công ty đến năm 2025 Tuy nhiên, hiện tại thì các nhân viên của công ty đang làm việc không được tập trung cao, để xảy ra nhiều sự cố đáng tiếc, gây tổn thất nặng cho công ty Ngoài ra, còn nhiều biểu hiện không tốt về nề nếp tác phong Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc cũng khá cao Đó là những dấu hiệu của động lực làm việc thấp

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về động lực làm việc

Maslow (1943) cho rằng: “động lực làm việc được hình thành khi người ta muốn thỏa mãn và duy trì một nhu cầu nào đó” Ứng với từng mức nhu cầu trong 5 cấp bậc từ

thấp đến cao trong tháp nhu cầu của Maslow thì động lực sẽ tăng tính chất vững bền nếu nhu cầu được thỏa mãn ở cấp càng cao

Herzberg (1959) chia động lực làm việc ra thành hai nhân tố (two factors) đó là nhân tố tạo động lực từ bên ngoài (extrinsic, hygiene) và nhân tố tạo động lực bên trong (intrinsic, motivator) Nhóm nhân tố bên ngoài khi được đáp ứng thì chỉ làm người lao động không trở nên bất mãn, chứ không có tác dụng thỏa mãn họ Trong khi, nhân tố bên trong thì giúp nâng cao sự thỏa mãn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ

Thuyết SDT định nghĩa: “động lực làm việc là những gì làm cho con người hành động, suy nghĩ và phát triển” Deci & Ryan (2008) cho rằng động lực làm việc là một

khái niệm bao gồm động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extinsic motivation) Khi con người làm một công việc gì đó bởi sự thích thú vốn có từ bản thân họ và khi làm việc đó cảm nhận được sự thỏa mãn thì đó là động lực bên trong, còn khi thực hiện một việc gì đó mà bởi những lý do bên ngoài thì là động lực bên ngoài

Theo Robbin (1999) thì động lực là những tác lực tâm lý thôi thúc và định hướng hành động, quyết định sự nỗ lực thực hiện công việc của cá nhân hay nói một cách đơn

giản hơn là động lực giải thích lý do vì sao người lao động làm việc

Có thể thấy các khái niệm về động lực làm việc được rút kết từ các lý thuyết và

nghiên cứu như kể trên, có các đặc điểm là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và nhằm thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động

Đồng thời một cách trực tiếp và gián tiếp, các tác giả đều hàm ý chia động lực thành hai loại động lực là bên ngoài và bên trong

Động lực bên ngoài (extrinsic motivation): được thúc đẩy bằng những phần

thưởng vật chất hay bởi các yêu cầu của xã hội (Deci & Ryan, 2000) hay là để tránh những hình phạt (Herzberg, 1959) Cụ thể hơn, động lực bên ngoài bị chi phối bởi sự giám sát của cấp trên, bởi phần thưởng tiền bạc Động lực bên ngoài được hình thành khi con người theo đuổi các mục tiêu về tài chính và vì sự nhìn nhận của người khác Chúng có tính không bền vững bằng động lực nội sinh mạnh mẽ bên trong (Gagne & Deci, 2005), tức là nếu gặp phải thử thách, người chỉ có động lực bên ngoài thông thường

họ sẽ bỏ cuộc

Động lực bên trong (intrinsic motivation): Là những động lực mà người lao động

tìm kiếm nó để họ cảm thấy vui vẻ như làm những việc mình thích (Kovach, 1987; Herzberg,1959), chứ không phải do nhân tố tiền bạc hay bên ngoài nào khác tác động vào Thực tế có thể nhận thấy một người vui vẻ làm những việc tình nguyện rất hăng say

là do họ yêu thích công việc tình nguyện này, nhưng nếu có người ta trả tiền cho họ để làm việc đó, họ có được tiền nhưng họ sẽ làm công việc với thái độ không còn hồ hởi và

tự hào nữa Nói cách khác, động lực bên trong của họ đã bị chuyển thành động lực bên ngoài Tuy nhiên, một khi những nhu cầu cơ bản của người ta (hai nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow) không được thỏa mãn thì rất khó để động lực bên trong xuất hiện Đây

là hợp lý theo lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta mới phát sinh nhu cầu ở bậc cao hơn Tại một công ty cũng vậy, nếu muốn các nhân viên hăng say làm việc thì công ty cần có được chính sách thu nhập đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của nhân viên

Động lực tạo ra năng lượng khiến người ta hành động, tìm ra cách thức mới để thực hiện nhằm đạt được mục tiêu mà họ hướng đến Biểu hiện ra ngoài của động lực là

các hành động, hành vi mà kết quả của hành động, hành vi này sẽ dẫn đến kết quả có thể tốt hay xấu Chính vì thế, động lực có sức ảnh hưởng rất lớn về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo Arshadi (2010) thì hiệu suất công việc tốt khi các nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn Theo Kovach (1987) thì nguyên nhân chính của sự

sụt giảm về hiệu suất làm việc của người lao động tại Mỹ là do sự suy giảm về động lực làm việc của họ

Tuy nhiên, không thể kết luận rằng nếu nhân viên có động lực làm việc tốt thì dẫn đến hiệu quả công việc của cá nhân cao và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty sẽ tốt Lý do là những kết quả đầu ra này còn phụ thuộc vào năng lực làm việc, nguồn lực đầu tư cho công việc và những tác lực khác từ môi trường Mặc dù vậy, khi những yếu

tố khác không có sự thay đổi thì nếu người lao động có động lực làm việc tốt thì họ sẽ tạo ra hiệu quả và năng suất công việc cao hơn (Aftab Tariq Dar & Cộng sự, 2014) Đặc biệt là động lực bên trong có ảnh hưởng đến sự tồn vong của tổ chức trong môi trường kinh doanh biến động ngày càng nhanh hơn bởi lẽ các nhân viên tạo ra giá trị nhiều nhất đều thích tự làm chủ và phát triển phương pháp mới trong tiếp cận vấn đề (Cable Daniel M., Alive at Work, 2018)

Có thể thấy các định nghĩa trên dù được xây dựng và phát triển theo những phương cách khác nhau nhưng có kết quả đều hàm ý khẳng định rằng động lực bên trong

có tác dụng mạnh đến hành vi và thể hiện của người lao động Thêm vào đó, các nhân tố bên ngoài cũng góp phần làm tăng động lực bên trong (Deci & Ryan, 1985), do đó cả hai loại động lực này đều là những nhân tố cần thiết để làm cơ sở cho các nghiên cứu về động lực làm việc

Định nghĩa động lực làm việc sử dụng cho đề tài này là theo phát biểu của

thuyết SDT, tức là “động lực làm việc là những gì làm cho con người hành động, suy nghĩ và phát triển”, “động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và bên ngoài”

2.2 Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc

Mối quan hệ giữa con người và công việc đã thu hút các nhà tâm lý học cũng như

là các nhà khoa học về hành vi ra sức nghiên cứu tìm hiểu Từ thế kỉ 18, gắn liền với sự phát triển về khoa học và kỹ thuật, Taylor với khoa học quản lý (Scientific Management)

đã đề xuất sử dụng tiền bạc, vật chất như là sự đền bù, kích thích động lực và năng suất làm việc của con người Tuy nhiên, cùng với sự phát triển về xã hội, kinh tế của thế giới

qua các thời kì lịch sử thì cách đối xử với con người theo kiểu “cây gậy – củ cà rốt” cũng

đã giảm dần tính hiệu quả của nó Vậy làm cách nào để có thể kích thích con người hay

cụ thể là nhân viên trong một tổ chức để nhân viên hăng say làm việc đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Nổi bật trong số đó, có thể kể đến là Maslow và Herzberg, hai ông

tổ của lý thuyết về động lực làm việc Kế thừa từ Maslow và Herzberg, sau này nhóm tác giả như Deci, Ryan, Gagne đã phát triển lý thuyết Tự quyết (Self Determination Theory - SDT), một lý thuyết đi sau vào giải thích sự nội tâm hóa động lực bên ngoài đến động lực bên trong Sau đây tác giả sẽ điểm lại sự phát triển của các lý thuyết tiêu biểu liên quan đến động lực làm việc

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959)

Có thể thấy rằng gần như các thuyết về động lực làm việc đều bắt nguồn từ nhu cầu Maslow (1943) đã chia nhu cầu thành 5 cấp độ và giải thích động lực để người ta thoả mãn các cấp độ nhu cầu đó Đến lượt Herzberg (1959) thì chia động lực làm việc của con người thành hai nhân tố là động lực bên trong và động lực bên ngoài ứng với các yếu tố ngăn ngừa sự bất mãn và các nhân tố tạo động lực cho người lao động Nội dung chi tiết của hai thuyết này như sau:

Maslow (1943) đã cho rằng khi con người thâm hụt về nhu cầu nào đó, họ sẽ hình

thành động lực để hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu đó Ông chia nhu cầu con người

ra thành 5 cấp độ từ cơ bản đến cấp cao (phụ lục 1) Ba cấp độ đầu tiên được xem là nhu cầu cơ bản bao gồm: “nhu cầu sinh lý”, “nhu cầu an toàn”, “nhu cầu xã hội” Hai cấp độ trên cùng được gọi là nhóm nhu cầu bậc cao, bao gồm: “được tôn trọng” và “tự thể hiện” Maslow cho rằng khi con người còn thiếu thốn về sinh lý thì người ta sẽ đẩy các nhu cầu cấp cao ra phía sau nhu cầu cơ bản và khi nhóm nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người

ta sẽ nhảy lên theo đuổi nhóm nhu cầu bậc cao Nói một cách khác, khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao hơn sẽ được kích hoạt

Theo Maslow, khao khát đạt được hay mong muốn duy trì một nhu cầu nào đó sẽ trở thành động lực để người ta hành động nhằm đạt được mục đích đó Maslow cũng cho

rằng, một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là nhân tố tạo động lực nữa Ví dụ như khi lương thưởng đáp ứng được cuộc sống của người lao động thì lúc đó người ta mới quan tâm nhiều đến sự tự thể hiện mình Và khi người lao động đang đi tìm kiểm sự tôn trọng từ người khác và mong muốn thể bản thân mình nhiều hơn nữa thì vấn đề lương thưởng không còn tác dụng kích thích họ một cách mạnh mẽ như trước nữa

Maslow còn cho rằng gần như tất cả hành vi của con người là đa động lực motivated) Ví dụ như khi người ta ăn thì ngoài việc thỏa mãn cái bụng đói, họ còn có nhu cầu về việc thưởng thức văn hóa ẩm thực và thể hiện sự hiểu biết của họ về lĩnh vực

(multi-ẩm thực đó với bạn bè

Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow đã giải thích động lực hình thành là do

sự thâm hụt nhu cầu nào đó trong 5 cấp độ nhu cầu và nó theo tuần tự từ thấp đến cao

Lý thuyết này đã làm cơ sở kế thừa cho hầu hết các các nghiên cứu hàn lâm và ứng dụng

về sau này Tiêu biểu như nghiên cứu của Herzberg (1959) với thuyết hai nhân tố, Deci

& Ryan (1985) với thuyết tự quyết và nghiên cứu về thang đo động lực của Kovach (1987), Gagne & Cộng sự (2015)

Herzberg (1959) đã chia động lực thành 2 nhân tố là “bên trong” (extrinsic

factors) và “bên ngoài” (intrinsic factors) hay còn gọi là “nhân tố tạo động lực” và “nhân

tố duy trì” (phụ lục 2) Herzberg cho rằng nhân tố bên ngoài như là “môi trường làm việc”, “lương và sự an toàn”, “chính sách của công ty”, “cấp trên trực tiếp”, “mối quan

hệ tương tác cá nhân” chỉ là để ngăn ngừa sự bất mãn chứ không có tác dụng tạo ra sự động viên, kích thích người lao động Trong khi đó các nhân tố bên trong (intrinsic factors) như “thành tựu”, “sự ghi nhận”, “trách nhiệm”, “bản chất công việc”, “sự phát triển cá nhân” lại có tác dụng tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động

So sánh lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow với thuyết hai nhân tố của Herzberg thì có nhiều điểm tương đồng nhau Xét về mặt cấp độ thì có thể nói nhóm động lực bên ngoài của Herzberg tương tự như nhóm nhu cầu cơ bản của Maslow, nhóm động lực bên trong của Herzberg thì tương tự như nhóm nhu cầu bậc cao của Maslow

Nhưng Herzberg đã có phát hiện mới về cách phân loại động lực làm việc thành hai loại động lực bên ngoài và động lực bên trong Với cách phân loại này, Herzberg đã giúp người quản trị hình dung và so sánh được độ bền bỉ của từng loại động lực, từ đó có thể đánh giá và ra quyết định đi xây dựng loại động lực nào cho tổ chức của bên mình Thuyết hai nhân tố cũng giúp các nhà quản trị nhận ra rằng nên ưu tiên tạo ra những nhân

tố bên ngoài đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, và sau đó tác động vào những nhân

tố tạo động lực bên trong để đáp ứng những nhu cầu bậc cao của người lao động và thúc đẩy họ hướng về thành tựu, trách nhiệm lớn hơn

Bên cạnh đó, với sự ra đời của khái niệm “động lực bên trong” và nhân tố “bản chất công việc”, Herzberg đã có một đóng góp bổ sung vĩ đại cho lý thuyết và các nghiên cứu về động lực làm việc Mà tiêu biểu là sự kế thừa của nhóm tác giả Deci, Ryan, Gagne trong việc cho ra đời thuyết Tự Quyết-SDT (Self Determine Theory) Về mặt nghiên cứu ứng dụng thì thuyết hai nhân tố cũng như thuyết thang bậc nhu cầu đã là cơ sở cho các nghiên cứu thang đo động lực nổi tiếng như nghiên cứu về 10 nhân tố tạo động lực của Kovach (1987), Wiley (1997), nghiên cứu của Mawoli & Babandako (2011) và Tan & Waheed (2011)

2.2.2 Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005)

Thuyết Tự quyết (Sefl Determine Theory – SDT) là một lý thuyết về động lực được phát triển bởi Deci & Ryan (1985) Sau đó SDT được củng cố qua các nghiên cứu khác như Ryan & Deci (2000) và Gagne & Deci (2005) Thuyết Tự quyết chia động lực

thành 3 loại là không có động lực (amotivation), động lực bên ngoài (extrinsic motivation) và động lực bên trong (intrinsic motivation) Trong đó động lực bên ngoài

là một miền gồm 4 mức độ tùy thuộc vào mức độ kiểm soát của tác nhân đối với cá nhân

Hình 2.1 cho thấy một thái cực của miền động lực của thuyết SDT là không có động lực (amotivation), ở trạng thái mà con người hoàn toàn thiếu khả năng ra quyết định và một thái cực kia là động lực bên trong (intrinsic motivation), ở trạng thái mà con

người hoàn toàn tự ra các quyết định cho bản thân họ Giữa hai thái cực này là động lực bên ngoài, được chia thành 4 mức độ có tính bị kiểm soát giảm dần khi mức độ nội tâm

hóa (internalization) các giá trị công việc tăng lên 4 mức độ đó là: áp lực bên ngoài (external regulation), sức ép bên trong (introjected regulation), đồng nhất giá trị (identified regualation), và hợp nhất giá trị (intergrated regulation)

Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT

Nguồn: miền động lực trong thuyết SDT của Gagne & Deci (2005)

Theo thuyết SDT, áp lực bên ngoài và sức ép bên trong là hai hướng động lực được kiểm soát do phần thưởng hay là bởi vì cái tôi cá nhân; đồng nhất giá trị và hợp nhất giá trị là hai hướng động lực được điều hướng bởi sự tự chủ (sự chủ động) khi cá nhân hiểu được sự quan trọng và ý nghĩa của công việc hay là bởi vì giá trị và mục tiêu

của công việc là hòa hợp với giá trị và mục tiêu của cá nhân đó Các loại động lực sẽ được giải thích chi tiết như bên dưới:

Không có động lực (amotivation) là sự thiếu vắng động lực, một trạng thái hành

động thụ động, không có ý định và chủ ý cho các hành động của mình Kết quả cuối cùng là người không có động lực mất tự tin vào năng lực của mình Ví dụ như một nhân viên lúc nào vào công ty cũng trong trạng thải uể oải và anh ấy không hiểu vì sao anh ta phải làm việc ở đây, anh ấy thường thất bại và thiếu hẳn tự tin vào chính mình Đó là tình trạng tiêu biểu của người nhân viên thiếu động lực làm việc

Áp lực bên ngoài (extrinsic motivation) là hình thức thể hiện thấp nhất của động

lực bên ngoài Hành động được thúc đẩy bởi áp lực bên ngoài chỉ nhằm mục đích có được hoặc tránh giảm sút phần thưởng, hay nhằm mục đích tránh các hình phạt Ví dụ người nhân viên bán hàng đang cố gắng bán được nhiều hàng để vượt chỉ tiêu doanh số nhằm mục đích lấy được càng nhiều tiền thưởng hoa hồng càng tốt Đôi khi tình hình khó khăn, khó đạt mục tiêu thì anh ấy cũng cố gắng bán được càng nhiều càng tốt nhằm mục đích là để khỏi bị đánh giá thấp và tránh các chỉ trích của cấp trên

Sức ép bên trong (introjected motivation) là một hình thức của động lực bên ngoài

được nội tâm hóa một phần Ở động lực này, cá nhân thực hiện công việc là do sức ép xuất phát từ bên trong bản thân họ Sức ép đó là sự cố gắng tránh các cảm giác có lỗi, bị xấu hổ hoặc có khi là để đạt được cảm giác tự hào về bản thân Ví dụ anh nhân viên văn phòng phải đi làm đúng giờ vì làm như vậy anh ấy sẽ không bị cảm thấy xấu hổ với các đồng nghiệp chăm chỉ của mình Ngoài ra, so với nhiều người thường xuyên đi trễ và hay bị công ty chỉ trích về việc đi trễ, anh ấy cảm thấy rất tự hào về bản thân mình khi

là một trong số ít người luôn đi làm đúng giờ

Đồng nhất giá trị (identified regulation) là hình thức của động lực bên ngoài được

nội tâm hóa ở mức cao hơn sức ép bên trong Lúc này cá nhân thực hiện hành động vì

họ hiểu và ủng hộ giá trị và mục tiêu của công việc Hay nói một cách khác, ý nghĩa và tính chất quan trọng của công việc đã tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân thực hiện mặc dù

bản thân họ không thực sự thích nó lắm Ví dụ như anh nhân viên thiết kế máy đo huyết

áp làm việc rất chăm chỉ vì anh ấy hiểu rằng chất lượng của máy đo huyết áp này sẽ cống hiến vào việc chăm sóc sức khỏe của khách hàng Tính chất ý nghĩa của công việc là động lực thôi thúc anh ấy làm việc siêng năng và hiệu quả hơn

Hợp nhất giá trị (integrated regulation) là mức độ thể hiện cao nhất của động lực

bên ngoài, nơi gần với động lực bên trong nhất Theo đó, các công việc có mục tiêu và giá trị được cá nhân đánh giá là phù hợp với mục tiêu và giá trị của cá nhân đó Sự hợp nhất về giá trị này đã hình thành động lực thúc đấy tính tự nguyện thực hiện công việc của người nhân viên mặc dù bản thân họ không hẳn đã yêu thích bản chất công việc cũng như các thủ tục, kỹ năng để thực hiện công việc đó Ví dụ công ty đang có đề tài tạo ra một dòng sản phẩm máy đo huyết áp có độ chính xác cao nhất từ trước đến nay với mục tiêu là sản phẩm này sẽ giúp khách hàng có được sự chăm sóc sức khỏe tại nhà tốt nhất

và có được cuộc sống an tâm vui vẻ hơn Và thật trùng hợp, mục tiêu này cũng chính là mục tiêu, giá trị sống của người kỹ sư trong nhóm thiết kế dòng máy đó Lúc này giá trị bản thân và giá trị của công việc người kỹ sư đang làm là hòa hợp với nhau, tạo ra tính

tự chủ rất cao trong công việc của người kĩ sư ấy Mặc dù suy đến cùng thì có thể người

kĩ sư này không đam mê thủ tục thực hiện cũng như là công việc thiết kế chiếc máy đo huyết áp lắm

Động lực bên trong là hình thức có sự tự quyết cao nhất của con người, hình thành

động lực được thúc đẩy không bởi bất kỳ công cụ nào Động lực bên trong hình thành là

do cá nhân làm việc bởi vì sự yêu thích của họ đối với công việc và công việc đó mang lại cho các nhân đó cảm giác hưởng thụ quá trình thực hiện công việc của mình Ví dụ

có một người kỹ sư ngày đêm nỗ lực làm việc để tạo ra một chiếc máy đo huyết áp có

độ chính xác cao vì anh ấy yêu thích hoạt động nghiên cứu và thiết kế của mình, anh ấy yêu thích sự sáng tạo, đam mê khám phá ra những thứ mới mẻ chứ không vì mục tiêu tiền bạc, địa vị hay ghi nhận gì cả

Thuyết SDT ra đời đã giúp các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn về mặc gầy dựng môi trường để nhân viên có khả năng tự quyết định hànhh động của mình Thuyết SDT cũng giúp các nhà quản trị nhận ra rằng khi công việc không tạo ra được sự thú vị cho người lao động thì vẫn có nhiều cách khác để tạo ra động lực làm việc cho họ như là tạo các áp lực vật chất, áp lực xã hội, hay tạo ra các giá trị về niềm tin và cống hiến để người lao động làm việc có mục đích hơn

Thuyết SDT là cơ sở cho nhiều nghiên cứu ứng dụng về động lực làm việc Nổi bật trong số đó như nghiên về thang đo nhu cầu tâm lý cơ bản của Brient & Cộng sự (2012) hay nghiên cứu về thang đo động lực làm việc đa hướng của Gagne & Cộng sự (2015)

Mối quan hệ giữa thuyết Tự quyết (SDT) và lý thuyết thang bậc nhu cầu, thuyết hai nhân tố:

Mặc dù thuyết SDT và thuyết về nhu cầu đều cho rằng nhu cầu tâm lý cơ bản phải được thỏa mãn để đạt được hạnh phúc nhưng trong khi Maslow và Herzberg đi vào nhu cầu và động lực thông qua việc tổ chức nhu cầu thành năm loại (Maslow) hay hai loại (Herzberg) theo một hệ thống thứ bậc mà con người theo đuổi thì thuyết SDT không xác định thứ bậc cho các nhu cầu về tự chủ, năng lực và quan hệ [Sheldon & Cộng sự (2001), dẫn theo Brient & Cộng sự (2012)]

Maslow, Herzberg hay Deci & Ryan đều tập trung giải thích nguồn gốc của các hành vi, nhưng thuyết SDT có bổ sung hành vi được tiếp sức bởi yếu tố trung gian là sự lựa chọn ra quyết định của cá nhân Theo như lẻ thường tình thì chúng ta thấy rằng, ứng với tác nhân tác động vào con người nào con người sẽ lập tức phản ứng lại đối với tác nhân đó theo một cách riêng của họ Tuy nhiên, thật sự thì giữa tác nhân và phản ứng có tồn tại một khoảng trống, mà khoảng trống này giúp các cá nhân suy nghĩ lựa chọn để ra quyết định cho hành vi phản ứng của mình như thế nào là phù hợp Sự lựa chọn này được chi phối bởi loại động lực mà cá nhân đó đang có

So sánh về phân loại thì trong nhóm nhân tố tạo động lực bên trong của Herzberg

có hai nhân tố “sự ghi nhận” (recognition), “trách nhiệm” (responsibility), tuy nhiên thuyết SDT cho rằng “trách nhiệm”, “sự ghi nhận” là nhân tố tạo động lực bên ngoài bởi

vì nó hình thành do người khác mang lại hoặc bị những áp lực về cái tôi, áp lực phải chứng tỏ bản thân mà họ phải thực hiện công việc Tức là động lực này bị kiểm soát Thuyết SDT chỉ thừa nhận duy nhất một nhân tố là động lực bên trong đó “bản chất công việc”, tức là khi động lực hình thành là do sự đam mê và niềm vui của người lao động đối với tính chất công việc cũng như là quy trình, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó

Cả hai nhóm lý thuyết đều giúp các nhà quản trị hành động một cách có thứ tự trong việc tạo và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Áp dụng thuyết của Maslow

và thuyết của Herzberg thì nhà quản trị biết được nên xác định thỏa mãn nhu cầu bậc thấp của nhân viên trước khi thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn hay giúp các nhân viên duy trì động lực rồi nâng cao động lực của nhân viên sau Theo thuyết SDT thì con người có thể nội tâm hóa các quy định bên ngoài để dần dần trở nên tự quyết hơn Do đó, nếu các hoạt động không được nhân viên cảm nhận được sự thú vị thì lúc đầu nhà quản trị có thể điều chỉnh động lực làm việc của họ bởi các áp lực bên ngoài (vật chất, sự an toàn) Khi các hoạt động này dần dần hình thành các giá trị nội tại với nhân viên thì nhà quản trị thay đổi cách thức điều chỉnh sang tính khuyến khích sự tự chủ nhiều hơn

Để có thể nhận thấy mối liên hệ về mức độ và có cái nhìn tổng quan về nội dung của 3 lý thuyết trên, bảng 2.1 sẽ tổng hợp lại các nhân tố tạo động lực làm cơ sở nền tảng cho nghiên cứu này

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc

Kovach (1987) đã tiến hành nghiên cứu về 10 nhân tố tạo động lực làm việc cho

người lao động Kovach kế thừa quan điểm của Maslow, Herzberg để tiến hành nghiên cứu tại Mỹ với mẫu là 1000 nhân viên và 100 người giám sát Người tham gia nghiên cứu được đề nghị xếp hạng 10 nhân tố tạo động lực

Kết quả của nghiên cứu đã sắp xếp được thứ tự ưu tiên của người lao động trong việc đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của họ Một điều thú vị là Kovach cũng khám phá ra suy nghĩ của người làm công việc quản lý và người nhân viên thừa hành là khác nhau về mức độ coi trọng các yếu tố tạo động lực làm việc (bảng 2.2) Mười nhân tố tạo động lực của người lao động theo nghiên cứu này bao gồm (thứ tự từ

giảm dần): (1) “Sự thú vị của công việc”; (2)“Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm”;

Maslow (1943) Herzberg (1959) Gagne&Deci (2005)

Không có động lực

Lãng phí thời gian Không thấy ý nghĩa Không đáng nỗ lực Nhu cầu sinh lý (điều kiện làm

việc, lương cơ bản) Động lực bên ngoài

Môi trường làm việc Lương và sự an toàn Chính sách công ty Cấp trên trực tiếp Quan hệ cá nhân

Áp lực bên ngoài

Tài chính Công việc bảo đảm Nhu cầu an toàn (công việc đảm

bảo)

Nhu cầu thuộc về nhóm, quan hệ

Sức ép bên trong

Vì cái tôi Chứng minh bản thân

Sự tôn trọng của mọi người Nhu cầu được tôn trọng (ghi

nhận, trách nhiệm) Động lực bên trong

Thành tựu

Sự công nhận Trách nhiệm

Sự phát triển cá nhân Bản chất công việc

Động lực bên trong

Có niềm vui Công việc thú vị

(3)“Cảm giác thuộc về nhóm”; (4)“Công việc được đảm bảo”; (5)“Thu nhập tốt”; (6)“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”; (7)“Điều kiện làm việc tuyệt vời”; (8)“Sự trung thành cá nhân”; (9)“Kỷ luật tế nhị”; (10)“Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân”

Kovach chỉ ra rằng một số nhân tố thuộc về nhóm nhu cầu cơ bản (theo Maslow) hoặc nhóm nhằm ngăn chặn sự bất mãn (theo Herzberg) có tác dụng tạo ra động lực rất

tốt cho người lao động như là “công việc được đảm bảo” và “thu nhập tốt” Điều này

là hợp lý với lập luận của Maslow khi cho rằng các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng tốt thì người ta mới quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu cấp cao hơn Nghiên cứu của

Kovach cũng cho thấy nhân tố “công việc thú vị” ngày càng được đánh giá cao hơn Tức

là người lao động ngày càng tỏ ra quan tâm đến niềm vui do công việc mang lại

Theo kết quả nghiên cứu năm 1987 của Kovach, hai nhân tố “công việc được đảm bảo” và “thu nhập tốt” được người lao động đánh giá cao hơn nhân tố “thăng tiến và sự phát triển” Trong khi đó Herzberg (1959) lại xếp “sự phát triển cá nhân” thuộc nhân tố bên trong, tức là cao hơn “lương và sự an toàn của công việc”, là nhân tố bên ngoài Điều này có thể do sự khác nhau giữa nghiên cứu hàn lâm và nghiên cứu ứng dụng kiểm chứng Tuy nhiên, nếu nhìn vào bảng 2.2 thì ngay cả trong các nghiên cứu của Kovach tiến hành 2 thời điểm khác nhau thì thứ tự ưu tiên của người lao động về các nhân tố tạo động lực cũng là có sự dịch chuyển theo thời gian và có thể khác nhau trong những môi trường khác nhau

Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của Kovach

Nhân tố động viên

Nhân viên xếp hạng

1987

Nhân viên xếp hạng

1946

Quản lý xếp hạng

1987

(2) Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm (Full appreciation

(3) Cảm giác thuộc về nhóm (Feeling of being in on things) 3 2 10

(6) Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tuyệt vời (Good working conditions) 7 9 4 (8) Sự trung thành giữa các cá nhân (Personal loyalty to

(10) Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Kovach (1987)

Kết quả nghiên cứu của Kovach có giá trị thực tiễn cao vì rất dễ áp dụng trong thực tế các doanh nghiệp Tuy nhiên, 10 nhân tố này có thể chưa bao hàm hết tất cả các nhân tố tác động lên động lực làm việc cho người lao động và thứ tự của nó sẽ thay đổi tùy vào môi trường cụ thể và đặc tính nhân sự của tập hợp người lao động của từng doanh nghiệp cụ thể

Nghiên cứu của Carolyn Wiley (1995) về “Những điều động viên nhân viên qua

40 năm khảo sát về động lực làm việc” Nghiên cứu kế thừa các lý thuyết nền tảng như thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết nhu cầu đạt được của McClelland Dựa trên các lý thuyết này, tác giả

đi tìm lời giải cho câu hỏi: “Những nhân tố nào trong công việc của bạn đang tạo động lực cho bạn? Wiley đã tiến hành 550 nghiên cứu trong các ngành kinh doanh từ bán lẻ, dịch vụ, sản xuất, bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, đến cơ quan chính phủ Kết quả của nghiên cứu, Wiley đã chỉ ra top 5 nhân tố tạo động lực trong công việc của người nhân

viên là: (1) thu nhập tốt, (2) được ghi nhận đầy đủ việc đã làm, (3) công việc được đảm bảo, (4) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (5) Công việc thú vị

Nghiên cứu của Johnson (2005) về động lực làm việc của nhân viên phục vụ tại

nhà hàng ở Mỹ, nghiên cứu so sánh động lực giữa nhân viên hưởng tiền bo và nhân viên

ăn lương theo giờ Johnson đã sử dụng mô hình 10 nhân tố của Kovach Johnson đã chỉ ra: (1) sự trung thành của người quản lý là nhân tố tạo động lực cao nhất, (2) động lực bên trong là nhân tố tạo động lực cao hơn đối với người làm hưởng lương theo giờ, (3) giới tính có ảnh hưởng một nửa đến các nhân tố tạo động lực, (4) sự thăng tiến và phát triển có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người làm hưởng lương theo giờ, (5) chỉ

ra được mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc của nhân viên và sự cam kết với tổ chức

Nghiên cứu của Tan & Waheed (2011) kế thừa quan điểm của Herzberg về các

nhân tố tạo động lực làm việc Nghiên cứu xem xét những gì thúc đẩy nhân viên làm việc trong ngành bán lẻ và độ hài lòng trong công việc của họ Nghiên cứu đã lựa chọn mẫu thuận tiện từ các nhân viên bán hàng ở các cửa hàng quần áo phụ nữ trong trung tâm mua sắm của Bandar Sunway, Selangor, Malaysia Kết quả đã cho thấy rằng các nhân tố bên ngoài chi phối các yếu tố thúc đẩy về sự hài lòng công việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia “Điều kiện làm việc” là nhân tố quan được đánh giá cao nhất trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng “Công nhận” là thứ hai, tiếp theo là “chính sách của công ty” và “tiền lương”

Nghiên cứu của Brien và cộng sự (2012) dựa trên thuyết Tự Quyết (Deci &

Ryan, 2000) để xây dựng, phát triển và đánh giá tính thỏa đáng của thang đo về Nhu cầu tâm lý trong công việc (Psychological Needs at Work Scale) với mẫu gồm 271 công nhân Đồng thời được kiểm chứng tính bất biến với 851 giáo viên ở hai nền văn hóa khác nhau là Pháp và Canada Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa Nhu cầu Tự chủ, Năng lực, Quan hệ với động lực làm việc và cảm nhận về hạnh phúc của người nhân viên khi thực hiện công việc

Nghiên cứu “Thang đo đa hướng về động lực làm việc” của Gagne & Cộng

sự (2015) đã kế thừa thuyết Tự quyết SDT Nghiên cứu đã tiến hành kiểm nghiệm thang

đo động lực làm việc với 3,435 người lao động ở 9 quốc gia với 7 ngôn ngữ khác nhau Kết quả của nghiên cứu đã có được bộ thang đo đa hướng về động lực làm việc (phụ lục 3) Nghiên cứu đã chỉ ra vùng động lực bên ngoài bao gồm các nhân tố: (1) Áp lực vật chất như là được thưởng về tài chính, đảm bảo sự an toàn và giảm nguy cơ mất việc; (2)

Áp lực xã hội như là để người khác tôn trọng, chấp thuận tôi và không chỉ trích tôi; (3)

Áp lực bên trong là sự tự ý thức về bản thân không cảm thấy bị xấu hổ, có thể tự hào và chứng minh cho người khác xem là tôi có thể làm được việc đó; (4) Hợp nhất với giá trị

cá nhân là việc cá nhân tìm thấy sự trùng hợp về mục tiêu và giá trị công việc giữa cá nhân và công việc; và (5) Các động lực bên trong như là các nhân tố thuộc về bản chất công việc và kỹ năng thực hiện công việc và rất thú vị

Nghiên cứu của Alghazo & Al-Anazi (2016) áp dụng phương pháp hỗn hợp

nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (leadership style) và động lực của nhân viên trong một công ty tư nhân về hóa dầu nằm ở tỉnh miền đông Ả Rập Saudi Một cuộc khảo sát đã được tiến hành cho 30 nhân viên ở hai bộ phận Hơn nữa, các cuộc phỏng vấn được thực hiện với một nhóm tập trung gồm 10 nhân viên để xác nhận lại kết quả Kết quả của nghiên cứu thấy rằng có một mối quan hệ mạnh mẽ giữa phong cách lãnh đạo và động lực của người lao động Trong đó có mối tương quan tích cực với phong cách chuyển đổi (transformational style) và tiêu cực với phong cách truyền thống (transactional style)

Bảng 2.3: Tổng hợp một số mô hình các nhân tố tạo động lực trong

- Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc tuyệt vời

- Sự trung thành cá nhân

- Kỷ luật tế nhị

- Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân

Tan & Waheed (2011)

- Điều kiện làm việc

- Quan hệ trong công việc

Alghazo & Al-Anazi

(2016)

- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

- Phong cách lãnh đạo truyền thống

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại mỗi tổ chức có thể giống và khác so với kết quả nghiên cứu của các tác giả đi trước do đặc thù và hiện trạng của mỗi công ty và đặc điểm của nhân sự công ty là khác nhau Do đó, các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên OHV cần được điều chỉnh lại cho phù hợp thông qua thảo luận nhóm với chuyên gia bằng công cụ sơ đồ xương cá (phụ lục 4) Các yếu tố này cũng cần được làm sáng tỏ và giải thích cho sự tác động của chúng đến động lực làm việc như sau: