xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới chứng khoán của công ty cổ phần chứng khoán dầu khí - psi

Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi rằng doanh nghiệp cần phải cạnh tranh bằng cáchnào để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp; Chiến lược kinh doanh của một doanh

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)

Chương trình Cao học quản trị Kinh doanh Quốc tế

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HOẠT ĐỘNG MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG KHOÁN DẦU KHÍ - PSI

TRẦN ANH IeMBA#08a

THÁNG 7, 2011

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)

Chương trình Cao học quản trị Kinh doanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)

VÀ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH HSB

(ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

BẢN LUẬN VĂN LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

THÁNG 7, 2011

Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị kinh doanh Quốc tế

Chủ nhiệm chương trìnhTôi xác nhận rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệpthuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Chủ tịch hội đồngChúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và côngnhận bản luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trịKinh doanh

Giáo viên hướng dẫn

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản Luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ mộtchương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằngnào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quảphân tích, kết luận trong Luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quảlàm việc của cá nhân tôi

Chữ ký của học viên

Trần Anh

LỜI CẢM ƠN

Với tấm lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình và giúp đỡ

vô cùng quý báu của thầy Hà Nguyên

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh (HSB)– Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi trong chương trình IeMBA vàđưa ra những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi

Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn tới Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh, cán bộ nhân viêntrong khoa, các giảng viên trợ giảng, tập thể các bạn lớp IeMBA# 08a, cùng bạn bè vàgia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập,nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn !

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương APEC

MỤC LỤC

DANH M C C C T VI T T T Ụ Á Ừ Ế Ắ 1

Công ty 1

CT 1

Th tr ng Ch ng khoán ị ườ ứ 1

TTCK 1

T p đo n D u khí Qu c gia Vi t Nam ậ à ầ ố ệ 1

PVN 1

Công ty c ph n ch ng khoán D u khí ổ ầ ứ ầ 1

PSI 1

K t qu kinh doanh ế ả 1

KQKD 1

Môi gi i ớ 1

MG 1

Công ty ch ng khoán ứ 1

CTCK 1

T ng s n ph m qu c n i ổ ả ẩ ố ộ 1

GDP 1

u t tr c ti p n c ngo i Đầ ư ự ế ướ à 1

FDI 1

T ch c th ng m i th gi i ổ ứ ươ ạ ế ớ 1

WTO 1

ng đô la M Đồ ỹ 1

USD 1

Hi p h i các qu c gia ông Nam ệ ộ ố Đ Á 1

ASEAN 1

Khu v c m u d ch t do ASEAN ự ậ ị ự 1

AFTA 1

Di n đ n H p tác Kinh t châu ễ à ợ ế Á Thái Bình D – ươ ng 1

APEC 1

Môi gi i ch ng khoán ớ ứ 1

MGCK 1

Công ngh thông tin ệ 1

Ngân h ng Nh n c à à ướ 1

U ban ch ng khoán nh n c ỷ ứ à ướ 1

M C L C Ụ Ụ 2

DANH M C B NG BI U HÌNH NH S Ụ Ả Ể Ả ƠĐỒ 6

M U ỞĐẦ 7

CH ƯƠ NG I 11

1.1 Chi n l c v chi n l c kinh doanh ế ượ à ế ượ 11

1.1.1 Chi n l c ế ượ 11

1.1.2 Chi n l c kinh doanh ế ượ 11

1.2 Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanh ự ế ượ 13

1.2.1 T m nhìn v s m nh ầ à ứ ệ 13

1.2.2 Phân tích môi tr ng bên ngo i ườ à 15

1.2.2.1 Phân tích môi tr ng v mô Mô hình PEST ườ ĩ – (Political Economic Social Technology) – – – 15

1.2.2.2 Phân tích môi tr ng ng nh (Vi mô) ườ à 20

1.2.2.3 T ng h p phân tích môi tr ng bên ngo i ổ ợ ườ à 25

1.2.3 Phân tích môi tr ng bên trong ườ 27

1.2.3.1 Phân tích theo l nh v c ho t đ ng - Chu i giá ĩ ự ạ ộ ỗ tr (Value Chain) ị 27

1.2.3.2 Quy trình nh n bi t l i th c nh tranh b n ậ ế ợ ế ạ ề v ng ữ 31

1.2.3.3 T ng h p phân tích môi tr ng bên trong ổ ợ ườ 32

1.2.4 Ma tr n t ng h p SWOT ậ ổ ợ 32

1.2.4.1 Lý lu n chung v SWOT ậ ề 32

1.2.4.2 Ma tr n SWOT ậ 33

1.2.5 L a ch n chi n l c kinh doanh t i u ự ọ ế ượ ố ư 34

1.2.5.1 Chi n l c chi phí th p ế ượ ấ 35

1.2.5.2 Chi n l c khác bi t hoá s n ph m ế ượ ệ ả ẩ 36

1.2.5.3 Chi n l c tr ng tâm, tr ng đi m ế ượ ọ ọ ể 36

1.2.5.4 K t h p các chi n l c chung ế ợ ế ượ 37

1.2.6 Kinh nghi m xây d ng chi n l c kinh doanh ệ ự ế ượ 38

1.3 Th tr ng Ch ng khoán v các đ c đi m riêng có ị ườ ứ à ặ ể 38

1.4 Ho t đ ng môi gi i ch ng khoán ạ ộ ớ ứ 39

TÓM T T CH NG I Ắ ƯƠ 42

CH ƯƠ NG II 43

X Y D NG V L A CH N CHI N L C KINH DOANH Â Ự À Ự Ọ Ế ƯỢ 43

CHO HO T NG MÔI GI I CH NG KHO N C A PSI Ạ ĐỘ Ớ Ứ Á Ủ 43

2.1 T ng quan v PSI ổ ề 43

2.1.1 Quá trình hình th nh v phát tri n à à ể 43

2.1.2 T ch c b máy ổ ứ ộ 45

2.1.3 S n ph m Môi gi i v d ch v t i chính c a PSI ả ẩ ớ à ị ụ à ủ 46

2.2 Phân tích v l a ch n chi n l c kinh doanh cho à ự ọ ế ượ ho t đ ng môi gi i ch ng khoán c a PSI ạ ộ ớ ứ ủ 46

2.2.1 Phân tích môi tr ng bên ngo i ườ à 46

2.2.1.1 Phân tích môi tr ng v mô Mô hình PEST ườ ĩ – 46

2.2.1.2 Phân tích môi tr ng ng nh Mô hình 5 l c ườ à – ự l ng c nh tranh c a Michael E.Porter ượ ạ ủ 57

2.2.1.3 T ng h p k t qu phân tích môi tr ng bên ổ ợ ế ả ườ ngo i à 62

2.2.2 Phân tích môi tr ng bên trong Mô hình Chu i ườ – ỗ giá tr (Value Chain) ị 66

2.2.2.1 Mô hình Chu i giá tr ỗ ị 66 2.3 Xác đ nh n ng l c v t tr i v l i th c nh tranh ị ă ự ượ ộ à ợ ế ạ

b n v ng ề ữ 73

2.3.1 Xác đ nh n ng l c v t tr i c a PSI ị ă ự ượ ộ ủ 73

2.3.2 Ma tr n t ng h p SWOT ậ ổ ợ 75

TÓM T T CH NG II Ắ ƯƠ 77

CH ƯƠ NG III 78

C C GI I PH P TH C THI CHI N L C KINH DOANH Á Ả Á Ự Ế ƯỢ 78

CHO HO T NG MÔI GI I C A PSI Ạ ĐỘ Ớ Ủ 78

3.1 M t s gi i pháp c th ộ ố ả ụ ể 78

3.1.1 Phân tích kh n ng đáp ng c a PSI trong giai ả ă ứ ủ đo n m i ạ ớ 78

3.1.2 Ch ng trình h nh đ ng tr c m t c a PSI đ ươ à ộ ướ ắ ủ ể phát tri n ho t đ ng môi gi i ể ạ ộ ớ 79

3.2 Ch ng trình h nh đ ng chung v s n ph m môi ươ à ộ ề ả ẩ gi i c a PSI trong giai đo n 2011-2015 ớ ủ ạ 79

3.2.1 Phát tri n v m r ng các ph ng th c tìm ki m ể à ở ộ ươ ứ ế khách h ng à 79

3.2.2 Thu hút khách h ng à 80

3.2.3 y m nh ho t đ ng Marketing Đẩ ạ ạ ộ 81

3.2.4 a d ng hóa, nâng cao ch t l ng d ch v môi gi i Đ ạ ấ ượ ị ụ ớ 82

3.2.4.1 a d ng hóa các lo i hình môi gi i ch ng Đ ạ ạ ớ ứ khoán 82

3.2.4.2 Nâng cao ch t l ng d ch v môi gi i ấ ượ ị ụ ớ 82

3.2.5 T ng c ng đ o t o v phát tri n ngu n nhân l c ă ườ à ạ à ể ồ ự 83

3.2.5.1 t ra các chu n m c đ o đ c ngh nghi p Đặ ẩ ự ạ ứ ề ệ riêng cho đ i ng NVMG c a Công ty ộ ũ ủ 84

3.2.5.2 Nâng cao n ng l c trình đ chuyên môn c a ă ự ộ ủ NVMG 84

3.2.5.3 Xây d ng ch đ l ng th ng h p lý, t o h ng ự ế ộ ươ ưở ợ ạ ư ph n l m vi c cho nhân viên ấ à ệ 85

3.2.6 u t c i thi n c s v t ch t k thu t, hi n đ i Đầ ư ả ệ ơ ở ậ ấ ỹ ậ ệ ạ hóa h th ng CNTT ệ ố 86

3.2.7 Phát tri n m ng l i v m r ng ph m vi ho t ể ạ ướ à ở ộ ạ ạ đ ng ộ 87

3.3 M t s ki n ngh ộ ố ế ị 88

3.3.1 V phía các c quan qu n lý nh n c ề ơ ả à ướ 88

3.3.2 V phía PVN ề 88

TÓM T T CH NG III Ắ ƯƠ 90

K T LU N Ế Ậ 91

T I LI U THAM KH O À Ệ Ả 93

PH L C 1: C C B C HO T NG MÔI GI I Ụ Ụ Á ƯỚ Ạ ĐỘ Ớ 97

PH L C 2: SO S NH M T S CH TIÊU PHI T I CH NH V I M T Ụ Ụ Á Ộ Ố Ỉ À Í Ớ Ộ S I TH C A PSI ỐĐỐ Ủ Ủ 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH ẢNH

1 Hình 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

2 Hình 1-2: Mô hình phân tích ba cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

3 Hình 1-3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

4 Hình 1-4: Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain)

5 Hình 1-5: Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

6 Hình 1-6: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

7 Hình 1-7: Mô hình ma trận SWOT

8 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức PSI

9 Hình 2-2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2000 đến 2010

10 Hình 2-3: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam từ năm 2000 đến 2010

11 Hình 2-4: Biểu đồ biến động tỷ giá hối đoái 2007 - 2010

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ĐỒ

Bảng 1-1: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Bảng 1-2: Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Bảng 1-3: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Bảng 2-5: Bảng dự báo nhu cầu môi giới chứng khoán tại Việt Nam

Bảng 2-6: Tổng hợp cơ hội và thách thức từ phân tích môi trường vĩ mô

Bảng 2-7: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của PSI

Bảng 2.8: Tóm tắt KQKD của 05 Công ty chứng khoán so với PSI

Bảng 2-9: Cho điểm xếp hạng thứ tự ưu tiên

Bảng 2-10: Đánh giá thách thức đối với PSI

Bảng 2-11 : Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của PSI

Bảng 3.1: Nhu cầu của việc nâng cao sự gắn kết giữa PSI – Môi giới – Khách hàng vàmức độ đáp ứng của PSI

MỞ ĐẦU

1 Đề tài

Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho hoạt động Môi giới chứng khoán của Công ty

Cổ phần Chứng khoán Dầu khí - PSI

Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí (PSI) là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực chứngkhoán và thị trường chứng khoán được thành lập từ cuối tháng 12/2006 Mặc dù Công ty

đã xây dựng chiến lược kinh doanh và hiện đang thực hiện các chiến lược đó, tuy vậy,thời gian hoạt động qua cho thấy, do việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chưa thật sựphù hợp, dẫn đến Công ty không nắm bắt được các cơ hội kinh doanh tốt, không tạođược lợi thế cạnh tranh vốn có và không phát huy hết sức mạnh và các năng lực để hoạtđộng kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao Vì vậy, cần thiết phải xây dựng và địnhhướng lại chiến lược kinh doanh cho Công ty

Bên cạnh đó, ngành nghề hoạt động của Công ty là tương đối nhạy cảm với thị trường vàchịu sự điều tiết mạnh mẽ của thị trường tài chính, thị trường chứng khoán Kinh nghiệmhoạt động về lĩnh vực tài chính – chứng khoán của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và PSI nói riêng là còn quá non trẻ và yếu về mọi mặt Do vậy, việc xây dựng và lựachọn được một chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cầnthiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để định hướng cho hoạt động kinh doanh củaCông ty có hiệu quả và phát triển vững chắc

3 Mục tiêu, mục đích nghiên cứu

Hệ thống lại các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh để phục vụ công tácnghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Áp dụng cơ sở lý luận vào thực tiễn để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh choPSI

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu, xây dựng và lựachọn chiến lược kinh doanh hoạt động môi giới của PSI giai đoạn từ năm 2011 đến năm2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các phương pháp dưới đây để phục vụ nghiên cứu:

Phương pháp định tính – nghiên cứu tình huống (Case study) của PSI

Phương pháp cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (Descriptive Analysis)

Đồng thời, đề tài sử dụng các dữ liệu thứ cấp phù hợp trong quá trình phân tích thực tiễntại Việt Nam, phân tích và tổng hợp kinh nghiệm từ các tổ chức kinh tế khác để phục vụcông tác phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh

7 Câu hỏi nghiên cứu

Tại sao Công ty cần chiến lược kinh doanh, đặc biệt cho hoạt động môi giới?

Nếu cần thì chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty là gì?

Làm thế nào để cho các chiến lược kinh doanh lựa chọn phát huy tác dụng?

8 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài đã hệ thống hóa cơ cở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng cụthể xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới của PSI

Đề tài phân tích được thực trạng hoạt động, đặc điểm của PSI và lựa chọn chiến lượckinh doanh cho hoạt động môi giới phù hợp cho hoạt động của Công ty trong thời giantới

Đề tài đã đưa ra giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn cho PSI.Làm tài liệu tham khảo cho các Công ty chứng khoán có hoạt động môi giới

9 Hạn chế của đề tài

Đề tài chỉ tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho hoạt độngmôi giới của PSI, do vậy; chiến lược lựa chọn được chỉ áp dụng trong phạm vi là PSI.Muốn áp dụng các kết luận rút ra trong đề tài và dùng cho việc xây dựng và lựa chọn cácloại chiến lược khác cho PSI hoặc áp dụng các kết luận rút ra cho các doanh nghiệp khácthì cần phải có các nghiên cứu bổ sung

10 Kết quả mong đợi

(1) hệ thống hóa cơ sở lý luận hình thành chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giớicủa Công ty Chứng khoán;

(2) phân tích thực trạng tại PSI và lựa chọn, xây dựng được chiến lược kinh doanh cholĩnh vực hoạt động môi giới của PSI Phần này chính là câu trả lời cho các câu hỏi nghiêncứu đã nêu;

(3) các giải pháp thực thi

11 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, bảng biểu kèm theo, đề tài được kết cấugồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương II: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới chứngkhoán của PSI

Chương III: Giải pháp thực thi chiến lược lựa chọn

Các phần sau sẽ giới thiệu và làm rõ hơn nội dung của đề tài

CHƯƠNG I 1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ chiến lược đã có từ lâu và khái niệm này đã được nhiều tác giả định nghĩa vàđúc kết theo nhiều cách gọi khác nhau Theo quan điểm của William J Glueck, “chiếnlược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế

để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” Theo AlfredChandler - Đại học Harvard: “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dàihạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Như vậy, có thể nói, chiến lược là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụngcác nguồn lực, phương tiện để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khaithác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược của một doanh nghiệp có ba đặc điểm chung nhất:

- Xác lập một chương trình hành động tổng quát hướng tới tương lai về mục tiêu kinhdoanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp;

- Các chính sách, biện pháp quan trọng của doanh nghiệp là do chủ sở hữu doanh nghiệpquyết định thay đổi;

- Xác lập trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực nhằm thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi rằng doanh nghiệp cần phải cạnh tranh bằng cáchnào để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp;

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quáthướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, định hướng cho doanhnghiệp có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp vàcách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thờigian tương ứng;

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinhdoanh, hơn nữa là còn có thể lựa chọn để nắm bắt những cơ hội nào có lợi nhất cho việcđạt tới mục tiêu của mình;

Xây dựng và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp sử dụng mộtcách tốt nhất các nguồn lực của bản thân về lao động, vốn, công nghệ…, nói cách khác,chiến lược kinh doanh là điều kiện đảm bảo cho tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh,đặc biệt là trong dài hạn

Trong hoạt động kinh doanh, sự tồn tại và thành công phụ thuộc trước hết vào tính đúngđắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Tác động của chiến lượckinh doanh có những ưu điểm sau:

Một là, có chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi

của mình trong hoạt động Từ đó, doanh nghiệp thấy cần phải tổ chức bộ máy kinh doanhtheo hướng nào và cần phải làm gì để thành công và đạt được mục tiêu đã xác định;

Hai là, trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội và rủi ro, có chiến lược sẽ

giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh đồng thời giảm bớtrủi ro trên thị trường;

Ba là, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể cân đối giữa một

bên là nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là các cơ hội thị trường bảođảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra;

Bốn là, thông qua phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp

doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free press, 1980

1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh

a Tầm nhìn (Vision)

Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo về vị trí mà Công ty mong đạt được Bảntuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của Công ty về những mục tiêu và mục đích củamình

Tầm nhìn là mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, đó là yếu tố:

(1) thời gian mà doanh nghiệp hướng và đạt đến ;

Tầm nhìn/sứ mệnh

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Mô hình SWOT, GREAT

Phân tích MT bên trong

Mô hình

- Chuỗi giá trị

- Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững => Mạnh & yếu

Chiến lược chi phí thấpChiến lược khác biệt hoáChiến lược tập trung

Giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược

Thuộc tính Hình ảnh Dịch vụ khách hàng Giá

Phân tích MT bên ngoài

(2) định vị quy mô của doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp và xã hội ;

(3) xây dựng tầm nhìn phải hướng đến chất lượng sản phẩm đảm bảo cao nhất và giá cả

Bản tuyên bố về sứ mệnh phải đảm bảo các yêu cầu: Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trongdoanh nghiệp; tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp; tạo ra khung cảnh

và bầu không khí thuận lợi cho việc kinh doanh ở doanh nghiệp; là trung tâm thu hút sựđồng tình và nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp; tạo điều kiện để cụ thể hoácác mục tiêu, xây dựng các chiến lược và biện pháp hoạt động;

c Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trongcác giai đoạn chiến lược Mục tiêu chiến lược là phương tiện để doanh nghiệp hoàn thành

sứ mệnh của mình, là cơ sở cho việc xác lập trật tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực,

là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, chính sách và các kế hoạch kinh doanh, là cơ sở

để tập hợp, định hướng cho các đối tượng hữu quan như khách hàng, cổ đông, công nhânviên của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp có thể rất đa dạng, và được phân loại theo các tiêu thức khácnhau: Theo thời gian (dài hạn, trung hạn và ngắn hạn), theo bản chất của mục tiêu (kinh

tế, chính trị hay xã hội), theo cấp độ (cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấpchức năng), theo hình thức biểu hiện của mục tiêu (định hướng hoặc định lượng), theo

tính chất tăng trưởng (tăng hoặc duy trì ổn định thị phần, thậm chí có thể là giảm).

Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là sự phát triển bền vững trên thị trường Tuy nhiên,tùy theo điều kiện nó có thể có các mức độ cụ thể khác nhau Tác giả Peter Drucker đềxuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ ngắn hạn đến dài hạn như: Thị phần củadoanh nghiệp; Lợi nhuận; Phân bố các nguồn lực và rủi ro; Năng suất lao động; Vị thếcạnh tranh; Phát triển nguồn nhân lực; Trách nhiệm xã hội

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trên sự cân đối giữa 3 yếu tố

gồm: Mục tiêu chiến lược (thể hiện các mong muốn của doanh nghiệp), môi trường kinh doanh (thể hiện các ràng buộc bên ngoài đối với doanh nghiệp) và năng lực của doanh nghiệp (như những ràng buộc bên trong)

Mục tiêu tốt là phải vừa có tính tiến công, vừa có tính khả thi Để đảm bảo yêu cầu đó,việc xác định mục tiêu chiến lược phải dựa trên các căn cứ sau đây:

- Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và trong giai đoạn chiến lược cụ thể;

- Triết lý kinh doanh (được thể hiện ở bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp);

- Sự nhận định tổng quát về môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ hội và tháchthức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm bắt các cơ hội từmôi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô (môitrường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành nhưdưới đây:

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST (Political – Economic – Social – Technology)

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệpđang trực diện với những gì?

Trên thực tế, môi trường vĩ mô là môi trường trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốcdân, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính

trị, pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trựctiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đếncác thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phântích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành.

Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài:

Hình 1-2: Mô hình phân tích ba cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980

a Môi trường kinh tế (E)

Đây là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, thông qua các biến động của các biến số kinh tế vĩ mô cũng như tác động của cácchính sách kinh tế vĩ mô qua các công cụ điều tiết của Nhà nước, đó là:

Công nghệ

Môi trường Quốc tế

Văn hóa

Lao động Đối thủ

Tiềm năng Nhà

cung cấp

Khách hàng

Đối thủ Cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Công ty

(3) cơ cấu tiết kiệm – tiêu dùng;

(4) Tình hình lạm phát và biến động giá cả;

(5) Lãi suất và xu hướng của lãi suất;

(6) Tỷ giá hối đoái và xu hướng biến động;

(7) Các chính sách thuế đối với doanh nghiệp

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó doanhnghiệp hiểu một cách tương đối Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàncầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát,theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạogiá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô baogồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thểđem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này cóthể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận caohơn

Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đólàm tăng sức ép cạnh tranh

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi suất là mộtnhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ vềcác hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dịch chuyển tỷ giáhối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trườngtoàn cầu Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm,lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trởnên mạo hiểm, là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô cho biết sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh

tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp

phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ýchiến lược của nó.

b Môi trường chính trị - pháp luật (P)

Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật, đặc biệt

là các luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh; các diễn biến chính trị xảy ra trong nước

và trên thế giới, các yếu tố liên quan gồm:

(1) Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao;

(2) Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;

(3) Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế Nhà nước đối với các lĩnh vực của đời sống xãhội;

(4) Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ; (5) Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế

c Môi trường văn hoá – xã hội (S)

Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đóảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của kháchhàng, bao gồm:

(1) Dân số và xu hướng biến động;

(2) Các hộ gia đình và xu hướng vận động;

(3) Sự di chuyển của dân cư;

(4) Tôn giáo;

(5) Lối sống và thái độ đối với chất lượng cuộc sống;

(6) Phụ nữ trong lực lượng lao động;

(7) Nghề nghiệp;

(8) Tính linh hoạt của người tiêu dùng

Văn hoá xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hoá doanh nghiệp, liên quan đến mốiquan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với khách hàng

Ngày nay, việc phân tích để thích ứng với môi trường văn hoá – xã hội ngày càng trở nên

có ý nghĩa quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp, cả trong kinh doanh quốc tế

lẫn kinh doanh nội địa; đặc biệt những vấn đề đang nỗi lên và là mối quan tâm của toàn

xã hội như tác động giữa nền kinh tế thị trường với các giá trị văn hoá, đạo đức và lốisống trong xã hội…

d Môi trường công nghệ (T)

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phươngthức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh vàhiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:

(1) Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật;

(2) Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này; (3) Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế; (4) Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành;

(5) Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốcdân;

(6) Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế

e Môi trường dân số - lao động

Dân số thường được gắn với sự phát triển, cho thấy tầm quan trọng của nhân tố này đốivới sự phát triển toàn diện của xã hội Những khía cạnh của môi trường dân số - lao độngcần quan tâm phân tích bao gồm:

(1) Quy mô: Tổng số dân, lao động;

(2) Cơ cấu: cơ cấu và xu hướng biến động dân số, tuổi tác, giới tính, vùng miền, tôngiáo…;

(3) Chất lượng: trình độ, dân trí, mức độ, tố chất…

(4) Nghề nghiệp, thu nhập;

(5) Phân bố theo lãnh thổ

f Môi trường quốc tế

Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều mốiquan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống

xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệthông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàncầu Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tạo rathời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trướchết đến hoạt động quản trị chiến lược

Các yếu tố đó là:

(1) Ảnh hưởng của chính trị thế giới;

(2) Tác động của kinh tế thế giới;

(3) Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;

(4) Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;

(5) Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế

Trong bối cảnh sự phát triển và sự phân hoá cho thấy; môi trường quốc tế là một trườnghợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bảnchất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khácbiệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước Thực vậy, môi trườngquốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội,văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các

khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vàotương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội

và đe doạ Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện và thúc đẩy hoạtđộng sản xuất kinh doanh tốt hơn

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành (Vi mô)

Một ngành sản xuất hẹp bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch

vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau Nhiệm vụ của các nhà chiếnlược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xácđịnh các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ

Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta áp dụng Mô hình 5 lực lượng củaMichael E.Porter vào phân tích.

Michael E.Porter, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường Quản trị Kinh doanhHarvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ màdoanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E.Porter, Competitive Stratery,New York: Free Press, 1980) Khuôn khổ của Michael E.Porter gọi là mô hình năm lựclượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1-3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980

Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ,bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải xem xét quan hệ qua lại với 5 thếlực ảnh hưởng như sau:

a Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của mộtngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, thì doanh nghiệp càng có cơ hội đểtăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tạimạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nộidung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu ngành và các hàng rào lối ra

Cạnh tranh giữa

các công ty hiện có

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Quyền năng nhà cung cấp

Đe doạ của đối

thủ tiềm năng

Quyền năng

khách hàng

Thứ nhất, cơ cấu cạnh tranh ngành: Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khảnăng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất

Thứ hai, thực trạng cầu ngành: Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết địnhkhác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo chodoanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnhtranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thịtrường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.Thứ ba, hàng rào lối ra: Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầucủa ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữadoanh nghiệp trụ lại

Hàng rào lối ra thường bao gồm:

(1) Đầu tư nhà xưởng và thiết bị;

(2) Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao;

(3) Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh;

(4) Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địaphương;

(5) Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xungđột xã hội, chi phí đào tạo lại

b Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranhcùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhậpngành Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại

Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho

họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốcliệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnphụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội dung của nó thường xuyên bao

gồm: Những lợi thế chi phí tuyệt đối, khác biệt hoá sản phẩm, tính kinh tế của quy mô

c Quyền năng của khách hàng

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

(1) Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít

và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp; (2) Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua

có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợplý;

(3) Khi ngành phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là củahọ;

(4) Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kínsản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình, họ sử dụngkhả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá;

(5) Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,…của các nhàcung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

d Quyền năng của các nhà cung cấp

Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

(1) Ngành cung cấp mà doanh nghiệp chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độcquyền cung cấp;

(2) Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nàokhác;

(3) Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhàcung cấp;

(4) Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanhnghiệp;

(5) Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

e Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là

sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưngriêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyênnhững tiến bộ khoa học - kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mớicông nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân

tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Năm yếu tố trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanhnghiệp, song từng lúc, từng nơi với các mức độ khác nhau và thay đổi liên tục, đòi hỏicác doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên.Với việc nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael E.Porter đã giúpcho doanh nghiệp có được đầy đủ các khía cạnh hoạt động, biết cung và biết cầu; cũng cónghĩa là biết ta biết đối thủ để doanh nghiệp có cơ sở ra quyết định hợp lý nhất trong hoạtđộng kinh doanh của mình

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môitrường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó

có các quyết định quản trị hợp lý

Năm yếu tố trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanhnghiệp, song từng lúc, từng nơi với các mức độ khác nhau và thay đổi liên tục, đòi hỏicác doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên

Với việc nghiên cứu 05 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael E.Porter đã giúpcho doanh nghiệp có được đầy đủ các khía cạnh hoạt động, biết cung và biết cầu; cũng cónghĩa là biết ta biết đối thủ để doanh nghiệp có cơ sở ra quyết định hợp lý nhất trong hoạtđộng kinh doanh của mình

Một số nội dung chính được rút ra như sau:

(1) Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ

có hiệu quả hơn

(2) Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường,chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ.

(3) Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phântích và phán đoán môi trường đó

(4) Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích và phánđoán tốt

(5) Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tíchmôi trường)

1.2.2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá mội trường bên ngoài là đánh giá và xếphạng các cơ hội và thách thức

(1) Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng ta cần đưa ramột bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp

Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bảng 1-1: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

(Thang điểm 1÷5)

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chính đối với doanh

nghiệp

Phân loại mức độquan trọng của mỗiyếu tố đối với doanhnghiệp

4-5 = Mức cao

3 = Mức trung bình

Phân loại mức độ tácđộng của mỗi yếu tốđối với doanh nghiệp

4-5 = nhiều

3 = trung bình

1-2 = ít

Nhân trị số cột 2với cột 3

(2) Thách thức và xếp hạng thách thức.

Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp.

Bảng 1-2: Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

(Thang điểm 1 ÷ 5)

Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

doanh nghiệp Tích số

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên ngoài là thách

thức chính đối với doanh

nghiệp

Phân loại mức độ quantrọng của mỗi yếu tốđối với doanh nghiệp 4-5 = Mức cao

3 = Mức trung bình1-2 = Mức thấp

Phân loại mức độ tácđộng của mỗi yếu tốđối với doanh nghiệp 4-5 = nhiều

3 = trung bình1-2 = ít

Nhân trị sốcột 2 với cột 3

Cột 1: liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp.Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanhnghiệp (4-5 = cao; 3 = trung bình; 1-2 = thấp).

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp (4-5 = nhiều; 3 =trung bình; 1-2 = ít)

Cột 4: Dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theothứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đốivới các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoàinhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố đe dọa từ bên ngoài thì cácnhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết mình hơn tức là biết đượccác điểm mạnh, điểm yếu chính trong tổ chức mình để từ đó doanh nghiệp quyết định lựachọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

Khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: mô hình chuỗigiá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)

Hình 1-4: Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain)

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hệ thống thông tin quản lýChế tạo Tiếp thị, bán hàng và dịch vụ

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980

Michael E.Porter đưa ra khái niệm “chuổi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị,chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ, mỗi sảnphẩm đều làm tăng giá trị của sản phẩm

Hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiệndịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bán hàng Hoạt động hỗ trợ là hoạt động chức năng trợgiúp cho các hoạt động chính như các hoạt động của bộ phận chế tạo và marketing

a Nhiệm vụ các chức năng hỗ trợ thể hiện như sau:

(1) Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)

Là khung cảnh chung của toàn Công ty, trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo giá trị,bao gồm: cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hoá Công ty Vì quản lý cấp cao

có thể tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành những khía cạnh này của mộtCông ty nên quản lý cấp cao cũng được xem như một bộ phận của cơ sở hạ tầng

Với thị trường tài chính và thị trường chứng khoán thì yếu tố này lại trở nên quan trọnghơn bao giờ hết vì đặc điểm của TTCK là thị trường của niềm tin, điều đó chỉ có thể đặt

ra trong một tổ chức có cơ cấu mạnh, nhân sự các cấp đáp ứng được yêu cầu khắt khe củathị trường và một cơ sở hạ tầng phát triển

Thực tế, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thức

cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trịkhác trong doanh nghiệp Cũng như các tổ chức tài chính khác, Lãnh đạo của các Công

ty chứng khoán đa số được đào tạo bài bản, có trình độ, kinh nghiệm và có nhu cầu pháthuy năng lực trong quá trình hoạt động

(2) Hệ thống thông tin quản lý

Nhà quản trị chỉ có thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ dài hạnhoặc ngắn hạn nếu có được các thông tin thích hợp, chính xác, đầy đủ Bởi vậy, muốnquản lý chiến lược một cách hiệu quả, đòi hỏi doanh nghiệp phải thu thập và xử lý cácnguồn thông tin một cách rộng rãi, toàn diện về các yếu tố môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp

Khi phân tích thông tin, cần xem xét các yêu cầu sau:

(-) Tính đầy đủ của hệ thống thông tin;

(-) Xem xét độ tin cậy của hệ thống thông tin;

(-) Tính hệ thống và hiệu quả sử dụng hệ thống thông tin doanh nghiệp

Tại đa số các CTCK hiện nay, hệ thống thông tin và công nghệ thông tin được quan tâmphát triển Bên cạnh đó, hệ thống quản trị rủi ro, kiểm tra kiểm soát nội bộ đã phần nàođáp ứng được nhu cầu ngày một khắt khe của thị trường

(3) Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

(-) Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động;

(-) Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động trong doanh nghiệp;

(-) Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động;

(-) Đảm bảo các điều kiện vật chất – kỹ thuật cần thiết cho các hoạt động lao động; (-) Bộ máy quản trị doanh nghiệp;

(-) Đánh giá hoạt động lao động

Nhân lực trong ngành tài chính-ngân hàng-chứng khoán là nhân sự “cổ cồn trắng” cótrình độ, chuyên môn và là dạng nhân sự cao cấp trong xã hội nên cần thiết phải có một

hệ thống quản lý nhân lực song hành.

(4) Nghiên cứu và phát triển

Thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển côngnghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo và sản xuất ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thểbán ở mức giá cao hơn, chức năng này có thể ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo vàmarketing và góp phần tạo ra giá trị

Với TTCK thế giới, đã ra đời và phát triển hàng trăm năm nay, việc nghiên cứu và pháttriển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là việc được quan tâmtối đa Ngược lại, với sự non trẻ của mình, TTCK VN còn tương đối nghèo nàn và lạchậu trong việc nghiên cứu và phát triên sản phẩm mới dành cho thị trường và kháchhàng

b Nhiệm vụ các chức năng hoạt động chính thể hiện như sau:

(1) Hậu cần đầu vào

Là toàn bộ các công việc chuẩn bị cho các công đoạn của quá trình thực hiện nhiệm vụtạo ra sản phẩm của Công ty, bao gồm công tác chuẩn bị nhân sự, cơ sở thông tin, đào tạocán bộ, hệ thống công cụ về quy trình – quy chế

(2) Hoạt động tác nghiệp

Thực hiện tốt vấn đề này, doanh nghiệp sẽ có thể phân bổ một cách tốt hơn các nguồnlực, nhận biết được sự lãng phí nếu quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ không thực hiêntheo những quy định nghiêm ngặt và góp phần giảm đi những chi phí không cần thiếttrong doanh nghiệp

(3) Tiếp thị, bán hàng và dịch vụ

Để khách hàng biết đến sản phẩm, dịch vụ của Công ty cũng như bảo đảm khách hànghiểu rõ sản phẩm dịch vụ của mình, hoạt động này bằng các giải pháp để giới thiệu vàcung ứng sản phẩm tới khách hàng

(4) Dịch vụ sau cung ứng

Để sản phẩm, dịch vụ có thương hiệu, uy tín và bảo đảm khách hàng tin tưởng sử dụng

lâu dài cũng như để có thể phát triển hơn thông quan sản phẩm dịch vụ này, Công ty cần

có các giải pháp chăm sóc, tư vấn cho khách hàng về các giải pháp sau khi khách hàng đã

sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty

Hình 1-5: Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

Nguồn: Michael Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones Quản trị chiến lược: NXB

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA

1.2.3.2 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

Hình 1-6: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Dài hạn

Năng lực vượt trội

Hơn đối thủ

Về dài hạn, khi đáp ứng tối thiểu được 3/5 tiêu chí dưới đây trở lên, năng lực vượt trội trởthành lợi thế cạnh tranh bền vững:(1) Quý – valuable; (2) Hiếm- rare; (3) Khó bắt chước

- costly to imitate; (4) Khoảng cách đủ lớn - distance is big enough; (5) Trùng với nhân

tố thành công

1.2.3.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên trong

Từ việc phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, tiến hành đánh giá năng lựccốt lõi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, xác định năng lực vượt trội và lợithế cạnh tranh bền vững của Công ty Sau đó, tổng hợp và xếp hạng các điểm mạnh, yếucủa doanh nghiệp

1.2.4 Ma trận tổng hợp SWOT

1.2.4.1 Lý luận chung về SWOT

Trong khi PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài, thì phân tíchSWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu tố bên ngoài.SWOT là tập hợp viết tắt của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ)

Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và

khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:Bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thếchi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tàinguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối…

Điểm yếu (Weaknesses): Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu, như:

Không có bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng cótiếng xấu, cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các nguồn tàinguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ

hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa đượcđáp ứng đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy định lỏng lẻo, sự xóa bỏ các rào cảnthương mại quốc tế

Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra

nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm

của Công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định luật phápmới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.

1.2.4.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT (SWOT matrix) dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bênngoài và bên trong của doanh nghiệp (hoặc của ngành) Phân tích môi trường bên ngoài

để phát hiện ra cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường nội

bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng pháttriển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp

Về nguyên tắc, có bốn loại kết hợp: Cơ hội với điểm mạnh (SO); cơ hội với điểm yếu(WO); đe dọa với điểm mạnh (ST); đe dọa với điểm yếu (WT)

Một Công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó làtạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữacác điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, Công ty cần phải thiết kế một matrận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT như được trình bày dưới đây :

Hình 1-7: Mô hình ma trận SWOT

Điểm mạnh1

2

3

Điểm yếu1

Chiến lược S.T Chiến lược W.T

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980

Trong đó:

- Chiến lược S-O : Khai thác điểm mạnh nào để nắm bắt cơ hội

- Chiến lược S-T : Khai thác điểm mạnh nào để né tránh thách thức

- Chiến lược W-O: Khắc phục các điểm yếu nào để nắm bắt cơ hội

- Chiến lược W-T : Khắc phục điểm yếu nào để né tránh thách thức

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với cácnước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệpcũng không nhỏ Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” mộtcách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế

1.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọnchiến lược Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan, đó là sức mạnh của ngành vàcủa doanh nghiệp, nguồn lực tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị,thái độ và năng lực điều hành của Ban Lãnh đạo

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác độngđến quá trình lựa chọn chiến lược Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranhmạnh lựa chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp có vị thếyếu sử dụng

Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biệnpháp để đạt được mục tiêu của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấykhách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất

Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba cách tiếpcận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:

- Chiến lược chi phí thấp;

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm;

- Chiến lược trọng tâm, trọng điểm

Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng baohàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề Mỗi chiến lược trong các chiến lược

chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thịtrường và các khả năng tạo sự khác biệt, đồng thời, các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫnnhau.

Bảng 1-3: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Chi phí thấp Khác biệt hoá

Khác biệt hoá sản

phẩm

Thấp(chủ yếu bằng giá)

Cao(chủ yếu bằng tínhđộc nhất)

Thấp đến cao(giá hoặc tính độcnhất)

Phân đoạn thị trường (thị trường đại trả)Thấp

Cao(nhiều đoạn thịtrường)

Thấp(một hoặc một sốđoạn thị trường)

Khả năng riêng biệt Sản xuất và quản lýnguyên liệu

Nghiên cứu và pháttriển, bán vàMarketing

Bất kỳ loại khảnăng riêng biệtnào

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980

1.2.5.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp có nghĩa là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp trong thờigian nhất định (thường là thời gian dài) từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiếnlược chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh cơ bản nhất mà nhiều doanh nghiệp áp dụng

a Lợi thế của chiến lược chi phí thấp

Do duy trì được mức chi phí sản xuất thấp, vì vậy có thể mở rộng thị phần và thu đượclợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành Đánh vào tâm lý thích mua rẻ sẽ làmcho khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bắt đầu mua và sử dụng,một số khách hàng sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ quay sang sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp, từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng và tăng lên,khả năng mở rộng sản xuất để tăng doanh thu là khá lớn.Do giá sản phẩm rẻ nên sẽ là ràocản gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và phù hợp với chi phíhoặc giá của doanh nghiệp

b Bất lợi của chiến lược chi phí thấp

Do tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm nên doanh nghiệp ít chú ý đến sự thay đổi