XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY cổ PHẦN THỦY sản 584 NHA TRANG

II.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất

BỘ GIÁO VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

– & —

PHAN THỊ THANH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN

584 NHA TRANG

Giáo viên hướng dẫn : TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Nha Trang, tháng 12 năm 2006

LỜI NÓI ĐẦU

Trong bối cảnh nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro Trong bối cảnh đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thương trường thì phải xây dựng cho mình một hướng đi đúng đắn, các doanh nghiệp phải vận dụng triệt để mọi nguồn lực của mình vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Chế biến thuỷ sản là một ngành kinh doanh tồn tại đã khá lâu và luôn được chính phủ ưu tiên phát triển, hơn nữa nước mắm là một sản phẩm tiêu dùng thiết yếu và mọi doanh nghiệp đều có thể sản xuất dễ dàng Vì vậy, công ty phải thực sự năng động để phù hợp với xu thế thị trường hiện nay Vấn đề đặt ra cho công ty cổ phần Chế biến Thuỷ sản

584 Nha Trang là làm thế nào để có được một chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn có thể giúp công ty vượt lên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thương trường, để tạo điều kiện cho công ty kinh doanh bền vững trên thị trường

Được sự đồng ý của Khoa Kinh tế và Ban lãnh đạo công ty, em đã

thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THUỶ SẢN 584 NHA TRANG.”

* Nội dung của đề tài: gồm bốn chương Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang

Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang

Chương IV: Một số biện pháp nhằm thực hiện hiệu quả các phương án chiến lược đã đề xuất

* Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu đề tài này với mục đích củng cố những kiến thức đã được học ở trường, bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu hoa học, đặc biệt về lĩnh vực quản trị chiến lược trong một doanh nghiệp Từ đó vận dụng những lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược, tiến hành phân tích thực trạng và đề xuất một số chiến lược

sản xuất kinh doanh mặt hàng nước mắm mới mang tính khả thi, đáp ứng mục tiêu phát triển của công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang

* Những đóng góp của đề tài:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác quản trị chiến lược của công ty trong thời gian qua, qua đó phát hiện những hạn chế để có biện pháp khắc phục trong thời gian tới

- Hệ thống hóa các yếu tố thuộc môi trường sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng nước mắm của công ty trong thời gian qua

- Kết hợp gữa lý luận và thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty, đề tài đi sâu vào công tác hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh mặt hàng nước mắm tại công ty trong thời gian tới

* Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

- Phương pháp điều tra, thống kê

- Phương pháp khảo sát thực tế

- Phương pháp hệ thống

Do thời gian thực tập có hạn và kinh nghiệm thực tế còn ít nên quá trình nghiên cứu không thể không có thiếu sót Rất mong được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, Ban lãnh đạo công ty cùng các bạn sinh viên

Cuối cùng, một lần nữa em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến sự giúp đỡ tận tình của Ban Giám đốc, các phòng ban của công ty, tập thể các thầy cô Khoa Kinh tế cùng các bạn sinh viên đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này

Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô NGUYỄN THỊ KIM ANH, người đã hướng dẫn rất tận tình để em hoàn thành tốt đề tài này

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

I ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

I.1 Khái niệm, tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính

sách kinh doanh

I.1.1 Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trước đây, thực sự là nhiều doanh nghiệp đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công

Sự phát triển của các quan niệm chiến lược tiến triển theo thời gian Vào đầu thế kỉ XX, mục tiêu và cơ sở điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là một số ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong đó mang tính trực giác Khi các thị trường địa phương đã bão hòa, các doanh nghiệp thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi địa lý hoạt động để đảm bảo cho doanh nghiệp lớn mạnh Chiến lược đã được chính thức hình thành ở giai đoạn này

Tuy nhiên, tình hình thay đổi sau thế chiến thứ hai khi đa số các công ty đã đa dạng hóa vào nhiều ngành; đồng thời phát triển mạnh mẽ

ra thị trường nước ngoài Về phương diện tổ chức, cơ cấu chức năng đơn giản không thể đảm bảo cho hoạt động của các doanh nghiệp đã ngày càng trở nên phức tạp nên nó được thay thế bằng cơ cấu phức hợp Từ thập niên 1970, sự tập trung, sự đa dạng hóa và sự lớn mạnh của nhiều công ty đã cho ra đời nhiều công ty đa quốc gia với nhiều cấp trong hệ thống quản trị tổng quát Trong các công ty này, quan niệm chiến lược bao gồm hai chiến lược tách biệt nhưng có sự tương quan với nhau

- Loại 1: Chiến lược công ty trả lời cho câu hỏi “Chúng ta sẽ cạnh tranh trong ngành nào?”

- Loại 2: Chiến lược chức năng với câu hỏi “Chúng ta cạnh tranh với doanh nghiệp nào?”

Ngày nay có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác nhau; đó là do cách tiếp cận khác nhau trong quá trình nghiên cứu Theo từ điển Webster’s New World thì “Chiến lược là khoa

học về hoạch định và điều chỉnh các chiến lược quân sự” Còn theo William trong giáo trình “Bussiness Policy and Strategic Management” thì ông cho rằng “Chiến lược là một khoa học mang tính thống nhất, toàn diện và tính phức hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp đã được thực hiện” Theo Alfred Chandelr thì

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành và phân bố các nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu ấy”

Cho dù định nghĩa như thế nào thì chung quy lại: “Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể thực hiện được”

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai hoạch định các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Nếu chiến lược là phương châm để đạt được mục tiêu dài hạn thì chính sách kinh doanh được xem là một phương tiện để đạt được mục tiêu đó Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt được những mục tiêu đề ra Những chính sách này còn giúp cho việc đưa ra các quyết định, vạch ra những tình huống sẽ xảy ra thường xuyên hay xảy ra theo định kỳ Các chính sách cho phép phối hợp trong các bộ phận cũng như trong nội từng bộ phận

I.1.2 Tâàm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doanh Trong thực tế kinh doanh, có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, một số thành công trung bình; một số khác lại hoàn toàn thất bại Đó là do trong dài hạn những tổ chức nào đáp ứng được nhu cầu xã hội một cách có hiệu quả và hiệu năng nhất mới sống còn, có nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả phí tổn sản xuất ra tiện ích đó Hay nói cách khác, các doanh nghiệp chỉ sống còn khi hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động Chúng càng ngày phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính mình

Chính trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các công ty biết chắc chắn đó là sự thay đổi Chiến lược kinh doanh như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực của chúng Nhưng nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắc chắn là sự thất bại của doanh nghiệp đó

Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh là một việc rất hữu ích đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận Cụ thể là:

- Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và ra quyết định tổ chức đang đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn, trở ngại để giành thắng lợi

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong viẹc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan về vấn đề quản trị Nó cho phép tự nhận thấy ưu tiên và tận dụng

cơ hội; từ đó giúp nhà quản trị có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập

I.2 Các chiến lược kinh doanh của công ty

I.2.1 Xét theo phạm vi của chiến lược Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức Tuy nhiên, ta có thể chia chiến lược theo ba cấp sau:

- Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xét đặc trưng, đềø ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp Chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực kinh doanh của họ trong một ngành công nghiệp hoặc thương nghiệp chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt độâng trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải một nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng của ngành mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn cần phải tiến hành như thế nào

- Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp

cơ sở kinh doanh cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong các đơn vị kinh doanh đa ngành Phải làm rõ địa vị tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị như thế nào Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn vị kinh doanh đa ngành

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Nó dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần tương thích với chiến lược cấp công ty và chiến lược của các cơ sở khác của công ty

I.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những nguồn lực có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhóm 2: Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh cân đối các lợi thế của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác cùng loại sản xuất kinh doanh, từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh

- Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề

- Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của môi trường bao quanh để tìm yếu tố then chốt

I.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược Nếu căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì còn có các loại chiến lược sau:

- Các chiến lược kinh doanh đặc thù: bao gồm kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, …

- Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế: bao gồm các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn: bao gồm thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp

Ngoài ra còn có các chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp

II QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ở MỘT DOANH NGHIỆP

Quy trình hình thành chiến lược có thể coi như một quy trình giải quyết các vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty Ngày nay, quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công ty được vận hành theo mô hình sau:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Đánh giá và kiểm tra

Sơ đồ 1.1: Mô hình hình thành chiến lược Sau đây chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từng bước trong quá trình hình thành chiến lược ở một doanh nghiệp

II.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ và chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh Môi trường không phải là bất biến mà đầy biến động Một số yếu tố của môi trường thay đổi có thể dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán trước Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới thay đổi (như sự thay đổi về dân số); có những yếu tố thay đổi rất nhanh, chỉ trong một thời gian ngắn (như sáng kiến về công nghệ) Chiến lược của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng cảu các yếu tố môi trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố tác động lên doanh nghiệp Trong trường hợp đó thì những thay đổi đó là kết quả của chiến lược của công ty hay công ty đã kiểm soát được một bộ phận của môi trường

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và sự tương quan giữa chúng được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường II.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố có ảnh hưởng vô cùng to lớn và khá nhạy cảm đối với các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế quyết định sức mạnh chung và sự thịnh vượng của nền kinh tế Nó ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của doanh nghiệp Có bốn nhân tố trong yếu tố kinh tế; đó là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Nó hướng dẫn mở rộng nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, xu hướng phát triển của nền kinh tế, mang lại sự cạnh tranh lành mạnh cho ngành

Môi trường vĩ mô

1 Các yếu tố kinh tế

2 Các yếu tố chính phủ và chính trị

3 Các yếu tố xã hội

4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

6 Yếu tố toàn cầu

Môi trường tác nghiệp

1 Các đối thủ cạnh tranh

2 Khách hàng

3 Các nhà cung ứng

4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

5 Sản phẩm thay thế

Môi trường bên trong

1 Nguồn nhân lực

2 Sản xuất

3 Nghiên cứu và phát triển

4 Tài chính, kế toán

5 Hoạt động Marketing

6 Văn hoá công ty

Mỗi nhân tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ của mỗi doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - pháp luật

Yếu tố chính trị , pháp luật có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nắm cho được những quan điểm, những quy định, những chương trình chỉ tiêu của Chính phủ như là: các chính sách về thuế, về xuất nhập khẩu, chính sách bảo vệ môi trường, luật lao động, …

- Yếu tố văn hoá xã hội

Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Chúng bao gồm tốc độ tăng trưởng dân số, phong cách sống, sự dịch chuyển dân số, vai trò của nữ giới tại nơi làm việc và gia đình, … Những thay đổi của yếu tố xã hội tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp

Yếu tố văn hoá cũng tác động, chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng Và trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

- Yếu tố điều kiện tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Hiện nay, môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, tài nguyên có sẵn trong tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt Các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài nguyên kém hiệu quả gây sự lãng phí trầm trọng Vấn đề làm thế nào để sử dụng hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược của các doanh nghiệp Tuy nhiên, cho đến nay, việc duy trì môi trường tự nhiên hầu như chưa hoàn toàn được đề cập trong chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam

- Yếu tố công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi Công nghệ càng hiện đại càng cho phép sản xuất hàng hoá phù hợp với nhu cầu hiện tại Nhiều công nghệ tiên tiến liên tiếp ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Cơ hội là

tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, nguy cơ là có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên trong các ngành công nghiệp đang hoạt động; từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

- Yếu tố toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Các nhà chiến lược đã gọi điều này dưới cái tên “thế giới là ngôi nhà chung” Yếu tố toàn cầu tạo ra những xơ hội và thách thức với các doanh nghiệp nhưng môi trường kinh doanh quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm của những khác biệt về văn hoá - xã hội, thể chế, chính sách và kinh tế, …

II.1.2 Nghiên cứu các yếu tố của môi trường tác nghiệp Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh”, xác nhận rằng một doanh nghiệp cần quan tâm nhất đến sự cạnh tranh khốc liệt trong chính ngành của mình Các yếu tố trong ngành là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản, đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh như sau:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các hãng hiện

có trong ngành

Sản phẩm thay thế

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của người mua

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

- Các đối thủ cạnh tranh

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp vì có lợi thế so sánh hơn doanh nghiệp khác về giá cả, về phân phối, về khuyến mãi, … nên bán được hàng, ngày càng mở rộng quy mô Có doanh nghiệp sẽ thua vì không bán được hàng, do đó sản xuất kinh doanh bị thu hẹp Vì vậy, sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có môït ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt, hiểu được các biện pháp phản ứng, hành động mà họ có thể thông qua Từ đó, nhà quản trị có thể đưa ra các chiến lược, chiến thuật cạnh tranh đúng đắn và hợp lý nhằm phát triển doanh nghiệp

- Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Trong mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp thường phải đối phó với áp lực mặc cả từ phía khách hàng Đó là việc khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải giảm giá, chất lượng sản phẩm - dịch vụ cao hơn, yêu cầu dịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo, … Vì vậy, trong những trường hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ; ngược lại sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với khách hàng là khá lớn; do vậy sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra ưu thế lớn đối với khách hàng Doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách khách hàng cân đối và phù hợp với chiến lược phát triển của mình

- Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như nhà cung cấp nguyên vật liệu, vốn, sức lao động, … Nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp; qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì, càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi, khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào của một ngành Nó bao gồm những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập, phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành

- Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà hình dáng bên ngoài có thể khác nhau, nhưng có thể thỏa mãn được nhu cầu tương tự những sản phẩm khác Theo M.Porter, “Những sản phẩm, dịch vụ thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế” Ở thị trường mà chi phí chuyển đổi sang sản phẩm khác thấp thì những sản phẩm, dịch vụ thay thế sẽ đạt được kết quả tốt Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

¯ Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (EFE Matrix

- External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận này này giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

Để lập được ma trận này, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất

Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng

Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố

3: Cao

bình 1: Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3: Nhiều 2: Trung bình 1: Ít

0: Không tác động

Mô tả tính chất tác động

(+): Cơ hội (-): Đe dọa

Nhân trị số cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố đó trước nhất, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công của doanh nghiệp, ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE

Xây dựng ma trận EFE phải trải qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp (bao gồm từ 10 - 20 yếu tố)

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00 (là không quan trọng) đến 1.00 (là rất quan trọng) cho một yếu tố

- Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho các yếu tố Cách xác định này dựa vào hiệu quả của chiến lược hiện tại đối với các yếu tố của môi trường kinh doanh Trong đó:

4: Phản ứng mạnh nhất 3: Phản ứng trên trung bình 2: Phản ứng ở mức trung bình 1: Phản ứng dưới mức trung bình

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách lấy hệ số nhân với mức độ quan trọng của mỗi nhân tố

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố trong ma trận EFE + Nếu tổng điểm bằng 4 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng tốt nhất với các yếu tố môi trường

+ Nếu tổng điểm bằng 2.5 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng ở mức trung bình

+ Nếu tổng điểm bằng 1 thể hiện chiến lược hiện tại phản ứng kém với các yếu tố môi trường

II.1.3 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:

- Các yếu tố liên quan đến nhân sự: Nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Dù chiến lược, chính sách, kế hoạch có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa thì cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả

- Yếu tố nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu, phát triển của doanh nghiệp có thể giiúp cho doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát

triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

- Yếu tố sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của doanh nghiệp

- Yếu tố tài chính, kế toán: Tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường, đồng thời có mối tương tác trực tiếp đến các lĩnh vực khác

- Yếu tố Marketing: Bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm vào việc duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

- Văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hóa, nề nếp tổ chức riêng định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động Doanh nghiệp có văn hóa, nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém

¯ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ IFE (IFE

Matrix - Internal Factor Evaluation Matrix)

Cũng tương tự như xây dựng ma trận EFE, công việc đầu tiên ta lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm

yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố này trước nhất, bới đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp

Xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu (thường ít nhất là 10 yếu tố)

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00 (là không quan trọng) đến 1.00 (là rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng tương đối của các yếu tố này đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành

- Bước 3: Xác định hệ số từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố, trong đó:

1: Điểm yếu lớn nhất 2: Điểm yếu nhỏ nhất

3: Điểm mạnh nhỏ nhất 4: Điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách lấy tầm quan trọng nhân với hệ số của từng yếu tố

Các yếu tố môi trường nội bộ

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm

Liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ

cơ bản và các thành tố của chúng

Phân loại

quan trọng tương đối của mỗi yếu tố

3: Cao

bình 1: Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3: Nhiều 2: Trung bình 1: Ít

0: Không tác động

Mô tả tính chất tác động

mạnh (-): Điểm yếu

Nhân trị số cột 2 (mức

trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu được

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố Tổng điểm thể hiện doanh nghiệp mạnh hay yếu

Điểm 1: Doanh nghiệp đang yếu Điểm 2.5: Doanh nghiệp đang ở mức trung bình Điểm 4: Doanh nghiệp mạnh ở các yếu tố nội bộ Tóm lại, chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương lai, xác định con đường để đi tới mục tiêu đó và các phương tiện để đạt được các mục tiêu đó Để xác định được mục tiêu trên đòi hỏi các nhà quản trị phải thấu hiểu các môi trường vĩ mô, môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp

Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các môi trường trên Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố môi trường cũng khác nhau Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường cho phép nhà quản trị doanh nghiệp nhận biết được cơ hội sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh

II.1.4 Các yếu tố môi trường quốc tế Sự thay đổi ngoại cảnh quốc tế có thể dẫn đến khả năng mở rộng hoặc thu hẹp thị trường đối với doanh nghiệp Những năm gần đây, các nước đang phát triển đã tạo cơ hội cho các nước phát triển bán các thiết

bị và công nghệ sản xuất hiện đại; nhưng đồng thời ở chính các nước phát triển ấy cũng phải chấp nhận nguy cơ đe doạ của hàng hóa giá rẻ từ các nước đang phát triển đưa vào dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt đối với các doanh nghiệp của các nước đang phát triển này

Một bằng chứng của sự ảnh hưởng quốc tế dẫn đến hoạt động của các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là lĩnh vực dệt may, từ đầu những năm 90 đến nay là rất rõ nét Do cải cách hệ thống kinh tế diễn ra ở các nước XHCN ở Đông Âu và Liên Xô trước đây đã tạo ra cơ hội xuất khẩu hàng hoá lớn chưa từng có cho các doanh nghiệp dệt - may và giày da Việt Nam Đồng thời kèm theo nó là hàng loạt các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực này cũng phát triển rất mạnh mẽ

Việc nhận thức, phân tích và đánh giá đúng các nhân tố quốc tế sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp có được các điều chỉnh đầu tư, thay đổi chiến lược sản phẩm, khách hàng, … Nhân tố này, nếu không được chú trọng khi phân tích chiến lược của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh , thậm chí nhiều khi là sự tồn vong của doanh nghiệp

II.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhà quản trị cần bắt đầu việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đó xác định các chiến lược trong thực tiễn và đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Một điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết được hướng

đi của mình Hướng đi này được thiết lập thông qua những mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng của mình với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai Việc xác định chính xác nhiệm cụ mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong viêïc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp Đó là sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

II.2.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?” Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh; từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược còn phải giải quyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ Bởi vì, phát triển nhiệm vụ kinh doanh luôn luôn là sự lựa chọn, mỗi cái được dựa trên sự thừa nhận khác nhau, liên hệ đến tính xác thực của việc kinh doanh và môi trường của nó Sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức, cách ứng xử Quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng do đó cần phải xem xét thật kỹ Phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều quan trọng để tiến đến

hiệu quả quản trị Một bản báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả có thể gồm 9 bộ phận chính hợp thành sau:

- Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?

- Sản phẩm và dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu cảu doanh nghiệp không?

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Doanh nghiệp có bị ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: Đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và ưu tiên triết lý của doanh nghiệp

- Tự đánh giá mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

- Mối quan tâm đối với xã hội

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái dộ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Một doanh nghiệp không phát triển được báo cáo nhiệm vụ bao quát và gợi cảm thì sẽ tự đánh mất đi cơ hội để tự giới thiệu về mình đối với khách hàng nhưng doanh nghiệp cũng rất cần đến các nhà cung cấp Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh chính là một phương tiện có hiệu quả để truyền đạt với những người góp vốn đầu tư, với khách hàng và với các doanh nghiệp xung quanh doanh nghiệp mình

Xác định nhiệm vụ chiến lược sẽ cung cấp cho các nhà quản trị sự thống nhất về hướng phát triển, vượt qua các nhu cầu riêng lẻ, bị hạn chế và có tính nhấtthời Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và thế hệ nhân viên Nó củng cố giá trị theo thời gian ở mỗi nhân viên có cùng lợi ích Nó dự đoán ý nghĩa của giá trị và mục đích có thể được nhận diện và điều chỉnh bởi những người bên trong doanh nghiệp

Sau cùng nó xác định sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành động có trách nhiệm Điều này có mối quan hệ qua lại với nhu cầu của doanh nghiệp, giữ gìn, bảo vệ những quyền đòi hỏi quan trọng của bên

trong đối với sự sống còn lâu dài, phát triển và khả năng sinh lời của doanh nghiệp

Việc xác định bản nhiệm vụ chiến lược hay còn gọi là bản tuyên bố sứ mạng đối với doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là một quy trình phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Nội dung của tiến trình xác định bản sứ mạng của doanh nghiệp được biểu hiện qua hình vẽ sau:

Sơ đồ 1.4 :Tiến trình xác định bản sứ mạng kinh doanh (SMKD)

của doanh nghiệp

II.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Nếu sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, là cái mục đích lâu dài thì mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng Việc xác định đúng mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với từng doanh nghiệp

II.2.2.1 Khái niệm và vai trò của mục tiêu

Bước 2 Khảo sát môi trường nội, ngoại

vi của DN

Bước 3 Xác định lại ý tưởng về SMKD của DN

Bước 4 Tiến hành hoàn chỉnh việc xây dựng bản SMKD cho DN

Bước 5 Tổ chức thực hiện bản SMKD

Bước 6 Xem xét và điều chỉnh bản SMKD

+ Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn

+ Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động

+ Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

II.2.2.2 Phân loại mục tiêu theo tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: được hiểu là doanh nghiệp cố gắng phấn đấu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh cần xác định chính xác mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo của doanh nghiệp muốn là bao nhiêu?

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng cùng một tốc độ như toàn ngành hoặc duy trì tốc độ tăng trưởng của những năm trước đó

- Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại

II.2.2.3 Tiêu chuẩn cho mục tiêu

Mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:

- Tính cụ thể của mục tiêu Một mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thể Nó phải chỉ rõ là liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định, thực hiện mục tiêu đó

- Tính linh hoạt Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với cơ hội và nguy cơ thường xuyên xảy ra trong điều kiện môi trường thay đổi

- Tính định lượng

Để thỏa mãn tính định lượng các mục tiêu cần định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều quan trọng để làm căn cứ kiểm tra, đánh giá thực thi chiến lược

- Tính khả thi Mục tiêu phải xác định và thực hiện được Muốn xem các chỉ tiêu của mục tiêu có tính khả thi hay không, có thể tiến hành phân tích dự báo một số dữ kiện về điều kiện môi trường Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì mất thời gian một cách vô ích và thực tế có thể phản tác dụng

- Tính nhất quán Các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau, phù hợp với nhau và nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính hợp lý Một mục tiêu đúng là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Tính hợp lý thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến sự cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên của doanh nghiệp

Tóm lại, trong quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị phải xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh để làm căn cứ quyết định các chiến lược và thực thi chiến lược đó Điều quan trọng là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp với nhau, có quan hệ qua lại hữu cơ Mục tiêu là lượng hóa nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu

II.3 Phân tích và chọn lựa chiến lược

II.3.1 Các loại chiến lược cạnh tranh (3 chiến lược cạnh tranh của M.Porter)

Các công ty theo đuổi chiến lược kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt doanh thu cao hơn trung bình Họ có thể lựa chọn từ ba chiến lược cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và trọng tâm hóa Mỗi một chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm và các khả năng riêng biệt - các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau

II.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh trong việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn

Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

II.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hoá hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhâïn thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng khác biệt hóa sản phẩm của công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có Nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương tự với chênh lệch giá đó

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra hay phát triển lợi thế bằng việc thực hiện việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và khả năng chuyên biệt hóa để củng cố lẫn nhau, làm tăng giá trị của hàng hoá dịch vụ trong con mắt của khách hàng Khi sản phẩm có tính độc đáo trong con mắt của khách hàng thì những công ty khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao

II.3.1.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai chiến lược kia bởi vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một số hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể; đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh

dòng sản phẩm Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa

II.3.2 Các chiến lược cấp đơn vi kinh doanh Nhìn chung, tiến trình phát triển của doanh nghiệp được chia thành

ba giai đoạn:

- Doanh nghiệp mới bước vào lĩnh vực kinh doanh, các nguồn tài nguyên vật lực và kinh nghiệm tham gia ngành kinh doanh chưa nhiều Giai đoạn này doanh nghiệp thường áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm dồn tất cả sức lực của mình để đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh trong một phân khúc thị trường nào đó hoặc đối với sản phẩm nào đó để tạo ra và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường

- Khi doanh nghiệp đã đủ mạnh, doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược hội nhập theo chiều dọc nhằm bành trướng hoặc mở rộng ngành nghề kinh doanh của mình

- Khi doanh nghiệp đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thị trường, đồng thời các dòng sản phẩm của doanh nghiệp đã ở giai đoạn cuối của giai đoạn bão hòa thì các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đa dạng hóa nhằm phân tán rủi ro và phát triển quy mô doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, có nhiều thời kỳ, giai đoạn đặc biệt khi những sản phẩm và dịch vụ cơ bản của doanh nghiệp đã bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp nên áp dụng các chiến lược suy giảm nhằm giảm bớt gánh nặng và rủi ro có thể mang lại cho doanh nghiệp Bảng các chiến lược phổ biến sau sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược khác nhau thông qua việc thay đổi các phần tử

cơ bản trong bảng sau:

Bảng 1.3: Các loại chiến lược phổ biến

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

ngành

Công nghệ CHIẾN LƯỢC

Cũ Mới Hiện

tại Mới Cũ Mới Cũ Mới Cũ Mới

1 Tăng trưởng tập trung

- Xâm nhập thị trường

- Phát triển thị trường

- Phát triển sản phẩm

Sau đây là bảng sản phẩm/ thị trường/ khả năng nắm bắt cơ hội và chiến lược cạnh tranh cấp công ty:

Bảng 1.4: Sản phẩm/ thị trường/ khả năng nắm bắt cơ hội

và chiến lược cạnh tranh cấp công ty

Dẫn đầu về chi phí

Khác biệt hóa Tập trung

Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu về giá) Cao (chủ yếu bởi sự độc

quyền)

Thấp đến cao (giá cả hoặc sự độc quyền)

Phân khúc thị trường Thấp (thị trường đại trà) Cao khúc nhiều thị (phân

trường)

Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Khả năng riêng biệt

Sản xuất và quản lý nguyên vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán

II.3.3.1 Ma trận SWOT

- Khái niệm:

Ma trận SWOT là ma trận nhằm đề xuất chiến lược được xây dựng trên bốn yếu tố là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; từ đó giúp cho nhà quản trị xây dựng được bốn nhóm chiến lược sau:

+ Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

+ Nhóm chiến lược ST: nhằm sử đụng những điểm mạnh bên trong để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

+ Nhóm chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Nhóm chiến lược WT: là nhóm chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và né tránh những đe dọa bên ngoài

Bảng 1.5: Mô hình ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 O3

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

Điểm mạnh (S)

S1 S2 S3

Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Điểm yếu (W)

W1 W2 W3

Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Quy trình lập ma trận SWOT gồm các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp Các thông tin phục vụ cho hai bước trên được lấy từ hai

ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội rồi ghi kết quả chiến lược vào ô SO

- Bước 4: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội rồi ghi kết quả chiến lược vào ô WO

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ rồi ghi kết quả chiến lược vào ô ST

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với nguy cơ rồi ghi kết quả chiến lược vào ô WT

Quy trình xây dựng ma trận QSPM gồm các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, lấy từ

ma trận EFE và IFE

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng các yếu tố môi trường đối với xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, lấy từ cột cuối cùng trong bảng ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế lấy từ ma trận SWOT lên QSPM

- Bước 4: Đánh giá điểm số hấp dẫn của các chiến lược trên mối quan hệ so sánh lẫn nhau giữa các yếu tố trên quan điểm: khả năng tận dụng

cơ hội và điểm mạnh, khả năng né tránh, khắc phục nguy cơ và các điểm yếu Với thang điểm từ 1 - 4 trong đó:

Điểm 1: mức độ hấp dẫn nhất Điểm 2: mức độ hấp dẫn trung bình Điểm 3: mức độ hấp dẫn khá

Điểm 4: mức độ hấp dẫn cao

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân giữa phân loại với số điểm hấp dẫn Tính tổng cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, lựa chọn chiến lược có tổng điểm cao nhất

II.3.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn Sau khi thực hiện lựa chọn chiến lược, chúng ta phải tiến hành xem xét kỹ lại nội dung và đánh giá lại chiến lược được lựa chọn Muốn làm được điều đó, các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cần chú ý một số vấn đề sau:

- Chiến lược mà chúng ta lựa chọn có phù hợp với môi trường hiện tại và tương lai không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm, đường lối và phương pháp làm việc trong doanh nghiệp hay không?

- Chiến lược có phù hợp về nguồn tài chính và nguồn nhân lực không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược được đề ra có thể chấp nhận được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường hay không?

- Chiến lược có được thực hiện hữu hiệu và hiệu quả trong tương lai không?

- Người xem xét lại có những kiến giải khác nữa hay không?

Với các câu hỏi trên, doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá một cách khách quan chiến lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể, chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu đang thực hiện

II.4 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là một bước hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành công của một chiến lược kinh doanh Quy trình thực hiện chiến lược là làm cho tổ chức vận động và đạt được những kết quả như mục tiêu đã vạch ra

Có rất nhiều doanh nghiệp thường dành thời gian chủ yếu vào việc phát triển mục tiêu ngoại vi và nội bộ của doanh nghiệp, ấn định mục tiêu và lựa chọn chiến lược rồi cho rằng việc thực thi chiến lược sẽ tự động diễn ra Trên thực tế thì những doanh nghiệp không thiết kế đầy đủ cho việc thực thi chiến lược sẽ không đạt được kết quả gì hơn là những doanh nghiệp không tiến hành quản trị chiến lược

Nhìn chung, việc thực thi chiến lược không phải là công việc dễ dàng Nó phải trải qua giai đoạn khác nhau nhưng nhìn chung thì bao gồm các bước sau:

- Soát xét lại những mục tiêu, điều kiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách

- Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực

- Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

- Điều chỉnh lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác nghiệp vào doanh nghiệp

- Gắn thành tích lương thưởng với các chiến lược

- Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược

- Các hoạt động Marketing, tổ chức, kế hoạch nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin tác động đến việc thực thi chiến lược

Tóm lại, việc thực thi chiến lược kinh doanh thành công hay không phụ thuộc vào sự hợp tác trong tất cả các nhà quản trị trong một tổ chức Mặt khác, việc thực thi chiến lược còn phụ thuộc vào các yếu tố: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách phân phối nguồn lực, quản trị mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải biết nhận biết đầy đủ các yếu tố này

II.5 Kiểm tra, đánh giá chiến lược và các hoạt động điều chỉnh

Bước cuối cùng trong quá trình quản lý chiến lược là kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết để đạt tới các mục tiêu đã định Việc kiểm tra và đánh giá thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mọi người và hướng công nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hy vọng được thưởng

Ngoài ra, thông tin thu được từ việc kiểm tra sẽ góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo Vì vậy, kiểm tra, đánh giá là khâu khép kín vòng lập kế hoạch hóa

Quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược bắt đầu từ việc nhận thức sự phù hợp của chiến lược đã chọn với môi trường kinh doanh và với các khả năng và nguồn lực Nếu có sự thay đổi lớn trong hai nhóm yếu tố này thì chấp nhận một sự điều chỉnh chiến lược Kết quả kiểm tra và đánh giá chiến lược là cơ sở quan trọng cho sự cần thiết phải điều chỉnh hoặc giữ nguyên hướng chiến lược đang triển khai

Quá trình điều chỉnh chiến lược gồm bốn bươc sau:

- Bước 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược

- Bước 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược

- Bước 3: Thực hiện điều chỉnh chiến lược (khi các điều kiện cần thiết cho sự thay đổi hiện diện, doanh nghiệp sẽ thực hiện sự thay đổi)

- Bước 4: Đây là bước cuối cùng trong quá trình điều chỉnh chiến lược, là đánh giá những tác động của điều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Việc đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược phải tiến hành thường xuyên, liên tục chứ không phải thực hiện vào cuối kỳ quy định hoặc là chỉ sau khi có khó khăn xuất hiện Khi thực hiện tốt và có khoa học các công việc trên sẽ cho phép doanh nghiệp lợi dụng những điểm mạnh bên trong khi chúng phát triển, khai thác những cơ hội bên ngoài khi chúng xuất hiện, nhận ra và chống lại những đe dọa từ môi trường bên ngoài, cho phép cải tiến những mặt yếu bên trong trước khi chúng trở thành có hại cho doanh nghiệp

Tóm lại, quá trình hình thành, xây dựng môït chiến lược trong doanh nghiệp là một quá trình phức tạp phải trải qua nhiều giai đoạn khác nhau như một vòng khép kín vô tận Muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp khi chiến lược đó được thực hiện thì đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải làm tốt tất cả các bước trong năm bước của quá trình xây dựng chiến lược và đặc biệt chú ý đến nhân tố con người trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Các nhà chiến lược thành công nhận ra rằng quản trị chiến lược kinh doanh ưu tiên nhất và quan trọng nhất là con người Nó là phương tiện tuyệt diệu cho việc khuyến khích truyền thông, liên lạc trong doanh nghiệp Con người là cái tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp

Chương II

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỦY SẢN 584 NHA TRANG

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

I.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau khi đất nước giải phóng năm 1975, để đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm thuỷ sản của ngư dân và các tổ chức đánh bắt cũng như phục vụ nhu cầu đời sống đánh bắt của nhân dân, Nhà nước đã thành lập trạm thu mua sản phẩm Do nhu cầu về sản phẩm ngày càng cao và lượng nguyên liệu đánh bắt ngày càng nhiều, năm 1977, Bộ Thuỷ sản thành lập trạm thu mua thuỷ sản tại Nha Trang Chức năng của hai trạm lúc này chỉ là thu mua sản phẩm thuỷ sản của địa phương như: cá khô, nước mắm, … để giao lại cho Nhà nước, trên cơ sở đó Nhà nước đốí lưu lại xăng dầu và ngư cụ để phục vụ đánh bắt

Năm 1986, theo Quyết Định của Chủ tịch hội đồng bộ trưởng hai trạm này sát nhập thành một trực thuộc Bộ Thuỷ sản

Năm 1987, Ủy ban kế hoạch Nhà nước quyết định lấy tên trạm là Xí nghiệp Thuỷ Sản Nha Trang Lúc này, Xí nghiệp Thuỷ sản Nha Trang được thành lập và trực thuộc Công ty Thuỷ sản khu vực II - Bộ Thuỷ sản Việt Nam Với chức năng thu mua sản phẩm thuỷ sản để phân phối lại cho một số tỉnh không có nguồn lợi thuỷ sản như: ĐakLak, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Hải Dương, …

Đến năm 1989, chủ trương xóa bỏ bao cấp của Nhà nước được thực hiện rộng rãi Nền kinh tế từ tập trung làm theo kế hoạch chỉ tiêu, “ Trên giao dưới nhận” chuyển đổi dần sang một nền kinh tế mới theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Để thích ứng với thời kỳ mới, Xí nghiệp chuyển đổi cơ cấu kinh doanh: tự tìm nguồn nguyên liệu đầu vào, tự tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và tự tìm thị trường đầu ra cho sản phẩm của mình

Năm 1991, Xí nghiệp bắt đầu sản xuất các loại sản phẩm như: cá khô, mắm nêm, mắm ruốc, nước mắm, … Nhưng do nhu cầu thị trường đối với các loại sản phẩm mắm nêm, mắm ruốc còn hạn chế, thêm vào đó là sự hữu hạn về năng lực cũng như quy mô nên Xí nghiệp không đủ khả năng để tiếp tục phát triển các loại sản phẩm này Do đó, để phù hợp với năng lực sản xuất và nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp đã tiến hành chuyên môn hóa sản xuất, cắt giảm, loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả Đến nay, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp là sản xuất và kinh doanh mặt hàng duy nhất là nước mắm Nhờ xác định đúng hướng đi nên Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh, quy mô sản

xuất không ngừng được mở rộng từ chỗ sức chứa chỉ 100 tấn đến nay sức chứa đã là 1500 tấn Từ chỗ chỉ sản xuất nước mắm đóng can thấp đạm, đến năm 2003, Xí nghiệp đã sản xuất 1,200,000 lít nước mắm đóng can và 1,200,000 chai mắm các loại Nếu như trước kia xí nghiệp chỉ dừng lại ở việc sản xuất nước mắm thấp đạm thì đến nay Xí nghiệp đã có nhiều loại với độ đạm khác nhau: 15, 20, 25 gN/lít; đặc biệt là loại 30 và

35 gN/lít, mẫu mã sản phẩm đa dạng, chủng loại phong phú với dung tích và phẩm cấp khác nhau để phục vụ nhu cầu khác nhau của mọi tầng lớp dân cư Nhờ đó, doanh thu của Xí nghiệp không ngừng tăng lên qua các năm, lúc đầu chỉ vài chục triệu đến năm 2003 đã là 10 tỷ đồng/năm

Đi đôi với việc tập trung vào hoạt động sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm Xí nghiệp không quên chú trọng công tác Marketing: nghiên cứu nhu cầu thị trường, mở rộng thêm mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thông qua việc cải tiến không ngừng về chất lượng, mẫu mã bao

bì, gia tăng sự tiện ích cho khách hàng thông qua sử dụng các loại túi xốp, thùng giấy xách tay Sự nỗ lực của Xí nghiệp đã được đền bù một cách xứng đáng Sản phẩm của Xí nghiệp đã được người tiêu dùng yêu thích, tin tưởng thông qua việc thị trường không ngừng được mở rộng Sản phẩm của Xí nghiệp đã có mặt trên 20 tỉnh thành của cả nước như: Thái Nguyên, Hải Phòng, Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình, Đà Nẵng, Huế, Khánh Hoà, ĐakLak, Đồng Nai, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Cần Thơ, Long Xuyên, … nhưng tập trung chủ yếu là những thành phố lớn: TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng và Nha Trang Đặc biệt trong năm năm gần nay, từ năm 1999 đến năm 2003, sản phẩm của Xí nghiệp liên tục được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

Đến đầu năm 2004, do sự thay đổi lộ trình kinh tế hướng tới hòa nhập kinh tế thế giới cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước nhằm mang lại hiệu quả cao cho toàn xã hội, Nhà nước đã chủ trương “Rao bán, khoán, cho thuê, giải thể, sát nhập” các doanh nghiệp nhà nước làm ăn không hiệu quả, thua lỗ kéo dài Công ty Thuỷ sản khu vực II không còn phù hợp với điều kiện mới nên đã bị phá sản, nhưng trong công ty có một số thành viên còn làm ăn có hiệu quả và Xí nghiệp Thuỷ sản Nha Trang là một trong số đó nên Nhà nước đã chuyển Xí nghiệp Thuỷ sản Nha Trang sang Tổng công ty XNK Thuỷ sản Miền trung và lấy tên là CTCP Thuỷ sản 584 Nha Trang

Tháng 3/2006 Xí nghiệp chính thức được cổ phần hóa và đổi tên là công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang

Tên Công ty: CTCP Thủy sản 584 Nha Trang Địa chỉ: 584 Lê Hồng Phong - Nha Trang - Khánh Hoà Điện thoại: 058 881176

Tài khoản tiền gửi: 421101000009 Tài khoản tiền vay: 211103_000009 Mã số thuế: 4200636551 Công ty là đơn vị kinh tế trực thuộc nhưng có tư cách pháp nhân, mở tài khoản riêng tại Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Khánh Hoà, có con dấu riêng và là đơn vị quốc doanh sản xuất nước mắm duy nhất còn tồn tại ở tỉnh Khánh Hoà

Trong suốt thời gian hoạt động vừa qua tuy không thể không tồn tại những khó khăn nhất định nhưng những thành công đạt được của công ty là rất lớn Kết quả đó là do sự chỉ đạo đúng đắn của Ban giám đốc, sự nỗ lực cố gắng hết mình không mệt mỏi của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty Và chắc chắn rằng trong tương lai công ty sẽ luôn thích nghi với sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh để tồn tại, phát triển lớn mạnh và tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như trong lòng người tiêu dùng

I.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty

I.2.1 Chức năng của công ty Theo giấy phép kinh doanh thì chức năng của công ty bao gồm:

- Kinh doanh mua bán các mặt hàng hải sản

- Chế biến các mặt hàng thuỷ hải sản

- XNK thuỷ hải sản

- Kinh doanh xăng dầu

- Kinh doanh du lịch, khách sạn Tuy nhiên, do khả năng còn hạn hẹp nên hiện tại công ty chỉ thực hiện chức năng thu mua, chế biến và tiêu thụ sản phẩm nước mắm phục vụ cho nhu cầu thị trường

I.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Căn cứ vào khả năng nhu cầu xã hội, công ty xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ nước mắm, xây dựng kế hoạch lao động và kế hoạch tài chính trình Giám đốc và công ty xét duyệt; sau đó tiến hành tổ chức thực hiện

- Thực hiện liên doanh, liên kết kinh tế với các tổ chức kinh tế trong và ngoài tỉnh để tạo nguồn nguyên liệu đầu vào đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra ổn định và liên tục; đồng thời mở rộng thêm thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra phục vụ nhu cầu người tiêu dùng, chăm

lo đời sống và từng bước cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty

- Tiến hành đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên, phát huy tinh thần ham học, ham làm, ham sáng tạo cải tiến kỹ thuật sản xuất của cán bộ công nhân viên

- Nghiên cứu khả năng sản xuất ra những mặt hàng chất lượng cao, mẫu mã đẹp thuộc diện kinh doanh của Công ty và tiếp tục nghiên cứu mở rộng thị trường

I.2.3 Lĩnh vực và nguyên tắc hoạt động của công ty

- Gia công chế biến theo yêu cầu của khách hàng

- Thựïc hiện sản xuất kinh doanh theo chủ trương của pháp luật, hạch toán kinh tế báo cáo thường xuyên theo quy định của Nhà nước và quản lý hành chính

- Thực hiện nguyên tắc phân phối theo đúng công sức người lao động đóng góp điều phối giữa các cá nhân và đơn vị sao cho công bằng và hợp lý

- Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lãi bù đắp các chhi phí và thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước

- Thực hiện tốt các vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh môi trường, an toàn lao động

Nguyên tắc hoạt động của Công ty: “Hoạt động có hiệu quả, có lãi để tái sản xuất mở rộng, giải quyết thoả đáng hài hoà giữa lợi ích cá

nhân trong quản lý và điều hành sản xuất vật chất trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty Không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế của toàn xã hội theo định hướng xã hội chủ nghĩa”

I.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Các bộ phận chức năng được giao những quyền hạn nhất định trong phạm vi chuyên môn mà bộ phận đó đảm nhiệm để đảm bảo công việc được tiến hành thuận lợi Theo mô hình này, các bộ phận chức năng đóng vai trò tham mưu cho Giám đốc công ty như việc chuẩn bị các quyết định được hội đồng quản trị (HĐQT) thông qua và chuyển xuống cấp dưới theo hệ thống trực tuyến I.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Nhà đầu tư (HĐQT)

Ban điều hành (Tổng Giám đốc)

Kho hàng Tổ công

nợ

Tổ KT kho

Tổ KT tiền mặt NHG