Ngành dệt may là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất hiện nay, do đó nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội hơn để tồn tại và phát triển. Bài viết nghiên cứu môi trường kinh doanh tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm hội nhập thành công vào nền kinh tế khu vực AEC.
Trang 1261
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỘI NHẬP AEC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG
BUSINESS STRATEGY FROM 2015 TO 2020 AT TANTIEN TEXTILE COMPANY –
NHA TRANG IN THE CONTEXT OF INTERGRATION IN AEC
Ths Phạm Thị Hoàn Nguyên , Ths Nguyễn Xuân Tiến
NCS Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
hnguyen246@yahoo.com
TÓM TẮT
Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần dệt Tân Tiến nói riêng nếu muốn tồn tại và phát triển không thể đứng ngoài cuộc chơi, cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm hạn chế, thích nghi với những thách thức và tận dụng những cơ hội của nền kinh tế toàn cầu mang lại, trong
đó có nhưng thách thức và cơ hội của hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (ASEAN Economic Community – AEC) Theo lộ trình AEC sẽ được thành lập vào cuối năm 2015 Gia nhập AEC, về cơ bản các dòng thuế phải về mức 0% AEC – hàng hóa được lưu thông tự do, các dòng vốn đầu tư, các lĩnh vực dịch vụ cũng sẽ được tự do hóa mạnh, việc di chuyển lao động trong các nước ASEAN sẽ được tăng cường hơn
Ngành dệt may là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất hiện nay, do đó nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội hơn để tồn tại và phát triển Bài viết nghiên cứu môi trường kinh doanh tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công
ty nhằm hội nhập thành công vào nền kinh tế khu vực AEC
Từ khóa: chiến lược kinh doanh, thách thức, cơ hội, AEC, ngành dệt may
ABSTRACT
In the trend of global economic integration, enterprises in Vietnam in general and Tan Tien Textile Company in particular who would like to survive and develop should build an effective business strategy to limit and adapt to the challenges and leverage the opportunities of the global economy brings, especially Economic Community (ASEAN Economic Community - AEC)
AEC roadmap will be established by the end of 2015 Joining AEC, basically on tariff lines to 0% AEC - goods for free circulation, the flow of investment, the service sector liberalization will also be strong, the labor movement in the ASEAN countries will be intensified
Textile industry is a sector with a fiercely competitive today, so research building sound business strategy helped Vietnam now have more opportunities to survive and develop.The paper examines the business environment in Tan Tien Textile Company, which proposed business strategy for the company to successfully integrate into the regional economy AEC
Key words: business strategy, challenges, opportunities, AEC, textile industry
1 Đặt vấn đề
Công ty cổ phần dệt Tân Tiến hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm Với nhưng cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về môi trường kinh doanh, Công ty cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể tồn tại và phát triển
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung vào nghiên cứu các môi trường kinh doanh của Công ty,
từ đó đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 cũng như các giải pháp thực thi chiến lược
2 Kết quả nghiên cứu
2.1 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
2.1.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trang 2Đối tượng nghiên cứu là các môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần dệt Tân Tiến
2.1.2 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính Sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng môi trường kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến
- Phương pháp phân tích: phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong quá trình nghiên cứu
- Phương pháp so sánh: so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của chiến lược kinh doanh
2.2 Kết quả nghiên cứu
2.2.1 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Là doanh nghiệp Việt Nam chuyên sản xuất và cung ứng các loại vải may mặc có chất
lượng khác biệt, vượt trội với sản lượng đạt 3 - 4 triệu m/năm, dùng may áo sơ-mi thời trang, công sở và tiêu dùng xã hội cho thị trường trong nước và xuất khẩu, được khách hàng ưu tiên lựa chọn
Sứ mạng: Hợp tác bền vững cùng với các Doanh nghiệp dệt nhuộm, Doanh nghiệp may và và
Doanh nghiệp thương mại trong và ngoài nước hình thành chuỗi cung ứng hoàn hảo
Luôn đổi mới, sáng tạo, đầu tư ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất nhằm thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về vải may mặc cho mọi đối tượng xã hội trong nước và xuất khẩu
Giá trị cốt lõi: Lợi ích của khách hàng là trọng tâm; Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng
và dịch vụ; Trách nhiệm với cộng đồng và xã hội (về bảo vệ môi trường, sử dụng lao động, thực hiện an sinh xã hội, )
2.2.2 Tổng quan về ngành kinh doanh
a) Đặc điểm ngành
- Dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong những năm qua Năm 2014, sản phẩm dệt may Việt Nam xuất khẩu đến trên 180 quốc gia và vủng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu đạt 24,5 tỷ USD, tăng 19% so với năm 2013.Là ngành chủ lực, mắc xích quan trọng trong chuỗi giá trị hàng dệt may, một ngành hàng có giá trị kim ngạch xuất khẩu cao nhất của nước ta hiện nay
- Hiện cả nước có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may, thu hút khoảng 2,5 triệu lao động, chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân (84%), tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và khu vực Sông Hồng
- Hoạt động dệt nhuộm, hoàn tất:
+ Vai trò của ngành dệt đối với ngành may nói riêng và tổng thể ngành dệt may rất lớn vì vải là yếu
tố quan trọng quyết định đến chi phí và chất lượng cuối cùng của một sản phẩm may mặc Bên cạnh yếu
tố chất lượng không đảm bảo thì sản lượng ngành dệt cũng không đáp ứng nhu cầu của ngành may + Nước ta có khả năng nhuộm và hoàn tất 80.000 tấn vải dệt kim và 700 triệu mét vải dệt thoi mỗi năm Tuy nhiên chỉ khoảng 20 – 25% lượng vải dệt thoi này đủ chất lượng để sản xuất thành phẩm xuất khẩu, trong khi vải dệt kim hầu hết không đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và chỉ dùng cho thị trường nội địa + Ba nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của ngành dệt trong chuỗi giá trị ngành dệt may là (1) sự mâu thuẫn trong chính sách của nhà nước trong việc khuyến khích đầu tư vào ngành dệt nhuộm và chính sách hạn chế các ngành công nghiệp gây ô nhiễm môi trường; (2) quy mô doanh nghiệp dệt nhỏ, thiếu nhân lực quản lý giỏi, công nghệ lạc hậu; (3) thiếu vắng các cụm ngành công nghiệp dệt may để hỗ trợ phát triển
Trang 3263
- Ngành dệt nhuộm đòi hỏi qui trình sản xuất dài, đa dạng về công nghệ, mỗi loại công nghệ có thiết bị riêng, chi phí đầu tư lớn Trên thế giới hiện đang áp dụng chính sách đầu tư tập trung theo mãng (lĩnh vực) vừa giảm vốn đầu tư, huy động nguồn lực xung quanh và đặc biệt rút ngắn thời gian sản xuất vừa chuyên môn hóa cao
- Là ngành nghề có nhiều tác động xấu đến môi trường, đòi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn cho
hệ thống xử lý nước thải, bảo vệ môi trường, là rào cản gia nhập ngành
b) Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
- Tình hình bất ổn chính trị tại Thái Lan đã ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng xuất của Công ty trong năm 2015
- Hiệp định TPP nếu được ký kết sẽ là điều kiện thúc đẩy ngành dệt may nói chung và của Công ty nói riêng có cơ hội đẩy mạnh sản xuất thông qua tiếp cận khách hàng, thị trường mới
- Sản phẩm có tính cạnh tranh rất cao với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã phong phú, đa dạng hơn
- Sản phẩm đến nay được xem chưa có sản phẩm thay thế, và là sản phẩm nhu cầu chính của xã hội
c) Cấu trúc ngành và các nguồn lực cạnh tranh
Thị trường tiêu thụ
+ Đối với vải dệt thoi:
85% sản lượng vải dệt thoi chủ yếu được tiêu thụ nội bộ thông qua Công ty TNHH TM Khatoco để may sản phẩm áo sơ-mi thời trang mang thương hiệu Khatoco, phân phối và tiêu thụ trên toàn quốc và một phần xuất khẩu với phân khúc thị trường, khách hàng trung và cao cấp
10% sản lượng vải dệt thoi được thực hiện theo đơn đặt hàng cho các đối tác khách hàng ngoài, mua vải dùng sản xuất và kinh doanh sản phẩm quần áo bảo hộ lao động, đồng phục công sở và tiêu dùng (như sản phẩm chăn ra, bao gối, )
5% sản lượng vải dệt thoi được tiêu thụ qua kênh phân phối sản phẩm quần áo bảo hộ lao động và đồng phục công sở và tiêu dùng do Công ty thực hiện Thị trường và đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có nhu cầu trang bị quần áo bảo hộ lao động và đồng phục cho nhân viên, các vật tư tiêu hao có nguồn gốc từ vải dùng trong hệ thống khách sạn, bệnh viện , …
Tỷ trọng lớn sản lượng sản xuất và tiêu thụ vải dệt thoi được tập trung vào 1 khách hàng lớn (Công
ty TNHH TM Khatoco) bộc lộ nhiều rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi se đôi của Công ty dùng nguyên liệu sợi Ne 80/2 TC (65/35)
đã có chổ đứng trên thị trường, được thị trường chấp nhận và có nhu cầu tiêu thụ, tuy nhiên đây cũng chính là dòng sản phẩm có sản lượng lớn nhất được Công ty TM chọn làm nguồn vải sản xuất thành phẩm may mặc mang thương hiệu Khatoco, một thương hiệu của Tổ hợp công ty mẹ Khatoco
Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi đơn đã từng bước xâm nhập được thị trường Nhật bản, một thì trường rất ―khó tính‖ về chất lượng và tiến độ giao hàng Tuy sản lượng còn khá khiêm tốn nhưng bước đầu là tín hiệu rất khả quan để tiếp tục khai thác và phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ
+ Đối với vải dệt kim:
80% sản lượng vải dệt kim được tiêu thụ thông qua các khách hàng chiến lược 1 cấp (từ nhà sản xuất đến khách hàng) Thị trường tiêu thụ là các chợ đầu mối, các trung tâm thương mại, từ đó sản phẩm
Trang 4vải của Công ty được phân phối và tiêu thụ rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước Phân khúc thị trường
và khách hàng chính: ―hàng chợ‖, ―trung bình‖
10% sản lượng vải dệt kim xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Thái Lan với phân khúc thị trường trung cấp nhưng chất lượng cao hơn so với hàng sản xuất tiêu thụ trong nước
10% sản phẩm vải dệt kim được tiêu thụ và phân phối ra thị trường trong nước và xuất khẩu thông qua các đối tác khách hàng là cơ sở sản xuất, kinh doanh sản phẩm quần áo hoàn thiện
Đối tượng khách hàng đang tập trung vào 2 – 3 khách hàng lớn, tiêu thụ gần như toàn bộ năng lực sản xuất vải dệt kim của Công ty Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thị trường Miền bắc và thị trường Miền nam Vẫn còn một số thị trường còn bỏ ngỏ nhưng Công ty chưa thể phát triển thêm khi Công ty không còn năng lực đáp ứng Tuy nhiên, việc tập trung sản lượng cho một vài khách hàng sẽ gây bất lợi cho Công ty trong việc hoạch định chính sách bán hàng
Mặt khác, vải dệt kim của Công ty đang bị cạnh tranh rất gay gắt và bị phân chia thị phần cho các dòng sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư của Hàn Quốc, Đài Loan có giá thành thấp hơn
Các nhà cung cấp (chuỗi cung ứng): 100% các yếu tố đầu vào cho sản xuất và kinh doanh của Công ty phải nhập mua từ bên ngoài do vậy Công ty luôn phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp Hiện nay, công ty chưa tham gia vào chuỗi cung ứng với các nhà cung cấp nên chưa chủ động được nguồn cung cấp, đặc biệt là với các nhà cung cấp nước ngoài cũng như chưa có lợi thế về áp lực đối với các nhà cung cấp Tuy nhiên, đối với một số nhà cung cấp hóa chất thuốc nhuộm, Công ty đã xây dựng được mối quan
hệ rất tốt nhằm đảm bảo nguồn cung được ổn định, chất lượng, giá cả hợp lý
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành:
+ Đối với vải dệt thoi: Các công ty và doanh nghiệp cùng ngành như Công ty Thắng Lợi – TP.HCM, Tổng công ty Việt Thắng – TP.HCM có quy mô sản xuất lớn, được đầu tư đồng bộ về trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, nên có chi phí sản xuất thấp hơn, giá bán cạnh tranh hơn nhờ lợi thế về quy mô
+ Đối với vải dệt kim: Các doanh nghiệp sản xuất vải của tư nhân tại TP.HCM như khu công nghiệp Tân Bình – TP.HCM, Khu công nghiệp dệt Bảy Hiền – TP.HCM, với chi phí sản xuất thấp hơn do tiết giảm chi phí đầu tư về môi trường lao động, trang bị bảo hộ lao động, chi phí quản lý, Những đối thủ mới tiềm năng
Hiệp định TPP nếu được ký kết sẽ là cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài như Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, với tiềm lực cao về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, sẽ đẩy mạnh đầu tư trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất tại thị trường Việt Nam
Sản phẩm thay thế
Đến nay, được xem như chưa có sản phẩm thay thế
2.2.2 Phân tích hoạt động của Công ty
a) Phân tích, đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp
Hệ thống quản trị
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào:
+ 100% yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty phải nhập mua ngoài từ các đơn vị trong và ngoài nước
Trang 5265
+ Nhằm đảm bảo nguồn cung ứng ổn định, Công ty đã thiết lập được mối quan hệ hợp tác tốt với một số nhà cung cấp bằng uy tín của Công ty trong việc thanh toán các khoản nợ (Tổng Công ty Phong phú/ Công ty K&V, Công ty Hyosung, cung cấp sợi nguyên liệu; Công ty hóa chất Vimin/ Công ty Tân Châu/ cung cấp hóa chất thuốc nhuộm) Một thành viên HĐQT là người hoạt động trong lĩnh vực cung ứng hóa chất thuốc nhuộm ngành dệt nhuộm hoàn tất, đã làm đầu mối kết nối Công ty với các nhà cung cấp khác
+ Một số loại nguyên liệu đặc thù, công ty chưa chủ động được nguồn cung, chưa thiết lập được mối quan hệ hợp tác tốt, đặc biệt là các loại nguyên liệu nhập khẩu
+ Chưa tham gia vào chuỗi cung ứng để trở thành một mắc xích trong toàn chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nội bộ:
+ Chưa xây dựng và tổ chức thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ mà chủ yếu là các hoạt động phát sinh và đáp ứng theo nhu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng thời điểm và từng thời
kỳ
+ Đã ban hành và áp dụng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất, đánh giá chất lượng
+ Soạn thảo và áp dụng các quy trình thực hiện các bước công việc trong sản xuất (chuẩn bị cho công tác xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO)
+ Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất theo chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng, tiết giảm chi phí sản xuất (trong năm 2014 đã tiến hành đầu tư mới 1 máy căng kim định hình vải và dự kiến cuối tháng 12/2014 sẽ đưa vào khai thác/ đầu tư mới máy chế bản đã được đưa vào khai thác/ đầu tư cải tiến công nghệ in dao từ cho máy in và đã được khai thác)
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu ra:
+ Hệ thống phân phối được thiết lập ngắn theo 1 cấp Sản phẩm từ Công ty (nhà sản xuất) được giao trực tiếp đến khách hàng đầu mối (khách hàng sĩ cấp 1) từ đó sản phẩm được phân phối đến các khách hàng khác (khách hàng sĩ cấp 2, cấp 3 và người tiêu dùng)
+ Công tác quản trị tồn kho thành phẩm còn yếu Do đặc thù hàng hóa có tính thời vụ và tính thời trang, tiêu thụ mạnh vào một số tháng trong năm (từ tháng 2 – tháng 7 hàng năm) Thời điểm này năng lực sản xuất vải dệt kim không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng Ngược lại những tháng thấp điểm, năng lực sản xuất dư thừa Do vậy Công ty phải cân đối kế hoạch sản xuất: sản xuất dự trữ trong các tháng thấp điểm, đẩy mạnh và gia tăng sản lượng tiêu thụ trong các tháng cao điểm
+ Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng và thường xuyên
Nguồn nhân lực
Tổng số lao động có đến ngày 31/12/2014 là 243, trong đó:Lao động chính thức là 217, Lao động học việc, thời vụ là 26 Lao động quản lý chiếm 9 %, Lao động phục vụ chiếm 8,6% Lao động công nghệ chiếm 82,4% Nguồn nhân lực công ty có tuổi đời trung bình là 39 tuổi
Nguồn lực tài chính
Công ty đang có nguồn lực tài chính khá mạnh nhưng chưa được tận dụng tối đa Tình hình kinh doanh sau thời gian cố phần từ năm 2009 đến nay còn gặp nhiều khó khăn Do công ty còn căn nhắc trong việc tái đầu tư và mở rộng hoạt động nên có khoản tiền gửi ngân hàng lớn (từ nguồn khấu hao tài sản cố định) Hiệu quả kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào doanh thu tài chính, điều này không phù hợp trong vốn điều lệ và nhu cầu vốn hợp lý với qui mô thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trên thực tế hầu hết tài sản cố định của công ty đã hết khấu hao, phần vốn thu hồi cần sử dụng để
Trang 6tái đầu tư mở rộng để nâng cao hiệu quả sản xuất, điều này công ty chưa mạnh dạn làm dẫn tới nguồn vốn kinh doanh còn nhàn rỗi, hiệu quả sử dụng vốn chưa cao
Máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, kho tàng
Nguồn: (4)
Đối với vải dệt thoi: chưa khai thác hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị Do vậy, trong thời gian tới Công ty tập trung phát triển, khai thác các dòng sản phẩm trên máy dệt thoi, mở rộng thị trường
và đối tượng khách hàng mới tiêu thụ vải dệt thoi (tập trung vào đối tượng khách hàng mua vải dùng may bảo hộ lao động, đồng phục cung cấp ra thị trường)
Đối với vải dệt kim: công ty đã cân đối kế hoạch sản xuất và khai thác hết năng lực của máy dệt kim Tuy nhiên, đối với sản phẩm vải dệt kim hiệu quả sản xuất kinh doanh còn thấp nên Công ty sẽ chú trọng vào công tác chuyển đổi cơ cấu mặt hàng sản xuất: tập trung phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự khác biệt về chất lượng, ưu tiên phát triển các sản phẩm có thế mạnh của Công ty (sản phẩm vải in hoa do có ưu thế về công nghệ và thiết bị in) ít bị ảnh hưởng do cạnh tranh, đồng thời kiểm soát chi phí sản xuất, hạ giá thành
Hầu hết máy móc thiết bị đã xuống cấp, thường xuyên hư hỏng, chi phí sửa chữa lớn, hiệu quả sản xuất thấp Mặc khác, công nghệ sản xuất không đồng bộ nên chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường
Một số dòng sản phẩm công ty không thực hiện được do thiếu thiết bị chuyên dùng hoặc Công ty chỉ thực hiện công đoạn, công đoạn còn lại phải gia công bên ngoài nên chi phí sản xuất cao, thời gian thực hiện dài, chất lượng không ổn định do phụ thuộc vào đơn vị gia công
+ Đất đai – nhà xưởng: Diện tích đất: 22.372 m2, diện tích sử dụng: 40.800 m2, diện tích sử dụng của nhà Xưởng: 38.000 m2
Hiện nay, diện tích kho bãi hạn hẹp (500 m2) nên việc bố trí hàng hóa trong kho chưa hợp lý, chưa đúng yêu cầu về kho hàng, hàng hóa được tồn trữ và bảo quản ở nhiều vị trí khác nhau gây khó khăn cho công tác quản lý
Nguồn lực về công nghệ
Trang thiết bị, công nghệ sản xuất đã xuống cấp, thường xuyên hỏng hóc, hiện năng vận hành thấp, tiêu tốn nhiều năng lượng, chất lượng không ổn định do thời gian đầu tư, khai thác sử dụng trang thiết bị,
công nghệ sản xuất đã khá lâu
Trong thời gian qua, công ty đã từng bước đầu tư thay thế, nâng cấp máy móc thiết bị như hệ thống máy dệt mẫu, máy hồ sợi xơ ngắn, hệ thống máy nén khí trục vít, máy căng kim định hình và thay đổi công nghệ in từ in dao thép sang in bằng dao từ,
Tốc độ đầu tư, đổi mới công nghệ còn chậm
Công nghệ in hoa vải PE hiện nay của công ty có thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh do có thiết
bị và công nghệ đồng bộ, khá tiên tiến
Nguồn lực nghiên cứu sáng tạo
Trang 7267
Nguồn lực về nhân lực kỹ thuật công nghệ dệt nhuộm, in hoa và hòan tất còn nhiều hạn chế do ít nhân lực, chậm trong công tác đào tạo, bổ sung, thay thế và kế thừa nên công tác nghiên cứu, sáng tạo còn nhiều hạn chế
Công ty hiện chưa có bộ phận Nghiên cứu và phát triển (R&D), mặc dù hệ thống phòng thí nghiệm, thiết bị sản xuất mẫu, được đầu tư khá hoàn chỉnh và đồng bộ nên hiệu quả thực hiện còn thấp Chủ yếu là thiết kế lại các mẫu hiện có trên thị trường
Chuỗi cung ứng
- Chuỗi cung ứng đầu vào:
+ Các yếu tố đầu vào cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được cung ứng nhanh chóng, kịp thời
+ Một số đơn hàng nhỏ, lẻ công ty chưa thể đáp ứng được Vì vậy, những nhà cung cấp đặt hàng với số lượng lớn hoặc những sản phẩm mà các nhà cung cấp đặt hàng độc quyền thì giá bán thường khá cao trên thị trường Điều này gây khó khăn và cản trở trong vấn đế cạnh tranh
+ Nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm thường xuyên biến động, giá đầu vào thường có xu hướng tăng Công ty có kế hoạch nhập dự trữ, cung ứng kịp thời cho sản xuất nhằm bình ổn giá
+ Trang thiết bị đầu tư cũ kỹ, đang dần xuống cấp, thường xuyên hư hỏng Việc cung ứng vật tư, thiết bị sửa chữa còn chậm do không tìm được nguồn cung phụ tùng cùng chủng loại để thay thế Do vậy phải tìm nguồn cung khác tương đương, thời gian thử nghiệm tính tương thích kéo dài, độ bền không cao
đã ảnh hưởng đến sản xuất
- Chuỗi cung ứng nội bộ:
+ Cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất trong một số thời điểm chưa kịp thời
+ Cung ứng nhân lực, lao động được bố trí hợp lý, linh hoạt, sẵn sàng điều động nhân lực cho sản xuất phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận sản xuất
+ Chưa chú quan tâm, chú trọng trong công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm
- Chuỗi cung ứng đầu ra
+ Sản phẩm hoàn thành được kiểm tra, kiểm soát đạt yêu cầu chất lượng theo tiêu chuẩn quy định + Hệ thống phân phối trực tiếp từ Công ty đến khách hàng sĩ cấp 1 ở các chợ đầu mối, trung tâm thương mại giúp công ty có nhiều thuận lợi hơn trong quản lý
+ Kênh phân phối tập trung chủ yếu (trên 80% sản lượng tiêu thụ) vào một vài khách hàng lớn mang nhiều bất lợi cho Công ty, khách hàng sẽ có xu hướng gây áp lực về sản lượng tiêu thụ, giá bán và khâu thanh toán
Hiện nay, Công ty đang tham gia vào chuổi cung ứng nội bộ của ngành dệt may Khatoco đối với sản phẩm áo sơ-mi thời trang thương hiệu Khatoco
+ Logistic: việc giao nhận hàng hóa chủ yếu thực hiện theo phương thức giao nhận trực tiếp từ Công ty đến kho của khách hàng Điểm giao nhận gần, thuận tiện chủ yếu là TP HCM và các tỉnh lân cận Tuy nhiên, năng lực vận tải Công ty chỉ có 01 xe 5 tấn nên chưa đáp ứng được nhu cầu giao nhận hàng cho các khách hàng Vì vậy, công ty đã phối hợp với các đơn vị vận tải trong và ngoài tỉnh đáp ứng kịp thời nhu cầu giao nhận hàng với chi phí hợp lý
+ Công ty chưa thực hiện và áp dụng phần mềm CRM (phần mền quản trị quan hệ khách hàng nên hoạt động chăm sóc khách hàng chưa mang lại sự hài lòng cao cho khách hàng
Thương hiệu, sản phẩm
Trang 8Việc phát triển thương hiệu sản phẩm vải không mang lại được nhiều ý nghĩa và ưu thế cho Công
ty vì sản phẩm của Công ty là nguồn nguyên liệu đầu vào cho các đơn vị sản xuất mặc hàng may mặc Nhưng với chiến lược tối ưu hóa chất lượng, tạo nên sự khác biệt nên sản phẩm vải mang thương hiệu
TATEX của côngty được thị trường chấp nhận Đặc biệt, vải dệt kim của Công ty đã xuất khẩu tại thị
trường Thái Lan
Marketing, bán hàng, dịch vụ hậu mãi
Hoạt động marketing chưa được hình thành và phát triển tại Công ty mà chỉ đơn thuần là các hoạt
động nghiệp vụ bán hàng là chính
b) Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 - 2014
Thị trường: Thị trường tiêu thụ hai sản phẩm chính dệt thoi và dệt kim của Công ty như sau:
- Sản phẩm vải dệt thoi: khoảng 80% sản lượng tiêu thụ thông khách hàng chiến lược là Công ty TNHH TM Khatoco; khoảng 10% sản lượng tiêu thụ ở thị trường nội địa thông qua các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồng phục, bảo hộ lao động, ; khoảng 5% sản lượng doanh nghiệp tiêu thụ để sản xuất kinh doanh cung cấp áo quần bảo hộ lao động và đồng phục công sở
- Vải dệt kim: khoảng 80% sản lượng sản xuất được phân phối cho khách hàng sĩ cấp 1 ở các chợ vải đầu mối, trung tâm thương mại Khoảng 10% sản lượng sản xuất được xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Thái Lan Khoảng 10% sản lượng sản xuất được tiêu thụ qua các khách hàng là doanh nghiệp may, làm hàng xuất khẩu, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu
Sản lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm
- Sản phẩm tiêu thụ: do đã có kinh nghiệm trong việc đón trước được tình hình tiêu thụ nhóm sản phẩm theo mùa vụ hàng năm nên công ty chủ động kế hoạch sản xuất để đáp ứng tối đa đơn đặt hàng của khách hàng Vì vậy, sản phẩm của công ty tăng liên tục từ năm 2012 đến năm 2014
- Cơ cấu sản phẩm: Nhóm hàng dệt kim chiếm tỷ trọng chủ yếu Năm 2014 cơ cấu sản phẩm thay đổi có xu hướng dịch chuyển tăng hàng dệt thoi
Doanh thu và cơ cấu doanh thu
- Doanh thu: từ năm 2012 đến năm 2014 tăng mạnh qua các năm do tăng sản lượng và giá bán
- Cơ cấu doanh thu: Tương tự cơ cấu sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn là doanh thu hàng dệt kim Tuy nhiên năm 2014 do chuyển đổi cơ cấu về mặt hàng tăng nhóm hàng dệt thoi nên doanh thu nhóm hàng này tăng mạnh
Lợi nhuận và cơ cấu lợi nhuận
- Lợi nhuận: mặc dù doanh thu liên tục tăng từ năm 2012 đến năm 2014 nhưng lợi nhuận lại giảm mạnh ở năm 2013 do lãi tài chính giảm mạnh Dòng tiền của công ty trong năm 2013 chuyển dịch từ đầu
tư tài chính (tiền gửi có kỳ hạn) qua đầu tư cải tạo và mua mới máy móc thiết bị
- Cơ cấu lợi nhuận: Lợi nhuận chủ yếu tập trung ở nhóm hàng dệt thoi, lợi nhuận tài chính và lợi nhuận khác Ngoài ra, năm 2014 công ty mở rộng thị trường, khai thác thêm dòng sản phẩm may mặc (áo quần đồng phục, bảo hộ lao động), đẩy mạnh tiêu thụ vải dệt thoi và bước đầu đã mang lại hiệu quả
Phân tích cơ cấu chi phí
- Từ năm 2012 đến năm 2014, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất
Khoản chi phí này tăng dần do sản lượng sản xuất tăng và giá hóa chất thuốc nhuộm, sợi tăng
- Chi phí khấu hao chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí sản xuất do phần lớn tài sản của công ty
đã hết khấu hao
Trang 9269
Chi phí năm 2013 tăng so với năm 2012 do năm 2013 đầu tư mới máy móc thiết bị và cải tạo nhà xưởng Năm 2014 chi phí tăng nhẹ so với 2013 do đầu tư thêm một số máy móc thiết bị
- Chí phí nhân công chiếm tỷ trọng lớn thứ hai sau chi phí nguyên vật liệu và tăng qua các năm do đơn giá tiền lương tính theo sản lượng mà sản lượng hàng năm tăng
- Các khoản chi phí khác: các khoản chi phí như điện, nhiên liệu cũng chiếm tỷ trọng tương đối trong chi phí sản xuất Tỷ trọng các khoản chi phí này biến động tỷ lệ thuận với sản lượng Bên cạnh đó, chúng còn phụ thuộc vào giá và hầu như hàng năm gía các mặt hàng này đều tăng dẫn tới tỷ trọng của chúng trong tổng chi phí cũng biến động
Nộp ngân sách
Thuế GTGT năm 2013, 2014 không nộp do đầu tư thêm máy móc thiết bị nhưng chưa xin hoàn thuế Thuế TNDN nộp ít do hiệu quả năm 2013 giảm mạnh so với năm 2012 Năm 2014 dự kiến có hiệu quả nhưng qua năm 2015 mới quyết toán và nộp ngân sách
c) Phân tích tài chính từ năm 2012 - 2014
Phân tích thanh khoản và cấu trúc vốn
- Tính thanh khoản: Công ty hoàn toàn tự chủ trong quá trình thanh toán, tính thanh khoản cao Tài sản của công ty đủ để trả các khoản nợ hiện hành
- Cấu trúc vốn: các khoản nợ của công ty chiếm tỷ trọng ít trong tổng nguồn vốn Khẳng định thêm một lần nữa tình hình tài chính công ty có tính thanh khoản cao
Phân tích hiệu quả hoạt động
- Vòng quay các khoản phải thu: Năm 2012 chỉ số này thấp hơn năm 2013 chứng tỏ khả năng thu hồi nợ năm 2013 chưa nhanh bằng năm 2012 Nguồn vốn của công ty năm 2013 đang bị khách hàng chiếm dụng do công ty tăng lượng tiền ký quỹ cho khách hàng Năm 2014, chỉ số này sẽ giảm do công ty
mở rộng thị trường và triển khai hợp lý chính sách bán hàng thu tiền ngay nhằm hạn chế sự chiếm dụng vốn của khách hàng
- Vòng quay các khoản phải trả: năm 2013 chỉ số này giảm so với năm 2012, chứng tỏ năm 2013 tình hình chiếm dụng vốn của nhà cung cấp chưa cao Việc mua vật tư, hàng hóa, dịch vụ phải trả tiền ngay phổ biến hơn năm 2012 Năm 2014 thực trạng này vẫn còn tiếp tục do thị trường kinh doanh nhiều biến động phức tạp nên các nhà cung cấp thận trọng trong việc bán nợ
- Vòng quay hàng tồn kho: Tương tự hai chỉ tiêu trên, vòng tồn kho năm 2013 cao hơn năm 2012 chứng tỏ khả năng quay vòng hàng tồn hơn so với năm trước Tuy nhiên, năm 2013 tăng và năm 2014 giảm xuống còn 1,9
Biên lợi nhuận và những chỉ số sinh lời
- Chỉ số này giảm mạnh ở năm 2013 chứng tỏ năm này kinh doanh kém hiệu quả Mặc dù năm
2013 doanh thu tăng, lợi nhuận gộp tăng nhưng tốc độ tăng chi phí cao hơn tốc độ tăng doanh thu nên hiệu quả kinh doanh thấp Năm 2014, tăng giá bán sản phẩm và kiểm soát chi phí kết hợp với khai thác các đơn hàng sản phẩm may mặc chỉ số này đã tăng trở lại
d) Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
* Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (S-W-O-T) :
Bảng S – W – O – T
Trang 10Điểm mạnh (S): Công nghệ và chất lượng in được đánh giá cao so với các đối thủ khác trong nước
Sản phẩm vải dệt thoi Ne 80/2 có chất lượng tốt được thị trường đánh giá cao, kinh doanh có hiệu quả
Điểm yếu (W): Nguồn nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm, phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung
cấp bên ngoài Máy móc, trang thiết bị sản xuất lạc hậu, chậm đổi mới, công nghệ chưa phù hợp cho các dòng sản phẩm cao cấp Bộ máy quản lý cồng kềnh, năng lực quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh còn yếu, thiếu kinh nghiệm Đội ngũ lao động có chất lượng cao còn thiếu, đặc biệt marketing, bán hàng và thiết kế, phát triển sản phẩm Chi phí sản xuất vải dệt kim cao, chiếm tỷ trọng lớn trong giá bán Hệ thống phân phối hạn hẹp, phụ thuộc vào một vài khách hàng
Cơ hội (O): Sản phẩm chính vải dệt thoi dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35) của Công ty phù hợp với
định hướng phát triển thương hiệu của ngành dệt may Khatoco Nhu cầu vải dệt thoi thị trường trong nước còn rất lớn
Nguy cơ (T): Nguyên liệu chính cho sản xuất các sản phẩm như sợi, hóa chất, thuốc nhuộm phần
lớn phải nhập khẩu Hiệp định TPP được ký kết sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt hơn đối với các sản phẩm dệt may Sản phẩm vải dệt kim bị cạnh tranh gay gắt về giá đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ khâu nguyên liệu (sợi), dệt, hoàn tất, may, có lợi thế cạnh tranh tốt về chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Thiếu nguồn lao động tại chỗ có chất lượng, có chuyên môn để thay thế
* Sắp xếp thứ tự tầm quan trọng và mức độ tác động
Điểm mạnh (S): S1- Sản phẩm vải dệt thoi Ne 80/2 có chất lượng tốt được thị trường đánh giá cao,
kinh doanh có hiệu quả S2- Công nghệ và chất lượng in được đánh giá cao so với các đối thủ khác trong nước
Điểm yếu (W): W1- Nguồn nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm, phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn
cung cấp bên ngoài W2- Máy móc, trang thiết bị sản xuất lạc hậu, chậm đổi mới, công nghệ không phù hợp cho các dòng sản phẩm cao cấp W3- Bộ máy quản lý cồng kềnh, năng lực quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh còn yếu, thiếu kinh nghiệm W4- Chi phí sản xuất vải dệt kim cao, chiếm tỷ trọng lớn trong giá bán W5- Đội ngũ lao động có chất lượng cao còn thiếu, đặc biệt marketing, bán hàng và thiết
kế, phát triển sản phẩm W6- Hệ thống phân phối hạn hẹp, phụ thuộc vào một vài khách hàng
Cơ hội (O): O1- Sản phẩm chính vải dệt thoi dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35) của Công ty phù hợp
với định hướng phát triển ngành dệt may Khatoco: dùng sản phẩm dệt may góp phần quảng bá, phát triển
và khẳng định hình ảnh thương hiệu Tổng công ty Khánh Việt – Khatoco O2- Nhu cầu vải dệt thoi thị trường trong nước còn rất lớn
Nguy cơ (T): T1 - Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ khâu
nguyên liệu (sợi), dệt, hoàn tất, may, có lợi thế cạnh tranh tốt về chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm T2 - Hiệp định TPP được ký kết sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt hơn đối với các sản phẩm dệt may T3- Sản phẩm vải dệt kim bị cạnh tranh gay gắt về giá đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường T4- Thiếu nguồn lao động tại chỗ có chất lượng, có chuyên môn để thay thế
* Các giải pháp hạn chế điểm yếu, phát huy thế mạnh, tận dùng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ
- Phối hợp các giải pháp trên ma trận SWOT
Ma trận SWOT
O
O1- Sản phẩm chính vải dệt thoi dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35)
T
T1- Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy
mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ