Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bê tông trộn sẵn của Công ty TNHH Sài Gòn RDC Chi nhánh Cần Thơ

Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.. - Thực ti

TÓM TẮT

- Các công trình cao tầng hiện nay hầu hết là nhà kết cấu bêtông cốt thép

Sự phát triển của bêtông và cốt thép cường độ cao đã đưa đến khái niệm về kết cấu bêtông cốt thép nhà cao tầng Để có thể sử dụng các loại vật liệu cường độ cao này, đòi hỏi phải có các thiết bị cũng như biện pháp thi công mới

- Lịch sử công nghệ nhà cao tầng đã trải qua nhiều giai đoạn Trong thế kỷ

20, trước năm 1946, hầu hết các nhà cao trên 20 tầng là kết cấu thép Từ đầu những năm 50 và đặc biệt trong 25 năm gần đây các công trình bằng BTCT đã bắt đầu cạnh tranh chiều cao với các công trình kết cấu thép Trước đây việc vận chuyển vật liệu lên cao chủ yếu bằng tháp nâng, khung gỗ, động cơ xăng, bêtông trộn tại chỗ 3 – 4 m2 và đưa đến vị trí bằng máng nghiêng, đổ bêtông bằng xe đẩy

và kết hợp với nhân công Đầu những năm 50 đã áp dụng tời trên khung thép với động cơ điện, bêtông và các vật liệu khác có thể vận chuyển cao tới 150 m với tốc

độ 120m/phút Ngày nay việc sử dụng vận thăng kết hợp với càu tháp tự leo thang

là những thiết bị tiên tiến và phù hợp nhất Bêtông trộn sẵn ở trạm trộn tập trung

có mức độ cơ giới hóa cao và vận chuyển đến công trình bằng xe trộn lưu động có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu tiến độ

- Sản phẩm bêtông trộn sẵn là sản phẩm chủ lực của Công ty TNHH Sài Gòn RDC Hiện tại, việc kinh doanh sản phẩm đang có xu hướng tăng trưởng nhanh về doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, để có thể đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, củng cố, phát triển thương hiệu của sản phẩm bêtông trộn sẵn của Sài Gòn – RDC tại chi nhánh Cần Thơ và ngày càng tăng mức độ trung thành của khách hàng đối với sản phẩm thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm này là cần

thiết Để thực hiện: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bêtông trộn sẵn của Công ty TNHH Sài Gòn RDC Chi nhánh Cần Thơ” đề tài áp dụng

phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập và phân tích số liệu nhằm:

- Xác định thực trạng hoạt động, vị thế cạnh tranh sản phẩm của Công ty với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Cần Thơ

- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với Công ty trong việc kinh doanh sản phẩm bêtông trộn sẵn qua việc xây dựng ma trận SWOT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 Lý do chọn đề tài:

- Ngày nay trong xu thế phát triển, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh

sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

- Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp

có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp có thể đứng vững và thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản

- Với những ưu điểm của bêtông trộn sẵn, ngày nay nhu cầu sử dụng bêtông trộn sẵn cho các công trình lớn ngày càng cao Công ty TNHH Sài Gòn – RDC đã hoạt động tại Cần Thơ qua hơn 4 năm, trong những năm đầu hoạt động việc kinh doanh sản phẩm bêtông trộn sẵn đã đạt những thành công nhất định Tuy nhiên, điều đó chưa có gì là chắc chắn đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp như hiện nay Vì thế việc đi vào nghiên cứu xây dựng chiến lược cho sản phẩm bêtông trộn sẵn của Sài Gòn –

RDC Chi nhánh Cần Thơ là một việc cần thiết nhằm đem lại hiệu quả trong việc sản xuất, bán sản phẩm ra thị trường đem lại doanh thu và lợi nhuận cho Công ty

ngày càng cao Chính vì lý do đó tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bêtông trộn sẵn của Công ty TNHH Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu chung:

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ, tình hình biến động môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bêtông trộn sẵn (bêtông tươi) của Công ty trong năm 2009 – 2011

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bêtông trộn sẵn của Công

ty TNHH Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ trong 3 năm từ 2009 – 2011

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau:

Bước 1: Thu thập số liệu thông qua:

- Tài liệu kế toán của Cty

- Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh, xưởng sản xuất

- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập

- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Cty

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận

- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung

- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học

- Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến

lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức

- Phương pháp Ma trận chiến lược chính: là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm bêtông trộn sẵn của Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ

- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty: số liệu, chỉ phân tích

số liệu qua 3 năm hoạt động gần nhất của Cty cụ thể là từ năm 2006 đến năm

2008

- Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của Công ty

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược:

2.1.1 Khái quát về quản trị:

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề

ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp Từ khái niệm này

ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức

Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực tốt nhất Do đó có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị

Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập

kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực

để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Do đó, quản trị có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1: Sơ đồ công tác quản trị trong doanh nghiệp

Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:

Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề

Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có

Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất

Bước 4: Chọn phương án tối ưu

Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện

2.1.2 Khái niệm về chiến lược:

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho Công ty đạt đến mục tiêu mong muốn

Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:

 Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài

 Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức

 Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực hiện có

 Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất

Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:

 Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, còn những người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị

 Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiện

sứ mạng đã đề ra

 Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị

2.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp

Cụ thể, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:

 Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược

 Giai đoạn thực hiện chiến lược

 Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội

và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp…

2.1.4 Mô hình quản trị chiến lược:

Hình 2: Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc

sử dụng một mô hình Hình 2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất

kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện từng bước một Nói chung có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1 minh họa tầm quan trọng của thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

2.1.5 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược:

Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:

 Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai

 Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi

 Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên

 Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên

 Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của Công ty

Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp như:

 Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên

 Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức

 Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt động tổ chức

 Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

2.2 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì

nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội:

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

2.2.1.6 Yếu tố quốc tế:

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh Đây là yếu tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội đối với những doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm, toàn cầu

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2.3 Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,

kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

2.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp:

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

2.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào các họat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức Do đó, những cơ may để chiến lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực hiện chiến lược Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời gian thì cơ cấu

tổ chức cũng thay đổi theo

2.3.2 Các yếu tố của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn

và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối

đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

2.3.3 Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

2.3.4 Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

2.3.5 Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích

các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

2.3.6 Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

2.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:

2.4.1 Xác định nhiệm vụ:

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối ngược lại

- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố sau:

- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?

- Công nghệ nào đang được sử dụng ?

- Phải tự đánh giá về mình

- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức

2.4.2 Xác định mục tiêu:

2.4.2.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty:

Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về mục đích của Công ty, phân biệt công ty với công ty khác” Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò:

- Tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của Công ty

- Tạo điều kiện chuyển hóa phương hướng thành các mục tiêu Công ty

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể

- Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức năng, nhiệm vụ do nhà nước đề ra

2.4.2.2 Mục tiêu của công ty:

- Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định

- Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn:

+ Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành): định phương hướng lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể

+ Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

 Mục tiêu phải mang tính định lượng

 Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa

 Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà

phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

 Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc

 Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì

Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:

 Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận

 Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của

họ

 Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ

 Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển

Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực

2.5 Hình thành và lựa chọn chiến lược:

2.5.1 Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát:

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược

2.5.2 Giai đoạn nhập vào:

Các qui trình để hình thành ma trận Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại

2.5.3 Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể

đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

Trong đó:

* Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh

của Công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa

* Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các

cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”

* Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để

chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài Chiến lược này được gọi là chiến lược

“chống đối”

* Chiến lược WT- “Phòng thủ”: Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ

bên ngoài, bị tước khả năng phát triển Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác

- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động):

Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

Hình 4: Ma trận SPACE

- Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành

các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp

Hình 5: Ma trận chiến lược chính

Trong đó :

* VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH:

- Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới

- Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại

qua những nỗ lực tiếp thị

- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân

- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần Công ty

- Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc loại dịch vụ liên

2.5.4 Lựa chọn chiến lược:

Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:

 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

 Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?

 Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?

Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Xâm nhập thị trường

+ Phát triển thị trường

+ Phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển hội nhập

+ Hội nhập về phía sau

+ Hội nhập về phía trước

+ Hội nhập ngang

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

+ Đa dạng hóa đồng tâm

+ Đa dạng hóa hàng ngang

+ Đa dạng hóa kết hợp

2.6 Phương pháp nghiên cứu:

2.6.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu:

Quy mô hoạt động kinh doanh về sản phẩm bêtông trộn sẵn của Sài Gòn – RDC ở địa bàn Cần Thơ và Hậu Giang

2.6.2 Phương pháp thu thập số liệu:

- Số liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn các Anh và các Chị là trưởng các bộ phận để thu thập thông tin

- Số liệu thứ cấp: Số liệu từ các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo doanh thu tiêu thụ theo sản phẩm của Công ty, chiến lược của Công ty Ngoài ra, thông tin còn được thu thập từ sách, báo, tạp chí, tài liệu chuyên ngành, Internet…

để phục vụ cho đề tài

2.6.3 Phương pháp phân tích số liệu:

Đề tài sử dụng phương pháp so sánh số liệu trong 3 năm để phân tích thực trạng và xu hướng phát triển của Công ty

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu

gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải

phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

- Phương pháp thống kê bằng biểu, bảng: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc

điểm chung của các yếu tố phân tích

- Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh

nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiến lược

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SÀI GÒN – RDC CHI NHÁNH

CẦN THƠ

3.1 Giới thiệu về sự hình thành và phát triển của công ty TNHH Sài Gòn RDC:

-Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sàigòn – RDC là một Công ty liên doanh

được thành lập vào năm 1995 theo giấy phép thành lập số 1126/GP ngày 06/02/1995 Sau gần 8 năm hoạt động, Công ty được chuyển sang 100% vốn nước ngoài theo giấy phép số 1126A/GP-HCM cấp ngày 08/01/2003 do UBND TPHCM cấp

-Trên cơ sở này, Công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động bao gồm sản xuất, cung cấp bêtông trộn sẵn và thi công nền móng cọc nhồi

-Công ty TNHH Sàigòn- RDC 100% vốn nước ngoài được thành lập từ công ty mẹ, Công ty Concrete Technology Private Ltd., do Resource Development Corporation Ltd (RDC) và Công ty L&M sở hữu toàn bộ

- Tên tiếng Anh: RESOURCE DEVELOPMENT CORPORATION Ltd

- Địa chỉ: :Tòa nhà City View Phòng 306/307 , 12-MẠC ĐỈNH CHI-Q1-TP.HCM Điện thoại: (+84 8) 827 5711/ 827 5712

- Số ĐT: 071.3844147 – 071.3844323

- Fax: 071.3844148

3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ:

Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Sài Gòn RDC CN Cần Thơ

Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính, 2008

• Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận:

- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty điều hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty, chủ động, linh hoạt có hiệu quả các nguồn vốn và không

ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Quyết định chiến lược kế hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch kinh

doanh hằng năm của Công ty

+ Quyết định miễn nhiệm, bổ nhiệm, kỹ luật và quyết định mức lương và

KẾ TOÁN

PHÒNG THÍ NGHIỆM (QA/AC)

PHÒNG TỔ CHỨC - HC

BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH SX

+ Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý cán bộ Công ty, quyết dịnh hợp tác liên doanh và các dự án đầu tư mở rộng, đổi mới công nghệ thiết bị của Công ty

+ Quyết định hợp đồng mua, bán, vay và cho vay các giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ sách kế toán của công ty

+ Thông qua quyết toán tài chính hằng năm, thực hiện công bố khai thác các báo cáo tài chính theo quy định của chính phủ

+ Kiểm tra, giám sát các Phó Giám Đốc trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình

- Phó Giám đốc: có nhiệm vụ giúp đỡ Giám đốc những vấn đề thuộc lĩnh vực của

mình Đồng thời chỉ đạo phòng ban thuộc mình quản lý, giải quyết những công việc do Giám đốc uỷ quyền khi đi vắng, và không có quyền quyết định về tài chính

+ Chịu trách nhiệm điều hành các công việc của Công ty khi Giám Đốc đi vắng, giải quyết các mặt hoạt động của Công ty để đảm bảo sản xuất kinh doanh được bình thường liên tục

+ Luôn giữ mối quan hệ bằng thông tin với Giám Đốc khi cần liên hệ

+ Giải quyết các công việc phát sinh ngoài kế hoạch, và phải hội ý cùng Giám Đốc trước khi quyết định thực hiện

- Trưởng phòng kinh doanh: quản lý kinh doanh 2 sản phẩm chính của Công ty là

sản phẩm bêtông trộn sẵn và thi công cọc nhồi Chỉ đạo lập các dự án, phương án liên kết, đề án tổ chức quản lí trình giám đốc phê duyệt

+ Giúp Giám đốc chỉ đạo kỹ thuật kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất, tiếp cận thị trường để đề xuất phương án kinh doanh cho Công ty

+ Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công và được Giám đốc

ủy quyền giao dịch với ngân hàng vay vốn ngắn hạn phục vụ sản xuất kinh doanh, trả lãi và vốn vay đúng khế ước với ngân hàng

+ Trực tiếp chỉ đạo và điều hành công việc của phòng kinh doanh

- Trưởng bộ phận điều hành sản xuất (Trạm trộn): lập kế hoạch, quản lý theo dõi

sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất – kinh doanh Quyết định các vấn

đề liên quan đến các vấn đề hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty + Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm đúng quy định Giám Đốc giao

+ Quyết định giá mua vật tư, nguyên liệu, giá bán sản phẩm và dịch vụ theo

sự ủy quyền của Giám Đốc công ty, kiểm tra các đơn vị trực thuộc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật, đơn giá sản phẩm trong nội bộ công ty + Tổ chức thực hiện các quyết định của Giám Đốc công ty, thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám Đốc công ty phân công và chịu sự kiểm tra giám sát của Giám Đốc công ty đối với việc thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật

- Phòng thí nghiệm (QA-QC): có nhiệm vụ kiểm tra 1 cách chặt chẽ nguồn nguyên

vật liệu trước khi đưa vào sản xuất Có trách nhiệm:

+ Đòi hỏi tất cả các nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu phải gửi báo cáo kiểm tra vật liệu cung cấp

+ Tiến hành kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Lưu trữ các nguyên vật liệu

đã được chứng nhận đúng nơi quy định

+ Loại bỏ ngay lập tức các nguyên vật liệu không được chứng nhận

+ Trực tiếp điều hành các công việc thuộc lĩnh vực hành chính, tổ chức, quản trị

- Phòng tài chính – kế toán:

+ Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả và phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh doanh của công ty

+ Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành

+ Lập báo cáo tài chính theo niên độ kế toán

3.3 Lĩnh vực hoạt động:

Hiện nay Công ty TNHH Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ đang hoạt động trên hai lĩnh vực chính:

 Sản xuất bê-tông trộn sẵn

 Thi công nền móng cọc nhồi

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2006 – 2008):

Trước khi đi vào phần xây dựng chiến lược cho sản phẩm bê-tông trộn sẵn của Công ty TNHH Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ, ta xét qua Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm vừa qua của Công ty Bảng này phản ánh tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty cũng như là sự tăng trưởng của Công ty cho ta cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của Công ty trong những năm vừa qua

Bảng 1: TÌNH HÌNH TỔNG DOANH THU, CHI PHÍ VÀ LỢI NHUẬN QUA

3 NĂM CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN RDC CN CẦN THƠ (2006 – 2008)

Đơn vị tính: triệu đồng

Chênh lệch 2007/2006

Chênh lệch 2008/2007

Nguồn Phòng Kế toán – Tài chính

Hình 7: Biểu đồ tình hình tổng doanh thu, tổng lợi nhuận và tổng chi phí của

công ty qua 3 năm 2006 – 2008

Nhận xét: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Sài Gòn RDC trong 3 năm 2006 – 2008 có nhiều sự biến động, cụ thể:

- Về tổng doanh thu: năm 2007 so với 2006 thì tổng doanh thu của công ty tăng

11.742.507.053 đồng (68,29%), và 2008 so với 2007 thì tổng doanh thu của công

ty tăng 13.499.910.854 đồng (46,65%) Tổng doanh thu của công ty đều tăng qua các năm, tuy nhiên năm 2008 tình hình kinh tế trong nước và thế giới khó khăn chung nên tổng doanh thu tăng ít hơn so với năm 2007

- Về tổng chi phí: năm 2007 so với 2006 thì tổng chi phí của công ty tăng

810.491.424 đồng (57,08%), 2008 so với 2007 thì tổng chi phí của công ty tăng

582.555.936 đồng (26,12%) Tổng chi phí tăng ít hơn trong năm 2008 cho thấy

công ty đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm giảm chi phí, đây là điều tốt

- Về lợi nhuận: năm 2006 công ty kinh doanh bị lỗ do thời gian mới hoạt động tại

chi nhánh Cần Thơ, sản phẩm mới thị trường mới nên còn gặp nhiều khó khăn dẫn đến lợi nhuận âm Tuy nhiên đến năm 2007 công ty kinh doanh có lợi nhuận tăng 805.452.650 đồng so với năm 2007 và đến năm 2008 lợi nhuận của công ty đã tăng rất cao: tăng 677.783.301 đồng (219,27%) so với năm 2007 Cho thấy việc hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng tăng cao

3.5 Thị trường kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua:

Do đặc điểm của sản phẩm bê-tông trộn sẵn là chỉ luân chuyển được trong vòng khu vực trên dưới 60 km nên sản phẩm của Công ty TNHH Sài Gòn – RDC chỉ phân phối chủ yếu tại địa bàn TP Cần Thơ và Hậu Giang Và hiện nay, tại Cần Thơ và Hậu Giang, sản phẩm bê-tông trộn sẵn của Sài Gòn – RDC Chi nhánh Cần Thơ đã chiếm lĩnh thị trường tương đối lớn

Bảng 2: DANH SÁCH CÁC CÔNG TRÌNH DO CÔNG TY TNHH SÀI GÒN RDC CHI NHÁNH CẦN THƠ ĐÃ CUNG CẤP BÊTÔNG TỪ NĂM 2006 –

2008

STT KHÁCH HÀNG DỰ ÁN CUNG CẤP BÊ-TÔNG TRỘN SẴN

01 Tổng Công ty XD Quốc Gia Trung

Quốc

- Dự án Cầu Cần Thơ

- Dự án 9 cầu Cần Thơ – Cà Mau

02 Tập Đoàn Toa Dự án Nhà máy nhiệt điện Ô Môn

03 Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây

dựng Phú Sĩ

- Công trình Bệnh Viện Đa Khoa Hoàn Mỹ Cửu Long

- Công trình nhà máy CP Cần Thơ

04 Công ty Vật Liệu Xây Dựng và Xây

lắp Thương Mại

- Công trình Khách sạn Ninh Kiều 2

- Công trình Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam

- Công trình Chung cư 5 tầng lô B, quận Cái Răng

- Công trình Cục An Ninh Tây Nam Bộ

- Công trình Ủy Ban Nhân Dân huyện Thốt Nốt

05 Cty Quản lý và Phát triển nhà Quận 5 - Công trình chung cư 5 tầng lô A, quận Cái

- Dự án New City, quận Ô Môn

08 Công ty Sản xuất và Thương mại

- Công trình Bệnh viện Hoàn Mỹ Cửu Long, quận Cái Răng

- Công trình Nhà máy chiếu xạ Cty Thái Sơn

10 Công ty Cổ phần tư vấn và Xây dựng

Thanh Niên

- Công trình nền kho Cty Việt Hải, Hậu Giang

- Công trình Cty Long Vũ Meko, KCN Trà Nóc

2

11 Công ty Quản lý và Sửa chữa cầu

đường 72

Dự án cầu Ninh Kiều, quận Ninh Kiều, CT

12 Công ty CP Đầu tư và XD số 5 Dự án Nhà máy sữa Cần Thơ

13 Công ty CP Đầu tư và XD

Constrexim số 8

Công trình Trung tâm truyền máu, quận Ninh Kiều

14 Công ty CP Thép Sông Hậu Công trình Cty thép Sông Hậu, KCN Trà Nóc 1

15 Công ty Cổ Phần Thủy sản Cafatex Công trình nền kho Cty Cafatex, Hậu Giang

16 Công ty CP XD Cần Thơ Công trình Nhà máy bia Tây Đô

17 Công ty CP Đầu tư và Xây dựng Cát

Tường

Công trình Tòa Án Nhân Dân Cần Thơ

18 Công ty TNHH Long Thịnh Dự án Khu dân cư Long Thịnh, Nam Cần Thơ

19 Công ty CP XD Công trình Lương

25 Công ty CP XNK & XD công trình

Tranimexco

Dự án cầu 26/3, quận Cái Răng

26 Công ty CP Đầu tư và Thương mại

28 Chi nhánh Công ty XD CTGT 586 Công trình Trung tâm truyền hình Cần Thơ

Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH Sài Gòn – RDC

3.6 Thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động của Công ty:

3.6.1 Thuận lợi:

- Thương hiệu đã có từ rất lâu: công ty TNHH Sài Gòn – RDC đã hoạt

động qua 14 năm và chi nhánh tại Cần Thơ hoạt động gần 5 năm

- Một trong những nhà sản xuất bê-tông trộn sẵn và thi công cọc khoan nhồi

hàng đầu tại Việt Nam

- Đội ngũ nhân viên giỏi, có kinh nghiệm, chuyên nghiệp Ngoài ra đội ngũ

nhân viên được đánh giá là năng động, có kinh nghiệm thi công cọc nhồi của Sài

Gòn RDC luôn hướng về sự hoàn thiện, sẵn sang phục vụ với toàn bộ dịch vụ bắt

đầu từ việc thảo luận các kế hoạch, thiết kế với giá cả hợp lý để mang đến một nền

móng vững chắc cho các công trình lớn

- Có được số lượng lớn khách hàng trung thành

- Sản phẩm có chất lượng cao

- 100% vốn nước ngoài

- Công nghệ hiện đại: hệ thống tự động, theo công nghệ Singapore:

+ Chuyên thi công các loại cọc khoan nhồi có đường kính từ 1200mm đến

2200mm

+ Cung cấp các loại bê-tông trộn sẵn với cường độ thiết kế từ mác 100KN/cm2 đến 800KN/cm2

3.6.2 Khó khăn:

- Thiết bị - phục vụ sản xuất: do thị trường Cần Thơ còn rất nhỏ, công việc không liên tục nên việc đầu tư cho thị trường Cần Thơ còn hạn chế về phương tiện

- Công tác vận chuyển còn gặp khó khăn: do 1 số đường cấm không cho xe

có trọng tải lớn đi vào, cầu đường bị hạn chế về tải trọng

- Giá thành tương đối cao do nguồn nguyên liệu phải nhập vào từ các địa phương khác Nên giá thành sản xuất ra thành phẩm rất cao Trong khi giá bán phải cạnh tranh với mức thấp nhất

- Chi nhánh hoạt động tại Cần Thơ ít công trình

- Thị trường hoạt động tại Cần Thơ quá nhỏ: trong quá trình hoạt động có những năm không đạt được chỉ tiêu đã đề ra

3.7 Định hướng phát triển:

- Qua nhiều năm hoạt động, Công ty TNHH Sài Gòn – RDC đã không

ngừng lớn mạnh Sài Gòn – RDC là công ty mạnh trong ngành cung cấp bê-tông

và xây dựng nền móng công trình Công ty đã đảm đương các công trình lớn và định hướng của Công ty trong tương lai không ngừng nâng cao chất lượng để phục

vụ cho các tòa nhà cao tầng ngày càng chắc chắn

- Đối với Chi nhánh Cần Thơ, Công ty sẽ đầu tư thêm thiết bị để phục vụ nhu cầu ngày một tăng, cụ thể: tăng cường xe bơm, xe trộn bê-tông

- Dự kiến cuối năm 2009 sẽ mở thêm 1 Chi nhánh tại tỉnh Hậu Giang nhằm phục vụ các công trình trọng điểm tại khu vực Hậu Giang và Sóc Trăng

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM BÊTÔNG TRỘN SẴN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN RDC CHI

NHÁNH CẦN THƠ

4.1 Môi trường bên trong Công ty:

4.1.1 Tình hình nhân sự của Công ty:

- Bộ phận quản lý tại Chi nhánh Cần Thơ: có 16 nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh trong đó có 11 nhân viên có trình độ Đại học

- Bộ phận sản xuất bêtông trộn sẵn: tại bộ phận sản xuất có 35 nhân viên đang làm việc, trong đó có 1 nhân viên có trình độ Đại học

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quí hiếm nhất Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm, nghiên cứu và phân tích cặn kẽ Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn của các nhân viên được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3: TÌNH HÌNH BỐ TRÍ CƠ CẤU NHÂN SỰ CTY TNHH SÀI GÒN – RDC CHI NHÁNH CẦN THƠ

LĐ

Trình độ Đại học Trung cấp

5 Phòng QA/QC 5 2 40 3 60

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty, năm 2008

Qua bảng cơ cấu nhân sự của Công ty ta thấy:

- Trong một doanh nghiệp, tỷ lệ trình độ đại học là 23,53% có thể nói là khá cao, đây là điểm mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp quản lý ngày càng có hiệu quả Đặc biệt là trình độ Đại học đều tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp Hơn nữa, ngoài trình độ, ban lãnh đạo còn là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực của mình và họ cũng tham dự thêm nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình độ quản lý Đây là một điểm mạnh của Công ty

- Lĩnh vực điều hành sản xuất: do doanh nghiệp ứng dụng công nghệ mới, đòi hỏi nhân viên phải có trình độ tay nghề để điều khiển máy móc nên ta thấy ngoài 1 trạm trưởng điều hành việc sản xuất còn lại 34 nhân viên đều có trình độ trung cấp và cao đẳng công nghiệp, nhằm đảm bảo tiếp thu công nghệ và vận hành máy móc một cách tối ưu và hiệu quả Đây chính là nguồn nội lực rất lớn trong sự cạnh tranh và phát triển của Cty trong hiện tại và kể cả tương lai

- Nhân viên phòng kiểm tra chất lượng (QA/QC) của Công ty: là phòng kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng các nguyên liệu đầu vào để đảm bảo chất lượng của sản phẩm của Công ty nên cũng đòi hỏi trình độ nhất định, trong đó có 2 nhân viên có trình độ Đại Học và 3 tay nghề có trình độ trung cấp Đây cũng là nguồn nhân sự mạnh góp phần vào việc tăng trưởng và phát triển của Công ty

Phần lớn nguồn lao động có trình độ tay nghề là do công ty tuyển chọn và gởi đi đào tạo ở Tổng Công ty ở Tp HCM Điều này cho thấy chính sách đào tạo của Công ty cho định hướng phát triển là khá tốt Đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của công ty trong hiện tại và cả tương lai về nguồn lực con người trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, ta phân tích chỉ tiêu sinh lời bình quân của lao động

Bảng 4: CHỈ TIÊU SINH LỜI BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG

4.1.2 Lao động tiền lương:

Hiện tại công ty có hai cách tính lương:

+ Đạt trên hoặc bằng mức chỉ tiêu kế hoạch đưa ra là 4000 m3/tháng: hưởng lương khoán theo quy định đối với từng nhân viên đảm nhận những công việc khác nhau theo quy định của Công ty

+ Đạt dưới mức chỉ tiêu kế hoạch đưa ra là 4000 m3/tháng: hưởng lương cơ bản đối với tất cả nhân viên theo từng công việc cụ thể mà mỗi nhân viên đang đảm nhận