Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực

LỜI MỞ ĐẦU



1 Tầm quan trọng của đề tài:

Trong lĩnh vực kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố sống còn Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu

Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này

“Thương trường là chiến trường”, câu nói này chưa bao giờ sai, và những diễn biến trên “chiến trường” ấy không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn có thể ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng, nhất là khi doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng như sữa Thị trường sữa ngày càng trở nên “nóng bỏng” không chỉ vì sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất sữa trong nước và nước ngoài mà còn “nóng bỏng” với cuộc chiến giữa các nhà phân phối sữa Trong khi người tiêu dùng đang hoang mang về việc sữa giả, sữa kém chất lượng tràn lan trên thị trường thì không ít nhà phân phối đang cố gắng không ngừng để làm sao mang đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng từ nhà sản xuất uy tín với giá cả thật phải chăng

Và công ty Lợi Doanh chính là một trong những nhà cung cấp đó Chỉ sau hơn 2 năm thành lập, công ty đã xây dựng nên một chuỗi cửa hàng Milkmart gồm 5 cửa hàng với doanh thu và uy tín không ngừng gia tăng Xây dựng chiến lược cho cửa hàng nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu và uy tín trong lòng người tiêu dùng,

để cửa hàng có thể phát triển lâu dài và lớn mạnh là một điều cần thiết Đây chính là

lý do đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020” được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu của đề tài:

Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh

doanh của công ty

Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT

để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

3 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống

Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và các thông tin thứ cấp của doanh nghiệp

từ đó thực hiện các phân tích đánh giá về hiện trạng doanh nghiệp để tìm ra các yếu

tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

- Phương pháp chuyên gia:

Tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, cũng như đánh giá chiến lược được lựa chọn thay thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đến năm 2020

4 Nội dung đề tài:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược

Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân

có liên quan đến tổ chức Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu

1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược

và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai

Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức

dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau:

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Chiến lược không được thực hiện

Chiến lược ngoài dự kiến

1

Chiến lược

dự định

Thực hiện tuân theo dự kiến

Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện

Chiến lược được thực hiện

2

3

1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp

Phân tích ngành và cạnh tranh

Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh

Đổi mới chiến lược (strategic change)

Đa dạng hóa

Định vị cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Đổi mới

và tri thức

Lập kế hoạch danh mục vốn đầu

tư nhằm tìm kiếm hiệp lực trong đa dạng hóa thị phần

Phân tích ngành và cạnh tranh

Phân tích các nguồn lực

và năng lực cơ bản

Quản trị tri thức năng động và hợp tác

Đa dạng hóa, tìm kiếm thị phần

Lựa chọn ngành/ thị trường, quản lý tích cực tài sản có

Cải tổ, tài trợ từ bên ngoài

Tổ chức

ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp xã định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Trong cấp chiến lược này doanh nghiệp phải xác định

rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp

Các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả Tiến trình quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược

1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược:

Sứ mạng

Xác định mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Phân tích môi

trường bên

ngoài

Hình thành và lưạ chọn chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng

Phân tích môi trường bên trong

Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình:

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu

Sứ mạng: được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của

doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ

Một bản sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm

và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mói quan tâm với nhân viên

Mục tiêu: được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn Nó

xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng

suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội…

1.1.5.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả giai đoạn của quản trị chiến lược Người ta chia môi trường của

tổ chức thành: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường các yếu tố bên ngoài chi làm hai loại: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Đây chính là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược Trong giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE… tuỳ theo thông tin được thu thập Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng

1.1.5.4 Thực hiện chiến lược

Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện bằng việc đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương

Doanh nghiệp

Công nghệ (Technological)

Pháp luật (Legal)

Môi trường tự nhiên (Environment Nature)

trình cụ thể: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…

1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành

và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh Bao gồm: quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp ở bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp

có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là tất cả các các yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại có ảnh hưởng hay tác đông đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE)

-Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng trục tiếp đến sức thu hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế gồm: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế…

- Môi trường chính trị pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị pháp luật đối với các doanh nghiệp như : luật pháp, chính phủ

- Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa –

xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

- Môi trường dân số

Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là một trong những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô Những khía cạnnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và

xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp

- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: Chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả Sự ganh đua mãnh liệt khi bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:

+ Cấu trúc cạnh tranh ngành

+ Các điều kiện nhu cầu

+Rào cản rời khỏi ngành cao

Các đối thủ hiện hữu

Các đối thủ tiềm

ẩn

Những người mua

Các sản phẩm thay thế

Những nhà cung cấp

- Áp lực từ phía khách hàng

Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít

và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người mua, người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, người mua có khả năng hội nhập dọc

- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian

-Áp lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào

Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm của nhà cung cấp bán ít

có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty, công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp, sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi, đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE

- Ma trận EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

-Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng1.0

-Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

-Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

-Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong:

1.2.2.1 Khái niệm:

- Khái niệm quá trình phân tích môi trường bên trong

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giánănglực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp

- Công cụ và nội dung phân tích

+Sử dụng công cụ phân tích “dây chyền giá trị” của công ty

+Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển

(R&D)

+Văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…

1.2.2.2 Phân tích dây chuyền giá trị công ty -Các hoạt động chủ yếu:

kỳ quan trọng

+Dịch vụ

Vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng Chính chức năng dịch vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong

tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị của công ty

-Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị:

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ như: quản trị nguồn

nhân lực, phát triển công nghệ, cơ sở hạ tầng của công ty…

+Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động, ngoài ra còn

có các vấn đề phức tạp như vấn đề thuyên chuyển của những người lao động và tất

cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của

công ty

+Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức Nó

có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng

+Quản lí chung

Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này

hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Rất nhiều công ty đã thực hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng quản lí trung gian

1.2.2.3 Thành lập ma trận IFE

Ma trận EFE ( Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

-Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến

sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

-Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố Theo đó, phân loại bằng 1cho các

yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4 Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân

loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọn của từng yếu tố

-Bước 5: Cộng tất cả số điểm qua trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận

-Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ -Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.3 Tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu 1.2.3.1 Tầm nhìn

Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh

Yêu cầu: một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:

- Truyền cảm hứng

- Rõ ràng và sống động

- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:

- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp

- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

-Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

1.2.3.2 Sứ mạng

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.Việc xác định

bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

-Vai trò của sứ mệnh:

Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:

(1) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp

(2) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

(3) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

(4) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

(5) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp

(6) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo

sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…)

 Nội dung của một bản sứ mệnh

Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:

-Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

-Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

-Thị trường: của công ty ở đâu?

-Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?

-Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

-Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty?

-Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì? -Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?

-Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.2.3.3 Mục tiêu

Khái niệm: Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.
Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, , tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,

Như vậy dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng

có quan hệ mật thiết với nhau: mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn là cơ sở để hình thành các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn; thực hiện được các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn lại là điều kiện để đạt được các hạng mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn.


- Nguyên tắc SMART :S – Specific: Cụ thể, rõ ràng; M – Measurable: Đo

lường được; A – Achievable: Có thể thực hiện được; R – Realistic: Thực tế; T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng

1.2.4 Hình thành chiến lược theo SWOT

Các công cụ chủ yếu được sử dụng là ma trận SWOT, SPACE, ANSOFF, BCG, GE, lưới thay đổi chiến lược …Ở đây chúng ta sử dụng ma trận SWOT

3

Các chiến lược WO

1

2 Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn hoạch định chiến lược:

- Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu,

đề ra các biện pháp và phân bổ các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh - yếu

và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội - nguy cơ

- Kết hợp và chọn lựa chiến lược thích hợp để thực hiện

Giai đoạn thực hiện chiến lược:

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Đưa ra các chính sách phù hợp

- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh

Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược cho việc xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm

2020, ta phải đánh giá thực trạng trong việc thực hiện chiến lược của công ty từ trước đến nay, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, vấn đề này sẽ được thực hiện trong chương 2 tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY:

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Ngày 01/07/2011, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập trong thời kỳ kinh tế vẫn còn đang hồi phục chậm sau cuộc

khủng hoảng kinh tế 2008 Sau gần 3 năm hoạt động, công ty đã vượt qua không ít khó khăn của một doanh nghiệp bước đầu thành lập như việc tìm ra nguồn vốn để kinh doanh, tạo dựng một thương hiệu uy tín giữa một thị trường “vàng thau lẫn lộn”, đến việc chăm lo cho từng cửa hàng, từng nhân viên để trở thành một nhà phân phối có uy tín trong lòng người tiêu dùng, và không ngừng phát triển lớn mạnh

với hệ thống chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Milkmart

Ngày 01/07/2011, hệ thống Milkmart được thành lập với cửa hàng đầu tiên

là MILKMART 01 tại địa chỉ 38 Nguyễn Huy Tự, P.ĐaKao, Q.1, Tp Hồ Chí Minh

Ngày 03/04/2012 khai trương cửa hàng Milkmart 02, 47/21 Quốc Hương,

P.Thảo Điền, Q.2, Tp Hồ Chí Minh

Và với quy mô ngày càng mở rộng, ngày 01/01/2013 hệ thống khai trương cùng lúc 2 cửa hàng là Milkmart 03, 670 XVNT, P.25, Q.Bình Thạnh, Tp Hồ Chí Minh và Milkmart 05, 311L40 Khu Tái định Cư Thủ Thiêm, Phường An Phú, Quận

2, Thành Phố Hồ Chí Minh

2.1.2 Địa vị pháp lý và nhiệm vụ kinh doanh:

Căn cứ theo giấy phép kinh doanh số 0310961684 , cấp ngày 01/07/2011, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập với Giám đốc/Đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Thanh Minh, có địa chỉ tại 47/21 Quốc

Hương, Phường Thảo Điền, Quận 2, Thành Phố Hồ Chí Minh, mã số

thuế: 0310961684

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh

- Chức năng từng bộ phận:

+ Giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Minh, là người đại diện hợp pháp của

công ty trước pháp luật và cơ quan nhà nước, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động

kinh doanh của công ty Ông là người điều hành mọi hoạt động của công ty

+ Phòng kế toán: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong

công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ, bảo đảm quá trình kinh doanh của công ty được duy trì liên tục

và đạt hiệu quả kinh tế cao

Nhiệm vụ chính của phòng kế toán là ghi chép tính toán, phản ánh số liệu hiện có về tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, hàng hóa, tiền vốn công ty, tình hình sử dụng các nguồn vốn của đơn vị, phản ánh các chi phí trong quá trình kinh

doanh và kết quả hoạt động kinh doanh trong toàn công ty Kiểm tra tình hình thực

hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kỹ thuật thu nộp …

+ Bộ phận bán hàng: bao gồm 4 cửa hàng, mỗi cửa hàng có 1 cửa hàng

trưởng và 3 nhân viên bán hàng Trong đó của hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động bán hàng trong cửa hàng của mình, quản lý nhân viên bán hàng, thu chi tiền và nhập xuất kho hàng hóa, giải quyết các phản ánh của

khách hàng

Bộ phận bán hàng có nhiêm vụ chính là thực hiện triển khai bán hàng để đạt

doanh thu theo mục tiêu Giám đốc đưa ra

+ Bộ phận kho: thực hiện chức năng quản lý hàng hóa tại kho, phân phối

hàng hóa, kiểm soát hoạt động nhập và xuất hàng đúng quy định về tiến độ, chứng

từ, số liệu và chất lượng, thống kê và báo cáo lượng hàng tồn định kỳ, quản lý các quy trình và chứng từ liên quan đến đặt hàng, đổi trả hàng, giữ hàng được thực hiện

chính xác

+ Bộ phận giao hàng: tổ chức, thực hiện yêu cầu giao nhận và vận chuyển

hàng hóa từ kho đến các cửa hàng, luân chuyển hàng hóa giữa các cửa hàng cũng như giao hàng cho khách hàng Bộ phận giao hàng phải đảm bảo giao hàng kịp thời,

đúng loại và số lượng, đảm bảo chất lượng hàng hóa

2.1.4 Tình hình hạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanhMilkmart 2011-2013 (

ĐVT: đồng)

Nguồn: Báo cáo Kết quả Kinh doanh công ty và tổng hợp của tác giả

10 Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh

17 Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp

(60 = 50 – 51 - 52)

(264.381.824) (263.687.269) 242.362.277 694.555 506.049.546 0% 192%

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Doanh thu, chi phí và lợi nhuận công ty Lợi Doanh

Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cũng như biểu đồ doanh thu

và lợi nhuận của công ty ta có thể nhận thấy sự thay đổi tích cực của doanh thu và lợi nhuận Trong năm đầu khai trương, với cửa hàng MILKMART 1, do thương hiệu chưa được nhiều người biết đến nên doanh thu còn thấp, trong khi đó chi phí lại nhiều do chi phí thuê mướn mặt bằng cao, chi phí quả lý… nên dẫn đến việc lợi nhuận âm 264.381.824 đ

Đến năm 2012, khai trương thêm cửa hàng MILKMART 2, tuy có làm doanh thu tăng 122% nhưng không đủ bù đắp phần chi phí tăng thêm nên lợi nhuận vẫn không được cải thiện nhiều, vẫn ở mức âm 263.687.269 đ

Năm 2013, hệ thống mở rộng với 2 cửa hàng mới làm MILKMART 3 và MILKMART 5 đã giúp doanh thu tăng đến 283% so với năm 2012 đã giúp bù đắp chi phí và giúp công ty đạt lợi nhuận 242.362.277 đ, tăng 192% so với năm 2012

2.2 Phân tích thực trạng tình hình thực tế của doanh nghiệp

2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

-Môi trường kinh tế

+Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân :

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam giai đoạn 2008 – 2013

Nguồn: Tổng Cục thống kê

Theo Tổng Cục thống kê Việt Nam, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước sớm vượt qua giai đoạn khó khăn và phục hồi nhanh sau khủng hoảng tài chính toàn cầu

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 là 6,78% so với năm 2009

 Đây là thời điểm mà công ty phát triển mạnh mẽ với thị trường tiêu dùng rộng rãi

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010 Năm 2012, GDP tiếp tục tăng 5,03% so với năm 2011 Kinh tế nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp

 Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm

GDP năm 2013 tăng 5,42 % so với năm 2012 Mức tăng trưởng năm 2013 tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012

và có tín hiệu phục hồi Trong bối cảnh kinh tế thế giới những năm qua có nhiều bất

ổn, sản xuất trong nước gặp khó khăn, lạm phát tăng cao

 Thị trường tiêu thụ đang từng bước hồi phục

+ Thu nhập người dân

Biểu đồ 2.3 Thu nhập bình quân người dân Việt Nam 2005-2013

Nguồn : Tổng Cục thống kê

Sữa là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế Thu nhập bình quân đầu người tăng cao thì mức sống của người dân tăng lên, khả năng chi tiêu của người

dân tăng thì doanh số thị trường sữa cũng sẽ tăng lên

+Lãi suất:

Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ châu Á nhưng nhìn chung

về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tới thị trường tiền tệ Lãi suất đã được điều hành theo hướng giảm dần, phù hợp với diễn biến kinh tế vĩ mô và biến động của lạm phát, góp phần tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp Mặt bằng lãi suất VND đã giảm khoảng 2 - 5% so với đầu năm, trong

đó, lãi suất huy động giảm 2 -3%/năm, lãi suất cho vay giảm 3 - 5%/năm và đã trở

về mức lãi suất của giai đoạn 2005 - 2006 Lãi suất cho vay phổ biến đối với các lĩnh vực ưu tiên ở mức thấp 7-9%/năm, trong đó khách hàng tốt lãi suất cho vay chỉ 6,5 - 7%/năm; lãi suất cho vay đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác ở mức 9 - 11,5%/năm

Sự thay đổi của lãi suất tác động lớn đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của nghành nói riêng, khi lãi suất tăng cao họ sẽ chuyển qua tiết kiệm, ngược lại khi lãi