Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng nhơn thành đến năm 2020

Mai Thanh Loan Chiến lược kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh n

Đồng Nai – Năm 2013

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Đồng Nai – Năm 2013

i

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020”

Người thực hiện: Võ Hoàng Hà

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, Ngày 22 tháng 08 năm 2013

Ký tên

Võ Hoàng Hà

ii

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty J.S.C, công ty D2D, công

ty BCCI, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có những ý ‎kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cám ơn qu‎‎ý Thầy Cô Trường Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là qu‎ý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh & Phòng sau đại học đã truyền đạt những kiến thức qu‎‎ý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chương trình cao học được thuận lợi

Xin chân thành cám ơn TS Mai Thanh Loan đã tận tình hướng dẫn tôi

hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian

đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 3 đã hỗ trợ trong quá trình thực hiện

Võ Hoàng Hà

iii

Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020”

Người thực hiện: Võ Hoàng Hà

Hướng dẫn khoa học: TS Mai Thanh Loan

Chiến lược kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản (BĐS) nói riêng như: đầu tư, công nghệ, tài chính, giá cả, phân phối, khuyếch trương,… Việc phân tích, xác định được đúng đắng chiến lược kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng định hướng phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, …

Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển , từ một công ty quy mô nhỏ, hoạt động chủ yếu lĩnh vực xây dựng dân dựng, cầu đường trên địa bàn huyện Nhơn Trạch đến nay Công ty Cổ phần Đầu Tư và Xây Dựng Nhơn Thành (J.S.C) đã trở thành công ty hoạt động đa ngành quy mô lớn, công ty đã đầu tư xây dựng nhiều công trình trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và hiện nay công ty đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đang thực hiện một số dự án khu vực huyện Nhơn Trạch, huyện Long thành và Cẩm Mỹ và phân khúc này cũng được nhiều công ty kinh doanh bất động sản khác phát triển tại đây và trong tương lai sẽ còn nhiều doanh nghiệp ra đời Các sản phẩm trong ngành được hình thành ngày càng quy mô và hiện đại Vì vậy, Công ty J.S.C muốn có vị thế vững chắc trên thị trường cần phải vạch ra chiến lược kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

Trên tinh thần đó, thông qua phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các yếu tố môi trường của công ty nhằm tìm ra được những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức mà sản phẩm BĐS của công ty phải cạnh tranh với những sản phẩm BĐS cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng nai

Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lược cơ bản để nhằm mở rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của công ty J.S.C ra thị trường trong thời gian tới như:

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển

sản phẩm, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

Cuối cùng, luận văn vạch ra nhiều giải pháp thực hiện các chiến lược

iv

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT LUẬN VĂN III DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU IX DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ X MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 05

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 05

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 05

1.1.2 Phân loại chiến lược 06

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 07

1.2 TIẾN TRÌNH HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 08

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 08

1.2.2 Phân tích môi trường 09

1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 09

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 10

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 14

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 14

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 16

1.3.3 Ma trận hình ảnh canh trạnh 17

1.3.4 Ma trận SWOT 18

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược ( QSPM) 19

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS 20

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore 20

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nước trên thế giới 23

Trang

v

Phú Mỹ Hưng 24

Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH 26

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY J.S.C 26

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh 30

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY J.S.C 31

2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong của công ty 31

2.2.1.1 Hoạt động nhân sự 31

2.2.1.2 Hoạt động về Marketing 33

2.2.1.3 Tình hình tài chính- kế toán 34

2.2.1.4 Hoạt động sản xuất - tác nghiệp 36

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ 37

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty J.S.C 38

2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trường bên trong công ty 38

2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty 38

2.2.3 Năng lực lõi của Công ty J.S.C 40

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY J.S.C 40

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 40

2.3.1.1Yếu tố kinh tế 40

2.3.1.2 Yếu tố xã hội 41

2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên 43

2.3.1.4 Yếu tố chính trị và chính phủ 44

2.3.1.5 Yếu tố khoa học- công nghệ 44

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 45

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn 45

2.3.2.2 Khách hàng 49

2.3.2.3 Nhà cung cấp 50

vi

2.3.2.5 Thị trường mục tiêu 51

2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài công ty J.S.C 51

2.3.3.1 Nhận định các yếu tố mội trường bên ngoài công ty 51

2.3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài công ty 52

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty J.S.C 53

2.3.4.1 Nhận định các yếu tố môi trường cạnh tranh của công ty 53

2.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty 53

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 55

Kết luận chương 2 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020 56

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI 56

3.2 SỨ MỆNH (NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY J.S.C 56

3.3 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 57

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lược 57

3.3.3.1 Nội dung chủ yếu chiến lược nhóm S-O 59

3.3.3.2 Nội dung chủ yếu chiến lược nhóm S-T 59

3.3.3.3 Nội dung chủ yếu chiến lược nhóm W-O 60

3.3.3.4 Nội dung chủ yếu chiến lược nhóm W-T 60

3.3.2 Phân tích Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 60

3.4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 61

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường 61

3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 64

3.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 66

3.4.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 68

3.4.5 Giải pháp hỗ trợ khác 72

Kết luận chương 3 74

KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

BCCI Công ty Cổ phần Đầu Tƣ Xây Dựng Bình Chánh

D2D Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Công nghiệp số 2

EFE External Factor Evaluation,

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation,

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO International Organization for Stardarddizition,

J.S.C Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix,

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

SO Strengths and Opportunities, điểm mạnh và điểm yếu

ST Strengths and Threats, điểm mạnh và nguy cơ

SWOT Strength - Weakness - Opportunity – Threat,

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ

WO Weaknesses and Opportunities, điểm yếu và cơ hội

WT Weaknesses and Threats, điểm yếu và nguy cơ

viii

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong 16

Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài 17

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT 19

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận QSPM 20

Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2009-2012 30

Bảng 2.2- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 32

Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng 32

Bảng 2.4- Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty J.S.C giai đoạn năm 2009 -2012 34

Bảng 2.5 - Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần 35

Bảng 2.6- Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính 37

Bảng 2.7 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 39

Bảng 2.8- Chỉ tiêu tăng tưởng kinh tế (GDP) qua các năm 40

Bảng 2.9- Dân số trung bình của Đồng nai qua các năm 41

Bảng 2.10- Danh sách các đối thủ cạnh tranh chính cùng ngành ở Đồng nai 46

Bảng 2.11 - So sánh một số chỉ tiêu của nhóm công ty cạnh tranh với công ty J.S.C 48

Bảng 2.12- Danh sách khách hàng chính của công ty J.S.C 49

Bảng 2.13- Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty J.S.C 50

Bảng 2.14- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52

Bảng 2.15- Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

Bảng 3.1 - Ma trận SWOT của công ty J.S.C 58

ix

Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn 03

Hình 1.2 -Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 08

Hình 1.3- Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp 09

Hình 1.4- Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 11

Hình 1.5- Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 12

Hình 1.6- Sơ đồ tốm tắt các nhân tố thành công của thị trường BĐS Singapore 22

Hình 2.1 - Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C 28

Hình 2.2 -Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của công ty giai đoạn 2009-2012 31

Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32

Hình 2.4-Thể hiện GDP tỉnh Đồng nai giai đoạn năm 2010-2012 41

Hình 2-5- Dân số trung bình phân theo giới tính 42

Hình 3.1- Mô hình đề xuất của bộ phận Marketing cho công ty J.S.C 62

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên

đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các lĩnh vực Trước nhu cầu phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời góp phần phát triển kinh tế xã hội nước ta nói chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần thiết

Vì vậy, trong những năm qua lĩnh vực BĐS luôn được nhà nước quan tâm hàng đầu và đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho lĩnh vực này, cho đến nay lĩnh vực BĐS đã đạt được những bước tiến dài, cả về lượng và chất, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ BĐS Sau hơn 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và đang tham gia mạnh mẽ tiến trình khu vực, tiến tới việc hình thành Công đồng ASEAN vào năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thượng mại được ký kết Trong bối cảnh chung

đó, Đồng nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trong điểm phía nam Vì thế, Đồng Nai

được coi là như là” Bản lề chiến lược” giữa bốn vùng của các tỉnh phía Nam Với lợi

thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tướng phê duyệt Quyết định số 73/2008/QĐ-TTg về

việc “ Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai đến năm 2020”

Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đầu tư kinh doanh bất động sản trong và ngoài nước phát triển tại đây như: CBRE, SAVil, Collier…và kích thích các công ty dịch vụ trong nước phát triển với tốc độ nhanh chóng, song sự canh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy

cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gây gắt, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn thành (J.S.C) để tồn tại trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay Công ty phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trường từng bước khẳng định vị thế của mình trên thương trường Vì vậy, công ty cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp

Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Đầu Tư và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020” để

nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát:

Đề tài nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu Tư

và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020

- Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu

Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty J.S.C

Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty J.S.C Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty J.S.C

Phạm vi của đề tài là tập trung xem xét ở công ty J.S.C cụ thể đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Để xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nhơn thành đến năm 2020, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu gồm: phương pháp phân tích, phân tích tổng hợp, thống kê,

so sánh

Các s liệu th c p: Được lấy từ bảng báo cáo công ty cổ phần đầu tư và xây

dựng Nhơn thành, các webside của các công ty xây dựng, bất động sản, hiệp hội xây dựng v.v

Các s liệu sơ c p: Được thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát

chuyên gia như:

- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

Sau khi xây dựng được bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình công

ty thông qua các yếu tố môi trường Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hinh ảnh cạnh tranh

Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược phù hợp nhất

Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược

Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]

5 Kết quả đạt được và hạn chế của đề tài:

Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ bên ngoài của Công ty J.S.C qua các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Xây dựng chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty J.S.C đến năm 2020

Hạn chế của đề tài:

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào sản phẩm BĐS của công ty J.S.C, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển ngành xây dựng cụ thể là lĩnh vực BĐS, đồng thời khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty, đề tài chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nước, chưa phân tích các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài Đối tượng khảo sát của đề tài là các chuyên gia trong ngành, chưa khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về BĐS của công ty

6 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư và xây

dựng Nhơn Thành

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần đầu tư và xây

dựng Nhơn Thành đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái

gì đối phương không thể làm được Từ đó, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu đề ra

 Theo Fred R.David: ’’Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,

thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”

 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: ’’ Chiến lược kinh doanh là

sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là

sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối

các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó’’

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vương tới trong dài hạn

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường l i, chính sách, phương th c, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ ch c, giúp tổ ch c đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách t t nh t

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ theo cấp độ chiến lược

Chia chiến lược ra làm ba loại như sau:

 Chiến lược c p c ng ty: là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục

đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó

 Chiến lược c p kinh doanh: là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh

của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường…

 Chiến lược ch c năng: chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược

công ty vào các lĩnh vực cụ thể như: chiến lược tài chính, chiến lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng…

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Chia chiến lược kinh doanh ra làm hai loại:

 Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh

nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương ( chiến lược yểm trợ bán hàng)

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Chia chiến lược thành bốn loại:

 Chiến lược tập trung vào những nhân t then ch t: tư tưởng chỉ đạo của việc

hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

mình

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đ i: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược

ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm

chổ dựa cho chiến lược kinh doanh

 Chiến lược sáng tạo t n c ng: việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là

luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được

để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những

khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

 Chiến lược khai thác các m c độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm vào

nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh

nhân tố then chốt

Qua các phân loại chiến lược vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Nhơn thành là loại chiến lược c p công ty, tập trung vào những nhân t then ch t

1.1.3 Ý ngh a của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Do

đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng :

- Quản trị chiến lược là phương hướng và đường lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững

- Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những công việc hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn

- Nếu doanh nghiệp có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược kinh

doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Sơ đồ qui trinh xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn:[9, trang 42]

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sứ

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

Môi trường bên trong

mệnh là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lược Do đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là phải xác định được sứ mệnh doanh nghiệp là gì

Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.3 - Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]

1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của

doanh nghiệp Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp Vì vậy, để phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh vực của yếu tố môi trường sau

- Nhân lực và tổ ch c: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Hoạt động của bộ phận Marketing: Bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát

triển thị trường, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

- Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán: Bao gồm các yếu tố như: năng lực

tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán v.v

- Hoạt động của bộ phận Sản xu t và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động

nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Có 5 loại chức năng: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao đông, chất lượng

- Hoạt động của bộ phận nghiên c u phát triển: Nhằm phát triển sản phẩm mới

trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất v.v

- Hệ th ng th ng tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những mối

đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng v.v

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội, yếu tố tiêu cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp Kiểm soát, đánh giá cơ hội nguy cơ do những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải

né tranh ngay, những cơ hội nguy cơ nào cần tập trung quan tâm tiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

 Môi trường v mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức

và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của doanh

nghiệp bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỷ thuật

 Môi trường vi mô

Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vi mô được phản ảnh qua sơ đồ sau:

Hình 1.4-Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn:[2, trang 48]

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ có các đ i thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người mua Người cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương

lượng của người

cung c p hàng

doanh, có 5 yếu tố cơ bản : Đ i thủ cạnh tranh, người mua, người cung c p, đ i thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

 Đ i thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do nhiều

lý do khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng

Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động hơn Muốn tìm hiểu đối thủ, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện hình dưới đây:

Hình 1.5 -Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu cầu của mình cả

về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ

khả năng thương lượng của các khách hàng

 Người cung c p

Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

 Đ i thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới

Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với

doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn

Giai đoạn 1: “Nhập vào”

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: ” Kết hợp”

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài Sự kết hợp thành

công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: ”Quyết định”

Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM

Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến

thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót

của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Các thông tin chủ yếu ở các cột, các hàng của ma trận bao gồm các yếu tố môi trường, mức độ quan trọng ( trọng số), phân loại, điểm quan trọng

- Các yếu tố môi trường của từng ma trận sẽ được xác định từ kết quả phân tích môi trường của công ty, sau đó thảo luận lấy ý kiến chuyên gia

- Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhận các giá trị từ 0 đến 1 và tổng mức độ quan trọng bằng 1 Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình

cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát (phụ lục 02)

- Phân loại của từng yếu tố có giá trị từ 1 đến 4 Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng

phiếu khảo sát (phụ lục 02)

- Điểm quan trọng có giá trị từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất), trong đó giá trị 2.5

là trung bình

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên trọng Bao gồm những điểm

mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố Thông qua trọng số từ 0

(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4

là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan

trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu t môi

trường bên trong

M c độ quan trọng (Trọng s ) Phân loại Điểm quan trọng

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến công ty

Các bước xây dựng ma trận: Ma trận EFE có thể thực hiện theo 5 bước và cho

điểm tương tự như ma trận bên trong

Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận yếu tố các bên ngoài

Các yếu t môi

trường bên ngoài

M c độ quan trọng (trọng s ) Phân loại Điểm quan trọng

ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính

số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố Thông qua trọng

số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)

Bước 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp Phân loại từ 1 đến 4 cho

mỗi yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp

bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 So sánh để rút ra ưu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu t

M c

độ quan trọng

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

ĐE DOẠ: T (THREATEN) Lệi kê những nguy cơ

ĐIỂM MẠNH: S

(STRONG) Liệt kê những điểm mạnh

Kết hợp S-O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Kết hợp S-T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Liệt kê những điểm yếu

Kết hợp W-O

Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó

ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Chiến lược được lựa chọn là chiến

có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh trang, SWOT Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái Các

thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn và được xác định bằng cách xem xét từng cái

một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại với số

điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao thì

biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5- Sơ đồ ma trận QSPM

Các yếu t quan trọng

Điểm quan trọng

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng s điểm h p dẫn

Nguồn:[2, trang 203]

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore

Trong lúc thị trường BĐS nhiều nước trên thế giới và khu vực đang lâm vào tình trạng ách tắc chưa có lối thoát, thị trường BĐS Singapore vẫn ổn định, giá cả luôn theo chiều hướng tăng và thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước

Sau khi tách khỏi Liên bang Malaysia năm 1965, Singapore đã nhanh chóng hoàn thiện một loạt chiến lược và giải pháp xây dựng cơ sở hạ tầng, được mô tả như:

“Lập lại trật tự toàn diện những không gian sinh hoạt, sản xuất và thương mại cho thành phố cũng như hệ thống giao thông nối kết tất cả hoạt động đô thị”

 Đẩy nhanh quy hoạch đ thị

Năm 1966, Quốc hội Singapore thông qua Luật Trưng mua đất đai cho phép nhà nước mua lại đất của người dân để sử dụng cho mục đích công

Cơ quan thực hiện việc này là Cục Nhà ở và Phát triển (HDB) thuộc Bộ Phát triển Quốc gia đã trưng mua đất của người dân với mức giá cao hơn 20% giá thị trường vào thời điểm giao dịch

Từ năm 1960 đến 1979, quỹ đất do HDB trưng mua đã tăng từ 44-67% , trong giai đoạn này được sự hỗ trợ của Liên hiệp quốc, Singapore đầy nhanh quy hoạch đô thị, nhanh chống giải quyết nhu cầu nhà ở cho người dân

Nhờ những nỗ lực dựa trên nhu cầu thực tiễn được thể chế hóa, từ một vùng đất của những khu nhà ổ chuột, trung tâm Singapore đã biến thành khu tài chính thương mại hiện đại

 Thông tin minh bạch

Các chính sách trợ giá, mua đi bán lại, xây dựng, nâng cấp, sửa chữa đều thông qua một đầu mối là HDB

Thông tin giá cả trên thị trường BĐS được HDB công bố rõ ràng, minh bạch cho người dân theo định kỳ 3 tháng

Cho đến nay số lượng căn hộ HDB đã hơn con số 1 triệu và trở thành một thị trường nhộn nhịp kẻ mua người bán, cho thuê cùng các dịch vụ kèm theo như sửa chữa, nâng cấp, thiết kế, pháp lý và cả về… tư vấn phong thủy

Mặc dù được trợ giá khi mua và có nhiều chính sách hay quy định khá chặt chẽ, căn hộ HDB là một sản phẩm khá hấp dẫn trên thị trường BĐS

Từ “thể chế” đối với người Singapore nó đơn giản là chuyện chấp hành luật pháp

và không có ai đứng lên trên luật pháp, cho dù đó là những bậc khai quốc công thần, thủ tướng hay bộ trưởng

Guồng máy hành chính (Administration – A) của Singapore không trùng chồng chéo với quyền lực chính trị nhưng lại thể hiện được ý chí lãnh đạo của đảng cầm quyền, hòa quyện với mong ước của người dân

Thủ tướng và các bộ trưởng chỉ giữ vai trò định hướng, không nhúng tay vào những sự vụ cụ thể mà dành cho những cơ quan tác nghiệp như HDB hay Cục quản lý

đô thị

Nhờ thể chế nghiêm minh và guồng máy hiệu quả, Singapore đã kiểm soát được tham nhũng, xây dựng được lòng tin vào chế độ và xử lý ổn thỏa những tranh chấp về

sở hữu khi nhà nước tiến hành trưng mua đất đai

Một điểm đáng học hỏi khác là về bản chất các căn hộ HDB do chính phủ xây dựng là nhà ở xã hội, nhưng trên thực tiễn giao dịch theo cung cầu thị trường (Market – M) đã làm giá trị nhà ở HDB được giữ vững Vì vậy, người Singapore cố gắng chăm sóc căn hộ HDB, giữ quan hệ tốt với hàng xóm láng giềng và không gian công cộng khu nhà ở là vì họ được đảm bảo quyền sở hữu BĐS (Ownership – O) với niềm tin rằng giá trị của nó sẽ tăng trưởng cùng với thời gian

Cuối cùng, sản phẩm nào cũng có người sử dụng và BĐS được mua bán dù với mục đích đầu tư hay đầu cơ cũng phải có con người (People – P) vào ở

Đất lành chim đậu, có lẽ mọi người trong chúng ta ai cũng muốn được sống trong môi trường (Environment – E) lành mạnh, xã hội công bằng, luật pháp được tôn trọng

và đảm bảo giải quyết thỏa đáng những nhu cầu (N – Needs) căn bản của cá nhân trước khi nói đến đến những khát vọng hay lý tưởng cao cả

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nước trên thế giới

Qua nghiên cứu, khảo sát các thành phố lớn nổi tiếng trên thế giới như:

Tokyo là kinh đô của Nhật bản, Thẩm quyến của Hồng Kong, Phố Đông -Thượng Hải và New York Các bài học rút ra ở đây là:

- Nếu gặp môt địa hình tốt, các điều kiện tự nhiên hợp lý thì một thành phố có thể phát triển không giới hạn, chẳng hạn như Tokyo, NewYork , …và những làng chài nhỏ

bé cũng có thể phát triển rất nhanh chóng, chẳng hạn Hong Kong, Macau, Thâm Quyến, Còn nếu điều kiện bị hạn chế thì sự phát triển của thành phố đó cũng chỉ đến một mức độ nào đó rồi dừng, chẳng hạn như các thành phố phía tây của Trung Quốc hoặc như các thành phố ở miền trung Việt Nam, đơn giản là vì giao thông không thuận lợi, đất đai khí hậu khô cằn, kinh tế không thể phát triển thì làm sao mà xây được thành phố lớn

- Lý thuyết về “Điểm bùng phát” được thể hiện rất rõ trong sự phát triển của các thành phố, chỉ cần có sự bắt đầu (của chính phủ hay 1 tổ chức), sau đó được các tổ chức khác để ý và hưởng ứng (tất nhiên là do nhận thấy các điều kiện tự nhiên tốt) thì

sẽ rất nhanh chóng sau đó là sự bùng nổ về đầu tư của khu vực đó – bài học từ Tokyo

- Và cũng giống như đầu tư vào các lĩnh vực khác, “mua được giá hời và phải có

sự phát triển” cũng là chìa khóa của đầu tư Bất động sản

- Các thành phố lớn thường sát biển, thuộc vùng đồng bằng rộng lớn, vv luôn có những lợi thế to lớn để phát triển kinh tế, vì vậy bao giờ cũng có xu hướng dịch chuyển dân cư về đây

1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của công ty TNHH phát triển Phú

Mỹ Hưng

Những bài học kinh nghiệm trong nỗ lực biến “vùng đầm lầy ngập mặn bị lãng quên” ở phía nam TP.HCM thành khu đô thị hiện đại Phú Mỹ Hưng, cũng như những thách thức trong thời gian tới đã được trình bày tại buổi hội thảo chủ đề “20 năm xây dựng và phát triển khu đô thị Phú Mỹ Hưng”

Theo nhận định của các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài như sau:

- Công tác quy hoạch có chất lượng, đồng bộ, tiếp cận xu thế hiện đại của thế giới, phân khu rõ ràng…

- Việc thực hiện dự án là đi từ bản vẽ ra thực tế mà không bị phá vỡ quy hoạch, chính là sự tham gia ngay từ đầu của các nhà đầu tư có năng lực, trình độ trong công tác quy hoạch như tập đoàn CT&D đơn vị đầu tư vào Phú Mỹ Hưng, là một nhà đầu tư

có tâm và có tầm

- Sự hòa hợp với thiên nhiên của khu đô thị Phú Mỹ Hưng tạo nên một không gian sống mà các khu đô thị trên thế giới áp dụng, đồng thời góp phần đáng kể vào việc giải quyết sự nóng lên của trái đất

- Góp phần định hình một phong cách sống mới, thay đổi quan niệm của mọi người về nơi cư trú, từ “một chỗ chui ra chui vào” đến “một không gian sống” Đó là một sự thay đổi ghê gớm, không chỉ trong người dân mà còn tác động đến tư duy của

các cấp lãnh đạo Mặt khác, Phú Mỹ Hưng đã góp phần tạo nên lối văn hóa ứng xử văn minh, lịch sự từ chính phong cách sống của khu đô thị này.

Tóm lại, đánh giá về khu đ thị này kh ng chỉ ở vai trò kinh tế mà còn ở góc độ văn hóa đ thị, những bài học về phát triển đ thị, luật pháp… ở Phú Mỹ Hưng đang được nghiện c u để áp dụng vào các khu đ thị khác

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đồng thời tác giả cũng nêu lên một số kinh nghiệm trong quản lý, kinh doanh BĐS Qua đó cho thấy tầm quan trọng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế Những vấn đề này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trường kinh doanh của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn Thành cũng như việc lựa chọn các chiến lược để phát triển Công ty đến năm 2020 ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty được thành lập với tên gọi là Công ty TNHH TM-DV-XD Nhơn Thành

và đi vào hoạt động ngày 15/09/2002

Đến năm 2007 Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi từ công ty TNHH TM-DV-XD Nhơn Thành sang Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn Thành, tên giao dịch quốc tế là Nhon Thanh Investment and Building Joint-Stock Company (Viết tắt là Nhon Thanh J.S.C)

1 Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn Thành

2 Trụ sở chính: Xã Phước Thiền, Huyện Nhơn Trạch, Đồng Nai

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết và luôn tự hoàn thiện Giữ vững uy tín trong lòng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư Dịch vụ chu đáo, chất lượng.Sản phẩm có sức cạnh tranh cao Khả năng thu hút nhà đầu tư

 Triết lý kinh doanh

Lợi nhuận có thể tăng hoặc giảm, nhưng chất lượng công trình là nhân tố hàng đầu

 Các giải thưởng và danh hiệu đạt được

Bên cạnh hoạt động kinh doanh, công ty J.S.C còn thường xuyên tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng nhằm thực hiện lời cam kết: doanh nghiệp đồng hành vì lợi ích của cộng đồng Trước những thành quả và đóng góp, Nhà nước và các tổ chức đơn vị đã trao tặng nhiều danh hiệu:

Nguồn :[ J.S.C]

 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của J.S.C

Công ty họat động trong các lĩnh vực chính như sau:

Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp, thi công hệ thống cấp thoát nước, điện công nghiệp, điện dân dụng, và cơ điện lạnh, san lấp mặt bằng, thi công cơ giới

Đầu tư và xây dựng kinh doanh: nhà ở, chợ, phố chợ, khu thương mại tổng hợp

và dịch vụ, kho bãi, văn phòng cho thuê, cơ sở hạ tầng khu dân cư, khu công nghiệp

Đầu tƣ, kinh doanh khu vui chơi giải trí , khu du lich sinh thái, khu nghỉ dƣỡng, kinh doanh nhà hàng, khách sạn

Trồng, chăm sóc và mua bán cây xanh, vận chuyển hàng hóa, mua bán vật liệu xây dựng, khai thác sỏi, đất đá

Dự Án KDC Nhơn Thành

Dự Án KPTM Cẩm Mỹ

Phòng Quản lý

Đại Hội Đồng Cổ Đông: Đại Hội Đồng Cổ Đông Là cơ quan có thẩm quyền cao

nhất quyết định những vấn đề quan trọng của Công ty theo luật Doanh nghiệp và Điều

lệ công ty như: Quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành hoạt động của Công ty J.S.C ĐHĐCĐ bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của Công ty J.S.C

Ban Kiểm Soát: Ban kiểm soát Công ty J.S.C có 02 đến 03 thành viên, do

ĐHĐCĐ bầu, có nhiệm vụ thay mặt cổ đông và giúp ĐHĐCĐ giám sát, đánh giá kết quả kinh doanh và hoạt động quản trị, điều hành của Công ty một cách khách quan nhằm đảm bảo lợi ích cho cổ đông

Hội Đồng Quản Trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty và có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ Thành viên HĐQT do ĐHĐCĐ bầu và bãi miễn

Tổng Giám đốc:Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của

Công ty J.S.C, do HĐQT bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty J.S.C

Phó Tổng Giám Đốc: Phụ trách kỷ thuật-dự án đầu tư: Là người giúp và tham

mưu cho Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng cơ bản theo sự phân công của Tổng Giám Đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và pháp luật về nhiệm

vụ được Tổng Giám Đốc phân công

Phó Tổng Giám Đốc: Phụ trách tài chính, đền bù – giải phóng mặt bằng: Là

người giúp và tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực đền bù – giải phóng mặt bằng, tài chính công ty theo sự phân công của Tổng Giám Đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Tổng Giám Đốc phân công

Các Phòng Ban: Có 5 phòng ban và 2 Ban quản lý chuyên trách từng bộ phận

công ty