Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập Đoàn hoàng mai Đến năm 2020

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục dich cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng mội chuỗi các hành động cũng như việc phân bỗ các

1.1 Tổng quan về chiến lược và quấn tị chiến lược kánh doanh oe

1.2 Hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh innghiép 13

121 Thụo chất ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn Hoang Mai - eee BG

2.1.1 Quả trình ảnh thành và phái triển Công ly, 36 3.1.3 Chức năng và rhiệm vụ hoạt động SXKD của Công ty 37

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sân phẩm sin xual kink doanh 38

3.1.4 Cơ câu lỗ chức của Công ly CP Tập đoàn Hoàng Mai 39

2.1.5 Kết quả hưại động sẵn xuất kinh dưanh của Công ty 41

22.1 Môi trường kihtế caro đf

2.3 Phân tích môi trường ngành

2.3.1 Phân tích đối thú cạnh tranh

2.3.2 Phân tích áp lạc của nhà cung, cấp - -

2.3.3 Phân tích áp lực của khách hằng, cong

2.3.4 Phân tích áp kực của sản phầm thay thẻ

2.3.5 Phân tích áp kực của đối thú cạnh tranh ti

2.4.1 Năng lực quản lý và nhân lực otha COng ty ceecsscceesesesesentessensetaneenneeesseiasetaneee 2.4.2 Trinh độ công nghệ, kỹ thuật và hạ tẳng cơ SỞ neierrrrrre

2.4.4 Khả năng đổi mớ, s-cn nhnnHrrrirraroerreeoe TẾ

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẺN LƯỢC KHIH DOANH CHO CÔNG TY CÓ

3.1 Tâm min, sứ mệnh và mục liêu chiến lược của Công ty .85

3.2 Xây dụng nhỏm chiến lược và hựa chọn chiến lược khả tú - 89

3.3 Một số chiến lược bộ phân nhằm đầm bảo thực biện chiến lược của Công ty 7

3.3.1 Chiến lược xây dụng và úp dụng quy trình quần lý chất lượng #7

3.3.3 Chiến lược nhân lựe ceeereiiiaiiiriearrosasoooaee TÚỔ

TÓM TẮT CHƯÓNG 3 à eieiiirrirrireerrareoe.TDE

KỨT LUẬN TH errrrreerrrrrrrrrrreeeoe.LTS

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quan ly, Viên đào

tạo sau Dại học - Dại học Dách Khoa IIà Nội, toàn thể các Phỏng, Dan chức năng

của Công ty cế phân tập đoản Hoảng Mai, củng các bạn bè, đỏng nghiệp đã giúp đố

tôi trong quá Irinlt nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tặc biệt tôi xin được bày tỏ lời căm on sâu sắc đến Tiền sĩ Nguyễn Dại Thắng,

— Viện Kinh lế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng,

dẫn và tận tỉnh giúp đỡ tôi trong suốt quả trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn 'Thạc sỹ này,

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù để có sự cổ gắng của bản (hân, song do

thời gian nghiên cửu không, nhiều nên luận văn không tránh khối một sẻ thiêu sót ngoài mong muốn vả những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý thấy

cỗ giáo, các dồng nghiệp góp ý kiến dễ các nghiên cứu trong luận văn này dược áp

LỜI CAM ĐOAN

"Tác giả của đề tài: “/loạch định chiến lược kinh doanh Công ty cé phan tập

đoàn Hoàng Mai đến năm 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên

cửu của riêng tôi, dược tập hợp từ nhiều tải liệu, tự thu thập các thông tán liên quan

và liên hệ thực tế trong công tac quan ly để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phân nhỏ bé của mình vào chiên lược kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn

Hoàng Mai

Tãi xin hoàn toàn chịu bách nhiệm về nội dung của luận văn

Hà Nội, ngày 25 tháng 12 năm 2014

Tác giã luận văn

Ngô Thị Hà

DANH MUC KY HIEU, CHU VIET TAT

ASEAN Hiép hai cae quoc gia Déng Nam A

CNH, HDH Công nghiệp hoá, hiện dai hoa

FFE Mã trận đánh giá yêu tổ bên ngoài

HDI Chi số phat trién con người

IE ‘Ma tran danh gia yéu t6 bén trong

KCS Kiểm tra chải lượng sẵn nhằm

QWAY TIệ thống quân lý chất lượng

WTO Tổ chức thương mại thể giới

DANH MỤC CÁC BẰNG

Bàng 22 | Thí phân doanh tu của các doanh nghiệp xuất khẩu bàng, TCMN trong 42 lăng 2.3 áo cáo kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2013 4 Bang 2.4 | Tốc độ tăng trường nên kinh tế Việt Nam (2011 - 2013) 45 Bang 2.5 | Diễn biến lãi suất giai đoạn 2008 - 2013 1ï Bang 2.6 | Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2013 49 Bang 2.7 | Kim ngạch xuất khẩu hàng TCMIN của Việt Nam 2010- 2013 #1

Rang 2.9 | Định giả tác động của môi trường vĩ mô lới Công ty 57 Rang 2.10 | Danh sách đối thủ cạnh tranh lớn trong nước cửa Công ty 61 Rang 2.11 | Doanh số các Công ty Trung Quốc tại Hoa Kỳ, BU va chau A nim 2013 62 Bang 2.12 | Doanh sẻ Công ty TNHH Tiên Động tại Hoa Kỷ, EU vả châu Á năm 2013| — 62

Bảng 2.13 | Doanh số của Công ty CP sản xuất kinh đoanh xuất khẩu Vĩnh Long lại 63

Hoa Ky, BU va chau A năm 2013 Bang 2.14 | Lao dong cua Céng ty theo don vi nim 2013 70 Băng 2.15 | Máy móc thiết bị của Công ty CP tip doan Hoang Mai 72 Bang 2.16 | Bang quy mô diện tích của Công ty và các đối thủ cạnh tranh: 73 Bảng 2.17 | Những nhóm hang chiếm ưu thể của Công ty và các dối thủ cạnh tranh 73

l3ăng 2.18 | Tổng hợp số lượng hàng xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 76

Cơ cầu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2011 2013 80

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh 14

Hình 1.4 Mồ hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porler 21

Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ mã hận chiến lược 33 Linh 1.5

chính Hình 2.1 Các săn phẩm thủ công mỹ nghệ cũa Công ty 7

Sơ đỏ 2.1 | Sơ đồ bộ máy Công ty CP tập đoàn làng Mai 35

Sơ đề 3.1 Sơ để tô chức triển khai QWAY (hệ thống quản lý chất lượng) 98 iễu để 2.1 | Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 — 2013 Al Bidu dé 2.2 | Cơ cầu nhân lực của Công ty năm 2013 2

MO PAU

1 Tỉnh cấp thiết của đề tài

'Trong bói cảnh kinh tẻ toàn cầu hớa, sự hội nhập kinh tế của các quốc gia trên thể giới, sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiểm, đôi hỏi mỗi quốc gia, mỗi doanh

nghiệp buộc phải cỏ cáo chiến lược kinh doanh chơ riêng mình Chính vì ví

y, XÂY

dựng chiến lược kinh là nhiệm vụ vô cũng quan trọng của mỗi đoanh nghiệp nhằm

thục hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thể và an toàn Trong nên kính

tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển thì

doanh nghiệp đỏ phải tiền hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng,

thợp mọi yếu tổ nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hưởng vào những cơ hội hấp din trên thị trường va vi thé sé giúp đoanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh đoanh, tăng, cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mỏ cửa và bự do hóa nên kinh tế Vai trò của chiến lược kinh đoanh nói chung đã không còn mới mé nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thê nào để có hiệu quả nhất lại là mối rắn trổ cướn tầm của

các nhà quần trị

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung va các doanh nghiệp Việt Nam xuất

nhập khẩu nỏi riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong bôi cảnh nàn kinh tế thể

giới có nhiều biến động đã và dang gặp không ít những khó khẫn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty CP tap đoàn lloàng Mai hoạt động trong

lĩnh vực xuất khẩu đỏ thủ cêng mỹ nghệ cân phải tìm một hướng đi đúng đắn để trụ

vững trên thương trường Xuất phát từ nhủ càu thực tiến, tác giã đã mạnh dạn lựa chon đề tài “77oạch định chiên lược kinh doanh Công ty cd phần tập đoàn Iiaàng Aai đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục dích nghiên cứu của để tải

"Trên co sở phân tích môi trưởng bên ngoài gồm cỏ môi trường vĩ mồ vả môi trường ngành Phân lich môi trường bên ương của Công ty CP lập đoàn Hoàng Mùi,

từ đó xác dịnh các diễm mạnh, diễm yếu, cơ hội và mối de dọa dối với doanh nghiệp; xây dụng chiến lược cho Công ty CP tập đoản Hoàng Mai đến nằm 2020, đồng thời để xuất cáo biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

3 Dai lượng và phạm vi nghiên cứu cũa để Lài

- Dễi tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vẫn để liên quan đến lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kimh doanh Công Ly

- Phạm vi nghiên cửu: Vận dụng những lý thuyết cơ ban về chiến lược kinh:

đoanh, các công oụ phân tích chiến lược, tỉnh hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cỗ phần tập đoàn Hoàng Mai thời gian qua dé dé xuất chiến lược kinh doanh cho

Công ty đến năm 2020

Sô liệu dung trong luận văn chủ yên là các đữ liệu thứ cấp và được thu thập

được lừ những bảo cáo Lừ đoanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của chỉnh phủ

‘Luan vin sử dung các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đổi và tương đối), và điễn giải các số liệu có được

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương, pháp phần tích tổng hợp, so sảnh trên cơ sở điều tra, quan sát thực lễ vá các số liệu thông kê thu thập lừ các sách, các tài liệu

nghiên cứu chuyên ngành có liên quan dễ đánh giá tình hình một cách sát thực, làm

cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đánh giả và dé xuất các giải pháp thực

tiện

5, Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở jÿý luận về hoạch định chiến lược kimh doanh cho doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công

ty cé phan lập dodn Hoang Mai

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cé phần tập đoàn

Hoàng Mai đến năm 2020

CHƯƠNG1I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNI CIIÉN LƯỢC KINII

DOANH CHO DOANH NGHIEP

1.1 Tổng quan về chién luge va quan tri chién lược kinh doanh

1.1.1 Chiỗn lược kinh đoanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Thuật ngĩữ “chiến iược” bắt nguồn từ tiếng ITy Lạp sờz/ðgos có nguồn gốc từ

hai tir “strates” (quan dgi, bay, doan) va “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ

chiến lược dược ding dau tiên trong quân sự dễ chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dich có quy mô lớn nhằm mục tiêu giảnh thing loi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ mày được sử đụng trong hầu hết

các lĩnh vực như, chính trị, văn hỏa, công nghệ, môi trường , dặc biệt trong lĩnh

vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày cảng khốc liệt và thương trường dược ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tấn tại và phải triển, chiến lược kimh

doanh ngảy cảng được các doanh nghiệp chủ trong

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục

tiêu, mục dich cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng mội chuỗi các

hành động cũng như việc phân bỗ các nguồn lực cân thiết để thực hiện mục tiêu

Đến những nằm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quải hơn

“Chiến lược là mô thức hay kể hoạch tích hợp các mục tiều chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một lồng thế được cô kết một cách chặt chế”

Sau đó, Johmson và Scholes địh nghĩa lạt chiến lược trong điền kiện mồi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định bướng và phạm vì

của mội tô chức về dài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho lỗ chúc thông qua

nó sao cho tân dụng dược những diễm mạnh co ban bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những, cơ hội, thách thức của mỗi trường

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh dược nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiền cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách Hiếp cận mà xuất hiểu các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh đoan

Theo cach tiếp cận cạnh tranh, Micbael poter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây đựng lợi thể cạnh tranh vững chắc để phỏng thủ”

Theo cách tiếp cân kế hoach hoa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh

doanh lá một dạng thừc hay một kế hoạch phối hợp các mục tiểu chính, các chỉnh

sách và các chương trinh hanh động thành một tổng thế kết đính lại với nhau”

Vay chién luge kanh doanh của doanh nghiệp ñược tiểu là những qruết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách về sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tống thể của

doanh nghiệp

Da cach tiếp cận theo cách nào thí bán chất của chiến lược kinh doanh vẫn là

phác thảo hình ảnh lương lại của doanh nghiệp trung lĩnh vực hoạt động và khả

năng khai thác, Theo cách hiểu nảy, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng

theo ba ÿ nghĩa phổ biến nhật:

- Xéc lap muc tiêu đài hạn của doanh nghiệp,

- Đưa ra các chương trình hảnh dộng, tổng quát;

-_ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bê nguồn lực đề thực

hiện mục tiêu đó

Co thể nói việc xây dựng, và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thánh một

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dưng, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nỗ đang được áp đụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động và điều khiến chúng nhằm đạt tới mục tiêu đài hạn của daanh nghiệp ” "[10]

oi chiên lược kmh doanh là một quả trình quản trị đã tiến lới quản trị doanh

nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa di, ma phải cỏ khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm báo cho doanh nghiệp thành công Quản trị đoanh nghiệp mang lầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quân trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay,

1.1.1.3 Phân loại chiến lược

Cầm cứ vào phạm vì của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây,

4) Chiến lược cắp quốc gia

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, đài hạn đổi với đất nước, Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải

pháp thục hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cá mục tiêu định lượng và định

tính Ví đụ: raục tiêu lăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đâu người là mục tiêu định lượng; còn rrục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tinh,

b) Chiến lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành: bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đỏ và cáo

giải pháp thực hiện các mục tiêu đó,

©) Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược phát triển câp Công ty (Corporate Sưatcey) bao gồm chiến lược

tổng quát vả các chiến lược bộ phận, các giải pháp thục hiện chiến lược va các kế thoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

Phạm vì nghiên cửu của dễ tài là chiến lược cấp Công ty,

1.1.2 Quan trị chiến lược kinh đoanh

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quân trị chiến lược

Quản tri chiến lược là quả trình quân lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và

mục tiêu đài hạn cũa một tổ chức trong mối quan hệ của lỗ chức đó với môi trường toên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường liện lại cũng như

tương lai, hoạch dịnh các mục tiêu của doanh nghiệp dễ ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết dịnh để dạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thẻ lực cho doanh nghiệp

Quận trị chiến lược có vai trỏ rất quan trọng đối với sự phát triển của một

doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp

dang phải cổ gắng làm gì trong hiện tại dễ đạt được mục tiêu phát triểu trong dải hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính lá lợi thể cạnh tranh,

là sức mạnh kinh đoanh và khả răng sinh lời;

~ Quân trị chiến luợc cảnh báo cho các nhà quân trí những thay đối trong môi trường kinh doanh, những cơ hội vẻ thách thức mới, làm căn cứ xem xét và điều

chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp năm bắt được các cơ hội tốt đổi với

sự phát triểu gủa mình trong dài hạn đồng thời có biên pháp phòng ngừa thích đáng,

đổi với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quân trị chiên lược cung cấp cho các nhà quân lý các cần cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vấn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực kiện chiến hược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lầu đài cho

doanh nghiệp, Việc giảm ráo cản pháp lý và toàn câu hoá đã làm gia tăng cường dộ

cạnh tranh Chính vi vậy, quán trị chiến lược đang trở niên hết sức quan trọng cho sự

sống gòn của mỗi doanh nghiệp khi mỗi trường kinh doanh ngày công phúc tạp

1.1.2.2 Quá trình quân trị chiên lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tâm nhìn và sứ mệnh của đoanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiến lược, người quần trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đỏ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đâu bằng việc phân tích cân thận các yêu tô

môi trưởng bên ngoải mả doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng

như các yếu tổ thuộc môi trưởng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)

Việc phân tích này được gọi lả phân tích SWOT (S-Strengths, W-Weaks, O-

Opportunities; T-Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được tử việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình

thành chiên lược kinh doanh Chiên lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp

được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tim thay bén ngoai Dé đạt được

lợi thế cạnh tranh lớn nhát, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt đồng

thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách đẻ phát huy thé mạnh nảy Xây dựng chiến lược

một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tân đụng được các thể mạnh của

chính doanh nghiệp theo những phương thức mả các doanh nghiệp khác không thẻ

nao bat chước được

©) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được

các thể mạnh cân thiết cho mục tiêu đó Thực hiện chiến lược là quả trình đưa

những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện

những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược Đây thường lả phần khỏ nhất, khi một chiến lược đã được phản tích và lựa chọn, nhiệm

vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể Các bước dễ thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cau lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phần công trách nhiệm để thực hiện các

thoại động để ra, dào tạo phải triển nguồn nhân lực và phải só khen thưởng hợp ly

siêu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d) Diéu chinh/danh gid

Nhụ cầu của thị trường luôn luôn thay đối, đẫn đến tình trạng địch vụ của một

số doanh nghiệp có thé din đân không đáp ứng được so với nhù cầu Do đỏ các

doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có

thê điều chính sao cho dap ứng được với nhụ cầu của thị trường,

Giai đoạn cuỗi của quản lý chiến lược là đánh gia chiến lược Tắt cả chiến lược tủy thuộc vào thay đối tương lai vì các yêu tổ bên trong và bên ngoài thay đổi déu dim Ba hoạt động chính yêu của giai doạn này là

-_ Xem xét lại các yếu tổ lả cơ sở cho các chiến lược hiện tại

-_ Đo lưỡng các thành tích

~_ Thực hiện các hoạt dòng diều chỉnh

Giai đoạn đánh gia chiến lược là cần thiết vi thành công hiện tại không đám

bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các

tổ chữơ có tư tưởng thỏa mãn lưỡn trã giả cho sự tàn lụi

Phạm vị nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp

(Câng t)

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cũa doanh nghiệp

121 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh: cho

doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh lả quá trinh sứ dụng, các phương, pháp, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và

từng bộ phân của doanh nghiệp trong thời kỳ chiên lược xác dinh,

Mục dích của hoạch dịnh chiến lược kih doanh là dự kiến tương lai trong

hiện tại [loach dinh chiến lược kinh doanh thực chất lá hưởng vào bá lời 4 cầu hỏi

quan trony sau

- _ Hiện nay doanh nghiệp dang ở dâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đầu?

- Doanh nghiép sé dén đó bằng cách rào?

- Lam thé ndo dé kiểm soát được tiền triển của doanh nghiệp?

TIoạh định chiến lược kinh doanh được biểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự bảo các nhân tỗổ mỗi tường kinh doanh cũng rhư việc sử đụng các mô

hình thích hợp để quyết dịnh các vẫn để liên quan đến ngành cũng như thị trưởng,

mà đoanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cững như các nguễn lực

áo đối tượng hữu quan trong môi Irường

khác, một quan hệ cửa doanh nghiệp với œ

kinh đoanh và cách thức mà đoanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiên lược

1.22 Nội dung và trình tự haạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiện

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đỗ dưới day

Tĩnh 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh

muc liêu lược

1.2.2.1 Xác định sử

anh, muc teu

“Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược xuất phát rừ sử mệnh và chức năng nhiệm vụ của Công ty

Sứ mệnh là lý do tôn tại của đoanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh

nghiệp dễ phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, Đây là căn cứ

đầu tiên vả quan trọng nhất mả doanh nghiệp cần phải xem xét rước khi đưa ra mọi

quyết dịnh kinh doanh Vì vậy, dễ hoạch dịnh chiến lược kinh doanh trước hết cân phải nắm rô sứ mệnh của Công ty Sử mệnh lại được cụ thể hỏa thành các chức

xửng nhiệm vu eda doanh nghiép Xée định rhiệm vụ chiến lược chính là bá lời cho câu hỗi Công việc kinh doanh của doanh nghiệp lá gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh

còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác

định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là lám rõ thái độ của doanh nghiệp dối với hoại

động sắn xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có từnh khái quát

cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ vả cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó

thúc đây người lao động hành động theo chiến lược

Dễ lam rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tim hiểu

những vẫn đề đề trả lời các câu hỏi sau:

~_ Khách hàng của Công ty là at ?

- San phẩm chính của Công ty là gì ?

-_ Công nghệ có mỗi quan tam hang dau cia Công ty là gi ?

~ Niễm Lin, gid tri, nguyén vọng và triết lý kinh doanh của Công ty là gì?

-_ Ưu thể cạnh tranh clsú yếu của Công ty?

-_ Mỗi quan tâm đối với xã hội là gì?

~ _ Mỗi quan tam voi nan viên hay thái độ với nhân viên của Công ty là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tỉnh chất cụ thê hơn và có thể thay đối theo thời gian Mục Liêu của chiến luge được dùng để chỉ

các tiêu chỉ hoặc kết quá cụ thể mà doanh nghiép can dat dược khi thực hiện chiến lược kinh doanh Dỏ có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phân, độ rủi ro Các mục tiêu phải được xây đựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đẳng thời cả bay

tiêu thức sau:

Tinh cụ thể: Một mục tiêu đúng đẫn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cân đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu cảng, rõ ràng thì

công tác hoạch định chiến lược cang dé

Tính lnh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vỉ vậy các mục

tiểu phải đủ linh hoạt đề điều chính cho phú hợp

Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hội các tuụe tiêu phãi được định ra đưới

dạng các chỉ tiêu có thể dánh giá hoặc dịnh lượng dược Đây là diễu kiện quan trọng,

đề là căn cử thực hiện chiến lược và đánh giả kết quả thực thì chiến lược

Tinh khả thủ: Nếu mục tiêu mất tính khả thì tủ việc hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa vả lăng phí nguồn lực Đề xem xét tình khã thị của mục tiêu ta có

thể tiên hành phân tích và đự báo vẻ môi trường

Tính nhất quản giữa các mục tiêu: Tidu chuan nay đôi hỏi các mục tiêu phải thống nhất với nhau Việc hoan thánh mục tiêu nảy không được lảm cản trở việc

Thựo hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, khêng phải lủc nào điều đó cũng thực hiện

được vì các mục tiêu có thế đối lập Để giảm thiểu sự xung đột thì cẩn phải phân

loại mục tiêu theo thứ tự

Tính tiên tiểm: Là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho hoạt

động sẵn xuất kinh doanh ngày càng phát tr

Tink hợp by Tiêu chuẩn nay đòi hồi mục tiêu phải đám báo kết hợp hải hỏa lợi

Ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quả trình hoạch dinh chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và muc tiêu,

chiến lược để làm căn cử xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thị chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp đoanh nghiệp lựa chọn được chiến lược

phát triển phù hợp với môi trường, là dộng lực thúc dây các bộ phận chức năng, hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh gia mức đệ có gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.3.2.2 Phân tích mỗi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiên lược kinh doanh, nhả quấn trị phải tiền hành một

việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm

rnạnh và điểm yêu của đoanh nghiệp bao gồm môi trường bén trong vả mồi trường

bén ngoài Đỏ là quả trình xem xét gác nhân tô môi trường khác nhau và xác định

mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ dỏi với doanh nghiệp Phán đoán môi

trường dựa trên những phản tịch, nhận định về mỗi trường để từ đó tận dụng cơ hội thoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các vận để cần phải phân tích để làm cần cử cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm

Hình 1.3 - Môi trường binh doanh của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

San xuat

Tai chink Marketing

(Nguén: Garry LD Smith - Danny R Arnold - Boby R Bi

“Chién lược và Sách lược kinh doanh ", 2011)

a) Phan tích môi trường vĩ mô

Mục địch phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối

với doanh nghiệp để đua ra chiến lược kinh đoanh gihù hợp Cơ hội là những nhân

tố tác động làm lăng cầu sản phẩm cửa Công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thúc Thực tế có năm yếu tố quan trong bao trùm được các nhả quản trị chiến lược

của các doanh nghiệp thường chọn đó là

* Môi trường kinh tế

Các yếu tổ ảnh hướng lớn dén doanh nghiệp trên mọi hoạt động sắn xuất kimh

doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phái, lãi suất ngân hàng, chủ kỳ kinh tế, chính sách

tiễn tệ, tỷ giả hổi đoái, mức dộ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng dẫu tư nước ngoài Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho đoanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mỗi de doa dé: vei sự phát triển của doan nghiệp Việc phân tích các yếu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dur bao và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biển đối môi trường tương,

lại và là cơ sở cho các dự báo của ngành

“Thực trạng nên kinh tế vả xu hướng tương lai là ảnh hướng đến thành công va

chiên lược của doanh nghiệp, các nhân tổ chủ yêu là: tốc độ tăng trưởng của nên

kinh tế, lãi suất, lạm phát, tý giá hồi đoái Các biển động của những yếu lố này đều ảnh hướng đến đoanh nghiệp

- Tác độ tăng trưởng kinh tễ: Kinh tê phát triển với tốc độ cao phan anh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phan làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh cửa doanh:

nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tổ thuộc chỉnh sách tiên tế, Lai suất

cao hay thấp đêu ánh hướng trực tiếp tới kinh doành và nhu câu thị trường, Lãi suất tiên gửi cao sẽ khuyến khích din cư và đoanh nghiệp gửi tiến dan ici khả năng thanh toàn của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ dối với doanh:

nghiép

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hỗi đoái co anh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cỏ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phái: Tăng lên thì việc kiếm soát giá cả, tiên công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tầng tiêm

* Môi trường chính trị - luật pháp

Môi trường chính trị só vai trà quan trọng trong kinh doanh Tỉnh én định về

chỉnh trị gủa một quốc gia số là mnội yếu tổ thuận lợi cho doanh nghiệp trong các

hoạt động sẵn xuất kinh doanh Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng vả chỉ phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có

Thoại động kinh đoanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát

triển thông, qua trợ giả, miễn thuế thi đỏ là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong, ngành Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm bạn chế tác động dến môi trường xã hội thủ doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy

cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và cáo quy định của Nhả nước củng với các

“áp iựe"" từ phía hiệp hội người tiêu đùng và các tổ chức xã hội khác là các rào căn pháp lý có thé tao ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

* Môi trưởng tự thiên

Các yếu tổ tự nhiên như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

xuôi trường tự nhiên được cơi như là yếu Lô quan trọng đổi với sự phát triển của

“hiểu ngành và nhiều doanh nghiệp Cáo tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão tụt, sự khan hiếm nguằn năng lượng, vẫn để môi trường ngày càng có ảnh hưởng

lớn đến quá trình kinh đoanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua

nguồn nguyên liệu đâu vào

* Môi trường văn háa - xã hội

Cáo diều kiện xã hỏi như quy mô dân só, tỷ lệ tắng dân số, cơ câu dân cứ, tôn

giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiểu, trinh độ dân trí đều có tác động đến hoạt động san xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy nhiệm vụ của nhà quân trị chiến lược là phải phân tích kịp thời tắt cả những thay đối nảy cô ánh hưỡng như thể nào đến nu cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh đoanh

* Môi rường công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dựng công nghệ tiến bộ,

đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh đoanh đang là yếu

tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh cửa các đoanh nghiệp Các đây chuyển

công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giám

chỉ phí đáng kế trong giá thành sẵn phẩm, từ đó tạo ra lợi thê cho các doanh nghiệp

nam gi những công nghệ tiên tiến Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ címg,

làm thay dỏi cả phương thức kinh doanh mua bản thông thường Vì vậy, các doanh

nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến

lược kinh doan

* Môi trường quốc tế

Ngày nay, xu hướng toàn câu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các đoanh nghiệp Irong nước, nhất là di với những ngành liên quan đến xuất nhập khâu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao

hen, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được dễ từ đó tạo ra những

cơ hội cho mình hoặc giấm thiểu những rủi ro đo việc Loàn cầu hóa, khu vực hóa

mang lai,

Việc Việt Nam gia nhap ASEAN va WTO tao ra nhiêu cơ hội cho cáo sản

phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các đoanh nghiệp Việt nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng

những thách thúc trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiễu Tự đo hóa thương mại cứng

là một đe dọa với các nhà sẵn xuất kinh doanh của Việt Nam

Cáo doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tỉnh đến khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiệp đến

doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mộ và vid

ð) Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích mỗi trường ngành là đưa ra đuợc các chuẩn mực yêu cầu của ngành, đẻ doanh nghiệp làm căn cử so sảnh từ đó tìm ra diễm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yêu tổ bèn ngoài tác động trục tiếp đến hoạt động, kinh đoanh của đoanh nghiép, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một

gánh công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mé hình của Michael Porter có 5 yêu tổ tác động trực tiếp đến hoạt động

kinh doanh của đoanl nghiệp là: Khách hang, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiểm năng, nhà cưng cấp vả sản phẩm thay thé

Hình 1.4 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Mỗi đe đọa từ các đối thủ mới

lượng của nhà cưng tranh giữa lượng của khách

[Mắt đe dọa từ những sản phẩm thay thể

(Nguồn: Lê Van Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”,

NXB Dai hoc Kinh lễ quốc dần, 2012)

* Các đói thủ cạnh tranh trực tiép

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngảnh là mỗi de dọa trực tiếp

và lén nhật mà doanh nghiệp phải ganh chịu Nêu đoanh nghiệp có năng lực quan trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chỉnh hơn đất thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiêm lực yếu hơn thi cd thể doanh nghiép bnộc phi thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cä khi tiểm hực của các

doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thủ nguy cơ vẫn xuất hiện do các

doanh nghiệp phải cạnh tranh về giả dẫn đến giám mức lời Vi vậy, cần nghiên cửu

đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành vị thế của đoanh

nghiệp so với dối thủ cạnh tranh dễ có chiến lược phát triển ding dan

* Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cẤp nguyên liệu, thiết bị, lao động, Công ty

tư vẫn, quảng cáo, vận chuyển Tựu chàng lại là nhà cùng cap bao gồm lất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào ” cho tiền trình sản xuất Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho đoanh nghiệp trên thị

trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thể cao hơn doanh nghiệp trong các trường,

hợp sau

-_ Không có sẵn phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không cỏ khả nãng tự lo liệu lẫy dâu vào

-_ Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cúng cấp

-_ Nhà cùng cấp có lợi I phuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó chọn

được nhà cung cấp khác

~ Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

- Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cũng cấp đoanh nghiệp riên tạo quan hệ hai bên củng cỏ lợi hoặc tìm nguồn cung cắp khác nhau

* Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách bàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cùng cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp

có “thế mạnh “ hơn khách hàng khi: sân phẩm là thiết yêu, doanh nghiệp độc quyền

trong cúng cấp sản phẩm Khách hàng có “thể mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giám giá, khách hang có nhiều sự Tựa chọn sẵn phẩm thay thé

* Méi de doa tit nhitng san pham thay thé

Sự tổn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng,

áp hực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sắn phẩm giãn:

người tiêu dùng cỏ xu hưởng chuyển sang mua sắn phẩm thay thé thay vi mua sắn phim ofa hãng Do đó, doanh nghiệp cân nghiên củu giá của sản phẩm thay thể và

phán đoán sản phẩm thay thể nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

* Méi de doa tit cde Abi thú mới (tiêm ân)

Các đối thủ mới là cao đoanh nghiện hiện nay xuất hiện nhiêu trên thị trường,

củ khả nắng cạnh tranh lớn ong trong fai Kha ong cạnh tranh củ

đối thủ này

được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tổn kém nhiều hay it để tham gia vào

ngành Nêu phí tốn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập cang cao và ngược lại

C6 ba lai hàng rào chủ yêu ngăn chăn sự gia nhập ngành:

~_ Sự trung thành của khách hang dỗi với nhãn hiệu sân phẩm Các sản phẩm

có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách háng ưa thích là ráo

cân ngắn cân các doanh nghiệp mới thanh gia giảnh lây thị phẩn,

- Lợi thê tuyệt dối về giá thành

- Lợi thể theo quy mô

©) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phần tích nội bộ là nghiên cửu các yếu tố nội bộ của doanh

nghiện đề so sánh với chuẩn ngành, từ đó từn ra được các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

Mỗi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cá những gi thuộc về bản thân doanh

nghiện, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp

Đối lượng được xem xét đến là những nhân lố chinh xây ra ở bên trong cửa doanh nghiệp, trong tâm lkiểm soát của đoanh nghiệp Các mục tiêu và chiến lược được

xây đựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong

đoanh nghiệp - những yếu lỗ mà nhà quân trị có thể kiểm soái được nhằm đạt được lợi thể tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá mỗi trường nội bộ gồm

* Xũng lực quân trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quan tri của nhà quản trị

cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành v¡ cũng như các mỗi quan hệ đối mội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ Lỗ chức Mục địch của

việc phân tích năng lực quản trị của đoanh nghiệp là xác dịnh khả năng hiện tại và

tiểm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các Công ty khác trong ngành, nhật là các Công ty hàng đâu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại

và triển vọng so với đối thủ trên thị trường, Đây chinh là cơ sở để chuẩn bị cho các

chiến lược nhân sự thích nghỉ với nhu câu của các bộ phận trong doanh nghiệp

* Công nghệ sân xuất

Công nghệ là một yếu tổ về củng quan trọng trong sắn xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Phân tích yêu tế kỹ thuật cảng nghệ nhắm trả lời các câu hỗi sau

- Công nghệ của Công ty hiện đang dùng lả loại công nghệ nảo, lạc hậu hay

hiện dại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trơng nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tinh trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

1ã cơ hội phát triển?

Tam chọn công nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh

nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực cúa mình, không bị tụt hậu và mất lợi thể

cạnh tranh so với đổi thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ,

nghiên cứu phân tích đề xác đình thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cap công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sẵn phẩm có nhiều ưu thế hơn đổi thủ cạnh

tranh cñng như đáp ứng nhu cầu thị trường

* Đội ngũ nhân viên

Dội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ

lục lượng lao động của đoanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quả trình sân xuất kinh doanh Đây là nhân lỗ tác động rất mạnh va mang link chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực cỏ hiệu quá và

hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lục của đội ngũ nhân viên; chỉnh vì

vậy doanh nghiệp cản có biện pháp tha hút lao dộng có năng lực phù hợp với

chuyên môn, quan tam đảo tạo vá phát triển nguồn nhân lực, khuyến khich động viên nhân viên phái huy hết khả răng của mình cho su phat tid

khã năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng

tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính đoanh rghiệp cần tập trưng vào các vẫn

để chú yêu như: cầu về vến vả khá năng huy động vốn, việc phần bé và sử dựng

vồn, các chỉ tiêu tài chính tống hợp

* Ứị thế thương hiệu của Công ty

Vị thể của Công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thú cạnh tranh

cái logo của đoanh nghiệp Thương hiệu là tải sản vô củng giá trị và lâu bên

của đoanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng va uy lin Thương hiệu đại

diện cho nhưng gì đặc trưng tỉnh túy của doanh nghiệp

Thương hiệu trở thành thứ tải sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh

sắc bến nhất của các đoanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thi sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bên

vững cho đoanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiéng, uy tín

dua trên tổng hợp lất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng

chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyển năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn

soal

Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đối giá, k

kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh vả sâu hơn vào các khu vực thị trường,

mới

4) Công cụ đễ phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Ma tran các yếu tổ bên ngoài (E110)

Đổ phân tích môi trường vĩ mô, người t4 thường sử dụng ma tan cde you 16 bên ngoài nhằm tim ra ảnh hướng, của các yêu tế môi trường dén doanh nghiệp như thé nào, đó là cơ hội (thuận lợi) cho doanh nghiệp hay là mỗi đe doa kim ham sw

phat triên của doanh nghiệp trong tương lai

Bang 1.1 - Ma tran EFE

tâm quan trọng của

nhân lố đối với

doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quam trọng)

đến 1O (rất quan

trọng) Tổng mức

phan loại cho các

yêu tổ nảy phải bằng 1

Điểm trọng số (§=2x3) Nhân giá trị ở

cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

(Nguồn: “Quân trị chân lược”, NXB TĐại học Kinh lễ quốc dân, 2012)

- Ma tran cdc yéu té bén trong (LEE)

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử đựng ma trận các yêu tố

bên trong (bảng 1.2)

tế cân đánh giá có ánh mức độ quan | tẩm quan trọng của cột 2với cột 3

vai trò quyết định tượng của vận dé nhân lố đối với

đối với sự thánh - 4là điểm mạnh lớn | doanh nghiệp theo

Công của Công ty nhatctiaCéngty [mic độ tù 0.0

bao gồm cả điểm - 3 lá diễm mạnh | &hông quan trọng)

mạnh và điểm yêu nhỏ nhất của Công | đến 1.0 (at quan

(Nguồn: “Quản trị chiến lược”, NXH Đại học Kinh tế quốc dân, 2013)

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh đoanh

a) Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh lá tiền trình xác định các mục tiêu cơ bán và dải hạn

của doanh nghiệp, lựa chọn cách thúc hoặc phương hưởng hành động phân bỗ

nguồn lực thiết yêu dễ thực hiện mục tiêu đó

Xét theo pham vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loai co ban là

* Chiến lược tông quớt của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong

doanh nghiệp vạch ra, phân ánh những mỗi quan tâm và hoạt động của cả doanh

Tinh vuc nao? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đỏ? Phân bỗ các nguồn lực

7a sao đề đạt được mục tiêu?

Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược lắng trưởng, Chiến lược ên định, Chiến lược thu hẹp hoạt động sắn xuất kinh doanh; Chiến lược hỗn hợp, Chiến lược liên đoanh, liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phan với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thể:

- Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gém ba chién lược bộ phận là: Chiến lược tăng,

trưởng tập trung, chiến lược lăng trưởng bằng cơn đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hỏa

Bang 1.3 - Các loại chiến lược tăng trưởng

Cac loại chiễn lược tăng

trưởng

Các phương ân thực hiệu chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập

trưng: Mục tiêu của chiến

hược tăng trưởng tập trung là

tăng lợi nhuận, thị phần của

doanh nghiệp trên cơ sở khai

thắc mợi cơ hội có được về

sản phẩm hiện đang sân xuất

hoặc thị trường tiêu thụ hiện

tại cửa doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng bằng

con đường hội nhập: Mục

tiêu của chiến lược nay lả

cúng cổ vị thế của doanh

nghiệp, cho phép phát huy đầy

da hon kha năng kỹ thuật của

- Phương án 1: Phối triển thị trường là cách doanh:

nghiệp đây mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra thị

trường mới

- Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh

nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển

tỉnh năng mới cho một số hàng hóa

- Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh

nghiệp tăng đoanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, địch vụ đang sẵn xuất trên thị trưởng hiện có trên

cơ sở dây mạnh hoạt động marketing, tiếp thị

- Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm quyền sở hứu hoặc tăng cường su kiểm soát đối với nhà tiêu thụ san phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phéi va

Tăng

Chiến lược tăng trường bằng

cách ấu đụng hỏa: Đa dạng

hóa là phương thức kinh

doanh nhiều chúng loại sẵn

phẩm trên nhiên thị trường

khác nhau dễ tăng doanh thu,

tăng lợi nhuận, tăng vị thể của

doanh nghiệp, đảm bao an

toàn trong

doanh Doanh nghiệp thường

thục hiện chiến lược này kÌn

sản xuất kinh

chiếm được ưu thẻ cạnh tranh

trong ngành hiện tại

sau) là cách mua lại, năm quyêu sở hữu hoặc lắng

cường sự kiểm soát đổi với nhà cung ứng nguyễn

liệu

- Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh

nghiệp thu kiểm quyển sở hữu, quyền kiểm soát đổi với các đối thủ cạnh tranh nhằm táng hiệu quả

về phạm vì và tăng cường trao dỗi các nguồn tài

nguyên, năng lực

- Phương án 1: Đa dạng hóa đẳng tâm Doanh

nghiệp kinh doanh thêm những sẵn phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng dược Công nghệ: Nhân

lực, hệ thông marketing hiện có

- Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh

nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất

cho những khách hàng hiện có

- Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh

nghiệp đầu tư vào những sản phẫm mới không có

liên hệ về mặt Công nghệ với sản phẩm hiện só

kinh đonh có nhiều bất lợi, rồi ro, chỉ phí phát triển mổ rông thị trường hoặc cải

tiển sản phẩm đều rất lớn, doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trưởng,

hẹp, nêu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

- Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

TThu hẹp hoạt dộng sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh dồn lại, hoặc cắt

giám chỉ phi sau giai đoạn tăng trướng nhanh để đếm bảo hiệu quả kinh doanh Gin ba phương án eụ thể

ức

+ Cắt giảm chỉ phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời nhằm cất giám những,

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng

sud,

m giá thành, lạo ra lợi thế cạnh tranh rà nhờ vậy tổng lợi nhuận che doanh nghiệp

1 Thu hồi vấn đầu tư Về hình thức thu hồi vễn đầu tư cũng giống như cắt

giảm chi phi san xuất nhường ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hổi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào nh

vực mới có hiệu quá hon

+ Giải thể đoanh nghiệp Phương án này được thục hiện khủ hai phương án trên không còn cửu nguy được cho đoanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sàn

* Chiến lược chúc năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sắn xuất kinh

doanh

Chiến lược chức năng bao g6m cae chiến lược sau: Chiến lược thị tường,

chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến

xnấi, chiến lược cạnh lanh, chiến hược tễ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến

lược nghiên cửu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây đựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

ð) Aö hình dùng đề phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanj:

Đẻ phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất

hiển công cụ khác nhau nhu ma tran BCG, ma tran MC Kinsey, chu ky sản phẩm,

xua trận Ansoff, mô hình 8WOT, ma lrậu chiến lược chính Giới hạu nghiên cứu

luận văn, tác giả chứ để cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là:

* Mô hình ma trận SIOT

Mô hình ma trên SWOT là một bảng tập hợp các điểm manh (Strenghths),

điểm yêu (Wenknesses), cơ hội (Opportunities) va nguy co (‘Threats) Day là công

cụ cực kỳ hữu ich giúp các nhà quận trị tìm hiểu van dé hoặc để ra các quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến

lược, xác định vị thế cũng như hưởng đủ của một tổ chức, mội Công ty, phân tích

các đề xuất kinh doanh hay bat cứ ý tướng nẻo liên quan đến quyền lợi của doan:

Điễn mạnh (Ñ) (Phai kup SO) (Phối hợp ST)

(Nguồn: Lê Lăn 1âm, Ngô Kừn Thanh, “Quản trị chiến lược”,

NXB Dai hoc Kinh lễ quốc dân, 2012)

“Tử các thông lầu trên mô hình có thể gợi ý vẻ các giỗi phấp chiến lược sau

-_ Chiến lược SO- Chiến lược maxi- Maxi:

Chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận đụng co hội để bành

trưởng, phát triển đa dạng hóa;

-_ Chiến lược ST Chiến lược maxi - mini:

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức dễ tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy co de doa tinh hudng này thế hiện nhiều cắn

trở từ các điều kiện bên ngoái

-_ Chiến lược WO- Chiến lược mini- maxi:

La chiến lược nhằm cải thiện những điểm yêu bên trong bằng cách tận dựng các cơ hội bên ngoài Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tran,

- Chiến lược W1" Chiến lược mini mini:

Chiến lược phòng thủ Là chiền lược phổi hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ

của lỗ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yêu của mình và tránh đe doa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ '[inh hudng nay thể hiện sự yếu kém trong nội

bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận loi

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là

u điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phúc tạp theo một trật tự gen phế, làm nỏi bật những yếu tố quan trọng cân chú ý Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biển trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đối thú

cạnh tranh

Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hồi

người phân tích phải có óc phản đoán tốt để tim ra những kết hợp hợp lý

* Ma trộn chiến lược chính

La mét bang tổng hợp các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn chơ từng, lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của đoanh nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tắc độ tăng trưởng của thị trường và vị thê cạnh tranh của doanh nghiép

Hình 1.5 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

©) Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp,

Có tính khả thi tức là phủ hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của

doanh nghiệp,

Phủ hợp với chính sách đổi ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của

Ban Giám đốc;

Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm vả tiêm năng thị trường

1.2.2.4 Xée dinh cdc nguôn lực đề thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiên lược kinh doanh thành hảnh động

và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt da la rat khó, biến nó thành

hiện thực cón khó hơn rất nhiều Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh

doanh luôn đời hỏi những thay đổi trong việc sứ dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay déi trong việc sử dụng cáo nguồn lực đóng vai trò quan trọng Đẻ thực hiện mục tiêu chiến lược cằn các biện pháp sau:

phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghuệp lận đụng hiệu quả các

nguồn lực của mình, không, bị tụt hậu và mắt lợi thể cạnh tranh so với đối thú

4) Nguân lực tài chính

Đổ thục hiện chiến lược thú khả năng tài chính là vẫn dễ rất quan trọng, doanh

nghiép cần phải xác định nhu cảu về vên và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và

triệu quả sử dụng von

TOM TAT CHUONG 1

Chương 1 được trình bày với những lý luận cơ bản: Khối niềm, ý nghĩa, Hình

tự, nội dung chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược trong, doanh nghiệp Với phạm vi nghiên cứu của dé tai là hoạch định chiến lược cấp Công ty tác giả đã

đi sâu nghiên cứu: khải niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiên lược của Công

ty, đặc biệt trình bảy những vẫn đề cơ bản để tiển hành hoạch định chiến lược như

nội dụng trình tự hoạch định chiên lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn

các phương án chiên lược, xác định nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược làm căn củ để hoạch định chiến lược cho Công ty CP Tập đoàn Lloang Mai đến năm

2020 ở các chương sau

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỎ PHẢN TẬP ĐOÀN

HOÀNG MAI

2.1 Tổng quan về Công ty cỗ phần tập đoàn Hoàng Mai

2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển Công ty

Tên chính thức : Công ty cổ phần tập đoàn Hoảng Mai

Tên giao dịch : HOANG MAI GROUP

Mã số Thuê : 0600196442

Ngày cấp : 29-03-2000

Địa chỉ trụ sở : Đường 10 - xã Yên Tiền - Huyén Y Yên - tỉnh Nam Định

Điện thoại : 035062621 10 - 0975558

Công ty cổ phản tập đoàn Hoàng Mai tiền thân là Công ty TNHH Ngọc Anh

Công ty được thanh lập theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh sỏ 0600196442 ngày 11/01/2000 đo Sở Kế hoạch va Dau tu tinh Nam Dinh cap Tháng 3 năm 2010

theo quyết định số 1789/QĐ- UB do Uỷ ban nhân dan tỉnh Nam Định cấp đổi tên

thành Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai

2.1.2 Chúc năng và nhiệm vụ hoạt động SXKD cũu Công ípy

Công ty CP Tập doàn Hoàng Mai là một dơn vị hoạt dộng kinh doanh rất

nhiều nh vực Trong bài viết này, tác giả chỉ để cập đến chức năng sản xuất kinh

doanh các sản phẩm vẻ tre, núa, hàng TCMN, kinh đoanh xuất nhập khâu các sản

phẩm hàng TƠMN nhằm phát triển sẵn xuất, khai thác vật tư nguyên liệu hàng, thỏa, tạo nguồn hàng xuất khâu và gop phan phat triển nên kinh tổ quốc gia

a) Chức năng

- Xây đụng và thực hiện các kế hoạch đải bạn, ngắn bạn về sản xuất kinh đoanh xuất nhập khẩu, liên kết đầu tư trong và ngoài nước theo đứng luật pháp

thiện hành cũa Nhà nước

- Xây dựng phương ám sẵn xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch

- Mỡ rộng sân xuất kinh doanh theo khã năng của Công ty và nhụ câu của thị

trường Dược phép mở rộng sản xuất kinh doanh các ngành nghề khác khi được Sở công thương và cơ quan có thảm quyền cho phép

- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiểm khách hàng, đối tác để liên doanh liêu kết sẵn xuấi, kinh doanh, cùng ứng sẵn phẩm hang hoá, dịch vụ cho đối tác, ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định

- Tổ chức bộ may quản ly va nhân sự, tổ chúc kinh doanh phủ hợp với mục

đích và nội dung hoạt động của Công ty Dược quyền tưyển dụng, đảo tạo, hợp

đồng thuê mướn lao động, cho thôi việc hoặc nghĩ việc theo yêu cầu của công việc

sản xuất kinh doanh và theo luật lao động, Tựa chọn hình thức trã luơng, thưởng,

quyết định mức tiền hương, tiên thưởng trên cơ sở cống hiến của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty,

- Chủ động áp dụng các biện pháp tiên tiến trong sắn xuất kinh doanh vả nâng

cao khả năng cạnh tranh trong cơ chê thị trường,

bh) Nhiệm vụ

- San xuất, kimh đoanh đúng ngành nghệ đã đăng ký kinh doanh

- Bao dam cung cấp háng hoá theo đúng chỉ tiêu chất lượng công bó

- Dảm bảo việc làm vá thư nhập ổn định lầu dải cho người lao động,

- Tuân thú chế độ hạch toán, thông kê, báo cáo định kỷ theo quy định của Nhà xước, chịu sự kiểm tra, giảm sải của các cơ quan có thâm quyển Thục hiện đầy đủ

các nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác theo luật định

- Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, trật tự, an toàn xã

hội, bảo vệ môi trường,

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sẵn phẩm sản xuất kinh đoanh

a) Tình thức pháp lý

Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có Lư

cách pháp nhân và cơn dâu riêng, Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đây đủ về lải chính và kết quả hoại động sẵn xuất kinh doanh Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước theo luật định, chịu sự giảm sát về quản lý nhả nước, của Sở Công

thương tỉnh Nam Dịnh

bị ân phẩm sản xuất kinh doanh

Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai hiệu chuyên sân xuất kinh doanh trong lĩnh vực TCMN với 6 nhóm mặt hàng chủ yêu sau:

- Sản xuất hàng tre cuốn: Gồm những sản phâm làm từ nguyên liệu tre như: hộp

tre, bát tre, dia tre, lọ tre, khay tre, bản tre, ghẻ tre, đôn tre, thủng tre với nhiều

tình đạng và kích cø khác nhau

- Sâm xuất lắng coi: Gorm những sản phẩm lâm từ nguyên liệu cói: hộp cói,

thủng cdi, hom cói, Lôi côi, thấm cới với nhiều kích cỡ và phối màu khác nhan

- Sán xuất hàng mây tre đan: Gồm những sản phẩm làm từ nguyên liệu mây

hoặc tre hoặc kết hợp giữa mây vả tre như: lản, rễ, giá, sọt, khay, lọ, bình với

nhiều hình đạng và kích thước khác nhau

- Sản xuất hàng đan bẹ chuối: gồm những sẵn phẩm làm lừ be chuối khô được

đăn trên khung sắt hoặc khung trở nhụ: sọt, rõ, hòm, hộc, ghế, bản với nhiều hình

dạng và kích cỡ khảe nhau

- Sãn xuất hàng đan dây nhựa: Gồm những sẵn phẩm được lam từ đan sợi dây

nhựa FP với nhiều mẫu sắc, hình đạng và kích cỡ khác nhan như: làn, sọt, Tế, lo,