Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghệ hợp long Đến năm 2020

MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU CỦA ĐÊ TÀI Mục tiêu của luận văn “Hoạch định chién lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020” là nhằm nâng tổng doanh thu, nâng, cao thương hiệ

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

HA QUANG DONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỎ PHÀN CÔNG NGHỆ HỢP LONG

DEN NAM 2020

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam doan

Những nội đung trong luận vấn nảy là do tôi thực hiện dưới sư hướng dẫn cúa TS LÊ LIỂU HỌC Mới than kháo ding trong luận văn đều được trích din ngudén gốc rõ rằng Cúc nội dung nghiên cứu và kết quả trong dé tai nay là trúng thực

và chưa từng dược ai công bổ trong, bắt cử công trình nào

Xin tran trong cam ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2016

Tae gid

TA Quang Ding

LOI CAM ON

Trong thời gian thục hiện đề tải: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công

ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long dến năm 2020”, tác giả dã tích lũy dược một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dựng các kiến thức đã học ở trưởng vào thực tế Đề hoàn thành được để tài này tác giã đã được sự hướng dẫn giúp đỡ lận tình của các thấy cd giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường đại học Bach Khoa Hà Nội

Tác giã xin chân thành cảm ơn TS LỄ HIẾU HỌC, cừng các thầy cô giáo trong Viên Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suất quá trinh học tập cfmp, như trong quá trình thực biện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Dan lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trùnli Jam luận văn này,

Cuối củng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình mình, những,

người đã động viên và tạo mọi điều kiên để tôi thực hiện không chỉ tốt nhất bài luận yan nay ma còn trong suốt quả trình dào tạo Thạc sỹ dã qua

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2016

Tác giả

Hà Quang Đồng

3 DỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHẬP KOHIÊN CỨU 1ô

CHƯƠNG L CƠ SỞ LÝ LUẬN VỆ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO DOANH NGHIỆP

11 CAC KHAI NIEM LIEN QUAN

1.1/1.1 Khải niêm chiến lược

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược

1.121 Chiến lược cấp công ty

1.1.2.2 Chiến lược sập don vi kinh doanh a

1.1.4 Khải niệm hoạch định chiến lược

12 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN TƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác dịnh mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp AT

1.2.2.2, Phân tích mồi trường ngảnh seass 22

1.3.3 Phân tích, xây dụng và lựa chọn chiến lược "— - 1.231 Ma tn dinh giá các yếu tổ bên ngoài (Ma tran BFE) " -

1.2.3.2 Ma trận dánh giả các yếu tổ bên trong (Ma trân IFE) 30

1.2.3.4 Mu tận vị trí chiến lược và dimh gid hoal, ding (Ma tran SPACE) 32

.5, Ma tran hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) 34 THƯƠNG ÁN VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

1.3.2 Các hưởng giải pháp thực luận chiên lược kinh doanh 40

CHƯƠNG II PHAN TICH CÁC CĂN CỨ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINI DOANII CÔNG TY CÔ PHÄẦN CỔNG NGIT HỢP LONG

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

2.3 PHẦN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI CÔNG TY

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mỏ,

3.21.1 Môi trường chỉnh trị, pháp luậL

2.2.1.2 Môi trưởng kinh tế

2.2.1.1 Mỗi trưởng tự nhiên ion coi

2.2.2, Phin tich méi trutong nga cssesesesssesieesteeeti seine 252 2.2.2.1 Các đối thà cạnh trami trong ngành - 52 2.2.2.2, Các nhà cung cấp, co coccccccecccocrrrrrrrrre seses.55)

2.3.2.5 Các đôi thủ tiêm năng - 57

2.2.3 Danh gid cơ hội và thách thức óc sceeteeeerriereeeruÔ Ƒ

7

2.2.4 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài HH so

2.3 PHAN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CÔNG TY 60 2.3.1 Phản tích môi trường nội bộ công ty ¬—

2.4.2 Lua chou các phương án chién luge théng qua ma tran QSPM wd

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHUONG DL CAC GIAI PHAP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÔNG TY CÔ PHẢN CÔNG NGHỆ HỢP LONG

3.1.3 Giải pháp vẻ tiếp thi truyền thông,

3.2 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

3.3 GIAT PHAP VE BAU TU VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC

TOM TAT CHUGNG HI

TAI LIEU THAM KHAO

PHỤLỤC

3

DANH MUC CAC CHU VIET TAT

6 | HOPILONGTECH | Công ty Có phân Cong nghé Hep Long

¬ 7 | IKE Tntemal Factor Evaluation - Ma trin dank gia các yêu pa

tổ bền rong

Progammable Logic Control

Bộ điều khiến Logie lập trình được

Quantitalive Strategic Plauning Matrix

Ma tran hoạch định chiến lược có thể định lượng

Strategic Position & Action Evaluation Matrix

Bảng ï.2 Ma trận danh gid cde yéu t6 bén trong IKE

Bang 1.3 Ma tran SWOT

Bang 1.4, Ma tran OSPM

Bang 1.5 Bang thay đôi chiến lược tăng trường tập trung

Bảng 1.6 Bằng thay đội chiến lược thâm nhập thị trường

Bang 1.7 Bảng thay dỗi chiến lược phát triển thị trưởng

Bang 1.8 Bang thay đôi chiến lược phái triển sản phẩm

defined

Error! Bookmark not

Bang 1.9 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa đồng tâm

Bang 1.10 Bang thay đối chiến lược đối với ẩa đạng hóa ngang

Bảng 1.11 Bằng thay đội chiến lược đổi với đa dạng hóa tổ hợp

CHL

Bang 2.2 Chỉ số tăng trưởng CD qua các HĂM

Bang 2.1 Mét sé dy dn tiêu biểu của HOPLON

Bảng 2.3 Chỉ số lạm phái qua các năm

Bảng 2 Báng so sảnh công tụ Cỗ phần Công nghệ Hợp Long với các dối thủ cạnh

tranh chính

Bảng 2.5 Liêm mạnh và diễm yêu của cae doi the canh tranh chính

Bang 2.Ó Áa trận BEE của công ty Cễ phân Công nghệ Hợp Long Bảng 2.7 Cư Cắu nhâm sự tại Công ty cỗ phần Công nghệ Hợp luong

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cô phân Công nghệ Hợp Long

giai đoạn 2013-2015

Bảng 2 9 Ma tran IFE cha céng ty Có nhẫn Công nghệ Hợp Lang

Bang 2.10 Danh sich nhiing co Agi va nguy co’

Bảng 2.11 Danh sách những điểm mạnh và diém yéu

Bang 2.12 Ma trận SWOT cha công té HOPLONGTECH

Bang 2.13 Ma tran QSPM cho céng ty HOPLONGTECH

DANH MỤC CAC HINH ANH

THình 1.1 Mỗi liên hệ giữa các cấp độ môi trườm,

Hình 1.2 Mộ hình 5 yêu (6 canh tranh cia M Porter

Hinh 1.3 So dé ma trén SPACE

1lình 2.1 Một số hình ảnh sẵn phẩm mà công ty đang kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chỏng của khoa học kỳ thuật,

sự bùng nỗ thông tỉn, xu thể toàn cầu hóa, nhu cầu về trao đổi giữa các vùng miễn, quéc gia, khu vực ngày càng phát triển, với những nhu câu đó đã tạo ra một môi trường kimh doanh rat hắp dẫn nhưng đẩy tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn thê giới Sự phát triển mạnh mẽ này đã mang đền cho xã hội loài người một bộ mặt mới và nó tạo ra nhiều những cơ hội cho các doanh nghiệp, nhưng nó cũng sẽ mang lại nhiều thách thức J2o vậy các doanh nghiệp phái không ngừng đổi mới về công nghệ, sản phẩm, phương thức quản lý để có thể tổn tại và phát triển

Việt Nam là một long những nền kinh tế đưụt trên phát triển và ngây công hội nhập sâu rộng vảo nên kinh tế thể giới Với sự gia nhập vào WTO dã mỡ ra các

eo hội đỏng thời cũng đem đến những thách thúc nhất định cho sự phát triển của nén kinh tế Việt Nam Kinh 1 nude ta di dat được những thành quả đáng khích lệmễn kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh nãng động vả ngảy cảng, được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được thê

mạnh của mình dễ cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh những,

thuận lợi cũng bộc lộ những khỏ khăn yêu kém cúa các doanh nghiệp Việt Xam như

công nghệ lạc hậu, khả năng đối mới chậm chạp, yêu kém trong nghiên cửu phát

triển công nghệ, quản lý kém Một diễm yêu kém đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là sự hoạch định chiến lược còn giãn đơn, một số doanh nghiệp còn thiếu việc hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp, khi tham

gia vao nên kinh tê thị trường, xác được những mục tiêu và lập được chiến

Sn tại và phát triển bên vĩmg Vã xuất

lược kinh đoanh cho từng giai đoạn để có thé

phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả dã mạnh dạn lựa chợn dễ tải “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cố phẩn Công nghệ liợp Long đến năm

2020”nhằm đưa kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh

2 MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU CỦA ĐÊ TÀI

Mục tiêu của luận văn “Hoạch định chién lược kinh doanh Công ty Cổ

phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020” là nhằm nâng tổng doanh thu, nâng,

cao thương hiệu của công ty va phát triển môi quan hệ với nhiều dói tác, khách: hàng, Các mục tiếu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

Tổng hợp cơ sở lý thuyết vẻ hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

— _ Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cỏ phân

Công nghệ Hợp Long,

— Dé xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh đoanh cho Công ty Cé phần Céng nghé Hop Long dén năm 2020

3 ĐÔI TƯỢNG, PHẠM VI VẢ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tiỗi tượng nghiên cứu của để tài: Các căn cú để xây đựng chiến lược kinh

đoanh của Công ty Cổ phản Công nghệ Hợp Long và dễ xuất các giải pháp chiến

lược kimh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu Vận dựng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh

doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình săn xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Công nghệ Ilợp Long thời gian qua đẻ đề xuất chiến lược phát triển cho

Công ty đến năm 2020

Phương pháp nghiền cứu: lu

sánh đữ

ăn sử dụng cáo phương pháp phân tích sơ

(tyệt đối và tương đối) và diễn giải cáo số liên có được

Số liệu đìmg trong luận văn chủ yếu là các đữ liệu thứ cấp và được thu thập

dược từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các bảo cáo của Chính phủ

Ngoài ra luận văn cỏn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành

điều Ira thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ly về các phương án chiên lược để xuất

4 BÓ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài những nội đung như: phản mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ

lục, luận văn được chúa làm be (03) chương, eụ thể như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương H: Phân tích các căn cử vả hoạch định chiến lược kinh doanh Cảng

ty Có phần Công nghệ Hợp Long

Chương HE: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phan Công nghệ Hợp Long,

CHUONG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KIXH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1L CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sụ, dùng đề chỉ các kẻ hoạch

lớn, dài hạn được đưa ra dựa trên cơ sở đánh giá, đự đoán những gì đổi phương có

thể làm và những gì đổi phương có thể không làm Thông thưởng, người ta hiểu

“chiến lược” là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quản sự, được ứng đựng để lập kê

thoạch tổng thể và tiên hành những chiến dịch có quy mô lớn

'Từ những nim 50-60 ciia thé ky XX, thuật ngữ “chiến lược được sử dụng

sang lĩnh vực kinh tẻ, xã hội Do xuất phát từ nhiều cach tiếp cận nghiên cứu khác

nhan vào từng thời kỳ phát triển khác nhau rà các nhà kinh tế có những quan niém khác nhau vẻ chiến lược Có thể nêu có một số quan niệm sau:

Theo Alfred Chandler (1962): “Chién lược bao gồm những mục tiêu cơ bản

đải hạn của một lỗ chúc, đồng thửn lựa chọn cách thức hoặc tiên trình hành động,

phân bồ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đở”,

Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mỏ thúc hay kể hoạch tích hợp các mục

tiêu chỉnh yếu, các chính sách vả chuối bảnh dộng vào một tổng thể dược cổ kết

được mục tiêu đài hạn, phát hưy được những điểm mạnh, khắc phục được những

điểm yếu của tổ chức, giúp tế chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

11.12 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trỏ hết sức quan trong déi với sự tổn tại và phat triển của mỗi đoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đẫn sẽ tạo một hướng,

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thế coi như kim chi nam din đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng,

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động của mình trong tường lại thông qua việc phân tích và đự báo môi Hường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt đông luôn chiu sự ảnh hướng của các yếu tổ bên ngoài và bên

trong Chiến lược kinh doanh giúp đoanh nghiệp vừa lính hoạt vừa chủ động để

thích ứrụt với những biến động của ủ Hường, đồng thời côn đâm bảo cho doanh nghiệp hoạt dộng và phát triển theo dùng, hướng, Điều đỏ có thể giúp doanh nghiệp phan đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thể của minh trên thị trường

Chién luge kith doanh giúp đoanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như day đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai tháo và sử dụng hợp lý các nguôn lựo, phát huy sức mạnh của

doanh nghiệp

Như vậy, chiến lược kmh doanh là một công cụ hết sửe quan trọng và cần

thiết giúp cho đoanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dai, tang thé va bd

phận

1.1⁄2 Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, chiến hưọc có thế tiến hành ở 3 cap cơ bản: Cấp công ty,

cấp đơn vị kinh đoanh và cắp bộ phận chức năng,

11.2.1 Chiến lược cấp công ty

GCiiến lược cấp Công ty xa dinh các hoạt động kinh doz lì mà trong đó Công ty sẽ cạnh tranh và phản phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dai hạn nhằm hoán thánh các mục tiều của Công ty Vi dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển iu trường, phát triển sẵn phẩm

13

su6i),chién luge ting tudng, héi nhap (phia trước, phia sau), chiến lược tắng trưởng

đa dạng hỏa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơm vị kinh đoanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch dịnh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc đạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty, và nó xác định xem một công ty sế cạnh tranh như thế nào với một hoạt

động kinh doanh củng với vị trí đã biết của bán thân Công ty giữa những người cạnh tranhcủa nó

Chiến lược cấp kinh doanh trong một Công ty có thể là một ngành kinh doanh bay một chủng loại sản phẩm Chiến lược nảy nhằm dịnh hướng phát triển từng,

nganh hay từng chủng loại sản phẩm góp phân hoàn thành chiến lược cấp Công ty,

phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phủ hợp với chiến lược cắp Công ty

1.12.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp don vị kinh doanh và cấp Công †y Chiến lược

cấp chức năng thường có giả trị trong từng thời doạn của quả trình thục hiện cấp

đơn vị kinh doanh và cấp Công ty.Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này

không độc lập mà có mồi quan hệ chặt chế với nhau

11.3 Công ty cỗ phẩn

1.13.1 Khái niệm Cũng ty cỗ phần

Theo Luật đoanh nghiệp năm 2005, Công ty cỗ phân là doanh nghiệp trong đó;

Vốn diễu lệ dược chia thành nhiều phần bằng nhau gọi lả cỗ phan;

—_ Cổ đông chứ chịu trách nhiệm về các khon nợ và nghĩa vụ tải sản kháo của

doanh nghiệp trong phạm vị số vốn đã góp vào doanh nghiệp;

Cổ dông có quyền tự do chuyền nhượng cổ phần của mình cho người khác,

trừ trường hợp pháp luật có quy định khác,

—_ Cổ động có thể là tổ chức; cá nhân; số lượng cỗ đồng tối thiểu là ba vả không

14

han ché sé krong, tdi da;

— Céng ty cỗ phần có tư cách pháp nhân kế từ ngày được cấp giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh,

—_ Công ty cổ phân cỏ quyển phát hành chứng khoán các loại ra công chúng dé huy động vốn

1.13.2 Bac điểm Công ty Cổ phần

—_ Vốn điều lệ của cổng ty cố phản được chia thành nhiều phản bằng nhau gọi

là có phân Người chủ sở hữu vốn có phần được gọi là cỗ đồng Mỗi có đông,

có thể inua một hoặc nhiều cỏ phân

Công ty cổ phần cỏ thể phat hành nhiều loại có phản, trong dó có cỗ phần phổ thông Ngoài cô phần phổ thông, công ty có thể phát hành cổ phần ưu đãi, bao gầm: Cô phân tru đãi biếu quyết, cố phân ru đãi cố tức, cỗ phân mi

đi hoàn lại và cỗ phần ưu đất khác do Điều lệ công ly quy định

—_ Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cỗ phẩm của mình cho người khác, trừ trường hợp đó là cỗ phân ưu đâi biểu quyết vá cỗ phần cúa có đồng sáng,

lậpđăng ký kinh doanh Dặc điểm này của công ty cd phan đã cho phép các

nhà đầu tư có khả năng chuyển dối hình thức và mục tiêu đầu tư một cách

linh hoạt Công ty trong, ba năm đầu kế từ ngày công ty được cập Giây chúng

nhận

C8 déng chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tải sản khác của công ty trong phạm vị số vốn góp công ly Đặc điểm nảy cho thấy, các cố đông chỉ chịu trách nhiệm pháp lý hữu han déi với phần vốn góp của mình vào công ty ( Khác với tính trách nhiệm võ hạn của các thành viên hợp danh trong công ly hợp danh, chủ doanh nghiệp tự nhần rong doanh nghiệp tu nhân),

—_ Công ly dược quyên phát hành chứng khoán các loại ra công chúng đỗ huy

động vốn Dặc điểm này cho thay kha nang huy động vốn của Công ty là rất

lớn và rộng rãi trong ông chứng,

—_ 8 lượng cỗ đông của Công ty cỗ phản tối thiểu là ba và không hạn chê số

lượng tối da ( Khác với công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên là

số thánh viên không được quá 50 ) Irong quá trinh hoạt động, có đông được

quyền tự do chuyến nhượng cổ phân của mình ( Trừ trường hợp pháp luật o&

quy dịnh khác) Vì vậy, số lượng có dông của công ty cổ phần thường là rất

đông

1.1.4 Khải niệm hoạch dịnh chiến lược

Hoạch định chiến lược là quả trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác dịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ

phan của đoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau

—_ Ioạch định chiến lược đựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải lả hoạch định chiến lược

—_ Thân tích và định hướng chiên lược phải có lĩnh chất lâu đài

—_ Hoạch định chiến hược phải được tiền hành trên toàn bộ sông ty hoặc ít ra

cũng phải là những bộ phan quan trong nhất

— Ning luc va trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quãn

Eý cao nhất của công ty,

—_ Hoạch định chiến lược là đâm bảo thực hiện lâu đài những mục liêu va muc

địch trọng yêu của công ty

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đóng thời thích nghỉ với sự thay đối và đuy trí được sự ồn định cần thiếL Do đó trong điều kiên môi trường kinh doanh ngày nay thay dôi rất nhanh chóng, hoạch dịnh chiến lược dem lại cho tổ

chức 3 lợi ích quan trọng sau

—_ Nhận điện được cơ hội kinh đoanh trong tương lai

—_ Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

dn Khai kip thoi các chương trinh bảnh động

Ehi những lợi ích cơ bản này được tận đụng, tổ chức sẽ cỏ cơ hội tốt hơn để

đạt được các mục tiêu đã định

1.2 QUY TRINH HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thường phái thực hiện qua 3 bước như sau:

—_ Xáo định mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích mỗi tường kinh doanh của doanh nghiệp (bao gồm mơi trường bên

trong và bên ngồi doanh nghiệp)

— _ Xây đựng và lựa chọn chiến lược

1.2.1 Xác định mục tiêu của đuanh nghiệp

Mục tiêu dược hiểu là cải dịch má doanh nhiệp cần đạt được, Hệ thống mục tiêu chiên lược thể hiện các mong muân cản đạt tới các kết quả cụ thế trong thời kỳ

chiến lược của đoanh nghiệp Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục liều

đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tải đầu tư

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, cĩ khả năng đo lường, cĩ tĩnh

khả thị, lnh hoạt, thơng nhất và hợp lý Sở dĩ phải cĩ các yêu cầu trên và xác dinh mục tiêu la để đạt được theo thời gian

1.2.2 Phân tích mơi trường lánh doanh của doanh nghiệp

Để cĩ một chiến lược kinh doanh tốt cản cĩ sự am hiểu tường tận mơi trường,

kinh đoanh mà doanh nghiệp hoạt động vì nơi đĩ chứa đựng những cơ hội và thách

thức đổi với doanh nghiệp Điển này ảnh hưởng tới các quả trình ra quyết định chiến lược của các nhỏ quân trị dònh nghiệp Khi xem xét mơi trường kinh doanh

phải xem xét tới mơi trường

đoanh, mỗi trường nên kinh tế (nơi tường vĩ uuơ) và mỗi liên hệ giữa chỉng được

miễu tả như trên Hình 1.1.

Môi trường vĩ mô

Các yếu tô kinh tế Các yêu tổ chỉnh trị

Các yêu tô xã hội Các yêu tổ tự nhiên

Các yêu tổ công nghệ

Hình 1.1: Mối liên hệ giữa các cấp độ môi trường,

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi ăn Đông, NXB Thống kê, 1997)

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yêu tổ khách quan, không thuộc quyền chỉ phối

của doanh nghiệp, tổ chức, nhưng cỏ ảnh hưởng mạnh đến môi trường ngành và

hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội va nguy cơ đối với tổ chức mà

18

không có liên quan tre tiép dén Ioi nhuan eda doanh nghiép Méi trudng vĩ mô bao

Các yêu tô công nghệ

Các yêu tô kinh tế

Các yêu tổ kinh tế có ảnh hưởng rất lớn dến các doanh nghiệp và nó bao gỏm: Téc dộ tăng trưởng của nén kinh té lam phat sinh các nhu cầu mới, đổi mới cho sự phát triển của các ngảnh kinh tế

Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng dến lãi suất và tỷ lệ dầu tư

Tỹ lệ thất nghiệp ảnh hưởng dến việc tuyển đụng, sa thải vả tiêu thụ hàng,

hỏa trên thị trường,

Tỷ giá hối doái với các ngoại tệ mạnh ảnh hưởng tối cán cân thanh toán, cán

cân xuất nhập khẩu

Lãi suất ngân hàng anh hướng tới tý lệ đầu tư

Kiểm soát giả tiễn công ảnh hưởng tới thu nhập, chỉ tiêu người lao dộng

Tỹ lệ nghèo đói gây ra sự phân biệt giữa các vùng miễn và các giai cấp khác

nhau trong xã hội

Các yếu tô chính trị và pháp luật

Đây là 5 co tain ảnh hưởng lới lái cả các ngành kmh doanh trên một

lãnh thể, các yếu tổ chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tôn tại và phát triển

của bắt cứ ngành nào Khi kinh đoanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yêu tổ chính trị, luật pháp tại khu vực do Khi phân

tích môi trường này chứng †a thường quan tâm tới các yêu tổ sau

Sự bình bn Chúng ta sẽ xem xét sự bình Ổn trong các yếu tô xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể ché nao co sy bình ỗn cao sẽ có thẻ tạo

điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ôn định, xây Ta xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kimh doanh trên lãnh thổ của nỏ

Chính sách thuế Chính sách thuê xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hướng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật đầu tu, Luật đoanh nghiệp, Luật lao động, Luật

Môi trường chính trị có vai lrò quan trọng trong kính doanh Tỉnh ôn định về

chỉnh trị của một quốc gia sẽ là một yêu tổ thuận lợi cho doanh nghiệp trong, các hoạt động sản xuất kinh doanh Nguời ta có thế du báo nhu câu, khả năng thực hiện

những phương ản trong tương lại tương dối ổn dịnh, chính xác, Sự ôn định hay

không ởn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quan ly vi mé cé thé

tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh đoanh và nhiều khi quyết định sự tổn tại và

phát triển của một doanh nghiệp

ce Các yếu tế xã hội

Mỗi quốc gia, vừng lãnh thỏ đều có những giả trị văn hóa và các yêu tổ xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm niên một xố hội, cỏ thể vun dip cho x4 héi đó tốn tại và phát triển Chính vì thể các yêu tổ văn hóa thang

van hoa tinh than

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chế, đặc biệt là

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ dễu có những giả trị văn hóa và các yếu tó xã hội đặc trưng Những giả trị vẫn hỏa lá những giá trị lam nên một xã hội, có thể vun

dip cho x4 héi dé tén tai và phát triển Chính vi thé các yếu tô văn hỏa thông thường được báo vệ hết sức quy mô và chặt chế, đặc biệt là các vẫn hóa tình thân,

Cac doanh nghiện cân nắm rõ các yêu tô văn hóa, xã hội của vùng, miền, khu

vực dễ có sự hiểu biết phong tục văn hóa, và thuần phong mỹ tục cuộc sông người đân địa phương nhằm nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yêu

d Các yếu tô tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị tri địa lý, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất dại, sông biển, các nguồn lài nguyên khoảng sản trong lỏng đất, lải nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khi, đắm bão các yếu tổ đầu

vào cần thiết và môi trường hoat động cho các doanh nghiệp và tô chức

Những yếu tổ cân nghiên cứu:

—_ Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

— _ Cáo loại tài nguyên, khoáng sản vả trữ lượng

Nguồn năng lượng,

'Linh hinh khai thác và sử đựng các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

—_ Vận dễ môi lrường vả ô nhiễm môi trường, sự quan lâm của chính phủ va

cộng đồng đến môi trường,

Các yêu tổ tự rẩiên như khi lậu, tải nguyên thiên nhiền, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên dược coi như là yêu tỏ quan trọng đổi với sư phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngảy nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi đường nhằm đâm bảo sự phát triển cúa doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nên kinh tế Tải

nguyên thiên nhiên can kiệt cũng dặt ra cho các đoanh nghiệp những dinh hưởng

thay thể nguồn nhiên liệu, tiết kiệm vả sứ đựng có hiệu qúa nguồn tải nguyên thiên nhhiền của nên kinh tế

ø Các yếu tổ khua học, công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã

i, các tác động

chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt đỏng liên

quan đến việc sảng tạo ra các kiến thức mới, chuyên dịch các kiến thức đỏ đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trinh và các vật liệu mới Sự thay đổi mỗi trường,

công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao

khả năng tạo sản phẩm mới cỏ sức cạnh tranh cao, thách thức lả có thể làm cho

vòng đời của săn phẩm bị suy thoải một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan

trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động lới chiều cao rào cẩn ra nhập và định hình lại cầu trúc ngành

Ngày nay những tiên bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiền bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sân xuất kinh đoạnh dang là yếu

tổ ảnh hưỡng lớn đến kết quá kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công,

nghệ cao vào quá trình săn xuất kinh doanh của đoanh nghiệp như là những thể

mah quan trong nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, Bên canh do su

phát triển của công nghệ cũng lảm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bản

thang trường Đó lá người ban và người mua có thể ở cách xa nhan nhưng vẫn thục

hiện các hoại động trao đổi mua bán hàng hoa va dich va voi thoi gian ngắn nhất

Vì vậy, đẻ bạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh

các đoanh nghiệp phải thuờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo đi sắt sao sự phát triển của công tghệ và thị trường công nghệ

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành

22

tổ nảy được thẻ hiện trên Hình 1.2 Su am hieu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp

doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh vả mặt yếu của minh liên quan đền các cơ hội

và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

trong 1 ngành 'Khả năng ép giá

của người mua Nguy cơ do các

sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 yêu tổ cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi ăn Đông, NXB Thống kê, 1997)

a Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất, mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giảnh lợi thế trong ngành Mức độ cạnh tranh đữ dội phụ thuộc vào môi tương,

tác giữa các yêu tô như số lương doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng

trưởng của ngảnh, cơ cầu chỉ phí cô định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện

hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tổng nhu cầu (nguyên vong) của doanh nghiệp muốn đạt được và báo vệ thị phần của mình Vị vậy chúng làm cho sự cạnh

tranh thêm gay gắt

Đẻ phân tích các đôi thú cạnh tranh cân phải thực hiện các bước như sau:

—_ Tập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhỏm đối thủ cạnh tranh Irong

trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều

— Chọn các tiêu chí để đánh giá khả nắng cạnh tranh, các tiêu chí có thế là: chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công lác Marketing, tiêm lực tải chính, năng, lực quán lý, tổ chức

b Các nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yêu tổ sản xuất dầu vào cho doanh nghiệp như tải chính, vật tu, thiết bị, lao động, trong quả trình hoạt động kinh doanh cũng

có thế tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao hàng, nhương thức thanh

toán, có nguy cơ dén lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích má họ có

thể đem đến cho doanh nghiệp

e Khách bàng

Khách hàng là một bộ phan không thể tách rời trong môi trưởng cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hang cd thé la tai sin có giá trị nhật của doanh nghiệp Sự

tin nhiệm đó đại được do doanh nghiệp biết làm thỏa mãn tốt hơn cdc nhu edu va thi hiểu của khách hàng so với dỏi thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường đưa ra những đòi

hỏi bất lợi cho đoanh nghiệp vẻ giá, tiến độ giao hàng, điều kiện thanh toán, thời

gian bão hảnh, hậu mãi tạo ra sức ép lâm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Khach hang có tương đổi nhiều thẻ mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

— Lượng hàng mà khách hàng đó mua chiếm tỷ trọng lớn trong khỏi lượng

hang hóa bán ra của người bán

— Việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác không gây nhiều tổn

kém

— Khách hàng có khả năng hội nhập ngược đẻ sở hữu toàn hộ hay một phần

vide san xual ra san phan

—_ Sân phẩm của người bản íL có ảnh hưởng đến chất lượng sâu phẩm của người mua

Nếu sự tương tác của các điều kiện của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì hãng phải cổ gắng thay đối vị thẻ của mình trong việc thương lượng gia bằng cách thay dỗi một hoặc nhiều diễu kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng có ít uu thể hơn

d Các sản phẩm thay thé

San phẩm thay thể là các sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần

nhumg dem lai những tiện ích tương đương như sắn phẩm của doanh nghiệp

nh

Sức ép do có sân phẩm thay thể làm bạn chế Hiểm năng lợi nhuận của 1ụ

do mức giá cao nhất bị không chế Nếu khòng chú ý tới các sản phẩm thay thể tiểm

an, doanh nghiệp có thế bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Do đỏ doanh nghiệp cân

không ngừng tiphiển cửa và kiếm tra nác sẵn phẩm thay thể tiêm ẩn

Phân lớn sản phẩm thay thế mới lả kết quả cã những cuộc búng nỗ về công,

nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh

nghiệp cần phải đành nguồn lực cần Ihiết dễ phát triển cổng nghệ mới vào chiến

lược phát triển

e Các đổi thi tiém nang

Các dỗi thủ tiềm nắng là các doanh nghiệp hiện chưa cỏ mắt trong nganh nhưng có khá năng nhập ngành trong tương lai Việc xuất hiện đối thú mới tham gia

kinh đoanh trong, ngành có thể là yếu tổ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ

dita vào khai thác các năng lực sân xuất mới với mong muốn giảnh được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Việc bão vệ vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng

xảo hợp pháp ngăn cần sụ xâm nhập Lừt bên ngoài Những hàng rảo này là

— Lợi thê do sản xí tirện quy mồ lớn

— Ba dang héa san phim

a a1

— Neuén tai chính lán

Chỉ phí chuyền đổi mặt hàng, cao

—_ Kênh tiêu thụ vững vàng,

— Uuhé vé gid

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cã các yêu tả và hệ thẳng bên

trong của doanh nghiệp, Các doanh nghiệp phải có gắng phân tích một cách cặn kế các yếu tổ nội bộ đỏ nhằm xác định rõ các ưu điểm vả nhược điểm của mình Trên

eo sở đỏ đưa ra các biện pháp nhãm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điếm để

đạt dược lợi thể tối da Các yếu tổ nội bộ doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nên nếp tổ chức chưng

z Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đôi với sự thành công của

doanh nghiệp Con người là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, bao

gém lao động quản trị, lao động nghiên cửu và phát triển, lao động trực tiếp Cho đủ

đoanh nghiệp eö chiến lược đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không,

thể mang lại hiệu quả nếu khong có những cơn người làm việc hiểu quả Do vậy

doanh nghiệp cần phái dam báo vẻ số lượng, chất lượng và cơ câu của các loại lao

b Yếu tố nghiền cứu và phát triển

Công tác nghiên cửu phát triển của doanh nghiệp có thẻ giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngảnh hoặc ngược lại lâm cho doanh nghiệp tụt hậu so

với cáo doanh nghiệp đầu ngành trong các linh vực như phát triển sản phẩm mới,

chất lượng gân phẩm, kiểm soái giá thành và sông nghệ sẵn xuất Yêu tổ nghiên cửa phát triển bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dung những thành tựu khea hoc kỹ thuật vào sản xuất để đáp tmp nhu câu đỏi hôi ngày

cảng cao của Ủị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các diều kiện môi

trường kih doanh, các théng tin vé déi méi céng nghé, quan ly gitp hé thông, được cập nhật, bổ sung những luỗng thông tin mới nhất nhằm cỏ chiến lược đổi mới

trong nhân viên

d Các yêu tô về tải chính kề tuán

Chức năng của bộ phần tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tỉnh hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phân chức nắng về tải chỉnh có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Các cứu xét về tải chính, các mục liên và chiến lược Lổng quái của doanh nghiệp gắn bỏ mật thiết với nhau vị các kế hoạch vả quyết định của doanh nghiệp liên quan

đến nguồn tài chính cân phải được xeru xét đưới lăng kinh tài chính Hơn nữa, bộ

phân tải chính còn cung cáp cho tật cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thông kẻ toán, số sách bình thường

Tộ phận chức năng về tài chính cùng có trách nhiệm liên quan đến các nguồn

lục Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc lhu kiểm nguồn

tiên Thứ hai là việc kiểm soát chế độ chỉ tiêu tai chính, thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính

e Véu té Marketing

136 phan marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ

chức tiêu thụ hang hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường dé dé ra những,

chỉnh sách về sắn phẩm, giả cả, kênh phân phi, cái tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phủ hợp cho đoanh nghiệp

‘Théng tin vé marketing bac gém các thông tin thưởng xuyên như số lượng, hang bén ra, doanh thu, thị phản, chỉ phí cho hoạt động quảng cáo hay cáo thông tin

đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, lốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh

tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

† Nền nếp tố chức

Mỗi doanh nghiệp đều gó một nên nếp tô chức định hướng cho phân lớn

công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hướng tới phương thức thông qua quyết dịnh

của nhà quản trị, quan điểm của họ đổi với các chiến lược và điều kiện môi trường,

của dưanh nghiệp Mến nếp đó có thể là nhược diễm gây cần trở cho viêu hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc lá ưu điểm thủc đây các hoạt động đó Các hãng,

có nên nếp mạnh, tích cực có nhiêu cơ hội đề thành công hơn sơ với các hãng có

nén nép yếu kém hoặc tiêu cực Nếu nên nếp tạo ra dược tính linh hoạt và khuyến

khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cường khá

năng của hãng thích nghĩ với các biển đối mỗi trường

1.2.3 Phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược

Sau khi tiến hành đánh giá đoanh nghiệp biên các phương diện (ôi hưởng,

vĩ mỏ, môi trưởng ngảnh và nội bộ doanh nghiệp), nhá quản trị cân phải Hến hành tếng hợp và phân tích đề thây rõ được điêu kiện của môi trường kinh doanh, điểm manh và điểm yến của doanh nghiệp từ dỏ xây dựng và lum chon cic phương án chiến lược thich hợp nhất đối với doanh nghiệp của rainh

Các công cụ đề phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm

1.2.3.1 Ma trận đánh giả các yếu tổ bên ngoái (Ma trận EFE)

Ma trận li]: cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin

vẻ mỗi trường vĩ mô và môi trường ngành đã phân tích ở bên trên

Bang 1.1: Ma trận dành giả các yêu tổ bên ngoài (Ma trận HEE)

Có 5 bước dé xay dumg ma tran LL:

Tước 1: Liệt kê các yêu tổ bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công,

trong ngành nghề mà doanh ngÌiệp dang kinh doanh, bao gém cả những cơ hội và nguy co

Bước 2: Đánh giá mức đô quan trọng của từng yêu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rãi quam trọng) và lông điểm của tỗt cả các yếu Lô bằng

Bước 4: Xác định số điểm về tâm quan trong của từng yéu t6 bang cach nhân trọng số với số điểm của từng yêu tổ đã xác định ở bước 2 và bước 3

Tước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cach cộng

tất cá các số diễm vẻ tảm quan trọng của từng yêu tổ đã xac dịnh ở bước 4 Tổng, điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Số điểm này cho thay doanh nghiệp phan img với các yêu tô bên ngoài Cu thể như sat: tống điểm là 4: phân ứng tốt, tống điểm là 2,5: phản ứng trung bình và tổng điểm lá 1: phản ửng yếu

1.2.3.2 Ma trận dánh giá các yếu (ỗ bên trung (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá cáo yêu tổ bên trong cho phép các nhả chiên lược tóm tắt

và đánh giả các thông tin về yếu tổ trong nội bộ doanh nghúệp Có 5 bước để xây

dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yêu tổ đã xác định trong phần phân tích mỗi trường nội

bộ doanh nghiệp, bao gầm gả điểm mạnh và điểm yêu

Bước 2: Đảnh giá mức độ quan trọng, của từng yêu tỏ theo thang điểm từ 0,0 (không quan trong) dén 1,0 (rit quan trong) va tang diém của tất cả các yêu tổ bằng

Thước 4: Xác định sô điểm về tâm quan trong của từng yếu tổ bằng cách nhân

trọng số với số điểm của từng yếu lố đã xác định ở bước 2 và bước 3

Bước §: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách

tật cả các số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tế đã xác định ở bước 4 Tống điểm cao nhát là 4 và thấp nhật là L, trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm quan trong lớn hơn 2,5: doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nếu tổng điểm nhỏ hơn 2,5: doanh

nglnép yêu về nột bộ i 1

30

Bảng 1.2: Ma trận dánh giá các yếu tổ bên trong (Ma tran IFE)

Threats) nhằm phỏi hop hợp lý giữa các yêu tô đó dé đánh giá, xác định và lựa chọn

chiến lược kinh doanh phủ hợp với doanh nghiệp

Ma trận SWOT giúp các nhà quản trị hình thành 4 nhóm chiến lược sau

Các chiến lược S-O: là chiến lực sử đụng những điếm mạnh bên trong nội

bộ đoanh nghiệp để tận đụng các cơ hội của mỗi trường bên trưoải

Các chiến lược W-O: là chiến lược khắc phục những diểm yêu bên trong, nội bộ doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài

Các chiến lược S-T là ciiến lược sử dựng những điểm ranh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-T: là chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong của

doanh nghiệp và nẻ tránh những ngưy cơ của mỏi trường bên ngoải

Việc xây dựng ma trận SWOT được thực hiện qua l bước như sau:

— Bước L: Liệt kê các diễm mạnh bên trong doanh nghiệp

31

Bước 2: Liệt kẻ các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kẻ các cơ hôi chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các nguy cơ chú yếu bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài dé

để xuất phương ản chiên lược S-O thích hợp và ghi kết quả vào ö tương ứng

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài de

dé xuất phường an W-O thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng,

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với các nguy cơ tử bền ngoải

để đẻ xuất phương án S-T thích hợp vả ghi kết quả vảo ô tương ứng

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với các nguy cơ từ bên ngoái dé

đề xuất phương án W-T thích hợp vả ghí kết quả vào ô tương ứng

Bang 1.3: Ma tran SWOT

au MẠNH-Š | các CHIEN LƯỢC §-O | CÁC CHIẾN LƯỢC $-T

Al Phát huy các điểm mạnh de | Phat huy điểm mạnh đê trảnh

eae “W | cAccuttN Luge w-o | CAC CHIENLUGC W-T

5 Khic phue diém yéu de tan Cai thién diem yeu dé né

1.2.3.4 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE)

Ma trận SPCE nêu lên 4 nhỏm yếu tố quyết đính đổi với vị trí chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp Gồm có 2 yếu tổ bên trong: sức mạnh tải chỉnh (FS),

lợi thẻ cạnh tranh (CA) vả 2 yếu tổ bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành (IS)

Để xây dựng ma trận SPACE ta thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: Xác đình các yếu tổ phủ hợp cho từng nhóm FS, CA, ES va IS

Bước 2: Đánh giả tác động của từng yêu tỏ:

+ Nhém IS va IS: danh giá từ +1 (xấu nhất) đến ~ 6 (tốt nhất)

Nhóm E8 và CA: đánh giả từ -6 (xấu nhất ) đến -1 (tốt nhật)

Tước 3: tính điểm trung bình cho các nhóm ES, IS, HS và CA

Bước 4: Đánh dấu số diễn trúng bình của mỗi nhóm lên trục tương ứng của

phòng thủ hay thân trong

(Chiến lược thầu rụng,

Hình 1.3 Su dé ma tin SPACE

Néu vecto nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp mạnh về tải chính và có nhiều

Joi thé canh tranh trong một ngành phát triển ổn định Các chiến lược: thâm nhập thi

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp vẻ phía san, kết hợp về phía trước đều có thể thích hợp tùy hoàn cánh cụ thể cúa doanh nghiệp

33

Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp mạnh vẻ tải chỉnh, cỏ môi trường ngành phát triển ổn định nhưng, có ít lợi thể cạnh tranh vá ngành tăng trưởng,

cham vi va

y doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình ciứ

không nên quá liễu lĩnh Các chiến lược cỏ thể thực hiện là: thầm nhập thị trường, phat triển thị trường, phát triển thị trường và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh kém

và một một ngành không ổn định 12oanh nghiệp niên tập trung cái thiện các điểm

yêu của mình Các chiến lược phòng thủ có thế áp dựng là: hạn chẻ chỉ tiên, đa dạng Thỏa tập tim

Nếu vectơ năm ở góc cạnh tranh: doanh nghiệp có lợi thể cạnh tranh, mội

trường ngành phát triển không ồn định và mức tăng trưởng tốt Doanh nghiệp có thế

Tựa chọn các chiến lược: kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, chiến lược liên

doanh, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường va phat triển sản phẩm,

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thế định lượng (Ma trận QSPM) Thước 1: Liệt kê các yếu tổ dánh giá

-_ Cáo yêu tổ bên trong: gồm các điểm mạnh vá điểm yêu cúa doanh nghiệp, lay tir ma tran IF

-_ Các yếu tô bên ngoài: gồm các cơ hội và nguy cơ dối với doanh nghiệp, lấy

‘tama tran LL,

Thước 2: Phân loại timg yêu tả Giá trị của mỗi yếu tổ được lây từ ma trận IEE (đối

với các yêu tổ bên trong) và ma trận BFE (đối với các yếu Ló bên ngoài),

Tiước 3: Kghiên cứu các phương án chiến lược đã được xây đựng ở các bước trước

đó và xác định các phương án chiến lược có thế thay thể cản xem xét

Thước 4: Chấm chếm hấp din (AS) cho timg yéu 16:

- Néu yéu tổ đó có ảnh hưởng đến việc hra chọn phương án chiên lược trong,

mot nhom chiến lược thì châm điểm chờ tất cả các phương án trong nhóm:

đó, Điểm dược đánh giá từ 1 dến 4 với 1 là không hấp dan, 2 1a hap dẫn một

ít, 3 là khá bắp dẫn va 4 là rit hap dẫn

34

-_ Ngược lại nếu yếu tố dỏ không ảnh hưởng thì khong chim điểm cho tat ca

các phương án trong nhóm đó

Tước 5 Tỉnh tống số điểm hấp dẫn (TAS) của từng yêu tổ TAS được tính bằng

cách nhân số điểm bước 2 với sở điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của tùng phương án chiến lược Số điểm càng, cao thi phương án đó cảng hap dan

Bang 1.4, Ma tin QSPM

Nhóm chiến lược cũ thể thay thể

lược | Chiếu lược | Cơ sở đánh giá

Các yêu tô | Phần hign luge Chị sếm hẳn dễ

13 CÁC PHƯƠNG ÁN VẢ HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Các phương án chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phối lựa chợn chiến lược tối ưu vì không thể củng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay tùng chiến lược theo một trật tụ không tính toán, vì sẽ rnất rất nhiều thời gian, nguồn lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp

wa ớ

chiến lược được xem là tối ưu nhất đẻ phát triển và có cản nhắc những lợi bai, dược mắt mà doanh nghiệp có được từ chiến lược nảy

13.11 Chiến lược tăng trưởng

a Chiến lược tăng trướng tập trung

Chiến lược tăng truởng tập trưng là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

cải thiên các sản phẩm và (hoặc) thị trường hiện có mà không thay đối bắt kỳ

yếu tổ nào khác, Khi theo đuổi chiến lược nảy doanh nghiệp hết sức cổ gắng khai thác mọi cơ hội có được về các sản phâm hiện đang sản xuất và (hoặc) các thị trường liên đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hảnh

Bang 1.5: Bảng thay đối chiến lược tăng trưởng tập trưng

Sản phẩm Thịtrường Ngành | Cấp dộngành | Công nghệ

hoặc Mói hoặc Mi Tiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược thâm nhập thị trường lả chiến lược tun cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất

Băng 1.6: Bảng thay dối chiến lược thân nhập thị trường,

Sản phẩm Thị trường Ngành | Cấp độ ngành | Công nghệ

liiện đang sốnxuất — lHệnlại — liện tại Liiện tại Liiện tại

Bang 1.7: Bang thay dỗi chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thịtruờng Ngành | Cấp độ ngành | Công nghệ

Tiện đang sản xuất Mới Tlién tai Tiện tại lian tai

36

ø Cắn lược phát triển sẵn phẩm:

Chiến lược phát triển sẵn phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trưởng hoặc bán chơ khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể

nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

Bang 1.8: Bảng thay đối chiên lược phái triển sân phẩm

b Chiến lược tăng trướng hội nhập (liên kêt)

Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp dang

kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dụ hoặc là không có

khả năng triển khai một trong các chiến lược tầng trưởng lấp trưng Chiến hược tăng,

trưởng hội nhập thích hẹp khi cơ hồi săn cỏ phủ hợp với các mục tiêu và các chiến lược đài hạn mà hãng đang thực hiện

«- Hội nhập (liên kết doc:

Chiên hrọc hội nhập theo chiều đọc là chiến lược mà đoanh nghiệp tự đảm

nhận sản xuất và cung mg các yếu tố dâu vào cho quả trình sán xuất (hội nhập dọc

ngược chiêu) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập dọc

thuận chiếu)

« Hội nhập (liên kết ngang:

Chiến lược hội nhập theo chiều ngàng là chiến hược nhằm lìm kiếm quyền số hữu vá kiểm soát với các đổi thú cạnh tranh về sắn xuất, cung cấp sán phẩm, dịch

vụ Thêng thường mỗi loại sản phầm có thể nhiều doanh nghiệp củng sản xuất và

cũng ứng trên một thị trường dẫn dến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong, việc tiêu thụ sản phẩm, khỏ khăn trong săn xuất cững, như tiều thụ các sản phẩm Dễ

khắc phục tình trạng nảy các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội

nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đổi thủ yếu, hên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiếm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách da dang héa

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp khi không thể đạt được mục

tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại với các săn phẩm và thị trường hiện đang kinh

doanh Các ly do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa là

—_ Thị tưởng dang tiến tới điểm bão hỏa hoặc suy thoái rong chủ kỳ sống cửa

san phim

Doanh nghiệp dang hoạt dộng có sẽ dư tiên vốn có thể dầu tư và một nơi

khác có lợi nhuận cao hơn

Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiên

Luật pháp về chóng độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp

mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia

Có thể tránh được lỗ do thuế

— Có thể thâm nhập thị trường quốc tễ trong một thời gian ngắn

— Có thể nhanh chóng tiếp thu, nấm bắt kỹ thuật

—_ Có thể trưng đựng cáo giám độc điêu hành có kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cáo

cán bộ hiện dang làm việc

Có 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

© a dang hoa dong tam:

Da dang héa déng tâm là tim cach tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sân phẩm mới phủ hợp công nghệ và marketing hode ede sin pham hiện đang kinh doanh cỏ thể mang lại kết quá vượt dự kiến

Bang 1.9: Bang thay đối chiến lược đổi với đa đạng hỏa đồng tâm

Sản phẩm tường Ngành | Cấp độ ngành | Công nghệ

«Đa đựng hóa ngang:

Ta đạng hỏa ngang lá tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

sản

tiện tai với những sản phẩm mới mà về mặi công nghệ không liên quan đếu cái

phẩm hiện dang sản xuất

38

Bang 1.10: Bảng thay đổi chiến lược đôi với đa dang hoa ngang,

Bang 1.11: Bảng thay déi chiến lược dỗi với da dạng hỏa tổ hợp,

1.3.1.2 Chiến lược suy giảm

và làm ăn có lãi, khi nên

hơn các cơ hội mà doanh

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dải hạ

kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp

nghiệp dựng theo đuối tả cần có chiến lược suy giãm phủ hợp Có các chiến lược

suy giảm như sau:

a Chiến lược cắt giảm chỉ phí:

Đây là biên pháp lủi bước và tổ chức lại Cắt giâm chỉ phí là chiến lược ngắn

hạn hoặc tầm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận khỏng mang lại hiệu quá vá

(hoặc) các vẫn đẻ khó khăn tạm thời liên quan đến điển kiện môi trường Thông,

thường vẫn dé được quan tâm chủ ý là giảm cửu phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thẻ tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt

giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn dầu tư

Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không triển vọng phu hop với

chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hội vấn đầu tư dẫn đến

39