Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức hùng Đến năm 2025

lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vảo những cơ hội hap dan trên thị trường và vi thế sẽ giúp đoanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỌI

NGUYÊN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỎ PHẢN CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI

DUC HUNG DEN NAM 2022

LUAN VAN THAC SI

CHUYEN NGANH QUAN TRI KINH DOANH

HA NOI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỌI

NGUYÊN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỎ PHẢN CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI

ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYEN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Đại Thắng

HA NOI - 2017

PHẢN MỞ ĐẢU

1 Lý do chọn để tài

Việt Nam đang và sẽ lích cực hội nhập toàn điện với thị trường khu vực và quốc

tế Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn hen nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức canh tranh

gay gat Đề có thẻ cạnh tranh được trong bối cảnh lrên các doanh nghiệp buộc phải có

một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phủ hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiến

Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh đoanh là nhiệm vụ vô cùng quan trong của mỗi doanh nghiệp nhằun thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và

an toàn rong nên kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tổn

tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến bành huy động mọi nguồn lực, phải biết

điều hành tổng hop moi yếu tế nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vảo những cơ hội hap dan trên thị trường và vi thế sẽ giúp đoanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình xnớ của và tự do hỏa nên kinh tế, Vai

trò của chiến lược kinh doanh nói chưng đã không cỏn mới mẻ nữa nhưng thực hiện

các hoạt động đó như thể nào để có hiệu quá nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các

nhà quân trị

Dũng trước xu huớng cạnh tranh thương trường ngày cảng khốc liệt, là một đoanh nghiệp hoại động trong lĩnh vực TMDV như Công ty có phân cơ khí thương, mại Đức Hùng cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể dễ tiếp tục phát triển bên vững và thích ứng được với những biên đối không ngừng diễn ra trong thương trường, Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần tuết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đổi với công ty cũng như xuất phát từ nhu cảu thực tế tôi chọn đề tại "//oạch định chiến lược kinh doanh Công ty cô phần co khi thương mại Đức Hùng diễn nm 2022” đề nghiền cứu, với hụ vọng luậu văn sẽ phần nào đông góp vào thực tế xây dung và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phân cơ khí thương mại Dức Từng đến nấm 2022

2 Mục đích nghiên cứu

‘Trén cơ sở lý luận vẻ hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, để tài tiên hành

phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP cơ khí thương mại Đức Húng, từ đó

xảo định các diễm mạnh, diễm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức dỗi với công ty Luân văn tiến hành xây dụng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 với những

vấn để cơ bản: Sử mệnh, mục tiêu, các phương án chiếu lược và đưa ro một số giải

pháp dẻ thực hiện mục tiêu chiến lược đó,

3 Déi teong tà phạm vì nghiên cứu

- Đối lượng nghiên cửu của để tải là: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cắp doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của đẻ tài:

1 Về không giam: Luận vấn nghiên cứu tại Công ty cổ phần cơ khí thương mại

Due Llung

! Về thời giam: Luận văn nghiên cứu phân tích cáo số liệu được cập nhật từ

3014 đến năm 2016; các số liệu du bao đến năm: 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử đụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng hợp, mô

hình hóa: ma trận SWOT, mà trận EFE, nu trận TEE, ma trận QSPM dễ phân tích và

Tựa chọn chiến lược Đồng thời, sử dụng phương pháp điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thông kế thu thập từ

ach, bao, tap chi, internet, cac tải hện nghiên cứu

chuyên ngành có liên quan dễ dánh giá từnh bình một cách sát thực; củng như sử dụng,

phương pháp lấy ý kiến chuyén gia để phân tích, dự báo các yếu tổ môi trường tác

động tới việc xây dựng chiến lược kinh dosnh, tên cơ số đó để ra chiến lược kinh doanh cho phủ hợp

3 Bồ cục của luận vău

Ngoài phần mở đâu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phan nội

dụng của luận văn dược chia thành Ó3 elrương, chỉnh như sau:

Chương 1: Cơ sở l1 luận về hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phin tích cá

m cử hình thành cửn

à lược kinh đoanh cho Công ty

cổ phản cơ khí thương mai Dire Liang

Chương 3: Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phản cơ khí thương, rnai Đức Hùng đến năm 2022

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.11 Chiến lược kinh doanh của cing ty

1.1.1.1, Khải niềm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến /ược” bắt nguân từ tiếng Hy Lạp str2iZgos có nguồn gốc từ

đài tù “gữafas” (quân dội, bẩy, doàn) và “ago” (lãnh đạo, điểu khiển) Thuật ngĩt

chiến lược được dùng, đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thê làm cơ sở tiên hành các chiến dịch có quy mê lén nhằm mục tiêu giành thắng, lợi trước đổi phương Ngày nay, thuật ngữ này dược sử dụng trong hấu hết các lĩnh vực như, chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường , đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế

có tính cạnh tranh trên thương trường ngày cảng khốc liệt và thương trường được ví đụ như chiến trường Vị vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng

được các doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chanđier định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục dịch cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và việc dp đụng một chuỗi các

hành động cũng như việc phân bê các nguồn lực cần thất để thực biện mục liêu

nay” [5]

Đến những năm 1980, Quinn da dưa ra định nghĩa có tỉnh khải quát hơn “Chiến lược là mê thúc hay kê baạch tích hợp các mục tiêu chính vêu, các chính sách, và chuỗi

°hành động vào mội tông thể được cỗ kết mội cách chặt chế" [6]

Sau dé, Johnson va Scholes định nghĩa lại chiến lược trong diéu kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm vì của một tỗ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cụnh tranh cho tô chức thông qua việc định đựng các nguồn lực của nó trong môi trưởng thay đôi, để đáp mạ như câu thị trường

và thỏa mẫn mong đợi của các bên bữu quan " £4]

Dù cách tiếp cận theo cách nao thi ban chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác tháo hình ánh tương lai cúa doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng

khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh đoanh dược dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- _ Xác lập mục tiêu đài hạn của đoanh nghiệp;

-_ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát,

-_ Lựa chợn các phương án hành động, triển khai phân bỗ nguồn lực để thực hiện

xnụe tiêu đỏ

Có thể nói việc xây dựng vả thực hiện chiến lược thực sự đã trở thánh một nhiệm vụ hàng đâu vã là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó dang duoc ap dung rộng vãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phố biến

nhật hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoại động

và điều khiến chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” [14] Coi chiến lược kinh đoanh là một quá trình quản trị đố tiến tới quần trị doanh nghiệp bằng ur duy

: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tô chức thục

chiến lược với quan điểi

hiện tốt mới đâm bảo cho doanh nghiệp thành công Quân trị đoanh nghiệp mang tâm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quần trị chiến lược phỏ biến nhất hiện

nay

Vậy có thế coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vì hành đồng, của một tổ chức vẻ dài hạn dễ nhằm mục tiêu dạt dược lợi thẻ kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dựng trong môi trường kinh doanh xác định dé nhăm thốn mãn nhụ cầu của thị trường và đảm bão lợi ích cho tất cả các tác nhân liên

quan

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiên cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song da tiếp cận kiểu gì thi chiến lược kinh doanh cũng cần dam bao các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh đoanh phải xác định rõ những mục tiên cơ bản cần phải đạt được trong từng thời cân phải quản triệt ở mợi cấp, mọi lĩnh vực hoại động trong, doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh đoanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tôi

tu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy dược những lợi thế, nắm bắt những cơ hội dễ đành tu thể trong cạnh tranlL

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phân ảnh trong một quả trình liệu

tục từ xây dụng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kih doanh được lập ra cho một khoảng thời gian lương đối dải

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.1.3 Các cắp độ chiến lược

Cần cứ vào phạm vì của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây:

ai Chiẩn lược cấp quốc gia

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tâm nhìn trung, đài hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gốm những mục tiêu lớn và các giải pháp

thự hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gẩm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dự: mục liêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo lä mục tiêu mang tính định tính

b) Chiên lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phi triển của ngành đỏ và các

giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

©) Chiến lược cắp doanh nghiệp

Chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy) bao gom chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế

hhoach cu thé i kai cée giải pháp chiến lược đó

Phạm vì nghiên cứa của để tài là chiến lược cấp doanh nghiệp,

1.1.2 Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cỏ ý nghĩa dặc biệt quan trọng dỏi với sự tôn tại vá phat triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho đoạnh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi cũa mình làm cơ sỡ

cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông, qua việc sử đụng phương pháp tiếp cận hệ thông, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ

quân lý trong thự hiện mục tiêu doanh nụ hiệp

- Giúp cho đoanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,

qua đó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu sự tác động xắn từ môi trường, tận dung

những cơ hội của môi trường khi nỏ xuất biện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định ding din phủ hợp với biển đổi của mỗi trường đám bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho đoanh nghiệp tạo ra thể chủ động tic dng tới mỗi trường, làm thay đổi môi trường cho phú hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ

số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

sống cản bộ công nhân, bảo đâm cho doanh nghiệp phát triểu bền vững trong môi trường

cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đuy trì mỗi quan hệ chặt chẽ giữa một

bên là nguẫn lực và các mục liều của đoanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường

và vị thể cạnh tranh trên thị trường,

1.1.3.2 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Xét theo pham vị của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loại cơ bản là:

a) Chiến lược tổng quải của doanh nghiệp

Chiến lược cắp doanh nghiệp do bộ phận phận quân trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phần ánh những mỗi quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: 2aanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? AJực tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bỗ các nguồn lực ra sao dé dạt

được mục tiêu?

Có bạ loại chiên lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: Chiên lược tăng

trưởng; Chiến lược én định, Chiến lược thu hẹp hoạt động sắn xuất kinh doanh Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến hược khảo nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng, bao gém:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhỏm chiến lược chủ đạo đặt trong, tâm vảo việc cắi tiến sản phẩm hiện tại để bản trên thị trường hiện tại hoặc thị trường méi Nha quân trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chon chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo duôi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điêu kiện thuộc môi trường cho phép thục hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm cỏ khả năng cải

thiết

sẵn phẫm mới, tốc độ tăng trưởng nhụ cầu sân phẩm tiếp lục gia lắng,

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung lả

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp táng trưởng doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách bán sẵn phẩm tiện đang sẩn suất trên chỉnh ai trường hiện

+ Chiến lược phát triển thi trường: Tả giải pháp tăng Irưởng doanh

đụng nrới của sân phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh sổ, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sâu phẩm raới để bám trên thị trường

hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện dang sẵn xuất, mỏ phỏng, san phim tử các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoản toàn (Hộ phận R &

T thiết kế, mua bắn quyển )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhỏm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trướng nữa nêu liên kết hay hội nhập với các ngành phủ hợp với mục tiêu và các chiến lược dai han dang thực hiện Chiến lược này cho phép củng có vị thế ngành hàng chủ chết và phát huy day đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Các phương án chiến lược hội

nhap cin ban

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trướng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tổ đâu vào cho đoanh nghiệp (Chủ yếu là cung cấp

nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiếu lược này nên lựa chọn khi ngành cùng ứng đang

tỉng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiểm tàng hoặc doanh nghiệp khỏ khắn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (Ví dụ: Thiếu nhà cưng cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp

nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu

tư mới, mua cỗ phân, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ủng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp củng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau dễ cùng phát triển Chiến lược nảy nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt như cầu thị trường, hoặc phối cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thé yêu Tuy theo mdi tương quan so sánh, doanh nghiệp có thẻ liên doanh, mua cô phản

với cáo doanh nghiệp cằn gia nhập Chiên lược hội nhập hàng ngang được thục hiện

nhằm giúp các bên than gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập vẻ phía trước: Lá giát pháp tăng trưởng bằng cách tham gia yao ngành tiêu †hụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập vẻ phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng

thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của đoanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tên kho với giá trị lớn, thường xuyên ngùng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sân xuất nguyên liệu, hội nhập vỗ phía trước dược xem là giải pháp Lăng khả năng

da dạng hoá sản phẩm, tránh rủi rơ trong, cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập

về pha trước có thẻ là đầu tư mới, nrua lạt toán bộ hay rội phần doanh nghiệp khác, lên

doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Dây là nhóm giải pháp Tăng trưởng,

bằng cách than gia vào cáo ngành liên quan với ngành đang hoại động hoặu ngành

khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược da dạng hoá khi: Thị trường sân phẩm

ở giai đoạn chin muỗi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khá năng, thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng da dạng hoá căn ban:

+ Chiến lược đa dạng hoá đông tầm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sẵn phẩm mới để bán trên thị trường trời, sản phẩm này có lên quan đên công, nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Da dạng hoá đẳng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sẵn xuất có uy tín,

khách làng tnục tiêu biểu tại có nhú câu mưa sắm sân phẩm khác trong đời sống, tiết

kiệm chỉ phí cổ định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đâu tư, mua lại toàn bộ heặc cỗ phân doanh nghiệp khác, liên đoanh

+ Chiến lược đa dạng hố hàng ngang: Là giải pháp tắng trưởng bằng cach phát triển sắn phẩm mới, khơng liên quan đến cơng nghệ sắn xuất hiện tại, nhưng đáp ứng

bé sung nbu cầu hiện tại của khách hàng mục tiên Sân phẩm mới này được bám trên cùng kênh phân phĩi, gia tăng dap ứng nhụ cầu hiện tại 12oanh nghiệp cĩ thể da dạng, hoa hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên đoanh chiến lược này thực hiện

cĩ hiệu quả khi mỗi trường kinh tế, văn hố, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đĩi hỏi được dap ứng bằng nhiều dạng sắn phẩm khác nhau,

bản thân đoanh nghiệp cĩ khả năng đáp ứng cĩ uy tín trên thị trường,

L Chiến luợc da dạng hoa hén hợp: Tà giải pháp tầng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trưởng mới, khơng liên quan đến cơng nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lugc này được thực hiện nhằm hạn chế

ro trong,

ngành kinh đònh hiện tại như: Tính thời vụ trong sẵn xuất và tiêu thụ sẵn phẩm, mơi

trường kinh đoanh cĩ nhiều nguy cơ, bản thân đoanh nghiệp cĩ nhiều điểm yếu, hoặc đoanh nghiệp cĩ du vén kinh doanh đa đạng hố sẵn phẩm cĩ thế thực hiện bằng, đầu tự mới, thục hiện chiến luợc hướng ngoai

* Chiến lược ơn định

Ghiến lược ốn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì

quy mơ sản xuất hiện cĩ trong diểu kiên khơng cĩ thế mạnh kinh doanh, mơi trường, kinh doanh cĩ nhiễu bất lợi, rúi ro, chỉ phi phát triển mở rộng thị trường hoặc cái tiến sân phẩm đều rất lớn, đoanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thi trường hẹp, riểu tng quy mơ sẽ gắp rồi ro vẻ chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại hoặc cắt

giảm chỉ phí sau giai doạn tăng trướng nhanh dễ đăm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm

ba phương án cụ thể sau

- CẢI giảm chỉ phí sẵn xuấi: Day là biện pháp tạm thời rhẫm cắt giầm những bộ phận khơng cèn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp dé nang cao năng suất, giám giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hoi vn đầu tr, Về hình thức thủ hồi vẫn đâu tư cũng giống như cắt giãn chỉ phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng,

‘ban một số tải sẵn, bộ phận đẻ thu hồi vốn dầu tư nhằm dầu tư vào lĩnh vực mới cỏ

hiệu quả hơn

- Giải thể đoanh nghiệp: Phương án này được thục biện khi bại phương ấn trên không còn cửu nguy dược cho doanh nghiệp thoát khối nguy cơ phả sắn

b) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức nắng là các chiến lược hỗ trợ dễ thục hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiên lược thị trường, chiến

chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến

lược sắm phẩm, chiến lược giá cễ,

lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tải chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quan ly vat ta, chiên lược xây đựng hệ thẳng, thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.2 Quân trị chiến lược

1.1.3.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quân trị chiến lược là quá trình quân lý việc thục hiện chức năng, nhiệm vụ và

mục tiêu dải bạn của một tổ chức trong mỗi quan hệ của tổ chức đỏ với môi trường

tiên ngoài

Quan tri chiến lược là quả trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu cứa doanh nghiệp đề ra, thực hiện vá kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được gác mục tiêu đó trong xôi Irường hiện lại cũng, như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trỏ rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh

nghiép nhu sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hối: Doanh nghiệp dang phải cỗ gắng làm gì trong hiện tại đề đạt được mục tiêu phát triển trong đài hạn Mục

'C Tranh

tiêu phát triển trong đài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thê cạnh tranh, lồ

kinh doanh và khá năng sinh lời,

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quan trị những tháy đối trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách hife mới, làm cắn cử xem xét và điệu chỉnh

chiến lược kinh doanh đẻ doanh nghiệp năm bắt dược các cơ hội tốt dối với sự phát

10

triển của mình trong dai han déng thời có biên pháp phỏng ngừa thích đáng đổi với

những thách thức từ môi trưởng bên ngoài;

~ Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhả quản lý các căn cử đề đảnh giá và phân bổ nguồn lực vẻ vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất đẻ thực

hiện chiến lược của doanh nghiệp,

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh được xem như lả một qui trình quản lý mà

người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm soát và

phân tich môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, Thực

hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Quá trình quản lý chiến lược lả quả trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm

nhìn và sứ mệnh của đoanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiên lược, người quản trị

thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đỏ sau

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược [14]

Kiểm soát môi Hoạch định Tổ chức thực

trường kinh chiến lược hiện chiến lược

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khới đầu bằng việc phân tích cần thận các yếu tổ

môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phâi đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như

các yêu tổ thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh: và mặt yêu) Việc

phân tích nảy được gọi là phân tích SWOT (SWOT: Strengths; Weaks; Opportunities; Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng đề hình

thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được

các rnặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Dễ đạt được lợi thể

cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xáo định được các hoạt động thực hiện

tốt nhất và Lừ đó tìm cách để phát huy thế ruạnh này Xây đựng chiến lược một cách

hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thể mạnh của chính đoanh

nghiệp theo những phương thức mà các đoanh nghiệp khác không thé nao bắt chước

được

©) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp là phải phái triển được các thế mạnh cẩn thiết chơ ruục tiêu đó Các bước dẻ thực hiện chiến lược bao gồm:

Cơ cầu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện cáo hoại động để ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nêu họ thực tốt các nhiệm vụ dễ ra

đ) Diễu chỉnh/dánh giá Nhu cầu của thị trường hiên luôn thay đổi, đẫn đến tình trạng địch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dàn dẫn không đáp ứng được so với nhu cầu 2o dé các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình đề có thẻ điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhú cầu của thị trường

Phạm vì nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cắp céng ty

1.3 Hoạch định chiễn lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

1.21 Thực chẩt, ý nghĩa của việc haạch định chiễn tưạc hinh doanh

Hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công,

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp và

12

tửng bộ phên của doanh nghiệp rong thời kỳ chiến lược xác dịnh

1loạch định chiến lược là một quả trinh qua đỏ các chiến lược được bình thành

Hoach định chiến lược kinh đoaạnh giúp các đoanh nghiệp đạt được mục tiêu trước ruất

‘va lau dai, tong thê và bộ phận, là một diều hết sức quan trọng, và cần thiết, Mục dịch của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” Dụa

vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm

tiếp theo uy nhiên quả trình đỏ phải có sự kiểm soát chặt chế, hiệu chính trong từng

bước đi Một chiên lược vững mạnh, luồn cần đến khả năng, điền hành linh hoạt, sử

đụng đuợc các nguồn lực, vật chải, lài chính và cơn người thích ứng,

Loach định chiến lược kinh doanh thực chất lá hướng vào trả lới 4 câu hỏi quan

trọng:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

~ Lâm thé nao dé kiém soái đuợc tiến triển của đoanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được biểu là quá trình dựa trên cơ sở phân

tích và dự báo các nhân tổ môi trường kinh đoanh cũng rửư việc sử dụng các mô hình

thích hợp để quyết dịnh các van dẻ liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối

quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan ong môi trường kinh doanh và

cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để dạt dược các mục tiêu chiến lược

Loach định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dựng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chon tương lai của mình và sứ dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng canh tranh

cửa đoanh nghiệp

1.22 Nội dụng hoạch định chiến heợc Rinh: doanh cũa doanh nghiện

1loạch định chiến lược lá quả trình xác định sử mệnh vả mục tiêu kinh doanh

nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu lay thể, Xây dựng chiến lược bao gồm việc

thiết kế và lựa chon nhiing chiến lược phủ hợp cho tổ chức Đẻ thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tỏ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

13

Quy trình hoạch dinh chiến lược theo so dé dui day

+ Ste mệnh của công ty: Tả triết lý kinh doanh của công ty hoặc là xác định

công việc kinh đoanh của công ty, bản tuyên bố sử mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuối

Nó có giá trị lâu đi về mục đích và phân biệt giữa công ty này với nông ty khác

- A4ục tiêu của công Iy: Là chỉ định những, đổi tượng riêng biệt hay những kết quả kính doanh mà công ty muốn đạt tới Sau khi để ra sứ mệnh làm định hướng phải

tiễn hảnh hoạch dịnh các mục tiêu dải hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi muc tiêu dễ ra

cần phấi cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tỉnh khả thị, nhất quản và hợp lý:

~AMụe tiêu đài hạn: Tà ruục tiêu cho thây những kết quả mong muốn tong ruột thời gian dài Mục tiểu dài hạn thường thiết lập cho những vẫn dễ: Khả năng tìm kiếm lợi nhuận, năng suải, vị thể cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên,

đẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+Mue tiéu ngắn hạn: Là những, mục tiêu rất biệt lập và dua ra những kết quả

một cách chỉ tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định

phát sinh trong vòng chủ kỷ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích mỗi trường vĩ mô

Mục đích phân tích mồi trưởng vĩ mô nhằm tìm kiểm cơ hội và phá hiện ra

những thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hội là

những yếu tổ tác dộng làm tắng cảu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại

là thách thức Các nhân tổ tác động trong môi trường vĩ mồ là các lực lượng chính trị -

14

phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn hoá - xã hội và lực lượng kỹ

thuật công nghệ Dây được gọi lá các nhân tổ PHST (Xhẩn đổ chính trị - phát luật:

Political faelors— P; Nhân tổ kinh lê:

‘conomic [aclors — F; Nhân lồ văn hoà - xã hội:

Social factors S,; Nhan to ki thudt céng nghé: Techonological factors 1)

Hình 1.3: Các nhân us PEST trong môi trường vĩ mồ [16]

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)

Sự ốn định vẻ chỉnh trị của khu vực má công ty đang hoạt đông là rất quan

trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: Đảo chỉnh, bạo loạn, căng thẳng ở biển

Đông đều là các nguy cơ đe doa đối với công ty, Chỉnh sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chỉ phối các hoại động kinh tế - xã hội,

trong đó có các hoạt đông kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số

ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế thì đó là “cơ hộ?” cho các công ty trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chế ngành nhắm liạn chế tác động, đến môi trường xã hội thì các công ty trong nganh sé g&p bat loi (nguy cơ

đ& doạ) Luật pháp là cáo đạo luật và các văn bản dưới luật như nghị định, chỉ thị vả

các Quy định của cơ quan Khả nước có thấm quyẻn, cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tô chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đôi với công,

†y như thể nào? Ví dụ như chính sách thuế: Thuế cảng cao sẽ càng bất lợi cho hoạt đông kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh đoanh Các công ty luồn quan tâm

Thân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy dịnh của pháp luật

trong kinh doanh vá sức mua của khách hang va các doanh nghiệp khác Các vấn dé can xem xét rửa

- Mức độ én dink của môi trường chính trị như thể nào?

- Chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thông pháp luật và các quy đình về hoại động kh đoanh và thuế hay không?

- Chính phủ có ảnh hưởng thể náo trong chỉnh sach marketing?

- Chính sách của Chính phủ với nẻn kinh tế đất nước nhì thế nào?

- Chỉnh phủ có những đánh giá, nhìn nhận về văn hoá và tôn giáo như thê nào?

- Chính phú cỏ tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp ảmh ASHAN

(AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACETA), Hiệp định ASBAN - Hàn Quắc

(AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ân Độ (AIFTA), Hiệp định Việt Nam — Nhật Bán (TVEPA), LIiệp định Việt Nam —Iloa Ky (BIT) hay nhting higp định khác không?

bJ Môi trưởng kinh tế (E}

Có 4 yếu tổ quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đámh giá môi trường kinh

tế lá: tốc độ tăng trưởng của nẻn kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giả hối đoái

- ộ tăng trưởng kính 12: Kinh tế phát triển với tắc độ cao phân ảnh tốc độ

phát triển của thị tường đo đỏ sẽ góp phần làm giãm áp lực cạnh tranh Sức mua của

tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty

- Eãi suất: Đối với các công ly, lái suật cho vay hình thành nên chỉ phí vốn và là chỉ phí đầu vào của quá trình SXKD Do đó, mọi sự biển động vẻ lãi suất clo vay trên thị trưởng cũng đều ánh hướng trực tiếp đến hiệu qua SXKD, tác động trực tiếp đến lợi nhmận của công ty và qua đó điều chỉnh các hành vi trong các hoạt động kinh tế

- 1ÿ giá hỗi daái: Lý giá hỗi doái biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó các công ty hoạt động trang,

Tĩnh vực XNK sẽ bị ảnh hướng,

- 1 lệ lạm phát Lý lệ lạm phát dự bảo trước có thể là yếu tổ kích thích tăng,

trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho cổng ty nhật là thhiững oông ly vay nợ nhiều

9) Môi trường văn hóa - xã hội (5)

16

Các thay dỗi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lê tăng dân

số, phong cách sống, trình độ dân trí đều có thể đưa đến những '“cơ hội” hoặc "nguy

cơ đe doa” đối với hoại động SXKD của công 1y Chẳng hạn như tỷ lệ lắng dân số lớn

thí quy mô thị trường ngảy cảng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty mở rộng 8XKD

Mỗi công ty đêu hoạt động trong môi trường văn hóa — xã hội nhất định Công

ty và môi trường văn hóa — xã hột đều có mỗi liền hệ chặt chế, có sự tác động qua lại lấn nhau Xã hội cung cắp những nguồn lực mả công ty cần, tiêu thụ những sắn phẩm mmả công ty sản xuất ra Môi trường văn hóa — xã hội có thế ảnh hưởng đến cäc quyết

định mang tỉnh chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhấn hiệu,

mâu sắc, kiểu đảng, thay đổi kênh phân phối Nhin chung các yếu tế môi trường văn hoá xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

+ Tôn giảo chỉnh rong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đổi với các sản phẩm và địch vụ ngoại nhập ?

! Ngôn ngữ có ảnh hướng tỏi mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường;

+ Người liêu dũng có bao nhiêu Hhời gian nhân rối?

+ Vai trò của plhụ nữ vá nam giới trong xã hội lả gì?

L Tuấi thọ trưng bình của dân số? Thể lệ những người giả có giàu cé không? + Người đân có quan điểm thể nào về van dé bảo vệ môi trường?

4) Môi trường kỹ thuật, công nghệ (1)

Mỗi một đây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bổ các đây chuyển công nghệ dã có trước nhiều hay ít Đây là “Sự ñy điệt mang tính sáng tạo” của sự xuất hiện day chuyển công nghệ mới Các dây chuyển công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các săn phẩm đã có, giúp giảm chỉ phí đáng kẻ trong giá thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơn cho người dùng từ đó tạo ra lợi thẻ cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiên tiến

Công nghệ là yêu tổ cực kỳ quan trọng đối với kỹ thế cạnh Iranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cân hoá, hãy xem xét những điểm sau:

¡ Công nghệ có cho phép các sản phẩm và địch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn

và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn không?

+ Công nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sản phẩm va

địch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại ải động thể hệ mới ?

1

+ Công nghệ mới thay dỗi việc phân phối sản phẩm như thế nào Ví dụ như bán sách, vẻ máy bay hoặc đấu giả qua internet?

+ Công nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao liếp mới với người

tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng, cảo trên Internet (banner), Quản lý quan hệ khách

hang (CRM)

VÌ vậy, các công ly cầu có những nhận định đứng đắn về xu hưởng phát triển

công nghệ tron quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

e) Công cụ đừng để phân tích môi trường vĩ mô

Hs phân tích môi trường vĩ md ta sit dung ma trận các yếu tổ bên ngoài (EFF)

nhằm từm ra ảnh hướ

đoanh nghiệp nha thế nào, đó là “các cơ hội” thuận lợi cho đoanh nghiệp hay là “các

của các yếu tế môi trưởng vĩ mô vả mỗi trường ngành đến

ngay gơ” đc đọa kim hãm sự phái triển doanh nghiệp trong lương lại

Ma trận IFT giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các yếu tổ môi

trường bên ngoài tới công ty, theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận EFE chung ta phai tri qua 5 bude sau diy

Bước 1: Lập danla mục các yếu tổ có vai trò quyết định đối với sự thành công,

như đã nhận diện trong quả trình đánh giá môi truờng vĩ mô Danh mục này từ 10 đến

20 yếu tổ, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ dc doa ảnh lưởng đến công ty và ngành kinh

đoanh của công ty

Bước 2: Phân loại tằm quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tổ Sự phản loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tổ

đỏ với sự thành công trong ngành của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc tháo luận và dạt được sự nhất trí cúa nhóm xây dụng chiến lược Tổng số mức phân loại phải 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhan tam quan trọng của mỗi biển số với phân loại của nó (bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tâm quan trọng

18

phân ứng yếu kém với những co hội và nguy cơ

Bang 1.E: Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài EFF [1]

Các yếu tố bên nguài Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố — Phân loại mức độ 1= Doanh nghiệp 'finh điểm của thuộc mỗi trường kinh quan trọng của mỗi (DN) ft phan img, từng yêu tổ bên doanh bẻn ngoài loại yếu tổ 2 - DN phân ứng ngoài

doanh nghiệp (quốc (‘Thang diém 0-1, trung bình

tổ quốc gia ngành) điãm cảng eza thi 3 = DN phan img trén

yếu lỗ càng quan trang binh (Thang điểm 10/20) trọng) 4= DN phản ứng tốt £4=(2xG)

1.3.2.3 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tắt cả các yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của công ty trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiên công ty đưa ra

những sẵn phẩm, địch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau, vẫn để là phải

phân tích, phán đoàn các thể lực cạnh tranh trong môi trưởng ngành nhằm xác định chuẩn dé so sánh với công ty của mỉnh Sau đây là một mô hình rất phổ biến cửa

Michael Porter với Š lực lượng cạnh tranh:

19

Mỗi đc dọa từ các đối thủ mới

a) Mắt đe dọa từ các đối thú cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đổi thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh đoanh với công ty, biện tại họ đang tìm cách tăng doanh thu ban hàng, tầng lợi nhuận

bing những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho công ty Vì nhu cầu rua của thị trường có hạn, các công ty “cạnh tranh” giành nhau thị phân bằng các biện phân giảm giá, quảng cáo, khuyến rưại, thuyết phục khách hàng, cải liển nâng cao chất Tượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong, cung cấp san phẩm - dịch vụ, nhằm

tạo ra các giá trị cho khách hàng Cạnh tranh giữa các công ly trong ngành thường lập

trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:

- Tĩnh chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thé cho nhau để cùng thôn mãn

Š múc độ ưu tiên khủ raua sắm giữa oắc sân phẩm

Tmột rường rauốn, tức là cạnh Iranh v

có công dụng giống nhau dặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng, loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

-.Ấp lực cạnh tranh trong méi ngành Cơ câu ngành cạnh tranh đó là số lượng,

và tam cỡ các công ty cạnh tranh trong củng ngành kmh doanh Nếu các công ty là nhỏ 1è, không có doanh nghiệp thống lĩnh thi cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu câu

thị trường lớn thì ấp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nêu rửua câu thị trường nhỗ thì

cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng ràa lỗi ra khải ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xâu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các sông ty phãi Linh đến chuyện rút khối ngành, Chỉ phí khi

rút khỏi ngành làm cho các công ty bị tổn thất và mắt mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

| Chi phi dau tr: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ,

20

+ Chỉ phi trực tiếp: chuẩn bị dầu tự, các thủ tục hành chính

+ Chỉ phí xã hội: đảo tạo công nhân, sa thải công nhân,

bị Mốt đe dọa từ các đôi (hủ cạnh tranh mới (Cụnh tranh tiềm làng) Các dối thủ cạnh tranh mới lá các công ty co kha nang gia nhập ngành trong,

tương lai, nguy cơ đe đọa cho các công ty hiện tại đang SXD Các công ty hiện tại

thường cố gắng ngăn cần các đối thủ Liêm ấn ruuỗn (ham gia nhập ngành, vì thị trường, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường, vả lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chỉ vị thể của công ty có thế thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đổi thủ tiểm ăn phụ thuộc chủ yếu vào chỉ phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm

- Vén du te ban đầu cao: Thị khá năng gia nhập ngành của các đội thủ raới sẽ

ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền

nhật định để mua sắm các yêu tổ đầu vào nu máy mộc thiết bị, nguyên vật hiệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy néu đầu tư ban đầu cảng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro cảng lớn, các nhà kinh đoanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiéu hen khi ra quyết định dầu be

- Lợi thế về giả thành Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cũng ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muôn giữ được lợi thế này, công ty phải luôn đân dau vẻ công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giãm chỉ phí, nâng cao hiệu quả SXKD

- Lợi thể do quy mỗ sẵn xuất: KHỉ quy mô sân xual lon thi chi phi cd dink (rung bình cho một don vị sân phẩm giảm xuống, công ty có quy mô lớn thì có lợi thé canh tranh so với các đối thú mới cảng nhiều

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, bàng hóa, địch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn liệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chỉ phí cho việc xây dựng một nhãn thiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chỉ phi

- Rào cần về ặt pháp 1: là những Quy định của Nhà nướ về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện vẻ vốn, về trang thiết bị, về trinh độ lực lượng, Jao động các Quy định cảng khắt khe sẽ càng căn trở các công ty gia nhập ngảnh và

ngược lại

g) “Áp lực của các nhà cung cắp

21

hà cung cấp bao gồm: cung cắp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động, cơng,

ty tu van, quảng cáo, vận chuyển Nhà cung cấp lả tất cá các lực lượng cưng cấp các

'yêu tổ đầu vào” cho tiền trình S2KD Nhà cung cấp bản nguyên liệu với giá rẻ, phẩm

chất tốt sẽ tạo lợi thể vẻ giả cho cơng ty trên thị trường vả ngược lại Nhà cung cấp cĩ

vị thế cao hơn cơng ty trong các trường hợp sau:

- Cĩ ÍL nhà cưng cấp cho ngành sẵn xuất;

- Cĩ it săn phẩm - dịch vụ thay thể,

~ Cĩ mu thể chuyên biệt hĩa về sản phẩm - địch vụ,

- Cĩ khả răng hội nhập dọc thuận chiêu, khép kín sả

- Deanh nghiệp khơng cỏ khá năng tự lo liệu cáo yếu tổ đầu vào

- Deanh nghiệp khơng phải là khách hàng chính của nhà cưng cấp,

~ Nhỏ cung cấp cũng tham gui 8XKD mặt hàng như cơng ty

Dé han chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp, Doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng cĩ lợi heặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

4) Áp lực của khách bàng (Người mua}

Co thé chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiếu dùng cuối củng, các nhà bản lẻ, các đại lý/ bán buơn, các nhà phần phơi,

ác nhà mua cơng nghiệp Khả

năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cau mua” của khách hang va “kha ning cung cấp” của cơng ty

Cơng ty cĩ “thế mạnh” hơn khách hàng khi: Sản phẩm là tiết yếu, cơng ty độc quyền trong cung cấp sản phẩm

Khách háng cĩ “thế mạnh” hơn cơng ty khi: khách hàng lợi dụng sức rnua lớn

để ép cơng ty giảm giá, khách hàng cĩ nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thẻ Khả năng,

gây sức ép của khách hang cang cao nguy cơ bất lợi đơi với cơng ty càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đổi với cơng ty trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy nơ lớn,

- Cĩ nhiều nhá cũng cắp củng một loại sản phẩm, khách hảng cĩ nhiều lựa

chọn;

- Cĩ khả răng hội nhập nguợc để sở hữu Iộn bộ hay một phần việc sân xuất ra sản phẩm

22

Khi khách bảng có ưu thế hơn người bán, tắt yêu phải giảm giá và tăng chất hượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giãm

s) Mối đe dọa từ cúc sản phẩm hoặc địch vụ thay thé

Bo là các sản phẩm hoặc dịch vụ của các dối thủ cạnh tranh hay của một ngành sông nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu câu của người tiêu dang thay thé cho

xiiững sẵn phẩm mnả công ly đang cung cấp (Ví dụ: Đối với ngành kinh đoanh ô lô thì

sản phẩm thay thể như tàu, xe máy, xe đạp Là sự thay thế õ tô của ö tô sử dụng đẻn LED va Laze thay cho dén Talogen, hay dén Xeon 6 16 co camera lid Ö tỏ có hộp số

Jy hap kép thay cho hộp số tự động truyền thông Ô tô có động cơ cải tiểu tăng áp nỈhÖ gọn ) Sự xuất hiện các sản phẩm thay thể rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đôi với săn phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty Nhân

tổ thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thé 3ã sự tiên bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ săn xuất và vi thể đề hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ nay thi công

†y cũng phải đâu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.2.2.4, Phan tích môi trường nội bộ cũa Công ty

Môi trường nội bộ công ty lả tất cá những gì thuộc về bản thân công ty, liên quan trực tiếp đến hoạt động SXKT của công ty so sánh với môi trường ngành đề nhận biết được những diễm mạnh cũng như điềm yếu của sông ty, taơ cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đế: tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xây ra ở bến trong và thuộc tâm kiểm soát của công ty Những nhân tô chính đó là: Năng lực SXED và R&D, nguồn nhân lực, tài chính, marketing,

kỹ thuật công nghệ, hệ thống tổ chức

a) Tấu tổ nhân lực và tố chức quản lý

Nguồn nhân lực có vai trỏ hết sức quan trọng dối với sự thành công của công

ty Con người cùng cấp đử liệu đầu vào đề hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh

môi Irường, lựa chọn thục hiện và kiểm tra các chiến lược của công ly Chỉ có những

cơn người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quá cho công ty, yêu tổ của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên miên và kinh nghiệm lãnh đạo,

- Cơ cầu tổ chức và quản lý phủ hợp,

2

- Trình dộ tay nghẻ br cách dạo dức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt vá hiệu quá

Công lác Lô chức cô ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có láe động tích cực hoặc căn trở dối với việc thực hiện các chương trình hoạt dộng SXKD của một công ty Yếu

tổ tổ chức liên quan đẻn trinh độ năng lực và lcnh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, lâm cho công (y trở nên nắng động, thích ứng với sự biển đổi của thị trường Việc xây đựng được một nẻ nếp tổ chức hợp ly, linh hoạt và có khả năng kluyền khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bé với công ty, xây đựng được văn

tióa doanh nghiệp lành nuạnh

b) Yếu tố nghiên cứu và phái trién (R&D)

Công tác R&D của công ty có thể giúp công ty giữ vững vi ti din dau trang, nrgảnh hoặc ngược lại Yếu tổ về R&D bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng đụng những thành tựu khoa học kỹ thuật va san xuất để đáp ứng

nhu cầu đỏi hôi ngày cảng cao của thị trường

Bộ phận R&D phải thường xuyên theo đõi các điều kiện mỗi trường kinh đoanh,

giúp hệ thống được cập nhật bổ sung

cac théng tin vé đổi mới công nghệ, quán

những luông thông tín raới nhất nhắn cỏ chiến lược đối mới kịp thời về công nghệ

e) Yếu tổ tài chính

Chúc năng của bộ phận tải chính bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và

kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của sông 1y, lập các báo cáo tải chính

và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tải chính

có liên quan tác động trực tiếp tới tắt cả các lĩnh vục hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, đài hạn cho các chương trình dâu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chỉ tiêu tải chính, chỉ phí vẫn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chỉ phí tài chính và

cập hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chỉnh sách phủ

hợp cho công ty

Nghiên cứu chỉnh sách tiêu thụ và chiẾn lược markeling người la thường chủ ý tới những khía cạnh sau:

- Da đạng hóa sản phẩm, cơ câu, chất lượng, chu kỳ sống của sẵn phẩm

~ Tổ chức hoại động của kênh phân phối, khã năng cung ứng với quy mô lớn,

- Chính sảch giá cả, giao tiếp và khuếch trương, xúc tiện bán, nhãn mác sắn

phẩm;

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

+) Yếu tổ kỹ thuật, công nghệ

Hoạt động săn xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nỏ ảnh hưởng đến sự thành công của công ly, nó bao gồm gác vấu đề liên quan đến kỹ thuật sân xuất, công, nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chỉ phí sản xuất, hàng tên kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yêu tổ sân xuất, kỹ thuật cho thấy khã năng đáp ứng được nhị câu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thí trường Việc kiểm soát được chi phú sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đẻn chính sách giả cả của hàng hỏa sắn phẩm

d9 Lị thê thương hiệu của công ty

Vị thể thương hiệu của công ty nói lên vị trí của công ty sơ với dối thủ cạnh

tranh xếp hạng thứ mây trong tổng điểm các tiêu chí đánh giả cạnh tranh Thương hiệu

Ja cảm rửtận tổng thể về chất luợng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái lên,

một cái logo của công ty Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bẻn của công ty

gắn với thương hiệu phái lá chất lượng và uy tin Thương hiệu đại điện cho những gì

đặc trưng tỉnh tủy của công ty Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của công,

ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng diễu khiển thị trường như thay dồi giá, kiểm soát kênh phân phối, đẳng thời thâm nhập nhanh và sâu hơn vào cáo khu vực thị

trường môi

ø) Công cụ dùng đề phân tích môi trường nội bộ

Đề phân tích môi trường nội bộ của công ty, ta thường được sử dụng ma trận

các yên tổ bên Irong (TEE) nhằm tìm ra các yếu tố ãnh hưởng Irực tiếp đến công Ly như thể nào? dó là “các điểm mạnh” dễ phát triển công ty hay là “các diễm yếu” cần khắc phục trong tương lại

2

Ma trận IEE giúp ta tóm tất và dánh giá những diểm mạnh và diễm yếu của tùng yếu tổ nội bộ công ty so với ngảnh:

Bước T: Tập danh mục từ 10 — 20 yễ

tổ, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hướng tới công ty, tới những những mục tiếu mả công ty đã dễ ra

Bước 2: Phân loại tâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 Gất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tổ nảy phụ thuộc vào mức dé ánh hướng của các yêu tỏ tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yêu tổ phải bằng 1,0

Bước 3: Nác định trọng số cho từng yêu lỗ theo thành điểm từ Ì tới 4, rong đỏ

4 là rất mạnh, 3 điểm lá khá mạnh, 2 điểm là yề

Bước 4: Nhân tâm quan trọng của từng yếu tổ

Bước 5: Cộng sô điểm của tất cả các yêu tô, để xác định tông số

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quau trọng trong ma trận: Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty vếu vẻ những yếu tổ nội bộ, Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty tuạnh về các yêu tô nội bộ

Bang 1.2: Ma trận các yêu tô hên trong IFE [14]

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù

hợp cho tô chức Dễ thực hiện việc này cần phái xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác

26

xhau và để ra các kiểu chiến lược

- Chiến lược cấp công tụ: Quan tâm đến những vẫn đề lớn và đài hạn như: Lloạt

động như thế nào®, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nảo?, làm gi trong Tĩnh vục kinh

doanh ay? Bat ky su thay dỗi nào trong cơ cầu các ngành kinh doanh của tổ chức déu

só thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến hược cấp bộ phận chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dụng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ

chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chỉnh,

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến

trình quản trị chiến lược Nó đói hỗi các nhà quán trị chiến lược phái kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thang số liện trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thể

a) Yêu câu khi lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quy trinh hoạch định chiến

lược kinh doanh Vẻ bãn chất quyết định lụa chon chiến lược chính là việc trên cơ sỡ

hệ thông mục tiêu đã xác định các nhá hoạch định tiếp tục sứ đụng các công cụ thích hop dé hinh thành chiến lược giải pháp Đề đâm bảo việc lựa chon chiến lược đímg đân, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho tig thai ky cần quản triệt một số yêu cầu sau:

*_ Thứ nhất, đâm bào tỉnh hiệu quả lâu đài của quá trình kinh doanh

Công ty dược hình thành với mục tiêu thu dược lợi nhuận và các lợi ích kinh tế

xã hội khác trong dài hạn lliệu qué lau dai la cơ sở đảm báo cho sự tổn tại và phát triển bên vững nên phải được thé hiện trong hoạch định chiến lược đoanh Yêu cầu

đảm bảo tỉnh hiệu quả lầu dải của quá trình kinh doanh dỏi hỏi trong, quá trinh xây đựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh đoanh, các khả

nắng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những yếu điểm đang tổn tại hoặc có thể xuất hiện để xảc định các giải

pháp chiến lược Mọi phương án chiến lưạc đưa ra vá phương án chiến hược được lựa chọn phải đựa trên cơ sở tính toán biệu quả hoại động kinh doanh và lợi ích kinh tế xã hội lâu đải

« The hai, dam bao tinh liên tục và kẻ thừa của chiến lược

27

Quá trình lựa chọn chiến lược dóng vai trò quan trọng quyết dịnh sự tồn tại và phát triển cửa công ty Dễ đám bão cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triển liên lụe đôi hồi cáo quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nồi,

kế thừa các thánh tựa và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tình liên tục vả kế thừa còn được xác định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu câu của các quy luật kính tế khách quan vận động va chi phéi các hoại động,

'Tình liên tục đói hỏi các chiến lược phải kẻ tiếp nhau không xảy ra bat ky sự gián đoạn chiến lược nào Dây là điều kiện đế công ty theo đuổi các mục tiêu lâu dai của mình Tính kế thừa đôi hôi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải

kế thừa các tỉnh hoa giải pháp chiến lược cúa thỏi kỳ chiến lược trước Dây lá điều

kiện để công ty thường xuyên khai thác thẻ mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa

giảm thời gian tìm lôi, hoạch định chiến lược lại vừa đấm bảo điều kiên đề chiến lược

thành công,

* Thứ ba, chiên lược phải mang tỉnh toàn điện, rõ ràng,

Tinh chất toàn điện của chiến lược thé hién ở nội đụng các vấn dễ mà chiến lược đẻ cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vẫn đề cần phải để cập đền Tính toàn điện được thế hiện trước hết ở việc xác định hệ thông mục tiêu mô tã và

tao quát toản bộ các mục dích cũng như các tiêu dích mà công ty hướng tới trong thời

kì chiến lược cụ thể, thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Cúc giải pháp chiến lược phải mang Lính hệ thẳng, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khác phục triệt để moi diém yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội có thể, hạn chế và xoá bỏ mọi de dợa có thể xuất hiện trong thời kỉ chiến lược

Tinh ré rang của chiến lược đòi hỏi cân lam rõ các van dé then chốt như thực trạng của công ty (xuất phát diễm của chiến lược mạnh, yêu gì?); cát gì sẽ xây ra trong, tương lai (cơ hội, nguy cơ đe đọa, điểm mạnh, điểm yếu gi?); mục đính cần đạt trang

thời kì chiến luợc, cách thức đại được các mục đính đá vạch (cần sử đụng cáo nguồn lực, giải pháp cụ th nào và quan hệ giữa các giái pháp đó ra sao?), công cụ, phương, tiện đề kiếm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào?

* Thứ t, đầm bão tỉnh nhát quản và tính khả thí

Tỉnh nhất quản cúa chiến lược đòi hỏi sự thông nhất xuyên suốt giữa các mục tiêu và giải pháp chiến lược Chiến lược kinh doanh cé thể gắn với thời ki đài hoặc

28

ngắn song dễu có chung đặc diễm là rất bao quát Do tính khai quat cao mà hệ thông, mục tiêu chiến lược có thể mang tỉnh chất định tính cao Các chiến lược chức năng via

đồng vai rò là một bộ phận chiến lược song lại đồng vai tỏ là giải pháp để thực hiện

các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì phải

gắn bộ hữu cơ: mục tiêu là cơ số hình thánh các giải phúp vá giải pháp là điều kiện để

hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bỏ hữu cơ giữa mục tiểu và giải pháp

chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ cỏ thể định tính, đòi hỏi những nhả quản trị hoạch định chiến lược phải có Lư duy logic

Tỉnh khá thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược tính khá thí trớ thánh hiện thực

khi đâm bảo được tất cả các yêu câu toàn điện, rõ ràng và nhất quản Đồng thời, một chiến lược cíng chỉ đâm bảo tính khả thì nếu dự bảo đúng, các tính Loán cân đối được thực hiện có căn cú khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và dim bao co

sở biên chúng thành hiện thực

"Thứ nšm, đảm bảo thực hiện mục liễu ưu tiên

'Irong mỗi giai đoạn phát triển của mình, công, ty phải xác định hệ thông nưục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đâm bảo thực hiện hệ thông mục liêu cho suốt quá Irình tên tại và phát triển của nó Các tỉnh toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xo4 bó mọi nguy cơ đe doa, cam bay, phái huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Cáo giải pháp chiến lược được xây đựng nhằm dâm bảo thực hiện dược các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thể mạnh

Cân bằng theo thể mạnh luôn đặt công ty cũng như từng bộ phận cũa nỏ cổ

gang & mic cao nhất có thể, dặc biệt là các bộ phận (lĩnh vục) yếu Trong thực tế không phải thời kì chiến lược nào công ty cũng tận đụng được mọi cơ hội, hạn chế hole xoá bộ mọi nguy cơ đe dọa, cạn bẫy cũng như phát huy được các điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nên lựa chọn mục tiêu tưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến huge cũng là đôi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến hược

Mục tiêu tru tiên là mục tiêu bao trùm và có lâm quan trọng nhất dinh trong giai

đoạn chiến lược Tuỷ thuộc vào dặc điểm tỉnh hình ở mỗi thời kỉ, mục tiếu ưu tiên có

thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường Hiểm

29

Tue nội bỏ, Các mục tiêu ưu tiền được sắp xếp theo thử tự tâm quan trọng của chúng, trong thời kỳ chiên lược

bị Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

‘Theo Fred R David (2003), Qui trình bình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3

giai đoạn:

GIẢI ĐOẠN ]: GIAI ĐOAN NHẬP VÀO

Ma uận đánh giá các yêutổ Matranhiihánhcanh | Ma tran danh gid cdc yéutd

GIAT DOAN 2: GIAT BOAN KET HOP

GIẢI DOẠN 3: GIAI DOẠN QUYẾT DỊNI

Mã trận hoạch định chiến lược oó khả năng định lượng (QSPM) THình 1.5: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược [4]

thành phân khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thí và đánh giá chiến lược nên

được thực hiện liên tục Qui trình quản trị chiến lược thực sự không, bao giờ két thúc

- Giai đoạn 1: Nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cân thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dung các ma trận: Ma trận đảnh giả các yêu

tổ nội bộ, ma trận đánh giá các yêu tế bên ngoài

Tgoài ra ôn có một

- Giải doạn 2: Kết hợp

công cụ khác nhụ ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các kỹ thuật sử đựng trong giai đoạn 2 bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yêu,

cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma bận chiến lược chính Các ma trận mảy sử đụng các

thông tin nhập vào dược rút ra từ giai doạn 1 dễ kết hợp các cơ hội và nguy cơ de doa

từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thí có thể lựa chọn

Các ma trận sử dụng trong giai đoạn kết hợp:

* Ma iran SWOT

30

Ma trên SWOT giúp phân tích liệt kê các điểm mạnh, các diễm yếu, các cơ hội, các nguy co de doa, giúp ta phát triển 4 cặp chiến lược phổ: hợp sau:

+ Chiến lược điểm mạnh cơ hội (5S-QJ: Các chiến lược này nhằm sử dụng những diễm mạnh bên trong của công ty và tân dung các cơ hội bên ngoài dễ banh trướng rộng và phát triển đa đạng hoá

+ Chiến lược điềm yếu cơ hội (-(): Cúc chiên lược này nhằm cất thiên những, điểm yêu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Chiên lược điểm mạnh nguy co (5-7): Cáo chiến lược này sử đựng các điểm manh của công ty để vượt qua mỗi nguy cơ hoặc giảm bớt tác động của những nguy cơ

đe doa từ bền ngoái

+Chién lược điểm yếu ngụ cơ (W-T): Cáo chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yêu bên trong để tránh khỏi hiểm họa, giảm bớt lác động cửa những nguy

co đe doa từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huéng này thể hiện sự yêu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Theo Fred R David (2003), a& xay dumg ma tran SWOT, sò 8 bước như sau

Bước 1: Liệt kẽ các điểm mạnh chú yêu bên trong

Bước 2: Tệt kế những điểm yếu bên trong

ước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

ước 4: Liệt kê những mối de doa quan trong bên ngoài

Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược §-O vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yêu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược W-O

Bước 7: Kết hợp diễm mạnh bên trong với môi de dọa bên ngoài vả ghí kết quả

cửa chiến lược 8-T,

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy có bên ngoài và ghí kết quả

chiến lược W-T

Mục đích ma trận SWOT lả đề ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không

quyết định chiến lược nào là tối nhất Tìo đó, trong số các chiến lược phát triển trong,

ima trận SWOT, củ một số chiên lược tốt nhất được chọn đẻ thực hiện

31

vượt qua mỗi đe do, thách thức

(3) Chiến lược tạo sự khác biệt

Liệt kê những điểm yếu Các chiến lược W — O Tận đụng cơ hội đề khắc

phục điểm yêu (2) Chiến lược gián đoạn Các chiến lược W — 1 Giảm thiếu các điểm yến và

tim cách tránh môi đe doa

(4) Chiến lược phòng thả

Hinh 1.6: Mé hinh ma tran SWOT [4]

* Ma iran chiến lược chính (GSA4)

Mu trận GSM (Giand SIraLepy Matrix) cũng là công cụ phổ biển để hình thành các chiến lược cỏ khả năng lựa chọn Thường xuyên kết hợp với các ma trận khác dễ đưa ra các chiên lượcc đứng đẫn (đặc biệt là kết hợp với SWOT) Sự hình thành ràa

trên được dựa tiên 2 yếu tổ cơ bên: Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và Mức tặng

trướng của thị trường

Xi tăng trưởng nhanh chẳng của thị trường

, — -Thanhj

yếu

- Phái triển thị trường

- Thâm nhập thi trường

- Ké op theo chiêu nga; sms uy

- Ba dang hod tap trưng

- Gidm bot chi tiêu

-Ba dạng hoá tập trung

- Đa đạng hoá lập trưng

- Đa dạng boả chiều ngang

32

- Đa dạng hoá chiều ngang - Đa đạng hoá liên kết

- Đa đạng hoá liên kết - Liên doanh

! Góc phản tư I: Đại điện cho các chiến lược để duy trí tăng trưởng nhanh

chóng khi đoanh nghiệp có một vị trí cạnh tranh ranh mẽ

+ Góc phân tư II: Cung cấp chiến lược tăng trưởng nhanh chóng khi doanh

npiệp có ruột vị Irí cạnh ranh

+ Góc phân tư II: Cung cắp chiến lược có liên quan đến một vị trí cạnh tranh yêu và tăng trướng chậm

+ Góc phần tư TV: Danh sách các chiếu luợc thích hợp cho các thuộc tính ạnh

tranh raạnh mẽ với tì trường tăng trưởng chậm

TNgoài ra còn có một số công cụ kháo như: ma trận SPACE, ma tran BCG, ma wan IE,

- Giải đoạn 3: Quyết định

Ma tran QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sit dung, théng tin nb4p

vào được rúLra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiên lược khả thí có thế lưa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

To các nguồn lực của công ty là giới hạn nên ta không thế thưc hiện tất cả các Tược khả tị có thể lựa chọn mà phải chơn một số chiến lược tốt đề thực hiện

Ma trận QSPM sử dụng thông tin dẫu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận

hình ảnh cạnh tranh, SWOT va ma trận chiến lược chính để đánh giá khách quan các

chủ

chiến lược thay thể tốt nhất Sáu buổa phát triển một ma tran QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mỗi de doa quan trọng bên ngoải, các điểm mạnh vả các điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lẫy trưo tiếp từ ma trận IITE và EEE Ma trên có tôi thiểu 10 yếu tố thành công quan trong bên ngoài và 10 yếu tổ

thành công quan trọng bên trong,

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài 8ự phân biệt nảy tương tự như trong ma trận IFE va EFE

33

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty dang xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thánh các nhỏm riêng biệt nêu có thể,

Bước 4: Xúc định số điểm hếp dẫn của mỗi chiến lược (A§) Điểm hập dẫn là giả trị bằng số, biểu thị tình hấp dẫn tương dối của mỗi chiến lược trong Các chiến lược nào đỏ Trong đó ma trận QSPM có thể quy ước bến mức độ hắp dẫn: I- không hap dẫn, 2- hap din déi chút; 3- khá hấp dẫn, 4- rất hập dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không châm điểm hắp dẫn cho cáo chiên lược trong các chiến lược này

Rude 5: Tính tổng số điểm hap dan (TAS), ta két quả của việc nhân số điểm phân loại trong bước 2 với số điểm hấp dẫn trong bước 4 trong mỗi bảng,

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp đẫn cho từng chiên lưạc, đó là phép công của tổng số điểm hấp dẫn trorgr mội chiến lược Số điểm cảng cao biếu thị chiến lược càng,

hp din

Bang 1.3: Mô hình ma trận QSPM [14]

Các chiến lược có thể thay thé Cosa

Dể hình thành chiến lược can đánh giá xem tổ chức có thực hiện các biện pháp dong dau hay không, những hoạt động hiện tại có thể thực liên hiệu quả bơn bằng, cách nảo Chiến lược cẩn linh déng dễ phù hợp với tỉnh hình do dỏ các nhá quấn trị cân phải đánh giá lại thường xuyên các chiến lược Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và chiến lược cụ thẻ, như vậy mới giúp công ty lổn tại và phát triển lâu đài trong tương lai

1.2.2.6 Các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện mục tiêu chiến lược

a) Giải phân vé Marketmg

34

Marketing la mét qua trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cả nhân và tổ

chức đạt được những gỉ họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chảo bản và trao đổi những sân phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trỏ quan trọng trong việc theo đuổi lợi thể cạnh tranh bên vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá

và đứp ứng các ru câu và mong mudén của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cùng cấp và trao đổi các sẵn phẩm - dịch vụ có giá trị Hai yếu tổ quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đổi thủ cạnh tranh

Chính sách thị trường: là xác định nơi sân xuất, cung cấp, nơi sử đụng các sân

phẩm của công ty trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trưởng công ty lẫy như

cầu của khách hàng làm đổi tượng kinh đoanh Không có thị trường thì các công ty

không có điều kiện tôn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đổi tượng phục vụ thì mọi nễ lực trong sân xuất, tố chức tiêu thụ đêu trở nên vô nghữa bôi vì hàng hóa địch vụ đó không bản duọc Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty sẽ không có khả năng lắng trưởng vá phát triển

Mục tiêu của chính sách thị trường là nghiên cứu tin hiểu những đôi hỗi của thị

trường vẻ dặc diém co, ly, hoa, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm; nghiên cứu phương thủe phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khá năng của

1l trường

bJ Giải pháp về công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phan quan trọng nâng, cao chật lượng tăng trưởng của các công ty và nắng lực cạnh tranh của sẵn phẩm dich

vụ Lập trung đổi mới hoàn thiện công nghệ và kỹ thuật hoặc dầu tư sản xuất theo thưởng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cao chất

Tượng sản nhám, tăng sức cạnh tranh bên vững; là vân để sống còn cửa đoanh nghiệp

©) Giải pháp về ngudn nhân lực và cơ câu tổ chúc

Chiến lược hên quan đến nguồn nhân lực bao gềm: thu hút và giữ nhân tài, đảo

tạo và đào lạo lại để nâng cao chất lượng nguôn nhân lực, tổ chức lao động khoa học,

đãi ngộ hợp lý,

3s

Nhằm xác dinh quy mô, cơ câu và yêu câu chết lượng lao động ng với chiến lược SXKD đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hướng lớn đối với hoạt động, SXKD của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào lạo tủ hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỳ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Về vẫn để tỗ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trong, nd phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quần lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết

định đến việc làm sao đề thực hiện được các chiến lược kinh đoanh một cách hiện quả

nhật Các nhà quân lý cần được luôn luôn bồi đưỡng, nâng cao kiến thúc quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nẵng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm báo sự phat tri&n bén ving,

4) Giải phâp về lài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tông hợp cáo hoạt động xác định

và tạo ra các nguồn vồn tiền tệ cần thiết đâm bảo cho quá trình SXKD của doanh

nghiệp tiến hành liên tục với Hiệu quả kinh tế cao

Nó bao gồm các định hướng về quy mô vẻ nguồn hình thánh vốn cho đầu tư, về tuy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra

Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kẻnh huy dộng vốn, lựa chọu

phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, rnục tiêu lợi nhuận

TOM TAT CHUONG 1 'Irong chương 1: “Cơ sở fi luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ay”, tác giả đã trinh bảy những nội dung về hoạch định chiến lược, các yêu cầu của quá trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh, phân tich môi trường kinh doanh là căn cứ dễ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, đồng thời cing đưa ra một số mô hình

phân tích và lựa chọn chiến lược: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter,

mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận QSPM mỗi mô hình đều có những ưu

điểm và nhược điểm, được áp đụng trong những điều kiện nhất định Đây là những cơ

sở lí luận quan trọng cho việc phâu lich và hoạch định chiếu lượp kinh doanh ở các

chương sau

36

CHƯƠNG 2

PHẪN TÍCH CÁC CĂN CỬ HỈNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CP CƠ KHÍ THƯƠNG MẠI ĐỨC HÙNG

2.1 Tổng quan về Công ty CP cơ khí thương mại Đức Hùng

31.1 Sự hình thành và phát tiễn cũa Công ty

Công ty cỗ phần thương mại Đúc Hùng được thánh lập theo giấy chứng nhận đăng kí kinh đoanh sé 5000231207 do phòng đăng ký kinh doanh Sö kế hoạch và Đầu tư Tuyên Quang cấp đăng ký lần đầu ngày 22/3/2005 Đăng ký thay đổi lần 2

ngay 11/6/2015

Tên chính thức : Công ty cỗ phần cơ khí thương mại Đúc Hùng

Tên giao dịch : Công ty cỗ phần cơ khí thương mại Đức Hùng

"Mã số Thuế : 5000231207

Ngày cấp : 22-03-2005

Địa chỉ trụ sở chính : Số nhà 01 - Đường Trường Chính - Tế 03— Phường Ý La —

Thành phổ Tuyên Quang Tỉnh Tuyên Quang

Địa chỉ chỉ nhánh:

+ Tại Hà Nội Số 8, ngõ 9, ngách 96, ngõ 230 Định Công Thuong, Phường Einh Công, Quận Lloang Mai, Thánh phố Là Nội

+ Tai tinh Ha Giang: 86 nha 310, đường Trân Phú, Phường Trần Phú, Thành phố

Ha Giang, tinh Hi Giang

+ ‘Yai huyén Lam Yén: ‘Thén 31, x4 Théi Son, huyén [iam Yên, tinh Tuyên Quang Điện thoại : 0273.821.797

Số Fax — (027)3821979

Email: duchmgcktm@pmail.com

Vốn điều lê của công Iy: 6.000.000.000 VNĐ ( Sáu tỷ đồng)

Người đại điện theo pháp luật của công ty là Ông: Xguyễn Dức llủng Giảm đốc,

kiêm Chủ tịch HĐQT,

Tĩnh vực hoạt động chính cũs công ty là:

+ Thương mại: Kinh doanh bất động sẵn, quyền sử dụng dất, bán lễ ô tô con và

xe có động cơ khác, máy móc — thiết bị và phụ tùng máy méc

37

+ Dịch vụ: Dịch vụ bảo hành, bảo đưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác,

dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, dịch vụ trông giữ ô tô - xe máy, xe đạp, dịch vụ ăn uồng,

2.1.2 Cúc lĩnh vực kinh doanh và mặt làng chủ yễu cña Công ty

a) Lĩnh vực kinh doanh thương mại

Là bộ phân chiến lược chỉnh trong công ty chiếm 80% doanh thu lợi nhuận

toản công ty Bộ phận này chuyên kinh doanh các sản phẩm như ô tô con, xe cỏ động,

cơ khác, máy móc, thiết bị, phụ tủng mảy móc và các bộ phận phụ trợ của xe ö tô

của các hãng nổi tiếng trên thể giới như: Huyndai, toyota, Volkswagen, BMW,

Mercedes — Benz, Ford, Nissan, Mini