Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Đầu tư xây dựng dầu khí idico Đến năm 2015

sở cho các chính sách định hướng cho việc thông qua quyết định và các thôi pháp tắc nghiệp” - theo Alfred Chandler trường đại học Harward :” Chiến lược kinh đoanh bao băm việc ấn định

NGUYEN XUAN TITANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CONG TY CO PHAN DAU TU XAY DUNG DAU KHi

IDICO DEN NAM 2015

NGÀNH : QUAN TRIKINIT DOANII

MÃ SỐ — :5.03.40101

HÀ NỘI- 2007

NGUYEN XUAN TITANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CONG TY CO PHAN DAU TU XAY DUNG DAU KHi

IDICO DEN NAM 2015

NGÀNH : QUAN TRIKINIT DOANII

MÃ SỐ — :5.03.40101

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN VĂN THUẬN

HANOI- 2007

2 Đối Lượng và phạm vi nghiên cứu

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

5 Kết cấu của luận văn TH 010121 re

CHƯƠNG I : Cơ SỞ LÝ LUẬN YÊ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

4.1.1- Phân tích môi trường kinh rế

4.1.2- Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp luật 13 4.1.3- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 43 4.1.4- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu Iố tự nhiÊn 14

4.1.3- Phân tích sự ảnh hưởng của thay dổi công nghệ

4.2- Phân tích môi trường vì mô (môi trường ngành)

4.2.1- Phân tích đối thủ cạnh tranh

4.3.2- Công tie markeling

4.3.3- Công tác tài chính- kế toán

4.3.5- Phân tích hoạt động quản HrÌ

5 Taya chọn và hình thành chiến lược

$.1- Bản chất

3.2- Cc công cụ được đũng trong hoạch ãtnh chiến lược

5.2.1 Ma tran chién luge chinh( Grand Sirategy Matrix

5.2.2, Ma tran Mc Kinsey (ma tran GE)

iu 16 bên ngoài

CHƯƠNG lI- PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CH

LUGC KINH DOANH CUA CONG TY CP ĐẦU TƯ XD DẦU KHÍ

2- Dặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của công ty

T- PHẦN TÍCH MỖI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỚNG ĐẾN HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

1- Phân tích môi trường kinh tế

1.1- Phân tích nh hưởng của tốc độ tăng trưằng GDP

1.2- Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát,

1.3- Phân tích ảnh hướng của sự thay đổi lãi suất và t giá

1.4- Phân tích ảnh hướng của tý lệ thái nghiệp

1,5- Phân tích ảnh hông của dầu tư nước ngoài

1.6- Phản tích sự ảnh hưởng của các tự kiện chính trị

2.4- Phân tích áp lực của sẵn phẩm mới thay thế

2.5- Phân tích dối thả cạnh tranh liềm ẩn

kinh doanh

3.1- Phân tích năng lực sẵn xuất, nghiên cửu và phát HIỂn co

3.2- Công tác quân lý và phít triển nguồn nhân lực ec c Z2

3.8- Phân tích năng lực Marketing

3.4- Phân tích hoạt động tài chính

3.5- Phan tich hoạt động quấn trị

4- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 85

CHƯƠNG TII- HiNH THANH CHIEN LUGC KINH DOANH CHO

1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty 87

1- Cức căn cứ hình (hành chiến lược của Công Meron „87

2- Lựa chọn chiến lược cho Công ry

2.1- Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phân

2.1.1- Chiến lược dạ dạng hoá kinh doanh

2.1.2- Chiến lược liên Äoanh, liên kếi cùng phái triển

2.1.3- Cc giải pháp dể thực hiện chiến lược bộ phận co ĐỠ

2.1.4- Các biện pháp để thực hiện giải pháp

2.2 Ma trận chiến lược chính của Công my:

3- Các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận:

BAL VE NE CREAR: eee coieie

3.2.VỀ hoạt động nghiên cứu thị trường

3.3 Về đầu nư XDCB và nâng cao năng lực kinh doanh

3.5 Phát triển nguôn nhân lực chất lượng cao

3.6 Nâng cao chất lượng công tác quản

4 Một số kiến nghị với Tổng công ty và Nhà nước

MẪU PHIẾU ! : LẤY Ý KIẾN CHUYỂN GIA

MẪU PHIẾU 2: LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

TÀI LIỆU TIIAM KHẢO

LOI CAM DOAN

'Yôi xin cam đđoan luận văn này là công trình nghiền cứu độc lập của tôi

không sao chép bất cứ một công trình hay luận án não của bất cứ tác giả nào

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cẩn thiết phải nghiên etiu dé tài:

Nền Kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu đầu tư và xây đựng ngày

càng cao, di ao nên một thị trường xây dựng rộng mỡ cùng với nhiều nhà

đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt Muốn Tồn tại và phát triển các DN phải vạch ra các chính sách, chiến

lược kinh doanh nhằm Tận dung các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất

các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sẵn

xuất kinh doanh của 2N l2o vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan Trọng đối với sự phát triển của DN trong tương lai

Trong tình hình đó, Công ty CP đầu tư xây dựng đầu khí IDICO cũng

như các DN xây dựng khác đứng Irước thử thách lớn: thị trường cạnh tranh

gay gắt đo có nhiều DMN cùng ngành tham gia thị trường; việc đấu thầu dựa vào giá thấp, lực lượng lao động đồi dào không thể là chiến lược lâu dài của

Công ty Tăng trưởng đoanh thu có xu hướng giẩm, không đạt kế hoạch đề ra

và mức lợi nhuận là số âm lớn, lầm cho Công ty rơi vào tình trạng khủng

hodng tram trong tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một

chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phủ hợp dé dap ting nhu cầu thị

Với mong muốn đồng góp vào sự phát triển lân dài và bền vững của

Công ty Em chọn đề tài” Hoạch định chiến lược kính doanh Công íy CP

đầu tử xây dựng dâu khí IDICO đến nam 2015” làm đề tài tốt nghiệp cao

học quản trị kinh doanh của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần đầu tư xây đựng đầu khí

TDICO trước và sau cổ phần hoá

Pham vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty CP đầu tư xây dựng đầu khí IDICO Thực trạng kinh doanh của Công

1y, những vấn đề bên trong và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của để tài

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 6

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiếu

lược kinh doanh trên cơ sở phần tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công

ty trước và sau cổ phần hoá, để từ đó đưa ra chiến lược của Công ty trong quá

trình hội nhập

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở của lý luận về hoạch dịnh chiến lược kinh doanh cia DN,

luận văn sử dụng ác phương pháp sau :

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo,

nghiên cứu tài liệu

- Ngưồn số liệu được lấy tử hai nguồn:

¡ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Hộ, ngành, viện nghiên cứu, cục thống kê,

Thời Báo kinh tế Sài Gòn, các báo cáo tổng kết năm của các dơn vị liên

quản

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thấm dò ý kiến của các chuyên gia, diều tra

thực tiến

§ Kếi cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết nan và tài liện tham khảo luận văn dược trình

bày trong 3 chương:

- Chương I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phan tich ede căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

tại Cũng ty cổ phân Đầu tứ xây dựng dẫu khí HDICO

_ Chương TỊT: Hình thành chiến lược kinh đoanh cho Công ty cổ phần

Đầu tư xây dựng dầu khí IDICO đếu năm 2015

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang?

CITUGNG I

CO SG LY LUAN Vit IIOACII DINIT CIDEN LUQC KINII DOANIL

1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC RINH DOANH

1- Khái niệm:

Danh từ ''chiến lược'' vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến ranh Đồ là việc căn cứ vào tĩnh hình quân sự, chính trị,

Xinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục điện chiến tranh để chuẩn bị

và vận dụng lưc lượng quân sự

Ngày nay thị trường cũng như chiến trường, là nơi điển ra cạnh tranh gay gất, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ

thập kỷ 60 thế kỹ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ ^ Chiến lược kinh doanh” ra dỡi

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phất triển

dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

'Tiếp cận về phía “ cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi

chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Theo Micheal.E.Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

đựng các lợi thế cạnh tranh dể phòng thú”

- theo K.Ohmae : “ &fực đích của chiến lược là mang lại những điều

thuận lợi nhất cho mọi phía, đẳnh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định

chứng ranh giới của sự thôn hiệp” và ông nhấn mạnh * Không có dối th cạnh

tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đâm bảo

giành thắng lợi bền vãng đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhớm tác giả cho rằng chiến lược là

tập hợp các kế hoạch chiến lược lầm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, lopby G.3izrell trong cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng; “ Chiến lược dược dịnh

ra như là kế hoạch hoặc sơ đỗ tắc nghiệp tổng quát dẫn đốt hoặc dịnh hướng

?ổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch rắc nghiệp tổng quát này tao cơ

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 8

sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thôi

pháp tắc nghiệp”

- theo Alfred Chandler ( trường đại học Harward) :” Chiến lược kinh

đoanh bao băm việc ấn định các mục tiêu cơ bản đài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguôn lực

Thiết yếu dể thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách liếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thi

trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguân lực mà

đoanh nghiệp có thể định ra nữi lược biện pháp đắm bảo sự tôn tại, phát triển ổn định, lâu đài theo mạc tiêu phái triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Như vậy có thể hiển chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai

Chiến lược kinh doanh phần ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh

doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được

ruc liều đồ

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được muc

tiêu trước mất và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hếi sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “đ kiến

tương lai trong hiện lạt” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quân lý có

thé lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tny nhiên quá trình đó phải

có sự kiểm soát chặt chê, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững

xuạnh luôn cần đến khả năng điều hank fish hoại, sử dụng được các nguồn lực

vật chất, tài chỉnh và con người thích ứng

Sự khác nhau giữa các chiến lược kình doanh với kế hoạch kinh doanh,

giữa chiến lược với chỉnh sách được thể hiện qua bảng | va 2

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 9

Bằng 1- Sự khác nhan giữa chiếm lực kình doanh với kế hoạch linh doanh

Chi tiêu so sánh Chiến lược Chính sách

1, Khái niệm Xác định hướng đi và mục | Phương tiện để đạt được các

tiêu đài hạn mục tiêu

2 Nội dung Chương trình hành động tổng | Cách thức hướng dẫn đường lối trong:

quất tạo cd sở cho việc hình | phân bỗ nguồn hử:, lồn tại dưẾt dạng: thành các chính sách bằng hướng đấn, quy tắc, thủ tục

2- Phân loại chiến lược kinh doanh:

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh ng

trong khoảng thời gìan dài, đó chính là chiếu lược tổng quát Chiến lược tổng

quất bao gồm các nội dung sau (còn gợi là mục tiêu chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lợi

- Tạo thế lực trên thị trường

- Bão đầm an toàn trong kinh doanh

* Từng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đổi thủ cạnh

tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chỉ phí bổ thêm

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 10

cho nó càng ít càng tối Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn vã lợi nhuận

càng cao càng tết phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

* Tao thế lực trên thị trường:

'Fuy nhiễn vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đần tư

thêm nhiều vến và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bổ qua mục tiêu nóng bổng đầu

tiên để đạt được mục tiêu thứ hai tạo thế lực trên thị trường Ì)oanh nghiệp muốn tìm cho mình mội vị trí tốt, được nhiên người tiêu dùng biết đến, có

tiếng tăm thả có thể phải bổ thêm nhiều chỉ phí để đổi Hếy tiếng tăm đó mà

chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

* Bảo dâm an toàn trong kùnh doanh:

Kinh doanh luôn gắn Hền với may rai Chiến lược kinh doanh cầng tác bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khä năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng

thường gặp Hguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quần lý kinh đoanh

Thiếu thích nghỉ với cạnh tranh

'Thiếu thông tin kinh tế

Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm

phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trong, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậi

tăng mạnh Xây ra tai nạn, hóa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi

và chính trị không ổn định

Rai zo là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây

dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rỗi ro có hiệu quả bao gồm : đa dang héa sản phẩm và dịch vụ, mna bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên Mỗi

cho một khoảng thời gian, cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu

đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều

loại như chiến lược dựa vào bắn thân doanh nghiệp hay khách hàng dé dat

mục tiêu tổng quát hoặc chiến lược maketing Dây thực chất là tìn kiếm cách

thức hành động, mã mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch dịnh để dạt mục tiên

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 1Ì

đã định, Để thực hiện muc tiêu chiến lược tổng quát phải xây dựng chiến lược

bộ phận, người ta phân loại chiến lược bộ phận theo nhiều căn cứ khác nhau

3.1- Phân loại chiến lược theo căn cứ xây đựng:

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược

bộ phận:

Chiến lược dựa vào khách hãng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

3.3- Phân loại chiếu lược theo nội dụng:

Dựa vào nội dung của chiến lược có thé chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Chiến lược tạo ra các ưu thế tương dối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

3.3- Phân loại chiến lược theo hoạt động tiếp thị :

Căn cứ vào cáo hoạt động tiếp thì có hệ thống có thể chía

Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy bốn chính sách maketing cũng là chiến lược bộ phận theo cách

phân loại Makering Mix Mỗi chiến lược bô phận đà đứng trong cách phân

loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương,

lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc đoanh nghiệp có thể áp dụng những chiến

luge bộ phận dược phân loại thco nhiều cách khác nhau hay trong cùng một

phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược

phân phối, chiến lược đựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai

thác các khả năng tiềm tàng

3- Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh:

Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước cơ bẩn sau:

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

Hình thănh chiến lược

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 12

4- Phân Lích căn cử lình thành chiếu lược:

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hãnh

xuột loạt các phân ch giáp cho chiếu lược hình thành có căn cứ khoa học Các

vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược gồm phân tích

indi trường vĩ mô, phân tích mới trường ngành và phân tích nội bộ

41- Phân tích mỗi trường vĩ mô:

'Việc phân tích mỗi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp

trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì Lhực tế có

nhiều vấn đề khác nhau của 1uồi trường vĩ mô Tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố

quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã

hội, tự nhiên và công nghệ

+4.1.1- Phân tích môi trường kinh tế:

Các yếu tế kinh tế ảnh hướng lớn đến các doanh nghiệp trên mợi mặt

hoạt động sẵn xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như : lãi suấi ngân

hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ,

mức độ thất nhiệp, thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội

kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đc dọa đối với sự phát triển

của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý öến hành các dự báo và đưa ra kết luât về những xu thế

chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và

dự báo thương mại

4.1.2- Phân tích sự ảnh hướng của các sự kiện chính trị và pháp luật:

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển

kinh tế, quy chế, dịnh chế, Inật lệ, chế độ tiề

lương, thủ mục hành chính do

Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của

chính phủ đều là nhửng môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ

đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một

doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn

vươn ra thị trường thế giới

4.1.3- Phân tích sự nh hưởng của cúc yếu tổ xã hội:

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn

giáo, chuẩn rực dao đức, phong tục tập quần, quan điểm, thị hiếu, trình độ

dân trí, đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nêu các doanh nghiệp thường

dé Hing quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa đoanh nghiệp đến những thẩm họa

4.1.4- Phân tích sự nh hưởng của các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tế tự nhiên như khi hận, tài nguyên thiên nhiên, ngưồn năng

lượng, môi trường tự nhiễn được cơi là những yếu tố quan trọng đối với sự

phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài

m môi trường nước, môi trường đất, môi trường

nguyên bừa bãi, nạn ô n

không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cồn giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế

niên không cơi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Imật lệ và dư luận xã hội đời hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân

thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đẳm bảo sự phát triển

của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân

thủ những định hướng như thay thế ngưồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng

có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

4.1.35- Phân tích sự rỉnh hưởng của thay đẩi công nghệ:

Ngày nay những tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó

vào lĩnh vực sẩn xuất và quân lý đang là yếu tố ánh hưởng lớn đến Kinh

doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sắn phẩm và vòng dời công nghệ

ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, cOng nghệ sinh học, công

nghệ siêu dân đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng

nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ

công nghệ sử dụng dã và dang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước

và quốc tế

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh

doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ

đang sử dụng, theo đối sát sao điển biển sự phát triển của công nghệ và thị

trường công nghệ, tập trang ngày căng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và

phát triển

42- Phân tích môi trường vỉ mô (môi trường ngành):

Môi trường ngãnh bao gồm các yếu tố bên ngoài tác dộng trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất vã mức độ cạnh

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 14

tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của

các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó

xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào

ẩn đối với chiến lược

để từ dó nhận định các cơ hội và những nguy cơ đề

kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là

những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp,

khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Các yếu tố mới trường vi mô (môi trường ngành) có thể khái quát ở

Sự đe dọa của

sản phẩng/ dịch

vụ thay thế

Sản phẩm

thay thế (Ngân: Tienas1, WfuelatandL Duidhmeni, “Sirtegic Menagenicea and Business Policy”, 8 edition, 2002, Prentice Hall, P61)

4.2.1- Phân tích đốt thủ cạnh tranh:

Đổi thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoại động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ dang tim cách tăng doanh thu bán hàng,

Tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho

doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh

tranh” giãnh nhau thị phần bằng các biện phán giảm giá, quảng cáo, khuyến

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 15

xuấi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, lao ra

những nết khác biệt trong cung cấp sẵn phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trì cho khách hàng

'Mức độ cạnh Iranh trong mội ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau dây:

- Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị

trường, thị trường mục tiêu vã thị phần nấm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

im cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm : Sự tăng giảm nhu cầu

được cơi 1ä nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành rnạnh nhất Nếu sẵn

phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ

không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản

lượng của nhà sắn xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rao chấn ra khỏi ngành : Mỗi ngành san xuất có các yến tố tạo nên

rào chấn nhập ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rào chấn ngăn cẩn không

cho doanh nghiệp ra khối ngành Rào chẵn ra càng cao mật độ cạnh tranh

càng lớn và ngược lại Rão chấn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý

hoặc chiến lược

4.2.2- Phin tich dp lực của khách hàng:

Khách hàng là những người mua sắn phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đẩm bảo lợi ích cho

khách hãng và tìm mới biện pháp dể thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách

hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình dể dưa ra những đời hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, diền

kiện giao hãng, chấi lượng sẵn phẩm, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép lần!

giẫm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là

đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh

cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy di lợi nhuận của doanh nghiệp

4.2.3- Phân tích áp lực của nhà cung tíng:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tổ sản xuất cho doanh nghiệp nhữ

máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận

chuyểi

gi4, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán cố nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh

doanh tốt cho công ty Vạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh

trong thương thuyết kinh đoanh cũng có thể tạo ra những sức ép về

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 16

chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải phấp giảm bớt sức ép của yếu lố

môi trường này

4.2.4- Phân tích áp lực của sản phiển môi thay thế:

D6 là sẵn phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay cổa một ngành công

khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiên dùng thay thế cho

ng

những sẵn phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm

thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh

dối với sẵn phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tổ thúc đẩy

rrạnh nhất sự xuất hiện của sẵn phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sẵn xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

4.2.5- Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt dộng dồ nhưng cố

khả năng tham gia vào nganh trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần

này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm

lợi nhuận trung bình của ngành trong tướng lai, điều đó buộc các doanh

nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những

người nhập ngành tiềm nâng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo

nên rào chấn nhập ngành, dó là tập hợp các yến tố ngăn cần những người mới

tham gia vào kình doanh trong mội ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chấn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

4.3- Phân tích nội bộ:

Đánh giá tác dộng bên trong doanh nghiệp là nghiên cứn những gì thuộc về bãn thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt

động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi

là những điểm mạnh và diểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích

14 tạo thông tỉn cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác

thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem

xét ở đây nằm trong tầm hoạt dộng kiểm soất của doanh nghiệp Những nhân

tố chính đại điện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là : công tác

maketing, tải chính kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu chiến lược và

phát triển, nhân hye

4.3.1- Khả năng sẵn xuất, nghiên cứu và phát triển:

Khả năng sản xuất là yếu tế quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt dộng sẵn xuất kinh doanh Khả nãng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 17

vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sắn xuất Các nhân tế trên tác động trực tiếp đến chỉ phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm I3ây là một trong các điều kiện không thể thiếu

để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt dộng có munc đích sáng 1ạo sẩn phẩm/

dịch vụ mới và khá biệt hóa sản phẩm, sắng tạo cải tiến hoặc áp dụng công

nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển

không chỉ giúp doanh nghiệp cũng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh

nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên

cứu vã phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

4.3.2- Cong ide marketing:

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa

mãn những nhn cầu và mong muến của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler)

Mục tiêu của công (ác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của

khách hãng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đầm bảo cung cấp sản phẩm

hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yên cầu của sẵn xnất và giá cẢ phù

hợp giúp doanh nghiệp giảnh thắng lợi trong cạnh Iranh và dạt được lợi nhuận

cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc

điểm kinh tế-kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt dộng

xnarkeling khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương trại, địch vụ, xây lắp Do đó thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông

Tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing 'hông tin thường xuyên

gắu với số lượng sâu phẩm bán ra, đoanh thu, tỷ phần, chỉ phí cho hoại động

quảng cáo Thông tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị phần, cường độ cạnh tranh, khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp

4.3.3- Công tác tài chính- kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh

doanh trong mọi giai đoạn phát triển của đoanh nghiệp Mọi hoạt động đầu

tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi

thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài

chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như : cầu về vốn và

khả năng huy động vốn, viêc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiên

phận này cưng cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng

chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toấn được tính

Toán như thể nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn

đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quân trị chiến lược Nói chung

bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào cửa quá trình sắn xuất kinh doanh, Trước hết là việc tìm kiếm nguồn

vốn tiếp dến lã việc kiểm soát chế độ chỉ tiêu tãi chính thông qua hệ thống

kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

4.3.4- Trinh độ nguồn nhân lực:

hân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động

nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá

trình sản xuất Đây là nhân tế tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mợi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần

chú trọng đầm bảo số lượn, chất lượng và cơ cẩn của các lọai lao động Các

thông tin cần thu để hoạch định chiến tược không chỉ là những thông tin

về ngưồn nhân lực hiện tại mâ côn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm

ẩn Để làm được đồ cần cổ thông tin dự báo ở giai đoạn tưởng lai thích

hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động,

thông tin về năng lực và chỉ phí kinh doanh sử dụng lao đông

4.3.5- Phân tích hoạ! động quần Trị:

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên liệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất đình, dược bế trí theo từng cấp nhằm thực hiện các

chức năng quản trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phẫi chú trọng

hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai

mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động ca nó và khả năng thích ứng

của cơ cấu tổ chức trước các biển động của mới trường kinh doanh Ngoài ra

doanh nghiệp phái chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các

chỉ tiêu : tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chỉnh xác của các quyết

định Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin vé cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch

định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa

của doanh nghiệp

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 19

8- Lựa chụn và hình thành chiến hiợc:

$.1- Bản chất:

'Mục tiên của việc phân tích vã hình thành chiến lược chính là việc thiết

lập lên các chiến lược bộ phận, lựa chọn trong số đó mệt vài chiến lược để

theo đuổi Phan tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành

động mà nó có thể giúp doanh nghiệp dạt dược mục tiêu Chiến lược hiện tại,

các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá

nội bộ là cơ số để đưa ra các chiến lược

Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về

môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tỉn cổ

thé là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhản lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tãi chính dó tổng hợp dược các kết

quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng,

mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn ,

xem xét tới các giai đoạn! nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân

tích dược và sẩn phẩm cuối cùng thu dược sẽ 1ä các chiến lược cần thco duối

Các mô hình như ma trận SWOT, EFE, IFE cần được vận dụng để có được những dãnh giá dịnh lượng, định tính chính xác hơn

§.3- Các câng cụ được dùng trong hoạch dịnh chiến lược:

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá

môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hôi và ngny cơ tác động đến tới sự

tồn tại của tổ chức Từ đó xác dịnh các phương án chiến lược dé đạt được mục

tiêu đề ra Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được

tóm tắt thành một quy trình ra quyết định như mô hình sau:

Bảng 3- Khung phôn tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty

Đưaragiải Đưaracác Tính hiệuquả | Quyếtdmuáp

ng quái| lược bộ phậu | phápthức biệuphápcu kimhtếcúa | dụng biện

Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến tược đúng đẩn, phù hợp với thị

trường, quá trình lựa chọn chiến lược cầu quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tỉnh hiệu quả lâu đài của quá trình kinh doanh

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa chiến lược

- Chiến lược phẩi mang tính toàn điện, rõ rằng,

- Bảo đảm tính nhất quần và tính khả thị

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 20

- Đảm bảo thực hiện mục tiểu ưu tiên

Một doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phái

cĩ các chiến lược cho phép đạt được các mục tiều khác nhau đĩ lể dễ dàng

cho quá trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cĩ thể sử dụng các mơ hình

phân tích chiến lược Trong phần này, em sẽ trình bày số mơ hình phân tích chiến lược nổi tiếng, đơn giản và dễ áp dụng dã gĩp phần giúp các nhà

quần trị chiến lược trong cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh

$2.1 Ma trận chién luge chinh{ Grand Strategy Matrix) :

Ma trận chiến lược chính là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến

lược cĩ khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều cĩ thể nằm ở một trong

bốn gĩc vuơng chiến lược của mna trận chính Ma trận dược biểu điễn trên hai

trục chính : trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong

ngành và trục hồnh biểu điển sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma

trận này, vị trí của doanh nghiệp dược xác định dựa trên kết quả phân tích các

điều kiện mơi trường vĩ mơ và mới trường bên trong Như vậy ma trận này cĩ

thể cọ là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích mơi trường

Các DN nằm ở gĩc tư thứ nhất của ina trận chiến lược chính cĩ vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, cơng 1y cĩ vị thế cạnh tranh tốt Các doanh nghiệp này cĩ thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, cĩ thể kết hợp về plứa trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các DN nằm ở gĩc tư thứ hai phải thận trọng với chiếu lược hiện tại

của mình Mặc đù DN đang năm trong ngành cĩ mức tăng trưởng cao nhưng

khả năng cạnh tranh của cơng ty cịn hạn chế DN cầu phải xác định lại chiến

lược hiện thời, và cĩ những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các DN nằm trong gĩc tư thứ hai đều thuộc ngành cĩ mức tầng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu

tiên Tuy vậy để lăng khá năng cạnh tranh, cơng ty nên kết hợp theo chiều

ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để cĩ thể Tập trung nguồn lực

Các DN nằm ở gĩc tư thứ ba hoại động Irong ngành cĩ mức lăng trưởng

chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những DN nảy phải cĩ những thay đổi

mạnh và nhanh chĩng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên DN cần giảm

đầu tứ, giảm chỉ phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoại động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến

lược loại bổ hay thanh lý bớt

Cáo DN thuộc gĩc tư thứ tư cĩ vị thể cạnh tranh mạnh nhưng lại lầm trong

ngành cĩ mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này cĩ thể 4p dung

chiến lược đa dạng hố trong lĩnh vực cịn hứa hẹn Họ cĩ thể theo đuổi

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 21

thành công các chiếu lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay

5.2.2 Ma tran Mc.Kinsey (ma tran GE):

Ma tran nay dược phái triểu tn co sé ma trận BCG của hãng Gencral

Tilectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này dược hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị

trường và khả năng đợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sức hấp dần của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu

Tố với mức quan trọng khác nhan như quy mô thị trường, tỷ lệ tãng trưởng của

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT Trang 22

thị trường, sức cạnh tranh, sứ sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và

tính chất cạnh tranh của thị tường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường,

tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính

hấp dẫn về vật Hệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tế như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sẵn xuất, chất lượng sản phẩrn, khả năng tiêu thụ, tài chính

Khả nâng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mê tả ở hình trên thì

lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta

có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mắc Kinsey

Sức Cao Pan td dé ang Chọn lọc đầu tư để | Bảo vệ/ập trang lại

hấp trưởng tăng trưởng T?ầu tư có chọn lọc

dẫn ‘Trung Duy tri tụ thế Méréngeéchon — | Max6ng cé chon loc

trường, Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư dến mức

* Nhận xôi vễ ma trận Ae Kinsey

- tu điểm:

1 Dưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của

doanh nghiệp

¡ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chỉ phối sự hấp dân

cỗa ngành hay vị trí cạnh tranh I3o đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

- Nhược điểm:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫu của thị trường và sự

tăng trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp

+ Ma trận này sử dụng tương đổi phức tạp

42.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài ( EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hôi, văn hoá, chính trị, chính phủ, tự nhiên,

công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến đoanh nghiệp Trong ma

trận này có điểm lưu ý sau:

Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

"Tổng số diểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể dat được lä 4 và

thấp nhất là L Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan

trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phần ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa

từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng | thì ngược lại

Bảng 4- Ma trận lổng hợp các yếu tế bên ngoài

1~ phần ứng ít

Liệt kê các Mức quan trọng của

cđ hội và mỗi yếu tế: Có giá tị

nguy cơ chủ từ 00 (khỏng quan

yếu từ môi trọng) đến giá tị LŨ

trường bên (rất quan trọng)

ngoài

Nhân mức quan

trọng của yến rốế dối với ngành (cột 2) với phân loại

các yếu tế đối với công ty (cột 3)

3.2.4- Ma trận đưảnh giá yếu tố bên trong (IEE]:

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tế nội bộ để

tầm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, dánh giá

xnổi quan hệ giữa các hộ phận này

Bảng 5- Ma trên tổng hợp các yến tố bên trung

Các yếu tế Miức quan trọng của Phân loại các yến tế Số điểm quan

bên trong yếu tế dối với ngành đối với công ty trọng

chủ yếu

Liệt kê các Mức quan trọng của | Phân loại các yếu tố tác động |Nhän mức quan

cơ hội và mỗi yếu tố: Có giá trị | đến công ty, có giá trị trọng của yếu tố

nguy cơ chủ từ 0Ø (không quan | 4= phản ứng tết đối với ngành (cột yến từ môi trọng) đến giá trị 10 | 3= phản ứng trên trưng bình |3) với phân loại

trường bên (rất quan trọng) 2— phần ng trung bình các yếu tế đối với

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối th cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thể và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mỡ rộng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan

trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Bang 6- Ma tran hinh ảnh cạnh tranh

Số Mức độ quan | DoanhnghệpA | DoanhnghiệpR | DaanhnghiệnC

TT | thành cũng trọng Hạng | Điểm | Hạng Điểm | Hạng Điểm

liệt kê các | Mức quan trọng của

yếu tố chủ | mỗi yếu tố Có giá

yến có khả |mị từ G0 (không

năng tác động | quan trọng) đến giá

dến kết quả |n{ 1Ô đất quan

+3.2.0- Ma trận SWOT-

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có đoanh thu cao nhat do tap chi Fortune bình chọn và dược tiến hành tại Viện

nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu

gồm có Madon I)osher, Ts.Ois Renepe, Albert Humphrey, Robert Stewart vA

Birger Lic Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bằng 7

Bảng 7- Ma trận SWOT để hình thành chiếu lược

Điểm niạnh (5) Phối hựn SO Phối tgp S-T

s1 Sử đụng các điểm mạnh để | Sử đụng điểm mạnh để vượt

s3

34

Điểm mạnh (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T

wl ‘Yan dung co hội để khắc | Giảm thiểu các điểm yếu và W2 phục điểm yếu tìm cách tránh mốt đc dọa

w3

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho

việc nắm bắt vả ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tất của 4 chữ Strengths (điểm mạnh ), Weaknesses (diém yéu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp

một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và dánh giá vị trí, dịnh hướng của

một công ty bay của một đồ án kinh doanh SWOT phù hợp với lầm việc và

phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây

dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và

dịch vụ

Sirengths và Weaknesses là các yến tố nội tại của Công ty, còn Opporlunitics và Thrcals là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép

phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng rương đối đến khá năng cạnh

tranh của cöng ty SWOLT thường được kết hợp với PLST ( Political,

Beonomie, Social, Technological analysis), m4 linh phan tích thị trường và

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 26

đánh gìá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương điện chính

trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh

giá các đữ liệu được sấp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp

người dọc hiểu dược cũng như có thể trình bày vã thảo luận để di dén việc ra

quyết định dễ dàng hơn

Một mà trận SWOT gom 9 ô, trong đồ có 4 ð chứa đựng các yếu tố quan trọng (8, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước l : Liệt kê các cơ hôi chính

- Bước 2 : Liệt kê các mối đe đọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh yếu Bước 4 : Liệt kê những diểm yến tiêu biểu của nội bộ đoanh nghiệp

- lước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chi

để tận dụng cơ hội

ấn lược SO thích hợp Chiếu lược này phát huy điểm mạnh

Bước 6 : Kết hợp điểm yến bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề

xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để

đối phó với nguy cơ đc dọa từ bên ngoài

- Bước 8 ; Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiển tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế

người ta thường tự đặt các cầu hồi sau:

nh tranh cửa mội cÔng ty,

- Strengtls : Lợi thế của mình là gi ? Công việc nào mình làm tốt nhất? Ngưồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy

được ở mình là gì ? Phải xem xét vấn đề từ trên phương điện bản thân và của

người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình

thành khi so sánh với dối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cä các dối thả

cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản

xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có

để tồn tại trên thị trường

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 27

- Weaknesses : Có thể cải thiện điều

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét đề trên cơ sở bên trong và cả bên

ngoài Người khác cá thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể lâm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định

- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

đủ là quốc tế hay trong phạm ví hẹp, từ sự thay đối trong chính sách của nhà

nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn xuẫn xã hội, cấu Irúc đân số hay cấu trúc thời trang từ các sự kiện điỄn ra

trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của

mình và tự đặt câu hởi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội nào mới không

Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặt câu hỏi

liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỗ được chứng

- Threats : Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

lầm gì? Những dồi hổi đặc thà về công nghệ cố nguy cơ gì với công ty hay

không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng Hiền? Liệu có điểm yếu nào

đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần

phải lầm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của

công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths va

Weaknesscs) và bên ngoài (Opporlumides và Thrcats) công ty SWOT thực

hiện lọc thông tin theo một trật tự đễ hiểu va dé xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là : Văn hóa công ty, hình

ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhản lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn

lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt dong, danh tiếng

thương hiệu, thị phần, ngưồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí

mật thương mại

Cúc yếu tố bên ngoài cần phân (ích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ

mới, mỗi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp lật

Chất lượng phân tích cúa mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng

thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía,

nên tầm kiếm thông tu từ rmợi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối lắc, nhà

cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp

xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều nây làm cho nhiều thông tin

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 2%

có thể bị gò ép vào vị trí không phù bợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục

có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thác cực S-W và O-T do quan

điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phần

tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó lä phương pháp kết hợp từ phân

tích các yếu tố bên ngoài đến bên trong (TƠWS) hoặc ngược lại từ bên trong

+ Ma trận SWOT phân tích tương hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tế

bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để bình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ

sổ phân tích mới trường kinh doanh

Nhược điểm:

¡ Yên cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân ứch

các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1 Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn dược các chiến lược kính doanh tốt nhất

3.3 Lựa chọn chiến lược :

Chiến lược kinh doanh của DN là tổng hợp các mục tiêu đài hạn, các

chính sách và giải pháp về SXKI, về tài chính và nhân lực nhằm đưa hoạt

động kinh doanh của Công ty lên một trạng thái cao hơn về chất Do đồ chiến

lược của Công ty phải được lựa chọn theo nguyên tắc :

+ Thực hiện được mục tiêu chính của Công ty

+ Phải có nh khả thi

1 Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu bên trong

Công ty va đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh dược các nguy cơ tử môi

trường bên ngoài

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 29

CHƯƠNG II

PHIÄN TÍCI CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KENH DOANH CUA CONG TY CP ĐẦU TƯ XD DẦI: KHÍ LDICO

1- LỊCH SỬ HÌXH THÀNH VA PHAT TRIEN CUA CONG TY:

1- Lịch sử hình thành:

Công ty Cổ phần Đần tư Xây dựng Dân khí IDICO tiền thân là Công ty Xây

dựng số 12 được thành lập tại Quyết định số 1478/QD-XD ngày 16/10/1979 của

Bộ trưởng Bộ Xây dựng, lịch sử phát triển của Công ty có thể phân qua 5 giai doạn:

* Giai đoạn 1979 - 1986:

Công ty hoạt động trong cơ chế bao cấp, thực hiện nhiệm vụ sẵn xuất

kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch nhà nước, công ty chỉ tập trung phát triển

lĩnh vực thí công xây lấp, các công trình thí công chủ yếu lä công trình xây

dựng cơ bản do nhà nước giao

Được sự quan tâm của chính quyền địa phương Đặc khu Vững Tầu Côn

lảo và lộ Xây dựng, trong giai đoạn này lộ Xây dựng giao cho Công ty

tham giá xây dựng một số công trình công nghiệp phục vụ cho ngành đầu khí

và ngành du lịch Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao, ngày

04/12/1985 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định đổi tên Công ty Xây dựng số 17 thành Công ty Xây dựng Tần khí thuộc Hộ xây dựng

* Giai đoạn 1987 - 1999:

Khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường đã tạo một bước ngoặt

thay đổi nếp nghĩ, nếp làm của CBCNV Công ty, đã dưa Công ty phát triển

Toàn điện, nâng động trong sản xuất kinh doanh, tiếp thu được cái mới Để phù

hợp với tiến trình phát triển của doanh nghiệp, ngày 12/02/1993 Bộ trưởng Bộ

Xây dựng dã ký quyết định số 030A/QD —BXD thành lập lại doanh nghiệp nhà

nước, từ đó Công ty mở rộng các nh vực đầu tư: Kinh doanh vật tư thiết bị trong xây đựng: Sản xuất bê tông thương phẩm, gia công kết cấu thép, sin xuất

gạch bông, Kinh doanh nhà, Kinh doanh dịch vn du lịch

* Giai đoạn 2000 - 205 :

'Tháng 12/2000, Công ty xây dựng dầu khí được chuyển là thành viên

của Tổng Công ty đầu tư Phát triển đô thị và khu công nghiệp thco quyết định

số 1716/QĐ-_BXD ngày 06/12/2000 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty bổ

sung thêm ngành nghề sẵn xuất kinh doanh chủ yếu là:

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 30

+ Đầu tư phát triển kinh doanh nhà ở, cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị và

công nghiệp, cầu cắng, BOT giao thông

+ Tư vấn đầu tư xây dựng; thiết kế, tư vấn xây dựng

Từ năm 2U0S đến nay: Ngày 14/12/2006, Công ty xây dựng đầu khí đã

được Bộ Xây dựng quyết định chuyển thành Công ty cổ phần Dầu Tư Xây Dựng

đầu khí IDICO tại quyết dinh số 1744/QP BXD ( goi eit A IDICO CONAC)

2- Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của công ty:

3.1- Đặc điểm:

- Qua 28 năm hình thành và phát triển (từ năm 1979-2007), với sự đoàn

kết, năng động sáng tạo của toàn thể CBCNV, Công ty đã luôn đứng vững và

phát triển qua các thời kỳ

- Chuyển sang Công ty cế phần, Công ty hoạt động đa lĩnh vực, ngành

nghề, với phương châm: #iẩu dể phái triển, Xây lắp là mũi nhọn, nhằm

vừa phát huy ngành nghề truyền thống của một đơn vị ngành Xây dựng trên địa bàn tỉnh BR-VT, vừa !ấy ngắn nuôi đài để đầu tư phát triển các linh vực

kinh tế khác tạo thế phát triển bền vững lâu dài

- Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam( gồm 4 tỉnh, thành phố:

TP Hé Chí Minh, Bình Dương, Đồng nai, Ba Ria — Viing Tau) 1A ving kinh

tế trạng điểm lớn nhất của cả nước Sự tăng trưởng của vùng KTTĐ phía Nam được coi là có tác dụng quan trọng nhất đối với sự phát triển không chỉ của khu vực của khu vực phía Nam mà còn dẩm bảo mục Tiên tăng trưởng của cả

nước

3.2- Chức năng:

- Đầu tư phát triển và kinh đoanh nhà ở, cơ sở hạ Tầng kỹ thuật đô thị,

khu công nghiệp, cụm công nghiệp, cầu cảng;

- Thi công xây lắp các công trình đân dung, công nghiệp, giao thông,

thuỷ lợi, thuỷ điện, điện, nước, cầu cắng, bưu chánh viễn thông, công trình kỹ

thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp:

Tư vấn đầu tư xây dựng; thiết kế, tư vấn thiết kế xây đựng;

- Đầu tư kinh doanh khách sạn, dịch vụ đu lịch, vui chơi giải trí;

- Kinh doanh vận tải, xăng, dầu, nhớt, điện, nước ;

- Đầu tư xây dựng khai thác chuyển giao (BOT) các dự án đường bộ,

cầu, cảng ;

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 31

- Khai thác mỏ, chế biến các sẩn phẩm từ mổ, sản xuất và kinh doanh

nguyền liệu và vật Hêu xây dựng:

Giám sắt tư vấn giám sắt kỹ thuật các công trình xây dựng dân đụng, công

nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, điện, thuỷ điện, nước, đầu cảng, bưu chính viên

thông, công trình hạ Tầng kỹ thuật dô thị, khu công nghiệp, cụm công nghiệp;

- Kinh doanh máy móc, thiết bị, nguyên liệu, nhiên liệu các loại phục

vụ cho công nghiệp, xây dựng;

- Sẵn xuất kinh doanh gia công cơ khí và kết cấu thép các loại;

- Sản xuất, chế biển, cung cấp suất ăn công nghiệp;

- Cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cho các Nhà máy công nghiệp;

- Kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

2.3- Nhiệm vu:

“Tiếp tục phát hny lĩnh vực xây lắp hạ tầng cơ sở cho ngành dầu khí,

cho các khu công nghiệp và các nhà đầu lư nước ngoài,

Tầu tư phát triển, cung cấp các dịch vụ du lịch, sẵn xuất vật liện xây dung,

kinh doanh hạ lăng kỹ thuật KCN, cụm CN cho ede DN trong và ngoài nước,

Là công ty cổ phần , IDICO-CONAC cũng có những nghĩa vụ như bao TDN khác:

+ Nộp đúng, đổ các loại thuế cho Nhà nước, nộp day dủ các quỹ

BHXH, KPCP

+ Trích đủ các quỹ: đầu tư phát triển, phúc lơi, khen thưởng, và chia lợi

nhuận cho các cổ đông,

+ Thực hiện chủ trương chính sách của Đẳng, Nhà nước, Ngành và

Công ty mẹ,

+ Định kỹ hãng nãm nộp báo cáo quyết toán về Công ty mẹ và cơ quan quần lý cấp trên

3 Quy mô hoạt động của công ty:

3.1- Quy mô sẵn xuất và linh doanh:

Khi nền kinh tế đất nước chuyển sang miền kinh tế thị trường, IDICO-

CONAC đã có những thay dổi nhất dịnh cho phủ hợp với tình hình mới l.úc

đầu Công ty chỉ độc canh xây lấp, đến nay công ty hoạt động trong nhiều lĩnh

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 32

vực khác nhau: xây dựng; sẵn xuất VLXD, kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp và B.Ơ.T giao thông

* VỀ nhân lực: 640 người

¡ Lao động giántếp : 75 người

+ Lao động trực tiếp — :565 người

aye quy mô rải chính ( tính đến 30/06/2007):

VAN PHONG PHONG PHÒNG PHONG PHONG

Ỷ

XI NGHIỆP NHÀ MÁY XNXEMÁY CÁC XN CÁC LIÊN T.TÂM TƯYẤN

DLTMDK VLXD P M¥ TIN CONG XÂY DỰNG DOANH TIẾT Kí

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 33

Thco cơ cấu tổ chức của Công ty tủ Hội đồng quản trị (HĐQT) và

Giam đốc Công ty có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất

Hội đồng quán trị: Thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Công

ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Công ty, HDQT có quyền ban hành,

giám sát, xem xét phê duyệt đề xuất của Giảm đốc đề nghị Nhiệm kỳ của

các thănh viên trơng HĐQT là 5 năm

- Giám đốc và bộ máy giảp việc:

¡ Giám đốc: Là đại điện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐỘT và trước pháp lì Š mọi điều hành hoạt động của Công ty

Giám đốc là người có quyền diều hành cao nhất Công ty

động của Công ty Trực tiếp phụ rách các lĩnh vực sau: Công tác tổ chức cán

bộ; Công tác kinh tế, kế hoạch; công tác tài chính kế toán; công tác triển khai

và quản lý các dự án đầu tư Chỉ đạo Nhà máy VLXD Phú Mỹ, XH du lịch

thương mại đầu khí, và các liên doanh

ệm vụ của Giám dốc I hãnh chung mọi hoạt

+ C6 hai phó Giám dốc là người giúp việc cho Gidm dốc, diều hành

một số lĩnh vực của Công ty theo phân công của Giám đốc

Một phó Giám đốc phụ trách lĩnh vực kỹ thuật, thì công xây lấp

“Trươdếp chỉ đạo các đơn vị xây lấp, phông tủ công, phòng kế hoạch kỹ thuật,

xưởng thiết kế và XN xe máy thi công,

Một phó Giám đốc thường trực, nội chính, phụ trách công tác đoàn thể, thí đua khen thưởng, đào tạo

+ Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ của Công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho TIĐQT và Giám đốc điều hành công việc

- Cdc dan vi trực thuộc của Công ty:

+ Các Xí nghiệp hạch toán phụ thuộc

I Các đơn vị liên doanh

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 3A

3.3- Kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004-2006

Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua:

- Gia trị kinh đoanh khác rổ 13,500 24.941 32,798

- Trong những nãm qua, Công ty đã nhận được sự qnan tâm chỉ đạo

thường xuyên của Tổng công 1y, dặc biệt là lĩnh vực đầu ur dự án và tổ chức

triển khai thi công những công trình lớn như công trình An Sương- Anlạc Tập

thể CRCNV Công ty có trayền thống vượt khó, khắc phục khó khăn, hiôn tin

tưởng vào đường lối lãnh đạo của Đẳng, chủ trưởng của Nhà nước, những chủ

trương lãnh đạo của Tổng công ty và tổ chức thực hiện của Công ty

Trong những năm qua, Công ty thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của

Téng cong ty giao với mục tiêu: Da dạng hoá ngành nghề, tập trung vào các

dự ấn lớn, từng bước chuyển dịch cơ cấn từ độc canh xây lấp sang kinh doanh

ha ng, vật liệu xây dựng và kinh doanh khác nên đã tạo ra nhiều Gồm năng,

lợi thế mới cho Công ty

b Khó khăn:

- Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm từ

2004 đến 2006, ta nhận thấy tình hình kinh doanh chung của Công ty ngày

càng giảm sút 'Trong năm 2004, lợi nhuận của Công ty là: 5.832 tỷ đồng, đạt

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 35

6%/tỗng doanh thu Thực chất đây H3 khổan tiền nợ thuế của Công ty được Bộ

Tài chính xóa nợ theo thông tư 32/2002/TT-BTC ngày 10/4/2002 của Bộ tài chính Lợi nhuận từ họat đồng SXKD chỉ đạt 849.434.901 đồng tương ứng

0,92%/Tổng doanh thu ở mức cồn thấp không tương xứng với tiềm năng của

Công ty

Riêng trong nãm 2005 và 2006, Công ty kinh doanh bị lỗ 35.853 tỷ đồng,

thực chất dây là khoắn lỗ tiềm tàng của Công ty trong nhiều năm riến nay mới

bệc lộ Trong giai đoạn này thực hiện chủ trương của Hộ Xây dựng về việc sắp

xếp đổi mới doanh nghiệp nhà nước Tháng 12 năm 2006 Công ty Xây dựng dầu

khí dã cổ phần hóa trổ thành Công ty cổ phần Đầu tư xây dmg dau khi IDICO

Chính vì vậy, trong quá trình cơ cấu lại tình hình tài chính, Công ty đã chính thức

mời kiểm toán độc lập vào xác định giá trị doanh nghiệp, qua đó đã thể hiện rõ

nét những lỗ hổng trong quân lý tãi chỉnh của Công ty trong suốt thời gian dãi

Mã chủ yếu tập chung vào một số nguyên nhân sau:

¡ Trước đây thực hiện chủ trương của Thủ tướng Chính phủ và biện

pháp tổ chức thực hiện của thường trực UBND duh Ba rịa Vững tầu, ngây tir

năm 1993 đến năm 1999, Công ty xây dựng đầu khí đã đần tư xây dựng các

công trình hạ tầng kỹ thuật của Thành phố Vũng tần và các huyện trong tỉnh

n dưỡng như: Đường Hạ Long, Quang Trnng, Trần Phú, Lê Hồng

Phong, Nguyễn An Ninh, Nguyễn Thái lọc, Mỹ Xuân-Ngãi Giao, đường kè

ven biển Côn Dảo,.với hình thức ghi thu, ghi chỉ thanh toán bằng quỹ đất

"Trong quá trình xây dựng đơn vị đã phải huy động mợi nguồn vốn (chủ yến lA

vốn vay ngân hàng) dể tập trung thì công các công trình cho kịp tiến độ bàn

giao đưa vào sử đụng Bên cạnh đó tình hình thanh quyết toán với tỉnh một số

con dưỡng kéo dai trong nhiền năm Một số lớn diện tích đất dược UBND tỉnh

giao thanh toán khối lượng công trình cho đơn vị vào thời điểm nhà đất bị

đóng bảng, do vậy đơn vị không tìm kiếm được đổi tác để chuyển nhượng thu

hồi vốn Diện tích đất tồn đọng trong nhiền năm đã ảnh hưởng lớn đến kết

quả sắn xuất kinh doanh của đơn vị dẫn đến tình trạng thí công một số công

trình bị lỗ mà nguyên nhân chính là lãi vay ngân hàng phát sinh lớn đo kéo

dâi thời gian thu hồi vốn

+ Năng lực thi công của các xí nghiệp xây lắp kém, bộ máy cng kénh

chí phí lớn quản lý không hiệu quả gây thất thoát lăng phí vật tư, nhân công

cho nên thi công các công trình thường kéo dài Bên cạnh dó công tác hoàn

công quyết lodn với chủ đầu Iư Công ty vẫn chưa quan tâm đúng rnức, không

quyết liệt do đó các công trình thi công thường là thu hồi vến trong thời gian

dâi đã làm cho vòng quay vốn lưu động của Công ty thấp

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 36

- Khi vòng quay vốn lưu động thấp cho nên Công ly đã sử dụng ngưồn

vốn vay ngắn hàng và chiếm dụng nhà cung cấp để bù đấp Tuy nhiên sự chiếm dụng của khách hàng trong một thời gian dài đã ảnh hưởng rất lớn đến

uy tín của Công ly dây cũng là điều khó khăn cho Công ly trong việ

kiếm bạn hàng cung cấp vật tư để tổ chức thi công các công trïnh mới

- Công tác đầu tr quan lý và sử dụng xe máy thiết bị của công ty không

hiệu qủa, điển hình như lô xe mấy thiết bị đầu tư năm 1999 giai doạn dần mua

theo hình thức thuê mua tài chính của Công 1y cho thuê tài chính KEXTM Việt

Nam, về sau mới chuyển sang vay dài han cia Ngan hang Dau tr va phát triển

nh Bà rịa Vũng lầu dể trả cho công 1y cho tuuế tài chính KEXIM Số thế

xe máy này mua với giá đầu tư cao, việc sử dụng xe máy không hiệu quả bị lố

lớn do đó trong suất thời gian dài khấu hao của lô thiết bị này trích vào chỉ phí

SXKD) thiếu, cho nên đến khi kiểm toán xác dịnh giá trị doanh nghiệp công ty

tim

đã phải trích khẩu hao bổ sung theo quy định

- Dầu tư các dự án kéo dài trong nhiền năm, chưa phát huy được hiệu guả như :

+ Khu công nghiệp Mỹ Xuân B1 vướng mắc trong công tác đền bù giải

phóng mặt bằng nên dự án triển khai kéo dài, chưa phát huy hiệu quả

+ Việc đầu tư dự án RB.O.T An Sương — An Lac là chủ trương lớn và

đồng đẩn củav Công ty Tuy nhiên đo tình hình tổng mức đầu tư của dự án thay

đổi tăng lên nhiều lần dẫn đến vốn góp của Công ty vào dự án tầng, thời gian

thu lồi vốn kéo dài nên ảnh hưởng đến kết qnẢ sản xuất của Công ty

Ngoài ra việc cơ cấu vốn đầu tư của Công 1y cho các dự án không hợp

lý, phần lớn sử dụng vốn vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng để đầu tư dự

án, đo đó lãi vay chỉ dược tính vào dự án khi chưa quyết toán vến đầu tư, đến

khi quyết toán xong tăng tài sẵn thì toàn bộ số lãi vay phát sinh của dự án đầu

tư đều phải nh vào chỉ phí tài chính trong kỳ Dây là một gánh nặng về tài

chính đã lầm cho các dự án đầu tư không hiện qnẩ, sản phẩm sản xuất với giá

thành cao, kém sự cạnh Iranh

- Trình độ nhận thức của một bộ phận CBCNV chưa theo kịp với cơ chế

thị trường, còn tồn tại rư tường bao cấp, F lai vA dua dim

* Nhận xêt:

Mặc dù trong những năm gẵn dây tình hình kinh tế thế giới và khu vực, cũng như kinh tế trong nước dang có chiều hướng khôi phục và lăng trưởng, nhưng Công

ty IDICO-CONAC khéng co su tăng trưởng, có chiều hướng giảm sút Nên tài chính

bị mất cân đối nghiêm trọng, Công íy rơi vào tình tạng rất khó khăn

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 37

1I- PHẦN TÍCH MỖI TRƯỜNG VĨ MƠ:

1- Phân tích mơi trường kính tế :

1.1- Phân tích ảnh lung của tốc độ tăng trưởng GDP :

Tốc độ tăng trưởng GDP cĩ lầm quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh cổa các doanh nghiệp Một trong những lý do quyết

định Tầm quan trọng này là sự tăng trưởng GDP tạo tiền đề để thực hiện các

1nục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngội, giảm tỷ

lệ thất nghiệp, nâng cao đời sống của người dân

Việc Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia Tổ chức (hướng 1i

thế giớiC(WTO) vào tháng 11/2006 đã mở ra những cơ hội phát triển mới, đặc

biệt là đần tư trực tiếp nước ngồi, tranh thủ được sự trợ giúp của cộng đồng quốc tế (như tăng vốn ODA, trợ giúp kỹ thuật.) dưa nền kinh tế nước ta tăng, trưởng nhanh Dự kiến kế hoạch phát triển kinh tế- xã hội 5 năm 2006- 2010

sẽ đạt mục tiêu tăng trưởng kinh tế bình quân mỗi năm 7,5-#'%, trong đĩ đầu

tư sẽ chiếm khoảng 35% GDP Cụ thể:

- Năm 2095, tốc độ tãng trưởng đạt mức cao nhất trong 5 năm qua, đạt

8,4%, trong đĩ giá trị tăng thêm của ngành nơng, lâm, ngư nghiệp 4,1%; của

ngành cơng nghiệp và xây dựng 10,7%, của ngành dịch vụ 8,4%

- Năm 2006 tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 8,17% (kế hoạch tăng

8#) Giá trị tăng thêm của ngành nồng, lâm, ngư nghiệp là 3,4%; của ngành cơng nghiệp và xây dựng là 10,37%; của ngành dịch vụ là 8,29% GIÚP bình

quân đầu người là 799 USD

- Kế hoạch phát triển kinh tế năm 2007 cả nước phấn dấu : Lổng sản phẩm

trong nước (GDP) lừ 8,2- 8,5% Ga trị tăng thêm của ngành nơng lâm, ngư

nghiệp là 3,5-3,8%; của ngành cơng nghiệp và xây dựng là 10,5- 10,7%; của

ngành dịch vụ là 8,0-,5% Lống mức nguồn vến đầu tư phát triển tồn xã hội

chiếm 40% tổng sản phẩm trong nước Thoo Tổng cục Thống kê, tổng sẵn phẩm

Trong mr6c( GDP) # tháng đầu năm 2007 trớc tăng tăng 8,2% cao hơn cùng kì năm

2006 là 7,84% và 7,3% năm 2005, trong dĩ khu vực dịch vụ cĩ tốc độ tăng cao

nhất so với cùng kỳ ( 8,5% so với 8,03%) ; tổng ruức đầu tư tồn xã hội trong 9

tháng đầu năm 2007 là 40,8%, thu hút vốn đầu ter nước ngồi FDI trong 9 tháng

đầu nấm 2007 được hơn 8,29 tỷ USD, ting 60,2% so với cùng kỳ năm ngối

* Tổng quát về ngành xây dựng ViỆt Nam:

Với tốc dộ tăng trưởng kinh tế như trên thì nhu cầu về cơ sở vật chất sẽ

tăng lên, đây là cơ hội lớn cho các ngành xây dựng, gìao thơng, điện lực, bưu

Nguyễn Xuân Thắng - Luận văn cao học QTKT2 Trang 38