Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tin học viễn thông hàng không giai Đoạn 2018 2023

nhìn chiến lược, sử mệnh và mục tiêu của mình, từng bước khẳng dinh vi thé, phat triển bên vững, “Hoạch định chiến lược kinh đoanh Công ty ‘Tin hoc - Viễn thông, Hàng không giai doạn

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

Nguyén Trong Diém

HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH

CONG TY CO PHAN TIN HOC VIEN THONG

HANG KHONG GIAI DOAN 2018-2023

LUAN VAN THAC Si

NGÀNH: Quản trị kinh doanh

HÀ NỌI - 2018

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

Nguyễn Trọng Điểm

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CÔ PHẢN TIN HỌC VIỄN THÔNG

HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-2023

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Mã số đề tài: 2016AQTKD2-BKII

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Hiếu Học

HÀ NỘI - 2018

LOICAM ON

Lời đầu tiên, tôi xin được tô lòng biết ơn và gửi lời cảm on chân thành sâu sắc

đến TS Lê Hiển Học, người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tôi, nhờ đó tôi mới có

thể hoàn thành luận văn cao học của mình

Ngoài ra, trong quá trình học tập và thực hiện để tài, tôi còn nhận được nhiều

sự quan tâm, tạo điều kiện, góp ở, hỗ trợ quý báu của Quỷ thảy cô, đồng nghiệp, bạn

thẻ và người thân Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

- Quý thây cô Viện Kinh tế và Quản lý dã truyền dạt cho tôi những, kiến thức

bê ích trong suốt quả trình học tập

-_ Người thân trong gia đình đã hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi che tôi trong,

thời gian qua, đặc biệt là thời gian tôi theo học khóa thạc sf tại trường Đại đọc Bách Khoa Hà Nội

- _ Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Công ty cổ phân Tin hợc - Viễn

Thông Hàng không,, bạn bè luân đệng viên, hỗ trợ tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu

'Tôi xin chân thành căm on!

Hà Nội, ngày thắng năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Trạng Điểm

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh véi 48 tai “Hoach dinh

chiến lược kinh doanh Công ty Cỗ phần Tin hoc - Viễn thông Hàng không giai doan

2018-2023” là công trình nghiên cửu của cả nhận lôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn lả trung thục, chưa từng được công bố trong bắt cứ công trinh khoa học náo khác cho tới thời điểm này

THà nội, ngà thẳng năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Điểm

sii

1.1.1 Khái niệm chiến lược

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với tổ chú

1.3.3 Xác định chúc năng, nhiệm vụ và mục tiêu - 33

1.3.4 Phân lích, lựa chọn các phương án chiên lược - 24

144 Một số công cụ phục vụ hoạch dịnh chiến lược kinh doanh 30

Bang tong hợp môi trường kinh doanh à neo SO

Ma liận cơ hội - - 31

Lm .ẻ 1.45 Ma trận BCG - - 34

1.4.6 Ma tran hoach dinh chiến lược trên cơ sở định lượng Q8PM 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCII CĂN CỬ XÂY DỰNG CIIÉN LƯỢC KINI DOANII CONG TY Cd PHAN TIN HOC VIEN THÔNG HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2018-

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng không 38

2.1.1 Sơ hược về Công ty cổ phần Tin học - Viễn thông hàng không 3E

2.1.4 Các sân phẩm, địch vụ tiêu biểu của AITS, 49

-tii-2.2 Phân tích các căn cử xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cễ có phân tin

học - Viễn thông bàng không

2.3.1 Phân tích tầm nhỉn, sứ mệnh, mục tiêu vả chiến Lược hiện thời cúa AITS S1

2.2.2 Phân lích các y

2.2.3 Phân tích các yếu tò môi trường vi Inỗ àc ào ceeeciereeececc ð 4

2.2.4 Phân tích các yếu tô môi trường nội bộ cà "mì

CHUONG 3: XAY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CONG TY AITS GIẢI

3.1 Phân tịch danh mục vốn dầu tư của Công ty AITB HHHHh roi 91

3.1.2 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp - 92 3.2, Xây dựng phương án chiến lược cho ATTS giai doạn 2018-2023 93 3.2.1 Ma trận cơ hội, ma trận thách thúc àcecceeoeosoeeoeoo Đ3

3.2.3 Phân lÍch, lựa chợn phương án chiến lược - 99 3.2.4 Lựa chơn phương án chiến lược AIIS giai đoạn 2018-2023 103

3.3.1 Khẳng định tầm nhỉn, sử mệnh và mục tiêu của AITS giai đoạn 2018-2023

104

3.3.3 Chiến lược nghiên cửu và phát triển sản piêm “ & D) - 109

-iv-DANH MUC CAC TU VIET TAT

AHTS Công ty Cổ phan Tin học - Viễn thông Hàng không,

BCG Boston Consulting Group

CBCNV | Cán bộ Công nhằn viên

CNLT Công nghệ thông tim

CNTT-VT | Công nghệ thông lin- Viễn thông

CTCP Công ty Cổ phản

GDP Gross Domestic Product

GIVT Giao thông vận tãi

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D Rescarch and Development

SBU Strategic Business Unit

S-W-O-1 _| Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats

SXKD Sân xuất kinh doanh

DANH MUC BANG BIEU

Bang 1-4: Cac loai chiến lược tăng trưởng phả biến - 26

Bang 1-5: Bảng tổng hợp môi trường kinh đoanh co co or 30

Bang 1-6 Ma tran SWOT kh HHHiHieararerraririioeo.SG Bang 1-7: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM 35

+ Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam - 53

Tỷ giá USD/VNĐ bình quân liên ngân hàng qua các năm 54 Bang 2-3: Lãi suất cho vay Việt Nam giai đoạn 2013-2017 55

Bang 2-4: ‘Ty 16 stt dung và giá trị thương mại các phin mém may tinh không bản

Bảng 2-5 Bảng tổng hợp các cơ hỏi, thách thức của môi trường vĩ mô với doanh

Bằng 2-6: Bảng lẳng hợp môi trudng vi md etia Céng ty ATTS 63

Bang 2-7: Điểm mạnh, điểm yêu của các đối thủ cạnh tranh 66

Bang 2-8: Ma tran hinh anh canh tranh eta AITS va cae déi thủ chính 67 Bang 2-9: Bảng tổng hợp các cơ hội, thách thức của môi trường vị mỗ với ALTS 69 Bảng 2-10: Bảng tổng hợp môi trường vi mô của Công ty AIT§ 70

Bang 2-11: Thống kế nguồn rhâu lực ATTS (đơn vị, bộ phân) 72

Bang 2-12: Théng kế nguồn nhân lục ATTS theo chức đanh công việc T4 Bang 2-13: Thống kê trình độ chuyên môn lao đệng AITS 18

Hãng 2-14: Thống kẻ chứng chỉ hành nghề của đội ngũ CNTT AITS 76 Bang 2-15: Thống kê tỷ lệ nhãy việc của nhân lực CNTT 5 năm gần dây 76

Tăng 2-16: Cơ cầu vốn của AITS khi mới thành lập sec 80 Bang 2-17 Co cau vốn của ATTS biện nay - 80

Băng 2-18: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu tài chính của AITS trong 5 năm gan day B1

Tăng 2-19: Các chỉ số tài chính giai đoạn 2013-2017 eevee BZ

Bang Bảng tổng hợp các diễm mạnh, điểm yếu của ATTS 85

Bang Bảng tổng hợp tỉnh hình nội bộ cũa công ty AIT§ 87 Bang 3-1: Doanh thu XLCT va CNTT giai doan 2013-2017 91

vie

Đảng 3-2: Ma trận cơ hội ATT8 TH HH ra 93

Bang 3-3: Ma trận thách thức ATTS - 95 Bang 3-4: Ma tran SWOT hình thành các định hướng chiến lược AITS 98

Bang 3-6: Kế hoạch săn xuất kinh doanh AT giai đoạn 2018-2023 106

Bảng 3-7: Các chỉ tiêu tài chỉnh của Công ty AITS giai doạn 2018-2023 .106

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cia Michael Porter

Các khia cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh

Ma trận cơ hội ào sec

: Ma trận nguy cơ, Hình 1-7: Ma tran BCG

AITS dén bal rim 2017

PHAN MO DAU

1 Lý do chọn dễ tài

1liện nay doanh nghiệp phái đổi điện với mỏi trường kinh doanh ngảy càng biến

động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trong bối cảnh các yếu tê môi trường kinh đoanh

lược của doanh nghiệp Quản trị chiến lược buộc các doanh nghiệp phải phân tích và

dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa

hờ đó thây rõ điều kiện môi trường tương lai và các doanh nghiệp có khả năng nằm

tắt tốt hơn các cơ hội, lận dung hết các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đổi phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh đoanh

Quả trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục dich va

hướng đi của mình qua việc xác định tầm nhỉn, các rnục tiêu chiến lược Nó buộc nhà quần trị phải xem xét và xáo định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hưởng náo và khi náo

thì đạt tới các kết qua mong muén nhất định Việc xác định rõ mục tiêu và phương,

hướng hoạt động trong tương lai giứp cho doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở xác định những hưởng đi chung trong tương lai, giúp cho nhà quản

trị cũng như nhãn viễn nắm vững được việc gì cần làm để đại được thành công

Quản trị chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lục, lăng cường vị thẻ của doanh nghiệp, đám báo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vá bên vững, Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư 'phát triển, đảo tạo bồi đưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trưởng vả phát triển sản

phẩm

Năm trong chủ trương, ¡ hóa các doanh nghiệp quốc doanh của chỉnh phú

Việt Nam nẻi chung và Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP (VNA) nói

riêng, ngây 11/11/2008 Công ty Cổ phan Tin hoc Viễn thông Hàng không (AITS) dược thánh lập dưới hình thức công ty cổ phân Lá một Công ty thành viên của VNA,

từ khi ra đổi, mục tiếu và khách bảng chỉnh của ALLS là VNA Sau một thời gian xây

đang trong giai đoạn chuyển

dựng, én định bổ chức, phát triển sản phim dich vu, AI’

xinh vươn ra thị trường bên ngoài, mở rộng sản xuất kinh doanh, từng bước giảm bớt sự phụ thuộc vào cổng ty mẹ, khẳng định băn thân, xây dựng thương hiệu và gớp

phần vào sự phát triển một Vietam Airlines giảu mạnh, bền vững, Vi vay hon bao giờ hết, AILTS cần có chiến lược kinh doanh phủ hợp giúp Công ty định hưởng rỡ tâm nhìn chiến lược, sử mệnh và mục tiêu của mình, từng bước khẳng dinh vi thé, phat triển bên vững, “Hoạch định chiến lược kinh đoanh Công ty

‘Tin hoc - Viễn

thông, Hàng không giai doạn 2018-2023” là dễ tải phân tich, dành giả và diễn chính chiến lược hiện tại nhằm cái tiến, hoán thiện chiến lược sắn xuất kinh doanh giúp ALTS vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tổn tại và phát triển bên vững, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thương trường

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến để tài

Trong những năm gần đây, boạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông tới riêng ngày cảng nhận được xự quan tầm của các học giả Tác gi lóm tất nội đụng của một số để tài hoạch định chiến lược kinh đoanh trong ngành công,

nghé théng tin - viễn thông đã công hồ như sau:

Luan van thạc sỹ đê tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cha

hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công

ty viễn thông điện lực - EVN giải đoạn 2011-2015” của tác già Nhữ Ngọc Việc được công bê năm 2011 Tác giả đã bình bảy khái quất cơ sở lý luận về chiến lược và quân

trị chiến lược trong đoanh nghiệp; Phân tích hiện trạng và căn cứ xây đựng chiến lược cho hoại động sản xuất kinh đoanh phân riễm của Trung Lâm công nghệ thông tin - Tập đoàn điện lực; Đề xuất một số giải pháp chiến lược cha hoạt động sẵn xuất kinh

doanh phần mềm cũa Trung tâm giai đoạn 2011-2015

Luan vin thạc sỹ để tài “Chiến lược sản phẩm của tap dodn Microsoft va bai

học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn ở Việt Nam” của tác

giả Nguyễn Thành Nam được công bố năm 2012 Tác giả đã Nghiên cứu cơ sở lý

luận về chiến lược sản phẩm trong ngành công nghệ thông tin; Nghiên cứu, phân tích chiến hược sản phẩm của tập đoàn Microsoft trong giai đoạn từ năm 1985 đến 2012,

Đúc rút các bài học kinh nghiệm có thể áp đụng cho cáo đoanh nghiệp công nghệ thông tin lớn cña Việt Nam trong giai đoạn từ 2012 đến 2015

Luận văn thạc sỹ đề tải “//oạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công

ty Cổ phân Hệ thống Thông tin FP1 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Gia Lợi được công bổ năm 2012, Tác giá đã Hệ thông hóa những vấn dẻ lý luận về xảy dựng chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp; Phân tích thực trạng, mỗi trường kinh doanh và

những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm, giải pháp của

công ty Cô phản Hệ thống Thông tin EPT; Ea ra một số giải pháp chiến lược dễ phát triển cho công ty Cô phần Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020

Tuuận văn thạ

địch vụ

2015” ofa tá giã Nguyễn Thị Thu Hà đượt

cơ số lý luận vẻ đây mưmh kinh doanh địch vụ công nghệ thông tím, Phân tích đưực

đề lài “Phân tích và đề xuất giải phản day mạnh kinh doanh

ông nghệ thông tin cia Tap đoàn LiỄn thông quân đội giai đoạn 2012 -

Quyết định số 1755/QĐ-TTg phê duyệt để án “Đưa Eiệt Nam sớm mở thành

mước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” của thủ tướng chính phủ ban

hanh rim 2016

Quyết định số 392/QD-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Cñurơng trình

;nục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tín đến năm 2020, tầm nhìn

đến năm 2025” ban bành ngày 27/03/2015

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn:

'Mục đích nghiên cứu của luận vẫn là: Hoạch định chiên lược kinh đoanh Công,

ty Cổ phần Tin học - Viễn thông Hàng không giai đoạn 2018-2023

4 Đấi tượng, nhạm vỉ nghiễn cứu

-_ Đối tượng nghiên củu: Hoạt động kinh doanh và môi trưởng kinh doanh của Công ty Cổ phân 'Tin học - Viễn thông Hàng không

~_ Phạm vì nghiên cửu: Phan tich, danh giá hoàn cảnh nội hộ, œ

trường ãnh hưởng dến hoạt động sản xuất kinh doanh của ATTS giai doan

2013-2017; trên cơ sở dó hoạch định chiến lược kinh đoanh cho Công ly giai

doan 2018-2023

5 Phương pháp nghiên cứu

‘Luan văn sử dụng phương pháp thống kê so sánh, phân tích tổng hop để nghiên

cứu, phân tích môi trường kinh doanh của đoanh nghiệp, từ đỏ xây đựng chiến lược +inh đoanh cho doanh nghiệp

Các số liệu sơ cắp được thu thập theo phương, pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: mue dich: (1) Xác dịnh các yêu tố bên trong, các yếu tô bên ngoài có ánh hưởng dến

hoạt đông sân xuất kinh doanh của Công ty, các yêu tổ có ảnh lưởng quyết định dén năng lục cạnh tranh của Công ty và (2) Xác định trọng số, mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường,

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài cáo nội dung mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận vấn gồm 03 chương cụ thé như sau:

-_ Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

-_ Chương 2: Phân tích căn cử xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cô phần

tín học viễn thông hàng không giai đoạn 2018-2033

-_ Chương 3: Xây đựng chiến lược kinh doanh AITS giai đoạn 2018-2023

-đ-CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE HOACH DINH CHIEN

LUQC KINTI DOANIT

1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến

lược đối với các tổ chức

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, từ chiến lược xuất phát

từ tiếng Hy Lạp s#afesos, là kết hợp giữa Stratos (quin déi) va ago (dan dat) Theo

từ điển Webster của New World, chiến lược lá khoa học vẻ qui hoạch va chi dao các

“hoạt động quản sự qui mô lớn, hoặc vận động toán lực lượng vào các vị trí có lợi nhất

trước khi đổi mặt thực tế với kẻ thủ

Trong nhiều khia cạnh, chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến lược quân

sự, chiến lược quân sự đã có lịch sử lâu đời, rãi qua nhiều thế kỹ, điều này đem lại

nhiêu lợi Ích cho các chiên lược gia kinh doanh ngày nay Một khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và kinh doanh là chiến lược kinh doanh dược xây dụng, thực hiện

và dánh giá dựa trên giá dịnh về cạnh tranh (competition), trong, khi chiến lược quân

sự dược dựa trên giả dịnh về xung đột (confiet) Tuy nhiên, xung đột quân sư và cạnh

tranh kinh doanh khá tương đồng, nên nhiều kỹ thuật quấn trị chiến lược có thể áp dụng cluug cho cá hai Chiến lược gia kinh doanh cỏ thể tiếp cận kiến thức có giá trị

xnà các nhà tư tưởng quân sự đã tính luyện theo thời gian Xây dựng vá thực biện

chiến lược ưu việt có thẻ giúp đổi phó với đối thủ có lợi thể về số lượng vá nguồn

hye

Có nhiều dịnh nghữa khác nhau nhưng có Hhể hiểu chiến lược là chương trình

“hành động, kế hoạch hành dộng được thiết kế dễ dạt được mội mục tiểu cụ thê, là tổ

hợp các raục tiêu đài hạn và các biện pháp, cáo cách thức, con dường đạt dễn các mục

tiêu đỏ Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn dé sau:

- _ Xáo định chính xác mục tiêu cần đạt

-_ Xác định con đường, hay phương thức đề đạt mục tiểu

-_ Và định hướng phân bể nguễn lực để đạt được mục tiểu lựa chọn

Trong ba yếu U6 nay, cin cht ý, nguồn lục là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử đụng cáo nguồn lực sao cho nó có thể đại được mục liêu một cách hiệu quả nhất

1.1.2 Khai niệm vỀ quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa vẻ quản trị chiến lược có thể áp dựng được:

Quan tr chiến lược là quá trình quân lý việc theo duôi chức năng, nhiệm vụ của xnột lỗ chức trong khi quản lý mỗi quan hệ của tổ chức đó với môi trường cửa nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

sự hành công lâu đài của công ty

Quan trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiếu của tỏ chức

Fred R David (2014, Ir.5) nêu rö “Quản trị chiến lược có thể được dịnh nghĩa

lã nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đảnh giả các quyết dịnh xuyên chức nang (cross-funtional decisions) nhim giúp tổ chức có thể dạt dược raục tiêu”,

Garry D Smith, Danny R Amold Bobby G Bizzell (2007, r3) định nghĩa

“Quan trị chiến lược là quá trình nghiền cứu

môi trường hiện lại cũng nhưng

tương lại, hoạch định các muục tiêu của tô chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc Khực

ết định nhằm đại dược các mục liêu đỏ ong môi trưởng hiện lại cũng

1ửn tương lại”

1.1.3 Vai trẻ của quản trị chiến lược dối với tổ chức

rước hết, quá trình quản trị chiến lược giúp cáo tổ chức thấy rõ mục đích và

hưởng đi của mình Nó khiến lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi thao

thưởng nảo và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định Việc nhận thức kết quả

mong ruốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm

vững được những gi cân làm để đạt được thành công

Thứ bai, diều kiện môi trường mà các tô chức gặp phải luôn biển đổi nhanh, Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy co bat ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong, tương lai, quả trình quản trị chiến lược buộc nhá quản lý phân tích và đự báo các điều

kiện môi trường trang tương lai gân cũng như tương lai xa Nhờ thây rõ môi trường,

tương lai mà nhà quân trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các

co héi đỏ và giảm bát nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quả trình quân trị chiến lược, tổ chúc sẽ gắn hẳn các quyết định

dễ ra so với điều kiện mỏi trường liên quan Do sự biển động và tính phức tạp của môi trường ngày cảng gia tằng, tễ chức cần phải có gắng chiếm dược vị thể clrủ dộng,

hoặc thụ động tân công

Thứ tư, lý do quan trọng nhật phải vận đụng quân trị chiến lược là phân lớn các công Irình hiên cứu cho thầy các lỗ chứu nào vận dung quản trị chiến lược thì đạt

1⁄2 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được tiến hành ở các cắp khác nhau trong một tổ chúc Có thê đưa ra ba cấp chiến lược:

-_ Chiến lược cấp công ty xác định ngành kink doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mả hãng dang hoặc sẽ phải tiễn hành, mỗi ngành cần được kinh doanh

én kết với các chỉ nhánh khác củ

kinh doanh độc lập), và mỗi quan hệ của nó với xã hội như thẻ nào

-_ Chiên lược cap đơn vị kinh doanh (SB) xác định tìng cơ aỡ cô thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào, vì vậy gớp phần hoàn thành giiễn lược công ty rang lĩnh vực của mình Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ dẻ cạnh tranh mả doanh nghiệp lựa chọn để nhân mạnh, cách:

thức tả nó tự định vị vào thị trường đề đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến

lược định vị khảc nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi

ngành,

~_ Chiến lược cân bộ phận chức năng tập rung hỗ wợ cho chiên lược công ty

và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Xây đựng các mục tiêu chiến lược và xây dựng các kế hoạch chiến lược cho Lừng hoạt động đến từng bộ phận

các chiến luạc của ba cắp cơ ban này không độc lập mã có mỗi liên

hệ chặt chế với nhau

1.4 Các bước hoạch định chiến luực kinh doanh

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược

Tình 1-1 là mô hình quần trị chiến lược cơ bản, trong đỏ bao gồm các bước chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược:

1 Phản tích môi trường;

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu,

3 Phẩm tích và lựa chọn các phương ám chiên lược;

4 Triển khai thục hiện chiến lược,

5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Gany D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell, Dịch giã Bửi Văn

Déng (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LD-XI)

Quá tình hoạch định chiến lược là một phần của qui trình quân trí chiến lược thao gồm các bước chủ yêu sai:

-_ Phản tích môi trường:

- Xée dinh chite nang, nhiém vu va muc tiêu,

n lược,

~_ Phân tích va lựa chơn các phương án chỉ

Các bước này sẽ được trình bày cụ thể đưới đây

1.3.2 Phân tích mơi trường

Việc hoạch định chiến lược tối hay xấu phụ thuộc nhiêu vào sự am hiểu tường tận các điều kiện mơi trường, mà tổ chức dang phải đương dẫu Cáo yêu tổ mơi trường,

cỏ một ảnh hưởng sau rộng vì chúng ảnh hướng dến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược cuối củng phái dược hoạch định trên cơ sở các điều kiện mơi trường đự kiến

Mơi trường tổng quát mà tố chức gặp phải cĩ thế chỉa thành 3 mức đỗ: mơi

trường vĩ Iuơ, mỗi trường tác nghiệp và hồu cánh nội bộ Mơi trường vĩ mỗ ảnh

thưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng khơng nhất thiết phải theo một cách nhất định Mơi trường tác nghiệp được xác định đổi với một ngành cơng nglnép cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịa ảnh hưởng của mỗi trường tác

nghiệp trong ngảnh đĩ Nhiễu khi mơi trường vĩ mồ và mơi trường tác nghiệp kết hợp

với nhau và được gọi là mơi trưởng bên ngồi hoặc mỗi trường nằm ngồi tằm kiểm

sốt của doanh nghiệp

Hoan cảnh nội bộ bao gồm các yếu tổ nội tại trong một doanh nghiệp nhật định

16 bồn dãnh nội bộ của nĩ Đơi khi

Tương thực tế đònh nghiệp là

tồn cảnh nội bộ được gợi là mơi trường nội bộ hoặc mơi trường kiểm sối được Ba xrức dộ điều kiêu mỗi trường này được định nghĩa và mối tượng quan của chúng được trình họa lrên Hình 1-2

1.8.2.1 Mơi trường vĩ mơ

Mỗi tường vĩ mơ gồm các yếu tổ nằm bên ngồi tổ chức, định hình và cĩ ảnh

hưởng đến cáu mơi trưởng tắc nghiệp và mơi Irường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy

cơ dỏi với tế chức Việc phản tích mơi trường vĩ mỏ grúp doanh nghiệp trã lời một phan cho câu hỏi đoanh nghiệp đang dối điện với những gì?

Cĩ nhiêu vẫn đề khác nhan vẻ mỗi trường vĩ mơ nhĩmg cĩ thế phân làm 5 yêu

tổ chủ yếu mà doanh nghiệp phải quan tam như san

Một số doanh nghiệp sử đụng mô hình dự báo, số khác đựa vào các số liệu đự báo có sẵn để dự báo các yếu tổ kinh tế và mức độ ảnh hưởng cửa nó đối voi doanh nghiép

3 Nguời cùng ứng nguyên vật liêu

4 Các đối thủ tiềm ân

Hình 1-2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ mỗi trường

(Nguén: Garry D Smith, Danny R Amold, Bobby G Bizzell, Dịch giả Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sdch heoe kink doanh”, NXB LD-XH)

Cac yéuté kinh té bao g4m: GNP, Iai suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, chính sách tài chỉnh vả tiên tộ, tử lệ thất nghiệp, cản cân thanh toán Các yêu tổ này tương đối rộng nên doanh nghiệp cắn chọn lọc đẻ nhận biết các tác dộng cụ thẻ

sẽ ảnh hướng trực tiếp nhất với mình Mỗi yếu tổ nói riêng hoặc nhiều khi cỏ nhiều yếu tổ kinh tế kết hợp với nhau tạo thánh cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp

ñ) Tâu tổ luậi pháp và chính trị

Các yếu tổ chính phủ và chính trị oó ảnh hưởng ngày cảng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Mỗi sự thay đổi trong chính sách pháp luật đều có thế tạo ra cơ hội

hoặc nguy cơ không chỉ riêng cho tùng đoanh nghiệp mà có thể ảnh hưởng đến toàn

bộ ngành mà doanh nghiệp đang cạnh tranh Doanh nghiệp phải tuân theo các qui

định vẻ thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, quảng cáo, vật giá, nơi đặt nhà máy, bảo

vệ môi trường

Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vi điều kiện xã hội cho phép

Chimg nao xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cánh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

e) Yếu tô xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tổ xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ xây ra Khi một hay nhiều yếu tổ thay đối chúng có thể tác đông đến đoanh nghiệp như xu hướng nhân chứng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn 1nực đao đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh đoanh và lao động nữ

Các yếu tế xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đổi khi

thường khó nhận biết Vị dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động và nữ giới, điều

nảy đo quan điểm về giới đã thay đối nhưng rất ít hãng nhận ra sự thay đối quan điểm

nay để dự báo tác động của nó và đề ra chiên hược hrong ứng Cáo thay đổi khác điển

ra nhanh hem nếu chúng gây ra bởi sự giản đoạn bên ngoài nào đó trong hành vỉ chuẩn

tnục đạo đức của xã hội: ví dụ sự quan lâm nhiều hơn đền vấn kiệm năng lượng,

được khuyến khích do tình trạng thiếu năng lượng và đột biến giá

4) Yếu tổ tự nhiên

Tác dòng của diễu kiện tự nhiện dỗi với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu

đã được các đoánh nghiệp thừa nhận Công chúng ngày cảng quan tầm nhiều hơn đến các vẫn để ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, làng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với rhụ cầu ngày cảng lớn dối với các nguồn lực có bạn khiến công chúng cũng

-II-như các doanh nghiệp phải thay dồi các quyết định và biên pháp hoạt động liên quan Bang 1-1: Ví du về các yếu tổ môi trưởng vĩ mô

'Yếu tổ kinh tế: 'Yếu tổ luật pháp và chính trị

»_ Ginủ đoạn trong chu ky kin té «_ Các qui định về cho khách hàng vay tiêu

ding

® _ Các qui dinh va ching déc qnyén

+ _ Nguẫn cung cấp tién

«_ Tỷ lệ lan phát «_ Các lnật về bản vệ môi trường,

«Lãi suất ngân hàng © Cae sắc luật về thuế

+ _ Chỉnh sách liền tệ

«_ Mức độ thất nghiệp © Che qui định trong lĩnh vực ngoái thương

ø _ Các chê đô đãi ngẻ đặc biệt

=_ Qui định vềthuê mướn và khuyên mãi

»_ Mức độ ôn định của Chính già

«_ Chỉnh sách tài chính

+ Kiém soát giá4iễn công

e Cán cân thanh toán

Yếu tổ xã hội Yếu tổ tự nhiên Yếu tổ công nghệ

© QuandimvEmicsống « Ônhiễnmốiuưởng s ChỉphíchoR&Dtừngânsich

«_ Phong cách sông, «_ Sự thiểu hut nang quốc gia

© Lao dong nit lượng, « _ Chỉ phí cho nghiÊn cứu và

+ Sựlmgphinguồnt — Ph4thiển rong ngành nguyên thiến nhiên = Tiên điểm của các nễ lực công

(Nguồn: Gany D Smith, Danny R Amold, Bobby G.Bizzell, Dich gia Bai Van

Ding (2007), “Chién lược và sdch hege kink doanh”, NXB LD-XID)

2) Tếu tổ công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mnả lại không phụ thuộc vào co so công nghệ ngày càng tỉnh vi Chắc chăn sẽ có nhiều công nghệ tiền tiển tiếp tục ra

đời (rước mắt là cuộc cách mạng công nghiệp 41.0), tạo ra các cơ hội cũng như nguy

cơ đổi với tắt cà các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhả

-12-nghiên cứu phát triển và chuyên giao công nghệ hàng luôn tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vẫn đẻ tôi tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể

khai thác trên thị trường,

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thế làm

cho sân phẩm của họ bi le

Hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Các công nghệ mới

đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động N.H.8nyder khẳng định: “Fịch sử dạy ta rằng phân lớn các phát hiện mới de dọa đến thực lễ kinh doanh

và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”

Các doanh nghiệp đà đúng vững thường gặp nhiêu khó khăn trong việc đối phá

thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp đụng trong ngành

kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hỏa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm

Cũng lương tự như vậy, các hãng liên hợp lớn có khuynh hướng áp dụng ít bơn các

giải pháp công nghệ mới so với các hãng đang ở giai đoạn phát triển ban dau

Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chú yêu mà các

tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiên lược Những tiền bộ công nghệ ảnh hướng sâu sắc để mọi mặt của tổ chức từ săn phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến

nhà cung cấp, nhà phân phỏi, đối thủ, khách hàng, quá trình săn xuật

ä vị thể cạnh tranh Những tiền bộ này cẻn có khả năng tạo ra những thị trường mới

thằng cách thúc đẩy và cãi tiến các sản phẩm cũ, thay đối tương quan chỉ phí cạnh tranh trone mệt ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường,

trở nên lỗi thời Thay đối công nghệ có thế làm giảm hoặc loại bổ rào cản gia nhập

p thị và ngay

giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian săn xuật, gây ra sự thiệt hụt vẻ lao động kỹ

thuật đẫn đến sự thay đối trong giá trị và kỷ vọng của nhân viên, quân lý và khách hàng Những trù thể cạnh tranh bắt nguồn từ khoa học thường só sức mạnh vượt trội

so với các ưu thế cạnh tranh trước đây Hiện nay, không có đoanh nghiệp nào có thể

đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ Với công nghệ cao, nhận điện và

đánh giả các cơ hội và thách thức chỗ yếu từ công có thế được xem là phân quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài

Không phải tật cả các lĩnh vục của nên kinh tế déu chiu anh hướng như nhau

đổi với sự phát triển của công nghệ Ngành truyền thông, điện tử, hàng không và được

là những ngành nhạy cảm với các tiên bộ công nghệ hơn số với các ngành như đệt may, lâm nghiệp và luyện kim

1.3.2.2 Mỗi trường vì mô

Mỗi trường vi mô bao gốm các yêu tổ ong ngành và là các yếu tổ ngoại cảnh

-13-déi với doanh nghiệp, quyết dịnh tính chất và mức đô cạnh tranh trong ngành kính doanh đỏ Có 5 yếu tó cơ bản là: cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thú mới tiém ấn và hàng (sản phẩm) thay thể, Mỗi quan hệ giữa các yêu tố này dược phản

anh trên hình 1-3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

ôi rà cạnh tranh tiềm ản

Linh 1-3: Mé hinh 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bủi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh” NXB LĐ-XH)

a)_ Gác đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh của cáo công ty trong ngành là yêu tố mạnh nhất trong mô hình năm

ấp lực cạnh tranh Chiến lược của tổ chức chí được xem lá thành công khi có thể đem

lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đổi thủ Mức độ cạnh tranh

phụ thuộc vào mỗi tương táo giửa các yêu tổ như số lượng doanh: nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chí phí cô định và mức độ đa dạng,

-14

hóa sản phẩm Quá trình cạnh tranh là không ỏn dịnh, nó phụ thuộc vào nhiều yếu

tổ như: mức tăng trưởng, lợi nhuận trong ngành, sự tham gia của các đổi thủ mới, các giải pháp công nghệ mới cũng làm thay đôi mức độ và tính chất cạnh tranh

Điền gì đôi thù cạnh tranh Điều gi đổi thù cạnh tranh dang

Mục dich lương lai Chiếu lược hiện ti

‘Vai vẫn dỄ cần trã lời về dấ “

thủ cạnh tranh

Déi thủ có bằng lòng với vị

tr hiện tại không? Kha nang

w Khả năng đổi thủ chuyều ép giá của

địch và đổi hướng chiến người kược như thế nào? sua

»_ Điểm yên cua đổi thú cạnh anh La gi?

Điền gì có thể giúp đối thủ

cạnh tranh tra điữa một cách

mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Ảnh hưởng của nó và Ca mat manh và mặt yếu

ngành công nghiệp

nh 1-4: Các khía cạnh phần tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Gany D Snuth, Danny R Araold, Bobby G.Bizzell, Dịch giả Bủi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh đoanh” NXB 1-XH)

Các doanh nghiệp cản phân tích từng đối thủ cạnh tranh để năm và hiểu được

cáo biện pháp phan tmg và hành động mà họ có thể thông qua Các phần chủ yêu của

việc phân tích đôi thủ cạnh tranh được phân ảnh trên ITinh 1-4

Sự am hiểu về các dỏi thú cạnh tranh chính cỏ tâm quan trọng dền mức có thẻ

nó cho phép dễ ra các thủ thuật phân tích dối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đổi thú trong đỏ có các thông tin thích hợp về từng, đối thú cạnh tranh chính Báng 1-

2 là danh mục các thông tìn cân thiết chủ yếu Các hỗ sơ này cần được cập nhật mot

cách thường xuyên và phải được định kỹ đành giả lại

Bang 1-2: Một số thông tin cần thiết cho việc nhân tích đối thủ cạnh tranh

Quan tiềm tất bể Tiềm năng vậtchất Marking ¬ thản

Tieng Wied ag 7 lav hargniating > Dilan Net

= Gann tim Rha ride “Trình đả chuyển r Ar - Tỷlệpfanzvivễn ~_ R#neNêm về tuf hư:

- ấy phẩm và Lâm ~ Qua th, Gua ui ~_ Cả vn vay mự Đến

ave - Vem Fag tình, Pee hr -

"Nhân lạc chỉ chất va vin beet, Tinh do cuyéneete + nad ed, - Ni

Dong = Tah ua hot ¬ + Đăng hắn hi cnyễt is

Sẽ ng sàcnhưm kỹ t Ô09Ah + GNnhteghảhhw và —— NgiyDnvẻ No

Ast bea ag = Tan act sag = Ying qeay a ‘et,

® Nhẫn mô, Tah inh tat + Đưểngcóc Tine techni -_ Trạngtim

= Tylésangtea —_ coe ‘Kedntye chs chit va Raines

at inde = Maka he ei cite + Ai an Pa +

~_ Vân hy cơ tranh độ -trnyễn möa Mate lực ~- #ựluÊn chuyển

Vángh kahgm đp — — Lachengle Đồng Nhà Ng Đã đất d Oi a ide Kuogen

¬ —- vang Nin sie = Chiat ee Bay cực

` Nghi ngon Nếu 'Tỷ lê hẻng ban m ir dung nhé, viên

+ Chinh sản phẩm, :lNhỏng thương =_ đầu không di nỗi lẽ

+ Mang 2H lượng Sesto Beste

‘Dank biếng ben aie Thhưmg

“Chiến lược và sách lược kinh đoanh”, ÄXB LĐ-XH)

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng, có thê là tài sản có giả trị nhất của doanh nghiệp Sự tin nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu vá thị hiểu của khách hang

so với đối thủ cạnh tranh

Khi khách hàng lập Irưng số lượng lớn hoặc raua nhiều, quyền thương lượng, cia ho lao ap luc chi yêu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành Quyên thương,

-i#

lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sân phẩm được mua là sân phẩm tiêu chuẩn và

không có sự khác biệt Trong trường hợp này, khách hảng thường thương lượng giá

tán và các địch vụ kèm theo (bão hành, phụ kiện di kèm )

Các doanh nghiệp cân lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lại Các thông tin thu được từ bông phân loại này là cơ số định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch Tiên quan trực tiếp đến marketing Các biển

số chính cẩn xem xét được rêu trong bang 1-3

Băng 1-3: Bảng phân loại khách bảng

Vẻ dịa lý Phân loại quận; Vùng; Dân số thành phỏ, Mật dộ, Khi hậu

Vẻ nhân khẩu học | Tuổi tác; Giới tính; Số người trong gia đỉnh, Tuổi của những,

người trong gia định, Thu nhập; Nghề nghiệp; 1rinh độ văn

hỏa; Lên giao; Chúng tộc; Quốc tịch

Tâm lý Tầng lớp ảnh hưởng: Lối sông: Ca tinh

Thải độ Vận đụng cơ hội, Cầu lợi; Người tiêu đúng: Mức độ tính nhiệm; Mùc độ thiện ý; Thái độ đối với sản phẩm

de} Người cùng cấp (nhà cùng cấp)

Các đoanh nghiệp cân phải quan hệ với các tố chức cung cấp táo nguôn lực khác

xrhau rửuz: vật từ, thiết bị, lao động vả tài chính

Việc lụa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bản Cân phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tổ có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp Các hỗ sơ vẻ nhà cung cấp trong quá khứ cũng có giá trị

Quyên thương lượng của nhà cung cấp có ảnh hưởng dến mức độ cạnh tranh

trong một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị ưường chỉ có ruột

vài nguyên liệu thay thê tốt, hoặc chỉ phí để chuyển dỏi nguyên liệu thô đặc biệt cao Trường hợp lợi ích tốt cho cả nhà cũng cáp và sân xuất dễ hỗ trợ lẫn nhau nhằm dat được giả hợp lý, nắng cao chất lượng, phát triển được những địch vụ mới, siao nhận đúng lúc và giảm chỉ phi tổn kho, vi vậy tăng lợi nhuận lâu đải cho tất cả các bên liên

quan

4) Đái thủ cạnh tranh tiềm an

Đối thủ mới tham gia kinh đoanh trong ngành có thế là yếu tổ làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đua vào khai thác các năng lực sản xuất mmới với mong

muốn giảnh được thị phản và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khách trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường thường là biển hiện của sự xuất hiện dối thủ mới xâm nhập

Bal cit khi nào doanh nghiệp mới để đàng gia nhập vào một ngành cụ thê thì

cụnht tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên Do đó,

ông việc của nhà

chiến lược là xác đính những doanh nghiệp Hiểm răng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các doanh nghiệp này, dễ phản công khi cần, và lận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình

e) Sdn phdm thay thé

Sức ép do có sản phẩm thay thé lam han ché tiém năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sắn phẩm thay thể tiểm Ấn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bẻ

Ấp lực cạnh tranh do sân phẩm thay thể tăng khi tương quan giả của sẵn phẩm thay thể giảm và khí chỉ phí chuyển dỗi sản phẩm của người tiều đùng giãm Cách tốt nhất do lường sức cạnh tranh của các sân phẩm thay thể là tính Loán tị phẩn cũng, như kế hoạch tầng năng lực săn xuất vả thảm nhập thị trường của những sản phẩm

nay

Phan lớn các sản phẩm thay thé moi 1a kết quâ của cuộc bing né céng nghệ Muốn đại được thành công, các đoanh nghiệp cần chú ý và đành nguồn lực dé phat triển vả/hay van dung công nghệ mới vào chiến lược của mỉnh

1.3.2.3 Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tổ và hệ thông bên

trong của đoanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cổ gắng, phân tích một cách cặn kế

các yêu tố đẻ nhằm xác đinh rõ cáo ưu, rhtrợc điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra

các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát luy ưa điểm dễ dạt được lợi thể tối đa Các yêu tổ nội bộ chủ yếu bao gầm các linh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu vả phát triển, săn xuất, tài chính kế toán, marketing và tổ chức quan

lý chung

Những người lập kẻ hoạch cỏ thể phát triển nhận thức tết hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân lích các yếu tổ chủ yêu dé lam rõ các ưu nhược điểm cửa hãng

a) Cúc yếu lố liên quan đến nguân nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trở hết sức quan trọng dỗi với sự thành công của doan

-I8-nghiệp Con người cung cấp dữ liệu dâu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bói cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của doanh nghiệp Cho

đủ các quan diém của hệ thông, kế hoạch hỏa tổng quát có đúng dẫn đến mức độ nào

di chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nêu không có những con người

éu tố nhãn lực chỉnh như sau:

lam việc có hiệu quã Vì dụ về các

~_ Bộ máy lánh đạo,

- _ Trình đô tay nghề và tư cách đạo đức của cán hộ công, nhân viên:

~_ Giả trị các mỗi quan hệ lao động so với toán ngành và các đối thủ cạnh tranh

khác,

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

~_ Sử dịmg có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên

b) Nang lực nghiên cứu và phát triển ƒR & D)

® &D là một chức năng quan trọng của đoanh nghiệp, chất lượng của R&D của

doanh nghiệp có thế giúp đoanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho đoanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh

vực như phát triển sản phẩm mới, chất hượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công

nghệ sản xuất Nhiều công ty ngày nay không tiền hành I.&D và cũng có nhiều công

ty khác phải đựa vào sự thành công của

c hoại động R&D) dé tn tai, các công ty

theo đuổi chiến lược phát triển sản phâm đặc biệt cần một định hướng R&D mạnh

Việc quần lý liệu quả chức năng R@D đôi hỏi sụ hợp lác hoại động chiến lược giữa TR&D và các chúc năng kinh đoanh quan trọng khác Để đánh giá việc R.&D đựa trên các câu hỗi cơ bắn sau

-_ Doanh nghiệp có cơ sở I&D không? Nó có thỏa đáng không?

-_ Nếu doanh nghiệp đang sử dụng, R41) bên ngoài thí có hiệu quá về chi phi

không?

~_ Cáo nhân sự R&Ð của lỗ chức có được lựa chọn kỹ cảng không?

-]

¢}

la mal trong cí

- Cac nguén luc R&D có dược phân bố hiệu quả không?

~_ Việc quân trị thông tín và hệ thống ruáy tỉnh có thỏa đáng không?

~_ Thông tin liên lạc giữa R&D và các bộ phận khác của tổ chức có hiệu quả không?

-_ Các săn phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không?

thưởng mạnh mẽ đến khả nắng đạt tới thành công của doan nghiệp nói chúng và các

Tĩnh vực hoại dòng khác Ví dụ về các yêu tô sân xuâL chính được mô lã như sau:

- Su bé tri ắc phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng các phương tiện,

- Loi thé do san xuâi lrên qui mô lớn,

-_ Hiện năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công sư/

-_ Việc sử dụng nhà thâu phụ một cách có hiệu quả,

Mức độ hội nhập dọc, tý lệ lợi nhuận vả trị giá gia tăng;

~_ Hiệu năng và phí tốn/lợi ích của thiết bị,

~_ Các phương pháp kiếm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiếm tra tiết kế, lập kế hoạch

tiên độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng,

- Chi phi va kha ning công nghệ so sánh với toàn ngành và các đối thủ cạnh

tranh;

-_ Nghiên cửu vả phát triển/công nghệ/sảng kiến cái tiến;

-_ Bằng phát minh, mã hiệu hàng hỏa và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật

khác Nẵng lực tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gắm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm

tra việc thục hiện kế hoạch tải chính và tỉnh hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận

chức năng vẻ tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn đoanh nghiệp Phân tích chỉ

số tài chính là phương pháp dược sử dụng phổ biến nhất dễ xác định diém mang va

điểm yêu của tổ chức bởi vi các bộ phận chức năng kinh doanh liên quan chặt chế với

nhau cho nên các chỉ số tải chính có thể cho thấy điểm mạnh và điểm yếu vẻ quan tri,

marketing, sẵn xuất, R&D, quản tri hé théng théng tin Vi du vẻ các yếu tổ tải chính

kế toán có thể tạo thành ưu/nhược diễm của doanh nghiép nhu sau:

~_ Khả năng huy động vẫn ngắn hạn,

-_ Khả năng huy động vần dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vến cỗ phản,

-_ Nguồn vến công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp);

- Chi phi vén so với toán ngành và các đối thủ cạnh tranh

-_ Các vấn dễ về thuế,

~_ Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu lư và cô đông,

-_ Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay

thể như cho thuê hoặc bản và thuê lại:

- _ Phi hội nhận và các rảo cán hội nhập;

- Tỷ lãi

~_ Vốn lưu động; tính lính hoại của cơ cầu vốn đầu tư,

-_ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành,

-_ Qui mô tải chính;

-_ Hệ thống kế toàn có hiệu quá và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá

thành, kế hoạch tài chính vá lợi nhuận

n và địch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu mnkcting và

mm vững gác chức năng này giúp cho các chiến lược gia

định và dánh giá những điểm mạnh và điểm yêu về markeling Ví đụ về các yếu tổ chỉnh có thể phân tích ưuathược điểm của nrarketing như sau:

~_ Các loại sản phẩm/địch vụ của hãng, mức đa dạng của sản phẩm;

- Su tap trung ban mot sé Jogi san phẩm hoặc ban cho một số khách hang;

~_ Khả năng thu thập thông lăn cần thiết vẻ thị trường

-21 Thi phan hoe tiéu thi phần,

~_ Cơcâu mặt hàng/địch vụ và khả năng mở rộng; cằm kỳ sống cũ

chính; lỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sân phẩm/địch vụ;

-_ Kênh phân phối: sổ lượng, phạm vi và mức độ kiếm soát,

-_ Các tổ chức bản hàng bữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng

~_ Mức dộ nỗi tiếng; chất lượng và ân tượng về sản phẩm/dịch vụ;

~_ Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sóng tạo;

~_ Chiến lược giá và tính lĩnh hoạt Irong việc định giá;

-_ Thương pháp phản loại ý kiến của khách hàng và phát trién san phẩm, dich

vụ hoặc thị trường mới,

~_ Dịch vụ sau bản háng và hướng đân sử dụng cho khách hang;

- _ Thiện chứaợ ti nhiệm của khách hàng,

4) Năng lực lô chức quân lý

Mỗi doanh nghiệp đều có một nên nếp tổ chức định hướng cho phân lớn công

việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của

nhà quản trị, quan điểm của họ đổi với các chiến lược và điều kiện mỗi trường của

doanh nghiệp Nền nếp đó có thẻ là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ru điểm thúc đây các hoạt động đó Các hãng có nên nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các hãng có nên nếp yếu kém và/hoặc tiêu cực Đối với doanh nghiệp, điều hết sức quan trong lả lâm sao xây

dựng được một nên nép tết khuyên khích nhân viên tiếp thu được cáo chuẩn mực đạo

đức và thái độ tích cực, làm vide lich cực nhằm đãi được các muục đích của tổ chức

gì Năng lực về hệ thống thông tim

Thông tin nói các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sơ cho tất

cf ede quyết định quản trí Thể nên hệ thông thông tín là nền tảng cho tật cả các tổ chức, thông thì thể hiện lợi thể chủ yếu cũng như bắt lợi về cạnh tranh Đánh giá diễm nạnh vả điểm yếu của hệ thống thông tin bên trong của công ty cũng là một khia cạnh

quan trọng của việc thực hiện đánh giả nội bộ

Mục đích của quản trị hộ thống thông lu là cãi thiện hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Da dé, mot tiệ thống thông lim hiệu quả thu thập, mã hóa, hơn trữ, tổng hợp và đưa ra thông in

theo cách mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về hoại động và chiến lược,

-22-Trang tâm của hệ thông thông tin là cơ sở đữ liệu bao gòm các loại ghi chép va dit liệu quan trọng đối với các nhà quản lý

Quần trị hệ thông thông tin hiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đảng giá bên Irong,

êu được kết hợp Theo cách cần hỗ trợ để ra các quyết định quân trị

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Bude quan trọng tiếp theo trong qui trình quản trị chiến lược là xác định mục

tiêu của tổ chức Muôn đẻ ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân tích mỗi

trường Ngược lại, việo để ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hương đúng đắn

cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trường Kết quả mà tổ chúc mong muốn được cu thé hóa trong mục tiên và là tiêu đích mà các chiên lược và quyết định của +6 chite nham vào

1.3.3.1, Née dink tim nhìn, chức năng, nhiệm vụ

Tâm nhịn trả lời

h tả lời câu hồi “Doanh nghiệp chúng la là gì?” Xác định chức nắng, nhiệm vụ

câu hôi “Doanh nghiệp muên trở lên thể nào?”, tuyên bố sứ

là mệnh để cổ định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt đoanh nghiệp với các

thông

doanh nghiệp tương tự khác Từ đó xác định Tĩnh vực khi doanh của tổ chứ

ác nhóin đổi lượng

thường đó là loại sẵn phẩm cơ bản hoặc loại hình địch vụ chính,

khách hàng hàng đầu, nhà cầu thị trường, lĩnh vực công righê, hoặc tổ hợp một số yên

tổ này Nội dụng chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn để bao quát hơn về những diễu mong muốn có dược bên ngoài đoanh nghiệp như ấn tượng của công, chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chỉng Tuyên bố chức răng,

nhiệm vụ của doanh nghiệp phải dạt được những diễu sau:

-_ Xác đính rõ hiện trạng của tổ chức và tố chức muến trở thành như thể nảo

trong tương lai

-_ Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

~_ Lả khuôn khể dễ đánh giả các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

Nội dụng chức năng, nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biếu lộ quan

điểm thái độ chứ không phải thê hiện các rục đích cự thể

tháo gồm chức năng nhiệm vụ, chỉ liêu đài hạn và ngắn han Sau khi đã để ra chức

răng nhiệm vụ làm định hướng phải tiên hành hoạch định các mục tiêu đài hạn và 1nụø liêu ngắn hạn Một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng sáu tiêu thức sau

~_ Tĩnh cụ thể: Mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thẻ, nó chỉ rõ vẫn để liên

“man, giới hạn thời gian và kết quả đạt được

~_ Tĩnh lĩnh hoạt: Mục tiêu dễ ra cân phải dũ lĩnh hoạt dễ có thể diều chỉnh cho phù hợp với nguy cơ và cơ hội khi mỗi trường thay đổi

- Tinh do được: các mục tiều cần phải được định ra đưới dạng có thể đánh gia

hoặc định lượng dược

~ _ Tỉnh khá thị: Mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với tổ chức nhưng chúng phải

sái thực và có thể đạt được

- Tinh nhất quán: Các mục tiếu đề ra phải thẳng nhật với nhau, phủ hợp và

không cần trở nhau -_ Tính hợp 1ð: Mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách

nhiệm thực hiện và đối tượng hữu quan chủ chất chấp nhận đẫn đến sự cam

kết thực hiện của cán bệ, công nhân viên

1.3.4 Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược

Mỗi tổ chức kinh doanh dễu có kế hoạch tác nghiệp của mình, kế hoạch tổng, thể được gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu mã tổ chức dẻ ra Chiến lược cập công ty thường gồm ba vẫn dễ chính:

~_ Ngành kih doanh nào cần Liếp tục?

~_ Ngành kinh doanh nào cần loai ba?

-_ Ngành kinh doanh mới nào cần tham gia?

1.3.4.1 Phương ấn chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty được chia thành 4 phạm trù (loại), trong đó, mục tiêu tăng trưởng nhanh, tăng trưởng Sn định thường có chiến lược tổng quát là: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) và chiến hược tăng

-4-trưởng da đạng hóa; mụe tiêu suy giảm dõi hỏi phải có chiến lược cắt giảm Bang 1-

4 liệt kê các loại chiến lược cấp công ty với mục tiêu tăng trưởng,

a) Chiến lược lăng trưởng lập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung lả chiến ược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc

cải tiến các săn phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không thay đi kỷ yếu tổ nào

kháo Khi theo đuổi chiến lược này đoanh nghiệp hết sức cô gắng dé khai thác moi

cơ hội đối với các sản phẩm hiện đang sản xuất và/hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mả họ đang tiễn hành Các phương án chiến

lược tăng trưởng tập trung chủ đạo bao gồm:

- _ Thâm nhập thị trường: là tim cách tăng trưởng các sản phẩm hiện dang sắn

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trưởng hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

~_ Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng cơn dường thâm nhập

vào các thị trường mới dễ tiêu thụ các săn phẩm mà hãng hiện dang sản xuất

~_ Phát triển sản nhằm: là tìm cách lặng trưởng thông qua việc phát triển các

sân phẩm mới dễ tiêu thụ trong các thị trường má hãng dang hoạt động Các

sẵn phẩm nảy có thể do hãng tự phát triển hoặc sản xuất theo các hợp đồng

đặt hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại hãng khác

Tảng 1-4: Các boại chiến lược tăng trưởng nhỗ biến

3 Da dang héa

(Nguén; Gary D Smith, Danny R Amold, Bobby G.Bizzell, Dịch giá Búi Văn Đông (2007), "Chiến lược và sách lược kinh

đoanh”, NXB LĐ-XH)

-26-

)_ Chiến lược tăng trưởng bằng con dường hội nhập (liên kếp

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các tổ chức đang kinh đoanh

các ngành kinh |

anh nhưng còn dang do du hoặc là không có khả rừng triển khai

một lrong các chiến lược tầng trưởng lập trưng (có thế là do các Ứu trường đã bão

thỏa) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn cô phù hợp với các

1nục tiêu và chiến lược đài hạn ma Lô chức đang thực hiện Chiến lược này cho phép cũng cổ vị thế của lỗ chức và chỉ phép phát huy đây đổ hơi: khổ năng kỹ thuật của

Trăng Các phương án chiến lược tăng trưởng bằng cơn đường hội nhập gdm:

-_ Hội nhận (liên kết) đọc ngược chiêu: là tìm sự tăng trưởng bằng cách năm

quyền sở hữ hoặc tăng sự kiếm soát đối với các nguồn cưng ứng nguyên liệu

hi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bỏ, tả chức thiết lập các nguồn

cụng ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung tg hàng cho tố chức

-_ Hội nhập doc thuận chiểu: lá tìm cách tăng trưởng bằng các mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với cáo kẽnh chức năng tiêu thụ gần

với thị trường đích, như hệ thông bán và phân phối hàng Tổ chức có thế thực hiện việc hội nhập thuận chiêu trong nội bệ băng cách thành lập các co sở

cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng

‘ban hàng, hệ thống phân phối Việc hội nhập thuận chiêu với bên ngoài có

Thể thực hiện bảng cách 1nua lại các cơ sở hiện đang thực hiện chức riắmg ma

sẵn xuất của mình (nếu đó là

lỗ chức dân

-_ Tội nhập ngang: là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc kiếm soát các đổi thủ của một công ty Sáp nhập, mua lại và chiếm hữu giữa

các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường,

việc chuyến giao nguồn lực và năng lực Liên kết ngang đang trở thành chiên

lược được lựa chọn trong rắt nhiêu ngành công nghiệp nhằm đạt được tỉnh

kinh tế về qui mô và tỉnh hiệu quả

e}_ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các tổ chức nào không, thể đạt được mục tiêu tăng,

trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sân phẩm và thị trường hiển dang

kinh doanh Khi theo dudi chiến lược da dạng hỏa, diễu cần thiết lá phải có sự thay dỗi về đặc diễm của doanh nghuệp, Có nghĩa là phải hết sức quan tâm dến việc hoạch định vả thực thí các chiến lược cụ thể, Dưới đây là ba chiến lược tăng trướng bằng,

cách da đạng hóa:

- Ba dang héa dong tâm: là tìm cách tắng trưởng bằng cách hưởng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù lợp về công nghệ vả marketing nhiều

¥ nghia hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thê mang lại kết quả vượt

dự kiến Chủa khỏa để thục hiện đa dạng hóa đồng tâm lá trang thú chí it một trong các ưu thế nội bộ chú yêu của tổ chức

- Padang héa ngang: là Lim cách tăng trưởng bằng cách hướng vao thi rường

hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan đến các sân phẩm hiện đang sẵn xuất

- Đa dạng hóa tổ hợp: là lu các tổng trưởng bằng cách hướng tới các thi

trường mới với các sân phẩm mới rnả về rặt công nghệ không liên quan gì

đến các sản phảm mà hãng hiện dang sân xuất Có thể sử dụng chiến lược da đừng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết nhu tỉnh thời vụ, thiếu tiên cốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng, trình dộ nhất định lode không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện mỗi trường, Đôi khi các hãng theo đuổi chiến lược da dạng hóa tổ hợp là vị họ có sẵn nguồn tải chính vá họ nghĩ rằng có phiêu của hãng khác dược đánh gia thấp

4) Chiến lược suy giâm

để tăng cường hiệu

quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không cỏn cơ hội tầng,

trưởng đài bạn và làm ăm có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ

hội khác hấp đẫn hơn cáo cơ hội mà tổ chức đang theo đuổi Có bản chiến lược suy

giảm một cách có kế hoạch như sau:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi tổ chức cần sắp xếp lạ

-_ Cắt giảm chỉ phi: là biện pháp lui bude và tổ chức lại, là chiến lược ngắn

hạn hoặc tạm thời hướng và việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu

quả và/hoặc vấn dễ khỏ khăn tạm thời liên quan dến diểu kiện môi trường,

- _ Thu lại vốn dần tư: điển ra khi hãng nhượng bản hoặc dòng cứa một trong, các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cắn bản nội dung hoạt động Kết quã của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bỏ lại các nguồn lực để Tam sống lại các doanh nghiệp và/hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

-_ Thu hoạch: là tìm cách lăng tối đa dòng luân chuyến liền vì nuục đích đước mắt bất chấp hậu quả lâu đải như thể nào Chiến lược thu hoạch dược áp dụng,

ô các doanh nghiệp có Lương lai mờ äo và Ít khả nặng có lãi khi tự bán di

nhưng lại có nguồn thủ trong thời gian thụ hoạch

là biện pháp Đất huộc cuối cùng sơ với các chiến lược suy giảm

-28-khác khi mà toản bộ hãng ngừng tổn tại

2) Chiến lược hỗn hợp

Các hãng có thể tiền hảnh đồng thời nhiều chiến lược, chiến lược hỗn hợp hau

như bao giờ cũng có kết quả nề như đoanh nghiệp đang tìm kiểm sự tăng trưởng bằng,

cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp có thể thực

thiện chiến lược hỗn hợp tuân tự theo thời gian tức là trước hết thực hiện một chiến

lược nào đó ở cấp công ty sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.34.2, Qui trình lựa chọn chiến keg

Có nhiễu phương án chiến hược cấp công ty mà các hăng có thé lựa chọn Mỗi

chiên lược có thể được vận đụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược

khác Qui trình hra chọn chién hoc bao gồm 4 bước là:

-_ Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty: Han lãnh đạo cần biết chiến lược biện thời của doanh nghiệp đang ớ đâu và các chiến lược má doanh nghiệp đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chỉnh xác chiên lược hiện tại của công ty là căn cử đề lựa chọn chiến lược mới vả khẳng định chiến lược đã cỏ

-_ Phân tích cơ cầu vốn đầu tư

-_ Lựa chọn chiến lược công ty: trước khi lựa chọn chiến lược gỏng ty cần

xem xét một số yêu tò chính có ảnh tưởng đến chiên lược như:

Lu thể của nganh và công ty;

+ Các mục tiêu;

+ Thưới độ gủa tổng giám đốc điều hành,

+ Nguên tài chính;

+ Trình đồ khả năng của đoanh nghiệp;

¡_ Sự nhận thục và nghĩa vụ đối với chiến lược đề ra trước đỏ,

+ Mức độ phụ thuộc với bên ngoài,

+ Phân ứng của các đối tượng hữu quan,

+ Chiến lược để ra có phủ hợp với chính sách đổi ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lồi và phương pháp tác nghiệp hay không?

+ Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực

hay không?

+ Các rủi ro khi theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không” + Chiên lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiêm năng thị

trường hay không?

Cluén lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? + Có những kiển giải quan trọng nào khác không?

1.4 Một số cũng cụ phục vụ hoạch định chiến hrc kinh doanh

1.4.1 Bằng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trưởng, vĩ mỏ, môi trường,

tác nghiệp và mỗi trường nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tông hợp các yếu tổ, môi trường chính yêu và đánh giá ảnh hướng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của nó dối với tô chức

Bang 1-5: Bang tổng hợp mỗi trường kinh doanh

Cáo yếu tô Mức độ quan Táo động đổi | Tính chất Điểm

môitrưởng trọng củayếutố | với tổ chức tác động

đối với ngành

Liệtkê cácyếu Phân loại mức độ | Phân loại mức | Mô tả tính | Nhân trị số

tổ môi trường quan trọng tương | độ tác động của | chất tác |cột (1) với

cơ bản và các đối của mỗi yêu | mỗi yếu tố dối | động cot (2) va dit

thành tổ của tố: với tổ chức += t6t dấu (+) hoặc

(Nguén: Gary D Smith, Danny R Amold, Bobby G.Bizzell, Dịch giá Bùi Văn

Đông (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB LĐ-XH)