Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần vận tải Đa phương thức vietranstimex

Về tính cấp thiết của đề tài Chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành đồng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOL TRUONG DAI HOC KINH TE

VO LE ANH

HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH

THUC (VIETRANSTIMEX)

LUẬN VAN THAC SI QUAN TR] KINH DOANH

'CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hã Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRUONG DAI HOC KINH TE

VO LE ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CONG TY CO PHAN VAN TAI DA PHUONG

THUC (VIETRANSTIMEX)

Chuyên ngành: Quản trị kinh đoanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THAC SI QUAN TRỊ KINH DOANH

'CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HANH:

NGƯỜI HƯỚNG DẦN KHOA HỌC: TS NHÂM PHONG TUAN

Hà Nội - 2014

LOICAM ON

Tôi xin bảy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quỷ Thấy, Cô Trưởng Đại học Kinh tè Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiên thửc quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác

va cuộc sông,

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hưởng dẫn thực hiện luận văn TS Nhâm Phong Tuân Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hưởng dẫn tin tinh, nghiêm túc, có bải bản khoa học

cua TS Nhâm Phong Tuân, tôi đã được trang bị thêm nhiều những kiến thức

và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích:

Tôi vô cùng cảm ơn nhả trưởng, sia đình, bạn bẻ, đỏng nghiệp đã tân

tỉnh siúp đỡ, động viên, tao điêu kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình

học tập vả thực hiện luận văn nghiên cứu của minh

LỜI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan đây lả công trình nghiên cửu của riêng tối Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn nảy là trung thực Nỗi dung của nghiên cửu nảy chưa được ai công bổ trong bắt kỷ công trình nào.

TOM TAT

Luin van “Hoach dinh chién toe kinh doanh cho Céng ty C6 phan

Van tai Đa phương thức (Vietranstimex)” được tiên hảnh tại Công ty Cổ phần

Van tải Đa phương thức nhằm hoạch định chiển lược kinh đoanh giai đoan 2015-2020 cho Công ty Nội dung chỉnh của luân văn tập trung nghiễn cứu các vẫn để sau đây:

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo (Ered R David (2001) để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietranstimex; sứ dụng ma

trận 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter (2008) đẻ đánh giá hình ánh canh

tranh và các ma trận IEE, EEE, SWOT và QSPM để lựa chọn chiễn lược kinh

doanh cho Vietranstimex

Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phân Vận tải

Đa phương thức (Vietranstimex),

Hoạch định chiển lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 nhằm thúc đây

sự kinh doanh ổn định và bền vững của Công ty và để ra các giải pháp phủ hợp để thực thí chiến lược kinh doanh đã hoạch định

1.2 NHONG VAN DE LY LUAN VE CHIEN LUGC KINH DOANH VA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP S

1.2.1 Một số khải niệm

1.2.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp i

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nahi cai 8 1.2.4 Tiên trình hoạch định chién lược

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

12.6 Các chính sách chức năng thực thi chiến lược

3.2 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIÊU

3.2.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tải liêu thứ cấp,

3.1 QUÁ TRÌNH HINH THANH VA PHAT TRIEN CUA CONG

TY CONG TY CO PHAN VAN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC

3.1.2 Qua trinh hinh thành vả phát triễn is 42 3.1.3, Chức năng, ngành nghề của Công ty 44 3.2, THUC TRANG KINH DOANH CUA CONG TY côn PHÂN VẬN

3.3 PHAN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI c6 PHAN VAN

3.3.1 Phan tich méi trường bên ngoải AT

3.3.2 Phân tích môi trường bên trong „56 CHƯƠNG 4; LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2015-2020 CHO CONG TY CO PHAN VAN TAI DA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX

4.1 TAM NHIN, SU MỆNH VÀ MỤC TIỂU CỦA CÔNG TY

4.2 SO SANH VA LUA CHON CHIẾN Luge KINH DOANH CUA

4.6.5 Chinh sich nghiên cứu và phat trign

DANH MUC CAC KY HIEU VIET TAT

1 |AS Attractiveness Score Số điểm hập đẫn

2 [CPL | Consumer Price index Chi so gid ten ding

Ma trận đảnh giá các yêu tô

3 |EFE | EwtemalFactorEvaluaion | - nụ HN bến ngoài ve

+ | FDI Foreign Direct Investment | Dau ti tyre tiếp nước ngoài

Mã trân đánh giả các yêu tô

5 |e | tmtemal Factor Evaluation |M*¥ "dann 814 tex

Planning Matrix, lược có thể định lượng

9 | swor | Sensis Wealmesses, [Matrinđiimmanh.điểm

Opportunities and Threats | yéu, co hdi va thach thire

10 | TAS | Total Attractiveness Score | Tông số điểm hấp din

DANH MUC CAC BANG

Bing 21 Danh gid te dong của các yêu tổ bến ngoài

Bảng2.} | đối với hoạt động kinh doanh tại Vietranstimex 39

Bảng 22 Đình giả rắc động ca các yên tổ ben rong

Cơ cầu đoanh thu thuần Vidranstimex giai đoạn 2012-

Bảng38 | Bằng cânđổiKÈtoinnăm 2013 Vieransimex 4

DANH MUC CAC HINH VE

Hình 1.1 | Các căn cử hình thành sử mệnh công ty 9 Hình 1.2 | Mö hình của D.Abell về xác định ngảnh kinh doanh [10

Hinh 3,1 | GDP Viet Nam giai đoạn 2008-2013 #?

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành đồng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển theo định hướng đã đề ra

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp với nguồn lực, nhằm tạo dimg mot loi thé canh tranh bền vững cho tổ chức đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sóng còn của doanh nghiệp, khi mả môi trường kinh doanh ngảy cảng phức tạp

“Trước sự chuyển đổi của thị trưởng vân tải từ cung nhỏ hơn cầu sang

cung vượt câu và tính cạnh tranh trên thị trường ngày cảng cao thì việc xây

dimg, hoach định chiến lược kinh doanh đẻ phát triển doanh nghiệp có định

hưởng lâu dài đổi với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nảy là hẻt

sức cần thiết Tuy nhién, chiển lược kính doanh hiện tại của Công ty cổ phân

vận tải đa phương thức Vietranstimex vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trưởng vận tải tai Da Nii

nói chung, vẫn côn nhiền kẻ hở đề các doanh nghiệp trong củng ngảnh xâm nhập thị trường dẫn đến mất đi một lượng lớn khách hàng sẵn có và những khách hằng tiềm năng

riếng và khu vực miễn Trung Tây Nguyên

Để tổn tại và phát triển trong giai đoan mới, Công ty cân hoạch định

cho mình một chiến lược kinh đoanh phủ hợp Xuất phát từ thực tiễn đó học viên đã chọn để tải “Hoach dinh chién lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

vận tải đa phương thức (Vieranstimex)” làm đẻ tải luận văn thạc sĩ kinh tế

ca mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Cơ sở nào để hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phẫn vận tải đa phương thức Vietranstimex?

Chiến lược kinh doanh nảo lả phù hợp với Vietranstimex trong giai đoạn 2015-2020 3

Giải pháp nào đề thực thi chién lược kinh doanh tại Vietranstimex ?

3, Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cửu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Để xuất vả đưa ra các giải pháp chiến lược kinh đoanh giai đoạn 2015-

2020 cho Công ty cô phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là nghiền cứu, khái quát hóa những lý luận cơ bản vẻ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, phân tích vả đánh giá chiên lược kinh doanh hiện tại của Công

ty cổ phẩn vân tải đa phương thức Vietranstimex

Ba là, hoạch định chiến lược kinh doanh trong siai đoạn mới nhằm thúc day sw phat triển ôn định vá bên vĩmg của Công ty cổ phần vận tài đa phương thức Vietranstimex

4 Đối tượng vả phạm vi nghiên cứu

~ Nội dung: đề tải tập trung nghiên cứu các vẫn đền liên quan đến chién lược kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

~ Không gian: các nội dung nghiên cứu trên được tiến hành tại Công ty

có phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

~ Thời gian: thoi gian nghiên cứu là giai đoạn 2010-2013, các đẻ xuất trong luận văn được áp dụng trong giai đoan 2015-2020

$ Đóng góp của luận văn

&.1 Về lý luận

Hệ thông hóa một số vẫn dé lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

§.2 Về thực tiễn

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietranstimex và đưa ra một số giải

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietranstimex trong tương lai

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mục lục, danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, mớ

Ig quan, danh mục tài liệu tham khảo và kết luận, để

chương

hương 1: Một sổ vấn để lý luân về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp va thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần van tai da

phương thức Vietransimex

Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho

Công ty cổ phần van tai đa phương thức Vietranstimex

Than DI đang cứng Erhetthimtleh co

CHUONG 1

MOT SO VAN DE LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH VA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1 TONG QUAN TINH HINH NGHIÊN CỨU

Trong thời gian vừa qua, có rất nhiễu để tải có liên quan dén Tinh ve Chiến lược kinh doanh đã được bảo vệ tại Trưởng Đại Học Đà Nẵng, Đại học Kinh tÈ Thành phổ Hỗ Chỉ Minh như

~ Đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần 32 đến năm 2020", của học viên Nguyễn Văn Bình, do TS Ngô Quang Huân hưởng dan, thực hiện năm 2009

~ Để tải *Chiễn lược kinh doanh sản phẩm đỏ gỗ tại Công ty Cổ phân

Cảm Hà" của học viên Hỏ Anh Tuân, do PGS.TS Lẻ Thẻ Giới hướng dẫn,

thực hiện năm 2010

Những để tải trên các học viên đã trình bày được các khải niệm cũng như cơ sở lý luân liên quan đến chiến lược kinh doanh, đã sử dụng các phương pháp chủ yêu l phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân

tích và đảnh giá mỗi trường bên trong vả bên ngoài doanh nghiệp để làm cơ

sở xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp tại đơn vị nghiên cứu

‘Tuy nhiền, chưa cỏ nghiền cửu nảo liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một Công ty cỗ phẩn vận tải nói riêng va trong ngành vận tải nói chung tại một thị trường với nhu câu vận tái hing héa ngay cảng cao như Đà Nẵng và khu vực Miễn trung Tây Nguyên

Qua tìm hiểu tải liệu, học viên đã phân tích thực trạng thị trường vận tải

nói chung và của khu vực Miễn Trung - Tây Nguyên nói riêng để đánh giả

nhữne tác đồng tích cực và tiêu cực đến tình hình thị trường vận tải, căn cứ vào dự bảo nhu cầu vận tải của các nghiên cửu chuyên ngành ; căn cứ vào

định hưởng kinh doanh của Công ty cổ phan vận tải đa phương thức

'Vietranstimex

Tử những căn cứ trên kết hợp với phương pháp nghiên cửu dé hoạch định chiến lược kính doanh tại Công ty cổ phần vin tải đa phương thức Vietranstinex

12 NHỮNG VĂN DE LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH VA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Một số khái niệm

4 Chiến lược

“Có rắt nhiễu khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ cỏ nguồn gốc

từ lĩnh vực quân sự, nhưng ngày nay thuật ngữ "hiển lược" được sử dụng nhiễu trong lĩnh vực kinh doanh vả quán trị doanh nghiệp

Cho đến nay có nhiều quan điểm vẻ chiến lược tủy thuộc vào quan niệm

cìa mỗi tác giá Alfred Chandler (1962) cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu vả mục dich dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhân chuỗi các hành đồng cũng như phần bổ nguồn lực cẩn thit để thực hiện các mục tiêu này”

Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa: *'Chiến lược là mô thức hay kể hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành đông của tổ chức

ào trong một tổng thể kết dính chặt chế"

Sau d6 Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trrờng đã có nhiễu thay đổi: "'Chiễn lược là định hưởng vả phạm vi của một

tổ chức vẽ đải hạn nhằm giành lợi thê cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dang các nguôn lực của nó trons môi trường ngành thay đôi, để đáp ứng nhu câu

thị trường vả thỏa mẫn mong đợi của các bên hữu quan"

‘Theo Michael E Porter (1996): * Chiến lược là nghệ thuật xây dụmg các lợi thể cạnh tranh ving chic dé phòng thừ”

Hay định nghĩa chiến lược SP (Plan, Parte, Position, Perspective, Ploy)

của Mintzberg (1998) khái quát các khia cạnh của quản trị chiễn lược như sau:

+ KẾ hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quản

+ M6 thức (Partem): Sự kiên định vẻ hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

+ Vị thể (Position): Phủ hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhân thức sâu sắc vẻ thể giới

+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thé để đánh lừa đổi thủ

"Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết

định và hảnh động có liên quan chặt chế với nhau để sử dụng hiệu quả các năng

lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn

b Hoạch định chiến lược:

“Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy tri quan hệ chặt chế

siữa một bén là tải nguyên(nguồn lườ vả các mục tiêu của công ty và bên kia lá

khả năng dap img thị trường (các cơ hội thị trưởng) vả vị thể cạnh tranh trên thị

trường nhằm xác định chiến lược thich nghi với các hoạt động dau tư của công ty"

(Nguyễn Tấn Phước 1996, trang 55)

Theo M Porter (2008), hệ thống chiển lược trong doanh nghiệp bao

gom:

4 Chiến lược chức năng

Lợi thể cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự

vượt trội vẻ hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến vả trách nhiệm với khách hang

Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức

mà các chiến lược nảy hưởng đến hoản thiện hiệu suất của các hoạt động

trong phạm vỉ công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và

dịch vụ khách hàng

b Chiến lược cấp đơn vị kinh: doanl

Bao gồm chủ để cạnh tranh mã công ty la chon đẻ nhắn mạnh _ cách thức mã nó tự định vị vito thi trưởng đẻ đạt được lợi thế cạnh tranh vả các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong boi cảnh khách nhau của

mỗi ngảnh

€ Chiến lược toàn cau

Trong bỏi cảnh của thị trưởng vả cạnh tranh toàn cẩu ngày nay việc đạt được một lợi thể cạnh tranh và cực đại hỏa năng lực ¢ - ủa một công ty ngảy cảng đòi hỏi công ty phải mở rông hoạt động của nó ra bên ngoải quốc gia ma

nó đang tổn tại Một cách thích hợp lả công ty phái có chiến lược toàn cấu

hi tìm kiểm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ich vả chỉ phí của việc mở rông hoạt đồng trên

phạm vi toản câu , trên cơ sở 04 chiến lược khác nhau , gồm: chiến lược đã

khác nhau mà nó có thể tHieo đuổi Trong

quốc gia, chiến lược quốc tế , chiến lược toản cẩu và chiến lược xuyên quốc

sỉa mả các công ty cỏ thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toản cắu

Hon nữa cắn chú ý đến các vấn để vẻ lợi ich và chí phí của các liên minh

chiến lược giữa các nhả cạnh tranh t oản câu, các cách thức nhập cuộc khác

nhau để thâm nhập vảo thị trưởng nước ngoải , vai trỏ của các chỉnh sách của

các nước trong việc ảnh hưởng đền lựa chọn chiến lược toàn câu của công ty

44 Chiến lược cẤp công ty

Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu höi các loại kinh doanh nảo

có thể làm cực đại khá năng sinh lợi đải han của công ty — ? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thảnh công thưởng có nghĩa lã hội nhập dọc - đỏ là qua trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vảo của quả trình sán xuất hoặc chính la xudi theo chiéu phan phỏi sử dụng các đầu ra của hoạt động chỉnh Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lap mộ t lợi thể

canh tranh bền vững cỏ thể đang phát sinh các nguồn lực vượt qua nhu cau

đầu tư của họ trong pham vi nginh chỉnh cúa mỉnh Với công ty như vậy, việc cực đại hỏc khả năng sinh lợi dải hạn đỏi hỏi đa dang hỏa và _o các lĩnh vực kinh doanh mới

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiễn lược có vai tro rat quan trọng đối với sự tổn tại và phát triển của

doanh nghiệp

Chiễn lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hôi lường trước vả né trảnh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành đông một cách hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt đồng của tổ chức

Chiến lược đảm báo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả

trong môi trường luôn thay đồi

Chiên lược góp phân cải thiện lợi thể cạnh tranh của tổ chức nhờ vào

việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động

của tổ chức

Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thổng nhất cả các lực lương và nguồn lực trong doanh nghiệp

1.2.4 Tiền trình hoạch định chiến lược

Theo Ered R David (2001), tiến trình xây dựng chién lược có thé chia thành các bước chỉnh, bao gồm:

(1) Xác dinh tim nhin sử mệnh vả các mục tiêu kinh doanh chủ yêu (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhân dạng các cơ hội vả đe doa

(3) Phan tích môi trường bên trong để nhân dạng các điểm manh, điểm

(4) Thiết kế vả lưa chọn chiến lược tối tru

(S) Thực thí chiến hược.

1.2.4.1 Xác định tâm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu

& Tâm nhìn và sử mệnh

“Tâm nhìn thể hiện các mục tiêu mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Tâm nhìn mô tả khát vọng của tổ chức vẻ những gì mà tỏ chức muốn đạt đến Tâm nhìn là hết sức quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các mục đích,sự nghiệp vả ý tưởng cao hơn

Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt vẻ cách thức mà một tổ chức nhìn nhân về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là một cơ

sở để đáp ứng cho tâm nhìn Bản tuyên bỏ sử mệnh tập trung vào sự thay đổi

mong muốn của tổ chức Sử mệnh là tiêu điểm vả là hiệu lệnh nhằm giải

phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vấn lả những sì cỏ khá năng đạt được

trong một khoảng thời gian

Theo Hoảng Văn Hải (2010, trang 19), bản tuyên bồ sứ mệnh của công

ty được hình thánh từ 3 yêu tố: () ngành kinh doanh của công ty; (i) triết ly của công ty, (ii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty (hỉnh 1.1)

Ước vòng của giới inh đạo cao nhật

én ain?

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sử mênh công bị

(Nguồn: Hoang Van Héit (2010, trang 19))

~ Ngành nghề kinh đoanh

Để trả lời cho câu hỏi, ngành nghẻ kinh doanh của công ty là gỉ, ông

Derek E Abell (1980) đã đưa ra một mô hỉnh khung xác định ngảnh kinh

doanh gồm 3 khía cạnh: ai là người mà chủng ta cần phải thỏa mãn (các nhóm

khách hàng nào); cái gi cần đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nào của khách

hang); va lam thé nao dé nhu cau của khách hảng được đáp ứng (bằng những

sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào)

Hình 1.2: Mö hình của Ð-Abell về xác định ngành kinh doanh (GEwmedlsagdd ————)

(Ngudn: E- Abell (1930)

~ Triết lý kinh đoanh của công ty

Triết lý kinh doanh của công ty là những niễm tin cơ bản, giá trị

vọng, thứ tự ưu tiên của nhả hoạch định chiển lược cam kết và định hướng

cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành

sản xuất - kinh doanh như thể nảo vả thường lả phân ánh sự nhận biết của

công ty về trách nhiệm xã hội vả đao đức kinh doanh

~ Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Những tham vọng, giả trị, triết lý kinh doanh, thải đô về rủi ro, niềm tin

10

đạo đức của nha quan trị ánh hưởng quan trọng đền chiễn lược

Nói chung, tuyển bổ sứ mệnh của Công ty phải gửi đi một thông điệp, ring trong tâm trí của mình Công ty sẽ xây dựng một chiên lược đáp ứng các đôi hói của các bền hữu quan, nhờ đó, sẽ giảm rủi ro bị mắt đi sự hỗ trợ của

họ, nó tạo ra nên tảng cho toàn bộ công tác xây dựng chiến lược

b, Các tục tiểu

‘Tam nhin va sử mệnh chưa chỉ ra các mục tiêu hay mục đích hữu hình,

cụ thể cân đạt được để hưởng đền một mục dich lớn lao hơn Vì vậy can phải

lập mục tiêu cụ thẻ

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mả Công ty có gắng thực hiện hay

là kết quả cuỗi cùng của các hành động được hoạch định:

C6 rat it công ty theo đuổi chí được một mục tiêu hầu hết các công ty

đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về

doanh số, cái thiện thị phân, ngăn chăn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của

được

Cần nhân manh rằng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các cổng cụ để đánh

giá sự thực thi của các nhả quản trị, là yêu tổ rất quan trọng trong hệ thông kiểm soát nội bộ của Công ty

1.2.4.2 Phin tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích mỗi trường bên ngoài

nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài ngảnh

11

4 Phan tich mai trường vĩ mô

~ Môi trường kinh tế

Mỗi trường kinh tế chi bản chất và định hướng của nên kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt đông Các ảnh hưởng của nẻn kinh tế đến một Công ty cỏ thể làm thay đổi khả năng tao gid tri va thu nhập của nó

Bồn nhân tổ quan trong của nễn kinh tế vĩ mồ đỏ lả tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hồi đoái và tỷ lê lạm phát

~ Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yêu tổ rất năng đông chứa đựng nhiễu cơ hồi

và đe dọa đổi với doanh nghiệp

Những áp lực và đe dọa tử môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của cổng nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường tu thể cạnh tranh của các sản phẩm thay thé, de doa các sản phim truyén thống của ngành hiện hữu; làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh, tao điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm t

\g thêm ap lure de doa cic

doanh nghiệp và làm cho dòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều nảy cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khẩu hao so với trước

Những cơ hội có thể là: Công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; tao ra những cơ hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành

b, Môi trường văn hỏa - xã hội

Môi trường văn hỏa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các gid

trị văn hóa Nó biểu hiện bởi phong cách sông, lảm việc, trình đồ, nghề nghiệp, truyền thông văn hỏa, tập tục, tôn giáo Tác đông đến thị hiểu khách

hàng, đặc tinh tiêu dùng quyết định sự thành bai của doanh nghiệp trong hoạt động quảng bả sản phẩm, thâm nhập thị trường,

12

Nhóm yêu tô văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thưởng tỉnh tế

và dai han, khó nhân biết với pham vĩ rồng hơn các yêu tổ khác

~ Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, câu trúc tuổi, phân bổ địa lý, công đồng các dân tộc vả phần phi thu nhập

~ Mỗi trường chính trị - pháp luật

Phân đoan nảy bao gôm hệ thông pháp luật hiện hành: quan điểm, xu hướng chính trị, ngoại siao, quốc phòng; đường lôi ngoại siao, ngoại thương, quan hệ chính trị, xã hội gia các địa phương, sự ổn định của hệ thông chỉnh

tị và diễn biên chỉnh trị trong và ngoài nước

Nhóm yêu tổ nảy có tác động lớn đến mức độ cửa các cơ hôi và de doa

từ môi trưởng Chính trị cảng én định, hệ thống pháp luật cảng đỏng bộ, phủ

hợp thì cảng tạo niễm tincho các nhà đâu tư trong và ngoài nước, các doanh

nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bên vững,

© Môi trường toàn cẳu

Phân đoạn toàn câu bao gốm các thị trường toản cầu cỏ liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đỏi các sư kiện chính trị quốc tê quan trọng, các đặc tính thể chẻ và văn hóa cơ bản trên các thị trường toản câu

‘Tom lai, muc tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mồ lả nhận diện sự thay đổi các khuynh hưởng dự kiến tử các yếu tô của môi trường bên ngoải Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tỉch môi trường bên ngoải cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội vả đe dọa

44 Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ cỏ thể thay thể chặt chế với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau, các ngành rất khác nhau vẻ đặc tính kinh tể,

tỉnh thể cạnh tranh vả triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực lượng

13

canh tranh trong các ngảnh khae nhau la khée nhan Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tai cũng như dự kiển tương lai của ngảnh lả cơ sở đẻ tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung binh, hay cao Phân tích ngảnh và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm vả kỹ thuật để làm sảng tò các vàn

để hen chốt là

~ Các đặc tỉnh kinh tế nỗi bật của ngành

~ Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt đông trong ngảnh, bản chất vả

sức mạnh của mỗi lực lượng

~ Các đông lực gây ra sự thay đổi trong ngảnh vả tác động của chúng

~ Các công ty cỏ vị thể mạnh nhất và yêu nhất

~ Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

~ Các nhân tô then chót cho sự thành bai trong cạnh tranh

~ Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thảnh một định hưởng dài hạn, hay một quyết định chiến lược, nêu không hiểu một cảch sắc sảo về tỉnh thể chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mả nó phải đổi mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực vả khả năng với những điểu kiện

siifa các công ty hiên có tron ngành; sức mạnh thương lượng của người mua; sức mạnh thương lượng của người bản vả đe doa của sản phẩm thay thể

1

'TRANI ThONG NOÀNG:

Quyến lực NHÀ | tương ens, ,hưeng MØng | KHÁCH

CUNG ỦNG [T “su nhà ela nga) | HANG

Hình L3 Mö hình 5 lự lượng canh tanh| (Ge igs)

(Nguồn Michael E Porter (200S)) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngảnh

nhưng họ có khả năng làm điểu đó nêu họ muốn Nhân diện các đối thủ nảy là

một điều quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi họ có thể đe dọa đến thị

phần của các công ty hiện có trong ngành

Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cán nhập

cuộc, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà

các đối thủ mới có thễ dự đoán Trong các tác phẩm kinh điển về rào cản

nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rảo cản

nhập cuộc là sự trung thành nhãn hiệu; lợi thể chi phí tuyệt đối va tính kinh

tế của quy mô

Ngoài các yêu tổ trên, có thể xem hai rảo cản quan trọng đáng xem xét

trong nhiều trường hợp, đó lả chỉ phí chuyển đối, quy định của chính phủ và

sự trả đũa

Canh tranh giita cde déi thứ trong ngành:

Lực lượng thứ hai trong m6 hinh nam lực lượng canh tranh của Porter,

đồ là mức đỏ ganh đua giữa các công ty trong phạm vì một ngành, Bởi vi, các doanh nghiệp trong một ngành củng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hảnh động đáp trả của các công ty khác Nêu sự sanh đua này yểu, các công ty có cơ hội để tăng giá vả nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nêu sự ganh đua mạnh, canh tranh giá có thể xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chién tranh giá cả Cạnh tranh giới han kha ning sinh loi do việc giám lợi nhuân biên trên doanh số Do đó, cường độ

anh đua giữa các công ty trong ngảnh tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đôi với

khả năng sinh lợi

Xăng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong mô hình nãm lực lượng cạnh tranh của Porter là

năng lực thương lượng của người mua Những người mua có thể được xem

như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thể yêu cầu giả thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đền tăng chi phi hoạt động)

‘Theo Michael E Porter (2008), người mua cỏ quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

~ Khi ngảnh cung cấp được tạo bới nhiễu công ty nhỏ vả người mua là một

số ít và lớn Trưởng hợp nảy cho phép người mua lắn át các cổng ty cung cấp,

~ Khi người mua thực hiện mua sim khoi lượng lớn Trone trường hợp

đỏ người mua có thể sử dụng quyển lực mua sắm như một đỏn bẫy thương

lượng để giảm giá

~ Khí ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua

~ Khi người mua cỏ quyển chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chỉ do đó nó kích thích các công ty chồng lại nhau để dẫn đến giảm giá

~ Khi đặc tính kinh tế của người mua lả mua sắm từ một vải công ty

16

củng lúc

~ Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ

có khả năng hôi nhập dọc, họ sử dụng khả năng nảy như một công cụ dẫn đến

giảm giá

Xăng lục thương lượng của nhà cung cấp

Các nhả cung cấp có thể được xem như một de doa khi họ có thể thúc

ép nâng giá hoặc phải giảm yêu câu chất lương đầu vio ma ho cing cấp cho công ty, đo đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nêu nhà cũng cấp yếu, điều nay lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá vả yêu câu chất lượng cao

‘Theo Michael E Porter (2008), các nhà cũng cập có quyền lực nhât khi:

- Sin phim ma nha cung cấp bán ít có khả năng thay thé va quan trọng Với công ty

~ Trong ngành của công ty không phái là một khách hàng quan trọng với các nhả cung cấp

~ Các sản phẩm tương ửng của nhá cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể

Sự tôn tại của các sản phẩm thay thê gân gũi biểu hiện một sự đe dọa

canh tranh manh, làm giới hạn giá mã công ty cỏ thể đòi hói vả do đồ giới han

khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nêu sản phẩm của công ty có it sản phâm

thay thể (đỏ lả trường hợp các sản phẩm cạnh tranh thay thể yếu) và các yêu

tổ khác lá bình thưởng, công ty sẽ có cơ hồi tăng giá vả nhân lợi nhuận tăng thêm

~ Phân tích mồi trường ngành thông qua các lực lượng dẫn dắt ngành Các thế lực trong ngành là tin hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi Các lực lượng nỗi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi

nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi vẻ môi trường vả cấu trúc ngành

Phin tich lực lượng dẫn dắt ngành bao gốm hai bước: Nhân điện những

lực lượng dẫn dảt ngành và đánh giá tác đông có thể có lên ngành

Các lực lượng din dit ngành cỏ thể kế đến là sự thay đồi vẻ mức tăng trưởng đải hạn của ngành; các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức

sử dụng chủng; cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing: sự thâm nhập rời ngảnh của các hăng lớn; sự phát tản các bí quyết công nghệ: các thay đổi về chi phi hiéu quả; những thay đổi về quy định vả chính sách; toàn cầu hóa và cầu trúc ngành

e Đánh giả ma trận bên ngoài đễ xúc định cơ hội và thách thức

Ma trận EFE được sử dung dé tôm tắt và đánh giả mức độ ảnh hưởng của các yêu tổ thuộc môi trường bên ngoài Theo Fred R David (2001, trang 178-180) để xây dựng ma trân EFE chủng ta phải trái qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yêu tổ có vai trò quyết định đổi với sự thành công như đấ nhân điện trong quá trình kiểm tra các yếu tổ từ bên ngoài (tổng

số tử 10 đến 20 yêu tố) bao gôm cả những cơ hôi vả mỗi đe dọa ảnh hưởng

đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tâm quan trong tử 0,0 (khô

quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yêu tổ Sự phân loai này cho thy tam quan trong tương ứng của yếu tổ đỏ đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hon mdi de doa, Tuy nhiên, mỗi đe đọa cũng có thể nhân được mức phân loại cao nêu nó đặc biệt nghiêm trong hay mang tinh de dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách sơ sánh những nhà cạnh tranh thảnh công với những nhả canh tranh không thành công, hoặc bẵng cách thảo luận về yêu tổ nảy và đạt được

sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ẩn định cho các nhân

tổ này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tổ quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mả các chiển lược hiện tại của công ty phản ứng với yêu tổ này, trong đó 4 là phản ửng tắt, 3 là phân ứng trên trung bình, 2 là phân ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiễn lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biển số với loại của nỏ để xác định số điểm quan trọng

Bước $: Cộng số điểm vẻ tầm quan trọng cho mỗi biển sổ để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bắt kể số các cơ hội chủ yêu vả mỗi đe dọa được bao nhiêu trong ma

trận EFE, tổng số điểm quan trong cao nhất mà một tỏ chức có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm nảy để đánh giá mức độ phản ứng

của doanh nghiệp đối với môi trường như sau

~ Tổng sô điểm quan trong la 4 cho thay rằng tô chức đang phản ứng rât tốt với các cơ hội vả môi đe dọa hiện tai trong môi trường của họ.

~ Tổng số điểm quan trọng lả 1 cho thay những chién lược mà tổ chức

để ra khơng tân dụng được các cơ hỏi hộc nẻ tránh được các mỗi đe dọa tir bên ngồi

~ Tổng số điểm quan trọng là 2,$ cho thấy rằng tổ chức đang phán ứng ở mức trung binh với các cơ hội và mỗi đe dọa hiện tai trong mơi trường của họ

1.2.4.3 Phân tích mơi trường bên trong

4 Cúc yếu tổ của mỗi trường bên trong doanh nghiệp

Các yêu tỗ của mơi trường bẻn trong doanh nghiệp bao gồm

Nguồn tài chỉnh: Khá năng vay nơ, khả năng tự tải trợ

Nguơn tổ chức - nhân sự: Tỉnh thần làm việc, văn hĩa doanh nghiệp,

kiến thức, các khả nãng quản trị, thỏi quen tổ chức Câu trúc quan hệ bảo cáo

chính thức, hệ thống hoạch định kiểm sốt phối hợp chỉnh thức

Marketing: hoạt đồng marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiễn lược

về phân phổi sản phẩm, về giả cho phủ hợp với thí trường mả doanh nghiệp đang hưởng tới, là yêu tổ khơng thể thiểu trong hoạt đồng kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn vật chất: Tỉnh phức tap vả phân bổ các nhả xướng, máy mĩc

thiết bị

'Nguơn kỹ thuật, Dữ trự về kỹ thuật như bản quyển, nhăn hiệu thương mai, bing sảng chế, bỉ mật kinh doanh

Nguồn sáng kiến: Các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiến

Nguồn danh tiểng: Danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu nổi tiếng,

nhận thức về sản phẩm, danh tiếng với nha cung cap

b Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu

Ma trận IEE được sử dụng để tỏm tắt và đánh giá những mặt mạnh vả

20

mặt yêu quan trọng của các bộ phận kinh đoanh chức năng và nó cũng cung cấp

cơ sở để xác định và đảnh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phân nảy Theo Ered R

David (2001, trang 248-249) đề xây dựng ma trận IFE ching ta cũng phải trái

(gia năm bước sau đây:

Bước 1: Liệt kẽ các yêu tổ thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bổ Sử dụng tắt cả (thưởng tử 10 đến 20) yêu tổ

bên trong, bao gốm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tâm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 &hông

quan trọng) tới 1,0 (quan trong nhat) cho mỗi yêu tô Tằm quan trong được ân định cho mỗi yêu tố nhất định cho thấy tâm quan trọng tương đổi của yêu tố

đó đổi với sự thành công của công ty trong ngành Tổng công tắt cả các mức

46 quan trọng nảy phái bằng 1,0

Bước 3: Phân loại tử 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ đại điện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yêu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh

nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4), Như vậy,

sự phân loại nảy dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngảnh

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yêu tô với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biển số

Bước Š: Công tắt cả số điểm quan trọng cho mỗi biển số để xác định tổng điểm quan trọng của tô chức

1.2.4.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu

4 Thiết kế chiến lược

"rên cơ sở phản tích môi trường ngành kinh doanh vả môi trường nội bộ của minh, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cổ gắng tạo dimg cho minh các chiến lược cụ thể phủ hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yêu bên trong, giả trị mã nó có thé cing cấp, môi trưởng bên ngoài và nhủ cầu khách hảng Mặc dau có rắt nhiều

21

chiến lược khác nhau, song một cách tổng quát có các chiến lược cơ bán đó lả

chiến lược dẫn đạo chi phí, chiên lược tạo sự khác biệt chiến lược chỉ phí tốt nhất,

chiến lược tập trung, Mỗi chiên lược trons chiến lược chung như một kết quá lựa

chọn một cách nhất quán của đơn vị kinh doanh vê sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt - các lưa chon nảy cũng ảnh hướng lẫn nhau

Xây dụng chiển lược dẫn đao ch phí

Don vị kinh doanh theo chiến lược chi phi thắp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp vi khác biệt hóa có chi phí cao do đó nêu đơn vị kinh doanh dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chỉ phi sản xuất sẽ tăng Đơn vị kinh doanh nên chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hỏa nhưng phải đạt ở mức chỉ phi thấp Thông thường đơn vị kinh doanh chỉ tạo sự khác biệt khi khách hẳng cỏ nh câu

Đơn vị kinh doanh chọn chiến lược ha thấp chỉ phí không chú ý đến việc phân đoạn thị trường mả thưởng cung cấp sản phẩm cho khách hảng trung binh Lý đo đơn vị kinh doanh theo chiến lược chỉ phí thấp cỏ lựa chon nay vi dip img các nhu câu khách nhau trong các thị trường khác nhau sẽ tắt tốn kém Với cách này, đơn vị kinh doanh tập trung tăng quy mô phục vụ, lợi dụng tru thể về kỹ thuật, công nghệ

Đơn vị chọn chiến lược ch phí thấp nhất thiết phải phát triển những nang lye ma cho phép đơn vị tăng hiệu quá và giảm chi phi so với các đổi thủ canh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lỷ sán xuất vả nguyên

liệu là vẫn đẻ cốt lõi đẻ đạt được mục tiêu nảy

Đơn vị chọn chiến lược chỉ phí thấp hướng toản bộ các lựa chọn chiến luge vé sin phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khắc biệt để tiết kiệm chi phí nằm duy trì lợi thể cạnh tranh của minh

Xav dung chién luge tao sue khie biét

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt

hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thÈ cạnh tranh Sự

khác biệt hóa về sán phẩm có thể đạt được bằng 3 cách: chat long, sự cái tiến và dap ứng của khách hảng

Đơn vị kinh doanh theo đuổi chiển lược khác biệt hỏa phải cổ găng làm cho nó khác biệt bằng nhiễu cách thức có thể được Càng ít sự tương tự với các đổi thủ đơn vị kinh doanh cảng được bảo vệ trước cạnh tranh và cảng mở tông sự hấp dẫn thị trường cho các đơn vị kính doanh

Đơn vị kinh doanh theo chiển lược khác biệt hóa thưởng chọn cách phân chia thị trưởng thành những thị trường nhỏ Đơn vị kinh doanh cung cấp

sản phẩm thiết kể cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành đơn vị khác

biệt rông lớn Tuy nhiên đơn vị kinh doanh cũng có thể lựa chọn phục vụ một

vải thị trường nhỏ, nơi mả đơn vị kinh doanh có lợi thể khác biệt

Trong việc lựa chọn năng lực khác biệt nảo dé đơn vị kinh doanh theo đuổi, đơn vị kinh đoanh chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các bộ phân chức năng cỏ khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phân R&D, tiếp thị va ban hãng để tạo ưu thé cạnh tranh trên thị trưởng Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào các chức năng nghiên cửu vả phát triển, hiệu quả của việc cải tién dich vụ khách hàng dựa vào chất lượng của bộ phận bin hang

‘Don vi theo chién lược khác biệt không muốn tăng chỉ phí không cần thiết

và cổ gắng siữ chúng sản bảng với những đơn vị theo chiến lược chí phí thấp,

Nhumg vi việc phát tiển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thể khác biệt thường xắt tốn kém do đó các đơn vị kinh doanh theo chiến lược nảy có chỉ phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phí thấp Vì vây đơn vị kinh doanh cân phải kiểm soát tất cả các chỉ phí mà không tạo lợi thể khác biệt dé lam sao giá sản

23

phẩm không vượt quá mức khách hing sẵn sàng trả Việc kiếm soát chi phí và tôi

đa hóa doanh thu sẽ cho phép đơn vị kinh doanh có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận cho phép đơn vị kinh doanh có thể chí trả cho việc kiểm soát chỉ phí Tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chỉ phí đến mức làm khác đi nguồn của sự khác biệt

Nay dung chién lược tập trung

Đơn vị theo chiến lược tập trung chỉ phục vụ như câu của một nhóm khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nảo đó Đợn vị theo chiên lược tập

trung chủ yếu phục vụ thị trưởng hep, c6 thé dé li một vùng, một nhóm khách:

hang hay một loại sản phẩm

Một khi đơn vị kinh đoanh đã lựa chọn phân đoạn thị trường, đơn vị

kinh doanh theo chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản

phẩm hoặc là có chỉ phi thấp Thực tế rất ít các đơn vị theo chiến lược tập

trung có thể cỏ được sự khác biệt sản phẩm và chỉ phí thấp cùng một lúc

Đơn vị theo chiến lược tập trung trọng điểm thi sự khác biệt cỏ thể lã cao hoặc thắp vì đơn vị kinh doanh cỏ thể theo đuổi chiễn lược chỉ phi thấp hoặc chiên lược khác biệt

Don vi lira chon chiến lược tập trung có thẻ tập trung phát triển bắt cứ

các năng lực đặc biệt nảo mình có nhằm tạo ra lợi thể cạnh tranh cho mình

hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế vẻ chi phi Vi vay, đơn vị kinh doanh có thể tìm kiểm lợi thé chi phi va tao ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chỉ phi thấp trong một vùng Hoặc đơn vị kinh doanh có thể tạo những kỹ năng

tốt hơn trong việc đáp ứng yêu câu khách hảng dựa vào khả năng của đơn vị

phục vụ nhu cầu khách hảng trong vủng theo những khách hàng mà đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chỉ phi cao

14

b Lựa chọn chiến lược tối ưu

Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu lả việc lựa chọn ra một chiến lược kinh doanh tốt nhật cho đơn vị đựa trên kết quá phân tích các yêu tổ mi trường ngành kinh doanh và các nguồn lực hiện có của đơn vị

Qui trình để xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp vả giai đoạn quyết định

- Giai đoạn nhập vào: Là quả trình xây dựng ma trân đánh giá các yêu

tô nội bộ (IEE), ma trận đánh siá các yêu tổ bên ngoài (EEE) và ma trân hình ánh cạnh tranh Nếu yêu tổ nao xuất hiện hai lẫn trong ma tran IFE thi đó vửa

là điểm mạnh, vừa là điểm yêu của doanh nghiệp Nếu yêu tổ nào xuất hiện hai lân trong ma tran EFE thi đó vừa là cơ hội vừa là thách thức của doanh nghiệp

- Giai đoạn kết hợp: Sử dung ma trận SWOT từ sự kết hợp điểm manh

-yêu bên trong và những cơ hội, thách thức bên ngoải Ma trận SWOT được

lập qua tắm bước theo Fred R David (2001, trang 159-160) như sau:

Bước : Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kế những điểm yêu bên trong

Bước 3: Liệt kề các cơ hôi lớn bên ngoài

ước 4: Liệt kê mỗi đe dọa quan trọng bên ngoải

lước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi ket

quả của chiến lược SO vảo ô thích hop

Bước 6: Kết hợp những điểm yêu bên trong với những cơ hôi bến ngoai

và ghỉ kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm manh bên trong với môi đe dọa bên ngoài và

shỉ kết quá của chiến lược ST

Bước 8; Kết hợp điểm yêu bên trong với nguy cơ bẽn ngoải và ghi

kết quả chiến lược WT

Ma tin SWOT 6 dang như sau (xem bang 1.3)

2

‘Bang 1.1: Mau ma tran SWOT

Liệt kẻ các điểm mạnh | Sử dụng các điểm mạnh đẻ | Vượt qua bat trắc bằng tàn

tân dụng cơ hội dụng các điểm mạnh

Cie diam yea (W) | Cácchiến lọc WO Các chiến lưọc W'T

Liệt kế các điểm yêu | Han chế các mặt yêu đẻ tận | Tối thiểu hỏa các điểm

dụng cơ hội yêu và trảnh khối các mổi

(Ngudn Fred R Denid 2001)

- Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này các nhà quản trị sẽ căn

cử vào những kết quả phân tích ở giai đoạn kết hợp để lựa chọn chién lược tối

am triển khai vào thực t Có nhiễu phương pháp vả công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, trong luân văn nảy, tác øiả sử dụng ma trân hoạch định chiến lược có thể định lượng, QSPM theo Fred R David (2001)

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên sia có thể

đánh giá một cách khách quan các chiên lược cỏ thể lựa chọn Ma trận QSPM

đôi hỏi sự phản doin nhay bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

~ Bên trái của ma trân QSPM bao gốm các yếu tổ bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên củng bao gổm các chiến lược khả thi cỏ khả năng lưa chọn (lay tir két quả phân tich giai đoạn 2)

~ Cột bên trải của ma trận QSPM gỏm những thông tin được lẫy trực tiếp,

từ ma trận EFE và ma trận IEE Bên cạnh cột các yêu tổ thảnh cỏng chi yeu là cột phân loại tương ứng của mỗi yêu tổ trong ma trân EFE va ma tran IFE

~ Hảng liên cùng của ma trân QSPM bao gổm các chiển lược cỏ khả

năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tắt cá các

chiến lược kết hợp được trons phân tích SWWOT đều được đánh giá trong ma trân QSPM

26

Tai chinh/ Ké toan

ân xuất thục hiện

Nghiên cứu va phat

[Neudn Fred R David, 2007)

Các yếu tổ bên trong: 1 = rit yeu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rắt mạnh

Các yêu tổ bên ngội: 1 = phản ủng của doanh nghiệp rắt yêu kém;

2 = phân ứng của đoanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4= phản ứng của doanh nghiệp rắt tốt

27

((Conamvent £46}:

Ma trân QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tân dụng hay cải thiện các yêu tổ chủ yêu của mỗi trường bên ngoải

và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiễn lược được so sánh trong một

ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trần để so sảnh nhiễu nhóm chiến lược Nhưng cản lưu ÿ: chỉ có những chiến lược trong củ mot nhỏm mới có thế so sánh với nhau trong củng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1, Liệt kê các cơ hội/ môi đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yeu! manh quan trọng bén trong ở cột bên trải của ma trận QSEM Các thông tin nảy nền lẫy trực tiếp tử ma trần EFE vả IEE Ma trần QSPM nên bao gồm 10 yêu tổ thảnh công quan trọng bên ngoài va 10 yêu tổ thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tổ thánh công quan trọng bên ngoài và

bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thể mả tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể cỏ nhiễu nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hắp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là gia trị bằng số biểu thị tỉnh hắp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhỏm

các chiển lược có thể thay thé nao đó

Số điểm hấp đẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yêu tổ thành

công quan trọng bên trong vả bên ngoải, từng yêu tổ một vả đặt câu hỏi '*yêu

to này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giả?"" Nếu câu trả lời là '*có"" thì các chiến lược nên được so sảnh cỏ liên

quan đến yêu tố quan trọng này

Xét về một yêu tổ riêng biệt, số điểm hắp dẫn được phân cho mỗi chiến

28

lược để biểu thị tỉnh hấp dẫn tương đổi của mỗi chiến lược so với các chiển lược khác

Số điểm hắp dẫn được phân từ 1 = không hắp đẫn, 2 = it hap dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rât hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên lả *'không'", nghĩa lả yêu tổ thành công quan trọng nảy không có sự ảnh hưởng đổi với sự lựa chọn, thì khong cham diém hap din cho các nhóm chiến lược này:

Bước Tỉnh tổng số điểm hấp din (TAS ~ Total Attractiveness

§eore) Tông số điểm hấp dẫn lả kết quả của việc nhân sổ điểm phân loại (bước 2) với số điểm hắp dẫn (bước 4) trong mỗi hing, chi xét ve ảnh hưởng của yêu tổ thành công quan trọng bên trong vả bên ngoài ớ cột bên cạnh thi tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đổi của mỗi chiến lược lựa

chọn Tổng số điểm hắp dẫn cảng cao thì chiến lược cảng hắp dẫn (chỉ xét vẻ

yếu tổ thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bude 6 Tinh công các số điểm hắp dẫn Đỏ lả phép công của tổng số

điểm hắp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên từng tiêu chi lựa chọn đơn vị sẽ chọn được các hệ số quan trọng của từng tiêu chỉ đánh giá từ đó cho điểm và qui đổi điểm đánh siá từng phương án Phương an lựa chọn sé là phương án có số điểm đạt quy đổi cao

Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hinh

Chiến lược đấn đầu chỉ phí thấp

Chiến lược dẫn đâu chỉ phí thấp là tổng thể các hành đội

cấp các sin phim hay dịch vụ cỏ đấc tỉnh được khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhất trong mỗi quan hệ với tắt cả các đổi thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiên lược dẫn đạo chí phi dựa trên khả nãng của doanh nghiệp cung cập sản phẩm hay dịch vụ với mức chí phí thấp hơn đổi thủ cạnh tranh

# nhằm cuns

29