Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của mạng di Động gtel khi vimpelcom rút vốn khỏi beeline việt nam

Với việc Việt Nam hội nhập thế giới sẽ thúc đấy thi trường viễn thông phát triển theo hướng có lợi cho cả doanh nghiệp vả khách hàng, Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOT TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAM VAN TAN

HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH CỦA

MANG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN

KHÔI BEELINE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUÁN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOT TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM VĂN TẤN

HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH CỦA

MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN

KHÔI BEELINE VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUAN VAN THAC Si QUAN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THUC HANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: TS, LE XUAN SANG

Hà Nội - 2014

1.Tinh cấp thiết của đề tài nghiễn cửu weal

2 Bỗi tượng và phạm vi nghiên cứn của để tải 3

3 KẾT câu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Š

1.1 Các khải niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh :

1.1.1 Khái niệm về chiên lược kinh doanh - 5

1.1.2 Khải niệm về quản trị chiễn lược kinh doanih we

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh poe LO

1.3.1.1 Các yếu tô môi trưởng vỉ mô - - - - 10 1.3.1.2 Các yêu tô mỗi trường vĩ mô wll 1.3.2 Phan tích các yếu tô bên trong - - - cod

1.3.3.1 Viễn cánh và nhiệm vụ của tổ chức 13 1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 3 1.3.4 Xây đựng chiến tược, lựa chọn chiến tược then chốt - eos A

14 Môi số công cụ xây dựng và lựa chọn chiẳn lược 5

1.4.1 Ma trận đánh giá các yến té ban ngoai L

1.5 Bài học về sai lâm chiến lược kinh doanh của EVN Teleeom J7

1.5.2 Ý kiến của tác giả cone LD

1.6 Bai hoc vé sy thanh công ong chiên lược kinh doanh của Vietiel 35

1.6.1 Thông tin về sự thành công của Viettel 25

ễ ự thành công của Viettel sac TẾ

1.6.3 Ÿ kiến cả nhân tác giả về sự thanh công của Vieitel 27

2.1 Tổng quan về thương hiệu Beeline tai thị trường Việt Nam cee BO 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bocline VN 32 2.2 Phân tích các yếu tô nội bộ ảnh hưỡng đắn hoạt động của Beeline 232

2.2.1.4'Khuyến mãi, quảng cáo ceerrrrrrrrrarrrreoau 35)

2.2.2 Tài chính & Kế toán ct

2.2.4 Quán trị- Nhân sự pecs son 8 2.2.5 Ma trân đánh giá môi trưởng nội bộ (IEF) - coc ll 2.3 Phân tích các yếu tô bên ngoài ãnh hưỡng đến hoạt động của Beeline VN 42

2.3.1.1 Các yêu lỗ kinh tÊ «eee

2.4.2 ¥ kiến chuyên gia

2.4.3 ¥ kién ed nhan tac gia

2.5 Bài học kinh nghiêm từ Tieeline VN đảnh cho Giel Mobile # GCHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN ILƯỢC KINH DOANH MẠNG DĨ

DONG GTEL KHI VIMPELCOM RUT VON KHOI BEELINEVIET NAM 61

3.1 Mue tiêu, phương hướng của Gel tại Việt Nam - cece 6h

3.1.2 Mục tiêu cúa Gtel đến năm 2015 cà neereiriieireioeooOi

3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: - - - —-

3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm _.68 3.3 Các giải pháp thực hiện chiên lược phát triển Gief đến năm 2015 68 3.3.1 Giải pháp về maiketing sec .68

3.3.1.3 Nội dưng chính cúa giả pháp 69

3.3.2 Giải pháp về quản trị- nhân sự - co TB 3.3.2.1 Sự cần thiết của giải pháp 78

3.3.2.3, Nội dung chính của giải pháp 78

3.3.3 Giải pháp về tải chính - - - RŨ 3.3.3.1 Sự cần thiết của giải pháp .80

3.3.3.3 Nội dưng chính của giải pháp - coc BE

3.3.4 Giải pháp vẻ sản xuất, công nghê 82

3.3.4.2, Mục tiêu của giải pháp eeeeieiiiiieakereiaeuoo BỘ)

BANG CAC KY HIEU & TỪ VIET TAT

BIS Base Transceivers Station

CDMA Code Division Multiple Access

CCBS Customer Care and Billing System

External Factors Evaluation

GSM Global System for Mobile

IT Information Technology

IEE Internal Factors Evaluation

MOD Music On demand

POSM Point of Sales Material

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunilics, Threats

VRPT VietNam Post and Telematics Corporation

VAA Value Added Agency

WTO World Trade Organization

DANH MỤC TĨNH VẼ

Hình 1.1 Mã hình 5 lực của MichaelPorter 11

THỉnh 1.2 Mê hình Marketing Mix dese ceceneesesevietaeseistaneesetereeaae „12

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toán điện 14

Hình 1.4 Ma trận đánh giả các yế tổ bên ngoài se „15

Tình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tê bên trong 15

Hình 2.1 : Ban lãnh đạo và lẾ ra mắt mang di dong Recline VN 30

Hinh 3.4 Ty 18 thué bao tra trước và trả sau 70

Hinh 3.7 75

DANH MUC BANG BIEU

Bang 2.1 Mire dé tra thích những tiện ích của địch vụ WAP dS

Bang 2.2 Khững loại nhạc khách hang thích sử dụng trong dịch vụ Colorring.33

Bảng 2.3 Thói quan sử dụng truyền hình của người Việt Nam 36

Bang 2.4 img dung ma trận IEF "¬ ceceneesesevietaeseistaneesetereeaae „41

Bang 2.5 Cáo yêu tổ tâm lý ảnh hưởng đến việc lựa chọn mang 44

Bảng 2.6 Những yêu tổ hạn chế người tiểu dùng lựa chọn mạng dịch vụ sử

PHAN MO DAU

1.Tính cấp thiết cua dé tài nghiên cứu

Dến tháng 5/2012, dân số Việt Nam tiệm cận đến con số 87 triệu dân,

và củng với đó nền kinh tể Việt Nam được dánh giá là nền kinh tế trẻ, có

sự tăng trưởng nhanh Việt Nam sử dụng đường lấi đối ngoại hòa bình, hữu nghị, hợp tác và chính sách mở cửa, tăng cường hội nhập với khu vực và

quốc tế, uy tín và vị thế của nước Việt Nam không ngừng được nâng cao ở

khu vực vả trên trường quốc tế lIiện nay, Việt Nam thiết lập quan hệ ngoại

giao với trên 160 quốc gia, là thành viên của nhiều tổ chức khu vực và

quốc tế (Liên Hiệp Quốc, ASHAN, ASEM, WTO, APEC ) Trong những,

năm gần đây, môi trường đầu tư của Việt Nam đang được cải thiện tích cực

theo hướng ngày càng thông thoáng và phù hợp hơn với các thông lệ quắc

tế rong lĩnh vực viễn thông, Việt Nam luôn xác định ngành viễn thông lả

cơ sở hạ ting quan trọng trong việc đẩy mạnh xây dựng kinh tế cũng như

nâng cao mức sống nhân dân Đế đấm bảo ngành viễn thông Việt Nam

được phát triển nhanh chóng, Chính phú Việt Nam đã ap dung hang loat

triện pháp như tăng thôm đầu tư từ ngân sách chính phủ, khuyến khích công

†y nước ngoài và doanh nghiệp tư nhân trong nước tham gia xây dựng các

cơ sở hạ tầng hữu quan

T.ả một trong số những thị trường dầu tư bắp dẫn, ngành viễn thông

'Việt Nam đang là đích nhằm tới của nhiều nhả đầu tư nước ngoái Mục tiều

mả ngành viễn thông Việt Nam đề ra khi mở cửa thị trường là thu hút được

các dỗi tác trong và ngoài nước dầu tư trong tất cả các lĩnh vực dễ nâng cao

sức cạnh tranh có lợi cho người tiêu dùng Đó chính là cơ hội lớn và cũng

dồng thời là sự thách thức cho các doanh nghiệp viễn thông

Lhị trường viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

+ thà ải tiến cân các cô À Tiêm tik cà % sức trên để

có thêm cơ hội tiếp cân các công nghệ tiên tiên và được thử sức trên đầu

trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn Điều này cũng đồng

nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá

lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mả hơn nữa là

với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới như Thái Lan, Hàn Quốc,

‘Trung Quéc, Án Dộ, Mỹ, Nhật Bản, Nga, Pháp, Dực

Với việc Việt Nam hội nhập thế giới sẽ thúc đấy thi trường viễn

thông phát triển theo hướng có lợi cho cả doanh nghiệp vả khách hàng, Tuy

nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ

phải có sự chuẩn bị tốt về vốn, năm dược công nghệ hiện dại, kinh nghiệm khai thác, chất lượng dịch vụ tốt vả đặc biệt trong khâu tìm kiếm khách

hang

Đổ có thể gianh được vị thể trong cạnh tranh, các đoanh nghiệp viễn

thông cần nhanh chóng nắm bắt các nội dung cơ bán của các hiệp định

thương mại quốc tế, đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, đồng thời

thu thập dầy đủ các thông tin về thị trường liên quan, Chuẩn bị tốt tiềm lực

để có thể thích ứng được nhu cầu đầu tư vào thị trường Việt Nam của hàng

loạt các công ty nước ngài (đặc biệt là Mỹ và Trung Quốc)

Để có thể đứng vững trước sự cạnh tranh này các doanh nghiệp

viễn thông phải có một năng lực đủ mạnh mà vùng phủ sóng, chất lượng

dịch vụ và giá cước là 3 vũ khi cạnh tranh quan trọng trong chiến lược kinh

doanh của mình

Cùng với đỏ, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam phải tự chuẩn

hoá mạng lưởi theo một chiến lược dải hạn, có một chiến lược cạnh tranh

hợp lý, nâng cao hiệu quả của đồng vốn, tận dụng được thể mạnh, tăng

cường dầu Lư nghiên cứu công nghệ dỄ phát triển thêm nhiều dịch vụ mới

Các doanh nghiệp viễn thông cũng cẦn thường xuyên có sự trao đồi,

phối hợp chặt chế với doanh nghiệp Nhà nước chủ đạo để bảo đảm củng

nhau phát triển trên co sở bình đẳng, khai thác có hiệu qua ca sé ha ting chung của đất nước, bảo đảm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh

nghiép cũng như của toàn Ngảnh

Đứng trước những yêu sầu đẻ, thương hiệu BEELINE VN (và sau

này là mạng Gtel khi mả VimpelCom rút khỏi thị trường Việt Nam) phải

nhanh chóng tận dụng những điểm mạnh và cơ hội của minh hạn chế những

điểm yếu và dc doa từ bên ngoài đưa ra những giấi pháp tối ưu phát triển

trong thời gian đến

Với kiến thức học được từ chương trình MBA đồng thời bản thân Tác

giả đã dày công nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của BeelineVN vải

nim lai day

Được sự chấp thuận của T§.I.ê Xuân 8anp- Tác gia di chon dé tar

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của mạng di động ŒTEL khi

Vimpelcom rut vốn khôi BEELINB Việt Nam” làm đề tải luận văn tết

nghiệp của mình

2 Dối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối Lượng nghiên cứu: Đề lài nghiên cứu xoay quanh hoại động kinh

doanh của Beeline VN và cũng như môi trường bên ngoài ảnh hướng đến hoạt

động kinh doanh của Beeline VN

~ Phạm vi nghiên oứu: Các phạm vi liên quan đến hoạt đông kinh đoanh

Beeline VN ‘uy nhiên để đưa ra được các phân tích làm rõ các nội dung

nghiên cứu, luận văn mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Phạm vi thời gian nghiên củu: Tử năm 01/2009 đến 05/2012

3 Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ cho công tác nghiên cứu luận văn nây, tác pia ding

phương pháp mô tả, thống +kê nghiên cửu, rà soát, kết hợp với phương pháp

phân tích và phương pháp tổng hợp Đồng thời luận văn cơi trọng thực tiễn,

đúc kết kinh nghiềm từ thực tiễn

4, Những đúng góp mới của đề tài

- Đưa ra những luận cử khoa học để đánh giá những thành công hoặc

thất bại của một vải doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam

- Tìm ra được những nguyên nhân tan rã thương hiệu Booline VN

~ Đề xuất nhóm giải pháp để xây đựng chiến lược kinh doanh cho

Gtel khi Vmmpeleom rút vén khdi Beeline VN

5 Két cau cata luận văn

Chương 1: Cơ sử lý hận

Chương 2: Thực trạng hoạt động của Beeline VN trong thời gian

qua

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh đoanh của mạng Gtel khi

'VimpelCom rút vốn khỏi Beeline VN

CHUONGI1: CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH

DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về chién lược kinh doanh

1.1.1 Khải nigm vé chién hepe kink doank

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược "Tuy

theo mục đích nghiên cửu kháo nhau va vào Lừng thời kỳ phát triển khác

nhau mả các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược kinh doanh là “việc xác định

những con đường và những phương liên vận dụng dể dại tới các mục tiêu

đã được xác định thông qua các chính sách”

F-.J.Gouillart lai cho ring chiến lược kinh đoanh của các nhà đoanh

nghiệp là “toan bộ các quyết định nhằm vảo việc chiếm được các vi tri

quan trọng, phòng thủ vả tạo các kết quá khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và

điều khiển chúng nhằm dạt tới các mục tiêu dài hạn " (Œ Hissh)

* Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những

qui dao tiễn triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh qui dao đó có thể

sắp xếp những quyết định vả những hành động chính xác của doanh nghiép” ( Alain Charlee Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thể giới đã thẳng nhất chiến lược kinh doanh

với chiến lược phát triển doanh nghiệp Dai dién cho quan niệm này là các

nhà kinh tế của BCG, theo đỏ họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến

lược chung của doanh nghiệp bao gỗm các bộ phân của chiến lược thứ cấp

là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và

phát triển

Nhưng đổi với ML Parter vả E Ohmac, mục đích của chiến lược

kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thé

cạnh tranh cho doanh nghiệp

‘Theo cách tiếp cân thông thường, chiến lược kinh doanh là hệ thông,

các mục tiêu dải hạn, các chính sách và biện pháp chủ yêu về sẵn xuất kinh

doanh về tải chính và vỀ giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh

nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Tir cdc quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, chúng ta có

thể rút ra được một khải niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh như Sau

Chiến lược kinh đoanh được hiểu lá những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động dược thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục

đích của tổ chức Như vậy chiến lược kinh doanh được xem là những kế

hoạch cho tương lai, tức lả những chiến lược kinh doanh được dự định và những hành động được dự kiến thực hiện, tức là những chiến lược kinh

doanh được hoạch định để tiến hành Thực hiện

1.1.2 Khải niệm về quản trị chiến lược kinh đoanh

Quan điểm về chiến lược kinh doanh đã phát triển qua thời gian và

tương ứng là quan điểm hoạch định va quản trị chiến lược kinh doanh oũng

đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau Mintzbcrp đã xác định 19

trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3

nhóm chính

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và dầu những năm 1960, trong đỏ, người ta xem chiến lược như

là một tiến trình nhận thức Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của

Selick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó Mô hình đơn giãn của trường phái nay đã đưa đến trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định: Trường phải này nỗi lên từ năm 1965 với

việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công ty của AnsofT, trong đó nó xem

xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiền trính được tiêu chuẩn

hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật

bao quát Trường phái nảy đã thông trị trong suốt những năm 70 nhưng

vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ vả đến những năm 90,

nó đã thất bại

Trường phái định vị: Trường phái nảy dược Portcr nêu ra vào những

năm 1980 trong bếi cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tổn tại: các

quan diểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân

sự của Tôn Tử, Clausewitz and 1.iddel Hart) và quan diễm tư vấn (các mô

hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược

marketing - PIMS - duge phát triển vảo những năm 1960) Ngày nay,

trường phải này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát

triển các rnô hình chiến lược mới

Nhóm 2: Nhôm trường phai mo ta

Trường phái doanh nhân: XIặc đù trường phái nảy thịnh hảnh trong

những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959) Những người này cho

rằng các quan điểm của những nhả lãnh đạo có tầm nhìn là chia khoá của

sự phát triển kinh tế Đây chính là tiền để nền tăng cho sự phát triển cúa

các quan niệm về tâm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm

1980

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những nấm 1980, trường phái

nay dé cao vai trò của tâm lý, và cho ring việc hình thành chiến lược chính

là một quả trình thuộc về tỉnh thần Quzn diễm này tập trung vào việc lam

rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm dén sự hình thành năng lực trí giác

(cách thức mã cdc nha chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành

các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc Lư duy lại nhận

thức (chiến lược thay đối ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay

adi) và đến lối tư duy chiến lược {tại sao các nhà chiến lược có các định

hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau) Ví dụ, ông ty 3M đã đưa ra các

sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của

nỏ Dựa trên tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cỗ vũ

dễ phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật Người ta

Tin tưởng răng việc tháo luận chiến lược sẽ mang lai 2 lợi ích: thử nhất, họ

sẽ làm rõ dược cơ sở Lư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy dược chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đỏ có thể tăng cường,

tính cam kết của mỗi nigười nhân viên

Trường phải học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến

lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được Các nhà hoạch định chiến

lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu

biết về năng lực của tổ chức dễ thực hiện việc xây dựng chiến lược một

cách hiệu quả Vào những năm 90 lý thuyết này đã rất được quan tâm, và

che đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những lác tác động

lớn

Trường phái chính tri (political school): Trường phái này xuất hiện

vào những năm 70 và tiếp tục được Lồn tại trong suốt những năm 90 Theo

do cho ring sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiễn trinh tao

dựng quyền lực Trường phái nảy tập trung lâm rõ vai trò của thương

lượng, đảm phán dối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỹ nguyên

của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tố chức

Trưởng phái văn hoá: Trường phái nay nhắn mạnh tầm quan trọng

của văn hóa trong việc duy trì chiến lược Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức

xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Ban đã giảnh được

những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ Viện hàn

lâm Scandinavian và các nhả chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về

quan điêm này

Ngày nay người t2 vẫn còn đề cao văn hoá cùa tổ chức, đặc biệt

trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nên văn hoá tổ chức định hướng theo

thị trường,

Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuỗi những năm 70, cho

rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ

yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong

tổ chức Miimtzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái nảy thật sự

không có ý nghĩa

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

“Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy

nhất Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến

trình trong dé các loại cầu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với

từng môi trường cụ thế và có tiên trinh hình thành chiến lược cụ thể

Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này

va cho rằng trường phái này sẽ cồn tiếp tục phát triển

Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý

luận để làm rõ cáo quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến

lược kimh doanh của các nhả hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các

nhà tư vẫn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia Không có cách thức

nảo là duy nhất dúng để hoạch định Một quá trình hoạch dịnh tốt cần phải

thống nhất và thích hợp đối với từng tỉnh hinh kinh doanh cụ thể

Với rẤt nhiều trường phái quản trị chiến lược kinh doanh khác nhau

nhưng trong khuôn khể luận văn tác piả lựa chọn lý thuyết quản trị chiến

lược kinh doanh theo Fred R David năm 2006: Quan trị chiến lược kinh

doanh là một nghệ thuật và khoa họo nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá

các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những,

mrục tiêu đề ra

1.2 Vai rò của quân tri chiến lược kinh doanh

~ Dể đổi phó có hiệu quả với những biễn động trong môi trường trong

và ngoài công ty nhằm đại được kết quả rong muốn là một thử thách thực

Sự

- Một cơ câu thận trọng của quá trình quản lý chiến lược “buộc” các

nhân viên phải xem xót những biến số thích hợp khi quyết định làm cải gì và

làm như thể nào

- Hiểu được quản lý chiến lược kinh doanh là quan trọng vì một tổ chức

bao gốm các bệ phận, chức năng và công việc khác nhau cần phải phối hop

và tập trung để đạt mục tiêu chung,

1.3 Quy trình xây dụng chiến lược kinh doanh

1.31 Phân tích các yẫu tỗ bên ngoài

Thân tích môi trường bên ngoài là một quả trình xem xét và đánh giá

võ số lĩnh vực mỗi trường bên ngoài khác nhau của mộL lễ chức để xáu

định các xu hưởng tích cực và tiêu cực nào dé có thể tác động tới thảnh

tích (kết quả) của một tổ chức

1.3.1.1 Các yẫn tà mỗi trường vi ma

Mỗi trường vĩ mô bao gầm những thành phần bên ngoài mà tổ chức

giao lưu trực tiếp Nói cách khác, môi truờng vi mô (riêng) bao gồm các biển

số cạnh tranh và công nghiệp

‘Theo M6 hinh Porter’s Five Forces duge xuất bán lần đầu trên tạp

chi Harvard Businoss Review năm 1979, một lác giả nổi tiếng trong quan

ly chiến lược, để xác định những cơ hội và đe dọa ở môi trường riêng của

16 chức, Ta xét theo mô hình 5 lực gồm (5 ap lực cạnh tranh): Sự cạnh tranh

10

hiện tại giữa các hàng, Các đối thủ tiềm tàng, Quyền mặc cả của người mua,

Quyền mặc cả của người cung cấp va San phim thay thé

Hinh 1.1 Mô hình 5 lực

1.3.1.2 Cúc yếu tỗ môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián

tiếp đến tổ chức và tổ chức có rất ít hoặc hầu như không có quyền kiểm soát

Những yếu tố này biểu lô các xu thé hay hoàn cảnh biến đồi có thể có tác

động tích cực (cơ hội) hay tiêu cue (de doa) đối với tổ chức

1.3.2 Phân tích các yếu tô bên trong

Đó chính là nguồn lực của doanh nghiệp có thể bao gồm tài chính, vật

chất, con người, tài sản vô hình và cách tổ chức đã được tổ chức sử dụng để

phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới các khách hàng

của mình

1.3.2.1 Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Hai yếu tố quan trọng

nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Các chiến lược

Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường mục tiêu,

dị biệt hoá, xác đỉnh vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: Sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mại) Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến chiến lược marketing phối hop

~ Đánh giá hoạt động tài chính

- Du bao tai chinh, lap ké hoạch, dư toán ngân sách

~ Phối hợp tài chính

Các yếu tố khác có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược về cơ cấu tải

chính của một tổ chức là: tổ chức có khả năng nợ tới mức nào, liệu nó đã

đạt tới mức nợ tối ưu hoặc mục tiêu hay chưa, giai đoạn chu trình kinh doanh

và độ rủi ro mà tổ chức dang gặp phải

1.323 Công nghệ, sản xuất

Là yếu tổ rất năng động, chửa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các

doanh nghiệp Chắc chắn sẽ có nhiễu công nghệ tiên tiến tiếp Lục ra dời tạo nên các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngảnh công nghiệp và

các doanh nghiệp

13.24 Quản trị- Nhân sự

Nhân lực chinh 14 nguồn gốc tạo ra lợi thể cạnh tranh bên ving

Chính các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực có thể làm cho cả tổ

chức lẫn mỗi cá nhân đều hoàn thảnh tốt công việc của mình Chúng bao

gồm các chiến lược như: các thủ tục lựa chọn và tuyến đụng nhân viên

toàn điện, trợ cấp khuyến khích và các bệ thống quản lý kết quả hoại

động, tăng cường sự tham gia của nhân viên và đẩy mạnh việc đảo tạo

1.3.3 Xác định mục tiên của doanh nghiện

1.3.3.1Liễn cũnh về nhiệm vụ của tô chức

- Viễn cảnh là bức tranh toàn thể rõ ràng về việc các nhà lãnh đạo

muốn tổ chức số ra sao,

~ Nhiệm vụ là một thông báo về những việc các đơn vị của tổ chức

phải làm vả những gì họ hy vọng đạt được với viễn cảnh của tổ chức Một tổ

chức sẽ chí có một viễn cảnh nhưng có thể có nhiều nhiệm vụ góp phần

đeo duỗi viễn cảnh

1.3.3.2 Mạc tiêu của doanh nghiệp

- Mục liêu đải hạn

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà

công ly muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

~ Các mục tiểu ngắn hạn

Việc xác định các mục tiêu ngắn hạn đủng đắn sẽ xác định sự thành

15

cOng hay thAt bai của một chiến lược Các mục Liêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: có thế đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách

thức nhưng có khả năng thực hiện, giới hạn cụ thể về thời gian

1.3.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chất

ba giai đoạn chỉnh có liên quan aa 4 sm 2 [Me] [yt att

mật thiết va bé sung cho nhau: Seer | [si] dete

- Giai đoạn hình thành

Quá trình quản trị chiến mm _

lược có thể được khái quát hoá ——M on ——— pe pon wn ps — ee

qua mê hình quản tri chien “inR 1.1 Mã tìn# quản trị chiễn trục woke điện

an điâ ^ L X8 80M 2ã S1), Tư Ý a Bọ B kể lược tuàn diện như bên

Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận văn sẽ chỉ tập trung sâu vào

giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa

chọn chiến lược

Giai đoạn nghiên cứu hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, các công cụ

được sử dung cho giải đoạn này bao gồm ma trận đánh giả các yếu lố bên

ngoài EEE, ma trận hình ảnh canh tranh, và ma trân các yêu tổ nội bộ 1E,

Các chiến lược uó thế được xây đựng

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường,

14

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.4 Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.41 Ma trận đánh giá các yêu tô bén ngoai EFE (External Factors

20 Yeu ls in uguai2 x2 „3 = @2ix G2)

MN Yén when ngoai n Kn yn = (am x (yn}

Ma trận các yếu t6 néi b6 CITE) là công cụ được sử dụng để tóm

tất và dánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các hộ phận kinh

đc mãi š nó sẽ 4 3 đỗ váa định cà đó r4 mẮI

doanh chức năng và né sẽ cung cập cơ sở đề xác định và đánh giá mỗi quan

Các yếu lố bêu trong — Mức độ quan trọng loại Điểm quan trọng

1_ Yếểu tố bên trong 1 xi yi = (2H) 2 (yl)

2 Yến tế hến trong 2 xã x2 = (2) x (y2)

VớiD<3ỉ< 1, (I= 1n¿vá 1 =ViS4 (I=1,nJ

Hình 1.5 Mu trần đánh vid

1.43 Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trỉnh hình thành chiến lược Các

chiến lược xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,

nhận biết những cơ hội và mối đe doa tac động đến sự tổn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

Ma trận : điểm mạnh - điểm yếu, cơ hợi - nguy cơ =(SWOT)

{§: Strengths = Những mặt mạnh O : Opportunities = Các cơ hội

W : Weaknesses = Những mặt yếu T: Threats = Các nguy cơ )

Ma trân SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

(SO), Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), Chiến lược điểm mạnh -

điểm yếu (ST), Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

1.47 Ma trận chiến lược chỉnh

Ma trận chiến lược chính là công cụ để các tổ chức xác định vị thé

cạnh tranh của mình trong thị trường

GÓC TƯI GÓC TƯ II 1/ Phát triển thị trưởng 1/ Phát tiển thị trường 3/ Thâm nhập thị trường 3/ Thâm nhập thị trường 3/ Phat triển sẵn phẩm 3/ Phát triển sẵn phẩm

4/ Kết hợp theo chiều 4/.Kết hợp về phía trước ngang

ving | 5/Loai bat Vị mí

1/Giảm bớt chỉ tiêu 1/ Đã đang hoá tập trung

3/ Đa dạng hoá tập trung 2/Đa đạng hoá theo chiếu

3/ Đa đang hoá theo ngang chiểu ngang 3/ Đa dạng hoá liên kết 4/ Đa dạng hoá liền kết 4/ Liên doanh

5/Loại bớt 6/ Thanh lý

Sự tăng trưởng chậm chạp cũa thị trường

16

1.5 Bài học về sai lầm chiến lược kinh duanh của EVN Telecom

1.51 Ý kiển chuyên gia

Sự thất bại, thua lỗ lớn của nhiễu tập đoàn, DNNN gần đây gây tổn

thất lớn cho Nhà nước và khiển dư luận bất bình về sự quản lý điều hành

và hoạt động của mô hình Tập đoản Nhà nước, trong đó só câu chuyện về

sy that bai ctia LVN Telecom

Trước thực tế nảy, với tư cách là người có nhiều năm kinh nghiệm

trong vai trò lãnh đạo doanh nghiệp vả quần lý cấp Bộ trong lĩnh vực nảy,

TS Mai Liêm Trực, nguyên Thử trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông, Tổng

Giám đốc Trổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho rằng, ông,

không bắt ngờ về sự thua lỗ của EVN Telecom

T8 Mai Liêm Trực phân tích: Khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh

viễn thông, VN Ielecom có một số lợi thê hơn các đối tác khác như: sử

dụng cáp quang trên đường dây điện lực; có những cán bộ trước đây đã

từng quản lý nhiều năm mảng viễn thông diễn lực vả diều hành trong nội

bộ mạng viễn thông; đặc biệt là lợi thê dựa vào thương hiệu lớn là tập đoạn

VN, ngay từ đầu Tập đoàn EVN đầu tư rất lớn vao EVN Telecom,

Tuy nhién, EVN Telecom pha san vi thi trường viễn thông cúa Việt

Nam d& mé ra canh tranh, trong khi EVN nhiều năm vẫn hoạt động trong

môi trưởng độc quyền Cung cách quán ly cia EVN Telecom vii vide

EVN đã thành lập doanh nghiệp với 100% vến nhà nước mà lại để những

người trong cơ chế độc quyền hoạt động lâu năm trực tiếp điều hành thì

ngay cả mô hình kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng như các cơ chế

nội bộ của VK Telecom hoàn toàn sai lầm trong môi trường kinh doanh

lien thé, EVN Telecom thua lễ đải đã được cảnh báo trước nhưng

không kịp thời xử lý dé đến bên bờ vực phá sản Irong điều kiện khẩn cấp

như vậy, Chỉnh phủ đã phải điều chuyển nguồn vên này kế cả cơ sở vật

chất và số lượng con người sang Viettel để quản lý Đây chính là một bai

học rất đau xót cho những doanh nghiệp độc quyền mà muốn tham gia

kinh doanh vào lĩnh vực cạnh tranh nhất là những lĩnh vực ngoài ngành và

đầy rủi ro

lrở lại thời kỳ khởi nghiệp của EVN Telecom, Lập đoản điện lực

Việt Nam cũng đã đầu tư một oon số không nhề, khoảng 2.100 tỷ đồng,

vào lĩnh vực tải chính ngân hảng (dây được cho là lĩnh vực nhạy cảm) Tuy

nhiên, số vốn này củng thể lực của EVN không thế giúp EVN Telecom

thành người hùng, trải lại công ty nảy đã thua lỗ thảm hại Dư luận dặt

nhiều nghĩ vẫn về lòng tham của HVN khi mỡ rộng dầu tư dân trải vả sự

quản lý yếu kém của lãnh đạo cã Công ty lẫn Tập đoàn

TS Mai Iiêm Trực danh giá: EVN dầu tư vào lĩnh vực viễn thông có

những lợi thế nhất dinh ma EVN ‘Telecom vn pha san thí việc mà HVIN

đầu tư vào những lĩnh vực đầy rủi ro cũng, rất cạnh tranh như bất động sản,

bão hiểm, ngân hàng mã thua lỗ là diều tất yếu Hởi lẽ, chỉ những nhà quản

trị của những tập đoản độc quyền mới thường không hình dung được môi

trường cạnh tranh hoàn toàn khác

Người ta thường nói rằng, rủi ro cảng cao thì lợi nhuận cảng lớn hay

ngược lại Các doanh nghiệp độc quyền thường rất khó khăn trong môi

trường cạnh tranh, nhất là lĩnh vực rủi ro Đây là một bài học không những

của BVN 'Telecom về hậu quả cho bản thân những người chịu trách nhiệm

phải gánh chịu mà cả xã hội cũng phải gánh chịu Không những VN mà

các DNNN khác mã dầu tư dàn trải, ngoài ngành, dầu tư vào những lĩnh

vực kinh doanh rủi ro gây thất thoát cho Nhả nước

Với những thất bại của EVN Telcoom, TS Mai Liêm Trực cho rằng

do sức hấp dẫn của những thị trường viễn thông đang như miếng bảnh

ngon ăn, siêu lợi nhuận đã làm cho lãnh đạo T:VN không tỉnh tảo, có động

18

co tit ld mong nhay vao Nhung, EVN chi thay thay loi thé của thị trường

viễn thông và thể mạnh vốn độc quyền của mình mà không hình dung

được hết những hậu quả, rủi ro, khắc nghiệt của thương trường

15.2 ¥ hién ciia tic giá

‘lap đoàn Điện lực Việt Nam tham gia vào lĩnh vực kinh doanh viễn

thông, IVNTelecom có nhiều lợi thé hon các đối tác khác như: sử dụng các tuyén cáp quang trên đường đây 500 KV, 220KV, 110 KV dầu tư bằng

nguồn vốn dự án điện, có sẵn hạ tầng cột điện treo cáp viễn thông; tận

dụng đất đại và phòng ốc sẵn có của ngành điện để ải tạo hoặc xây mới

showroom ban hang hoặc lảm phòng máy, đội ngũ nhân viên ngành điện

hùng hậu vừa là khách hàng sử dụng dịch vụ của ngành, vừa tuyên truyền

quãng bá dich vụ cúa ngành ; đặc biệt là dựa lợi thể thương hiệu lớn EVN

Tuy nhiên sau 5 năm kinh doanh viễn théng, KVN‘Telecom đến bên

hờ vực phá sản và Chính phủ đã phải điều chuyển nguần vấn, cơ sở vật

chất và con người sang dé Viettel quản lý với mục đích dám báo quyển lợi

che khách hàng và công ăn việc làm cho nhân viên EVNTelecom Nhà mạng Viettel oũng đã ấp rut chuyển đổi khách hang co nhu cầu chuyển

sang mang Victtcl va sau ngây 31/3/2012, toan bệ thuê bao BVN chưa

chuyển đổi sang mạng Viettel sẽ ngưng dịch vụ

Nhà mạng BVNTclccom được nhiều ưu ai tir Tap doam me EVN

như: cấp 4.300 tỷ đế mua thiết bị đầu cuối nhưng các Tổng công ty Diện lực chịu 45% chi phi va sau khi EVNTelecom chỉ hết sẽ tiền này thì bắt

dầu từ năm 2009 các Tổng công ty Điện lực chịu trách nhiệm dầu tư 100%

thiết bị đầu cuối, đơn giá hạ tầng cáp quang, cột anten, nhà trạm các Tổng công ty Điện lực cho EVNTeleeơm thuê tính theo đơn giá giản khấu hao

15 năm và không tính lãi vay

Sơ với các nhà mạng khác, Tập đoàn EVN có đội ngũ nhân viên lâm

19

công tác viễn thông rất hùng hậu, thời kỳ cao điểm là nắm 2010 với số

nhân viên lên tới 13.000 người Năm 2010, Tập đoản HVN chấn chỉnh

công tác viễn thông với các biện pháp như: đưa ra quy chế người đứng

đầu, bỗ nhiệm cán bộ lãnh đạo chuyên trách viỄn thông Lại các Tổng công

ty Diện lực và yêu cầu các Lễng công ty Diện lực bổ nhiệm cán bộ lãnh

đạo chuyên trách viễn thông tại các Công ty Điện lựu; cho phép tuyến

đụng thêm nhân viễn lảm viễn thông để bể sung thêm cho các bộ phận sẵn

có và thành lập thêm các tổ chuyên trách viễn thông tại Diện lực Bên cạnh

đó, vượt qua năm suy thoái kinh tế 2009 vả phải tăng trưởng trở lại năm

2010, ngoài cung cấp dịch vụ 3G, Tập doàn EVN thực hiện chiến lược

Internet cap quang FTTII

Thế nhưng, doanh thu và lợi nhuan cia EVNTelecom vin tiép tục giảm sút Nếu như năm 2008, đơn vi này còn đạt doanh thu tới 3.705,6 tỷ

đồng, lợi nhuận trước thuế 93,8 tỷ đồng thì năm 2010 doanh thu chỉ còn

2.120,6 tỷ đồng và chuyển qua lễ 1.057,7 tỷ đồng Bước qua năm 2011,

HVNTIelecom mất khả năng thanh toán, mỗi tháng phải treo nợ 176 tỷ

đồng

“thất bại lĩnh vực kinh doanh viễn thông của Tập đoàn HVN có nhiều

nguyên nhân, trong đó có những nguyên nhãn:

Thử nhất là nhân lực: đội ngũ làm gông tác viễn thông đông nhưng

không tỉnh và bố trí nhân lực chưa hợp ly

Ban VT&CNTT của Tập đoàn EVN là đơn vị tham mưu cho lãnh

dao Tap doản EVN về công tác viễn thông nhưng có đôi ngũ nhân lực

không đủ mạnh Trong hội nghị công tác viễn thông nhiều đơn vị đã để

nghị Ban VT@&CNTT của Tập doản EVN phải dủ mạnh có thé dua ra

phương án và các đơn vị cấp dưới cứ thế thực hiện; không như tình trang

hiện nay Tập đoàn IVN cứ giao nhiệm vụ, giao chỉ tiểu còn các đơn vị

20

phải “lò mê” tìm phương án thực hiện

EVNtelecom là đơn vị thực hiện các nhiệm vụ như: xây dựng

phương án kinh doanh trình lên Tập đoàn EVN; đầu mỗi nhập thiết bị đầu

cuối, chăm sóc khách hàng giản tiếp từ xa, vận hành tổng đải, vận hành

mạng đường trục trong nước và Quốc tế Một yếu kém lớn nhất của

EVNTeleeom là không đưa ra được chiến lược thích hợp tạo rào oấn khi hai nhà mạng VNPT và Victtcl tham gia thị trường diện thoại có định

không dây vào cuỗi năm 2008

Mang CDMA 450 MHz cé nhidu khuyết điểm dối với dich vu di

động nhưng có rất nhiều ưu diễm đối với dich vu cé dinh khang day

EVNTelecom cung cấp địch vụ cế định không dây, cộng với địch vụ gia

tăng Internet không dây trên mạng CDMA 450 MHz đã tạo ra khác biệt và

chính là độc quyền trên thị trường Tuy nhiên khách hàng có nhu cầu sứ

đụng Internet chưa đến 1%, còn chủ yếu là khách hảng bình dân chỉ có nhu

cầu nghe gọi Thể thi, dáng lẽ ra HVNIelscom phải dặt hàng 90% máy

điển thoại cô định không dây chỉ cần có chức năng nghe gọi có giá ó đến 7

trăm ngàn đồng mỗi máy Thể nhưng trái lai, EVNTelecom dit máy không

đây loại cao cấp có rất nhiều chức năng có giá 2 đến 3 triệu đồng mỗi máy

Máy điện thoại có giá quá cao khách hàng không thể mua được máy và

không phát triển được khách hàng

Nhà mạng không phát triển được khách hàng thì không có doanh

thu, đồng thời ứ đồng vốn đầu tư thiết bị đầu cuối và EVNTelecom dinh

phải thực hiện gói B-COM doanh nghiệp, tặng máy diện thoại không đây

cho khách hảng lả doanh nghiệp, nhưng kẻm theo điều kiện st dung tối

thiểu 2 năm, cước phát sinh hàng tháng tối thiểu hai trăm ngắn dỗng, Giai đoạn này cứ cho máy ảo ảo miễn là có dâu doanh nghiệp, các công tác viên

của IZVNTelecom giảnh giật nhau cho máy, có cộng tác viên một ngày có

21

thé cho được 100 máy với tiền hoa hỗng 6 triệu đồng Do không quần lý

được đôi ngũ công tác viên dẫn đến công tác viên phát triển thuê bao một

cách tuỷ tiện, có nhiều thuê bao không có địa chỉ Thực hiện gói E-COML

doanh nghiệp một thời gian phải ngừng lại, nguyên do doanh thu thấp

không đủ cho chỉ phí thiết bị đầu cuối gid cao Tuy nhiên quý LI1⁄2008,

VNPT vả Vietlel tham gia thị rường máy điện thoại cố định không dây với

chính sách tặng máy cho khách hàng nên EVWNTelccom cũng phải tặng

máy cho khách hàng

EVNTclccom biết VNPT và Viettel dang thứ nghiệm điện thoại cổ

định không dây, dáng lý ra EVN'Telecom nền đặt máy không dây giá rẻ có

giá 6 đến 7 trăm ngàn đồng tặng cho khách hàng để phát triển thuê bao

chiếm lĩnh thị trường Thế nhưng EVNTelecom cử đặt máy giá cao dã

không phát triển được khách hàng, nhưng đến khi VNPT và Viettel cung,

cấp dịch vụ không đây với máy điện thoại chỉ có giá 6 trăm ngàn đồng nên

hai nha mang nay thực hiện cuộc dua tặng máy và tặng thué bao thé thi

BVNTelecom cũng phải tặng máy giá cao, nhưng đã muộn

TVNTesom có một yêu kém nữa là cán bộ vận hành mạng, Dự án

mở rộng mạng CI3MA giai đoạn 5 đã hoàn thành lắp đặt thiết bị BT8 và

thiết bị truyền dẫn vào đầu quý IV/2008 Tuy nhiên do EVNTelecom thiếu

nhân viên sấu hình trạm dẫn đến cuối quý 1/2009 các trạm BT§ mới đưa

vào hoạt động Irong khi đó các trạm B'LS của Viettel lắp đặt sau, chưa thị

công cáp quang nhưng Vietel thuê truyền dẫn kênh vệ tinh có tốc độ

128kb/s dé dưa trạm vào hoạt động với mục dịch phat triển khách hàng,

mặc dủ truyền dẫn vệ tinh tốc độ thấp dẫn đến chất lượng địch vụ không

được tốt

Công ty Điện lực tỉnh là đơn vị trực tiếp phát triển khách hàng, chăm

sóc khách bàng, thu cước, vận hành và xử lý sự cễ hệ thống viễn thông nội

tỉnh Trung bình mỗi Công ty Điện lực biên chế khoảng 70 nhân viên làm

trực tiến công tác viễn thông, thể nhưng công tác phát triển khách hàng chủ

yếu giao cho các Diện lực huyện và Diện lực huyện lại giao chỉ tiểu cho

công nhân điện Trung (âm Viễn thông Điện lực tĩnh được biên chế khoảng

20 nhân viên đa số có trình độ đại học Tuy nhiên nhân lực bố trí không

hop lý, cuối cùng tất cả mọi công việc từ chăm sóc khách hang, thu nợ

cước khó dỏi, kéo cáp phát triển thuê bao, chạy máy phát điện khi mắt diện

lưởi cũng là công nhân điện, còn Trung tâm Viễn thông Diện lực chủ yếu

thực hiện công việc Lổng hop va bao cáo

Nhiều kỹ sư điện lâm diện lâu năm nhưng không có chức vụ nên xin

qua làm viễn thông để lên chức Tuy nhiên không có chuyên môn nên

không lam việc được và kỹ sư điện được gửi đi dào tao chuyên ngành viễn

thông, có nhiều kỹ sư điện mới học xong thêm chuyên ngành viễn thông,

thi EVNTelecom pha sin Bon vị thiểu kỹ sư điện thi phải tuyển mới

nhưng không làm việc tốt hơn kỹ sư diện lâm lâu năm

'1hứ hai lả chọn sai công nghệ: công nghệ COMA 450MHZ cé mét

số ưu điểm nhưng đa số là khuyết điểm

Công nghệ CIÀMA 450 MIHz.rất ít nhà mạng trên thể giới sử dụng và

chỉ sử dụng cung cấp địch vụ cổ định không đây, dịch vụ di déng CDMA

450 MHz chẳng qua là tặn dụng bạ tầng sẵn có, chất lượng dịch vụ di động

rất kém và chỉ có nhân viên ngành điện sử dụng một cách ép buộc Khi

EVNTelecom chuyén giao cho Vieuel, nhiều lãnh đạo ngành điện gững bỏ

luôn dầu số 096

Nhà mạng EVNTelecom sủ đụng công nghệ CDMIA 450MIHz cũng

do lịch sử Lúc dầu Tập đoán EVN chỉ được cấp giấy phép làm diện thoại

cổ định, với việc chọn lựa công nghệ CI2MA 450 MHz có vùng phủ sóng

rộng cung cấp địch vụ cố định không đây sẽ tiết kiệm đầu tư Tuy nhiên

23

thiết bị thiết lập mạng cũng như thiết bị ddu cuéi CDMA 450 MIIz có íL nhà sản xuất dẫn đến giá cao Nhà mạng Viettel có thiết bị thiết lập mạng

GSM chiếm 25% tổng mức đầu tư, còn nhà mạng EVNTelecom giá thiết

bị thiết lập mạng CDMA 450 MH¿ đất hơn nhiều lần

Céng nghé CDMA 450 MHz bi can nhiễu vả khả năng xuyên thủng

kớm dẫn đến chất lượng dịch vụ tại các thành phố lớn rất kém EVNTclceom khi thử nghiệm đã phát hiện ra vẫn để này, dáng lý ra

EVNTelecom nên phân vùng cung cấp dịch vụ và phân khúc thị trường

Đối với dịch vụ di động, EVNTelccom nên xin cấp giẩy phép công nghệ

GSM 1800

Thir 3 1A thue hiện đầu tư quá chim: EVNTelecom lam vai trim tram

bằng nha mạng khác làm vải ngản trạm

Tập đoản HVN không phân cấp rõ trong đầu tư viễn thông, Iu an

này hạ tầng viễn thông giao cho IVNTelecom đầu tư, dự án khác lại giao

hạ tầng viễn thông cho các ng công ty Điện lực, [ổng công ty Truyền

tải đầu tư Sau đó các đơn vị được đầu tư lại phân cấp tiếp, dư án này giao

cho Dan nảy thực hiện dự án, dự án khác lại giao cho Công ty Điện lực

thực hiện dự án

Bon vị khi được thực hiện dự án phải từ từ xem cho đơn vi nao lam

tư vấn thiết kế, đơn vị nảo thi công vả đơn vị nảo lắm lư vấn giám sáL

Quan trọng nhất tôi ưu vùng phủ sóng là khảo sát quy hoạch thiết kế vị trí

đặt trạm phát sóng Nhiệm vụ quy hoạch trạm phát sóng được giao cho

Trung tâm Tư vẫn Thiết kế EVNTelecom và đơn vị này cũng lâm qua loa

rôi giao lại cho các Công ty Diện lực tỉnh Nhân viên Diện lực cứ thể tha

hồ di chuyển trạm đến vị trí dất mua dược hoặc vị trí đẤt của người quen

Điễn hình là dự án hạ tầng 3C giai đoạn 2, đất nhân vién Điện lực dầu tư

cho thuê lắp đặt trạm quá nhỏ phải hạ chiều cao cột anten Theo tiêu chuẩn

24

ác nhà mạng khác chiều cao lắp đặt sector tại thành phố Đà Nẵng là

của

36m, khu vực mật độ thuê bao cảng lớn thỉ giảm chiéu cao lap dat sector

Thế nhưng, cột anten đo các Công ty Diện lực đầu tư ở vùng nông thôn

cũng chỉ cao 20m

Thất bại viễn thông của lập đoản LVN có rất nhiễu nguyên nhân, và

với kiển thức và phạm vi tìm hiểu của mình tác giả chỉ oó thể đưa ra một

số sai lầm về chiến lược kinh đoanh và hoạt dộng diễu hành của EVN

'Telecom như đã trinh bảy ở trên Kinh nghiệm nay rất bễ ích để tác giả chỉ

ra dược nguyên nhân tan rã cúa liên doanh Bccline VN ở chương sau

1.6 Bài học về sự thành công trong chiến lược kinh doanh của Victfcl

1.61 Thông tin về sự thành công cũa Viettel

Tập đoàn viễn thông Quân đội (VicUel) lả một doanh nghiệp nhà

nước lớn đã tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng

góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta

Toanh thu là một chỉ số cơ bản phần ánh kết quả kinh doanh của

đoanh nghiệp, từ đây có thể đánh giá quy mô, thị phan va vi trí của nó

trong ngành hàng và trong nền kinh tế quốc dân 1a thấy mức độ tăng

trưởng cao và Ổn định, từ mức trên 30% dến mức 12034 năm Ngay cả

trong giai đoạn (2009 - 2012) kinh tế thế giới khủng hoảng, kinh tế nước ta

rơi vào tỉnh trạng rất khó khăn, với hơn 100.000 doanh nghiệp bị phá sắn

nhiều tập đoản kinh tế nhà nước như Vinashin, Vinalines bị thua lỗ hàng

chục ngàn tỷ đồng buộc Chính phủ phải đứng ra tái cơ cấu để tránh sụp để,

thi tốc đô tăng doanh thu trung bình của Viettel vẫn dạt trên 33% năm

Với tốc độ tăng đoanh thu cao và bền vững như vậy, đến năm 2012

doanh thu Vieuel đạt 140,000 tỷ, Vieitel được xếp hạng thứ 6 trong 1Ô

doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (bao gầm cả các doanh nghiệp nước

ngoài tại Việt Nam như Samsung Vina) nhưng là doanh nghiệp đạt lợi

v h%

nhuận trước thuế cao nhất, tới 27.000 tý đồng

1.6.2 Ý hiển chuyên gia vé sig thành công cũa Viettel

Cách đây 3 năm, vào ngày 25/9/2009, Ông Nguyễn Mạnh Hùng -

Phỏ tổng giám dốc Tập đoàn Viettel - đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ học viên Lãnh đạo FPT - FI.L Club về sự thành công của chiến

lược kinh doanh của Viettel,

(Tác giá trích nguyễn văn ý kiến của Ông Nguyễn Mạnh Hùng dễ

tiện phần tích trong hoạt động của luận văn)

Tại Vieltel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hồi liệu

chiến lược thì có hợc được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể

học nhau được Vi thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rat nhiễu vào

văn hóa gủa oông ty Một chiến lược mà không phù hựp về văn hóa thì

rất khó triển khai

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tẩm nhìn Trong cuộc sống chúng ta không có tằm nhỉn đúng hay tầm nhìn sai, mả có rất nhiễu Gm nhin đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau Vì thế

chiến lược cũng khắp nhau

Thử ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phái bàn về cái pốc của chiến

lược Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gấc thì không thể triển

khai được Vi vậy, Viettel sẵn sảng chia sở chiến lược của mình cho các

jông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao

Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành

thị” Từ đó chứng tôi bỏ thành phố, về đầu tư lại nông thôn Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có

thuê bao nảo không

26

Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất,

nhờ đó mã điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn Thứ hai, ở thành phô người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng

Ví dụ MobiFone đã làm mười may năm tại thành phố, Viettel có làm khác

biệt, làm tết tại thành nhố cũng không ai nhận ra Về nâng thôn thì hoàn toàn khác hắn

Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có Người dân sẽ

cám nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố côn tốt hơn” Vậy là người ta có Ẩn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà

Viettel đã rất thành công

Sau khi Viettel đã thành công Lại nông thôn rồi thì các nhả mạng, khác đã quay về nông thôn để làm Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một

năm rưỡi đến hai năm Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel

lại không dầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phổ để làm Khi

do thì câu chuyện đã khác

Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau

về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó

1.6.3 Ý kiển cả nhân tác giã rễ sự thành công cña Viettel

Nghiên cứu của Markcom Research & Consuling về thị trường viễn

thông VN vả động thải cạnh tranh của từng nhả cung cấp dịch vụ trên thị trường trong ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là

đo khai thắc hiệu quả sự lơi lỏng (nếu không muốn nỏi là sai lầm) của đối

thủ về marketing và 50% là do nỗ lực của đội ngũ nhân viên năng động

Đánh giá về sự sai lẫm trong marketing của các đối thủ của Viettel, theo tác giả, có ba nguyên nhân và điều nảy đã tạo lợi thể cho Viettel khi

biết tận dụng thời cơ Dó là sự chậm chạp trong chiên lược cạnh tranh

(thiếu linh boat) va xi ly rai ro cham (vi du vu nghén mang Vinaphone đầu

năm 2005), chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa đúng mức; cuối cùng là

có sai lầm trong xây dựng hình ảnh

Chỉnh vi vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lợi long

về chiến lược marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành

công của Vicltel Tuy nhiên, thành công của thương hiệu Vietol, theo tác

giả, còn do hai nguyên nhân bao trùm khác Đó lả một chiến lược định vị

và tiêu chỉ tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vi minh sau”

Chiến lược dinh vị: giá thấp, lĩnh loạt trong quảng bá hình ảnh và

đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận

tỉnh là một chiến lược kinh doanh rất đúng din Day có thể coi là cách định

vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cánh thị trưởng đi déng VN

cách đây 2 - 3 năm (S-Eone tuy ra trước đã không làm điều này)

Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hãng trước, vì mình sau” tuy chưa dậm nét và đạt tới

mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cây trong người tiểu dùng Các gói

cước tính gó lợi cho khách hàng, cáo cách chăm sóc khách hang lt, cdc

tiên ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự

đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn

28

TOM TAT CHUONG 1

Chương 1 nghiên cứu những lý luận cơ bản của chiến lược trong hoạt

động kinh doanh từ những tác giả nỗi tiếng là Fred R David, H Gamy

T.Smith, Danny R.Amold, Body R.Bi⁄⁄ell

Những nội dung nghiên cứu xem xét những quy trinh xây dựng chiến

lược từ những yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài ảnh hướng đến hoạt động

của doanh nghiệp cũng như tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Đặc biệt môi trường nội bộ đề cập đến các vấn để về marketing, tài

chính kế Loán, công nghệ- sản xuất, quản trị- nhân sự Môi trường bên ngoài

xem xét trên hai yếu tổ là môi trường vi mô vả vĩ mô Môi trưởng vi mô

nghiên cứu dựa trên mô hình năm lực của Michiel Porter: Sự cạnh tranh

hiện tại giữa các hàng, Các dồi thủ tiểm tảng, Quyền mặc cầ của người mua,

Quyền mặc cả của người cung cấp và Sản phẩm thay thế Môi trường vĩ mô

An

để cập đến ắc yếu tổ: kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá-xã hội, kỹ

thuật- công nghệ

Ngoài ra những lý luận cơ bản của chương này còn nêu bật vẫn đề

những uông cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược dựa trên 5 ma trận đã

iêu Và tác giá cũng đã đưa ra 2 ví dụ về sự thành công cũng như thất bại của

2 doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ở Việt Nam Chương 1 là tiền để lý

luận cơ bản dễ lác giả phân Lích hoại động của Bcclinc VN ở chương II, do đó

sẽ có cái nhìn sơ lược được về nguyên nhân tan rã của hợp tác giữa các đại

dién Beeline VN

29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

BEELINE VIET NAM THỜI GIAN QUA

2.1 Tổng quan về thương hiệu Beeline tại thị trường Việt Nam

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Beeline VN được thành lập ngày 8/7/2008 dựa trên sự thỏa thuận hợp

tác giữa Tổng Công ty Viễn thông Di động Toản cầu với Tập đoàn

Vimpelcom (một trong những Tập đoàn viễn thông hàng đầu tại Đông Âu

và Trung á) theo hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC- Business Cooperation Contract) cung cấp dich vụ thoại và truyền số liêu trên sử

dụng công nghệ GSM/EDGE, trên phạm vi toàn quốc

Vốn đầu tư ban đầu của dự án 667 triệu USD, trong đó Gtel Mobile

đóng góp tài sản vô hình như: thương quyền kinh doanh dịch vụ di động,

quyên số, kho số vả 113 triệu USD vốn lưu đông, đối tác VimpelCom góp

267 triệu USD vốn cố định và lưu động

Hiện nay với tổng số thuê bao là 3,8 triệu thuê bao chiếm 3% thị

trường đi đông

Tén thương hiệu dịch vụ mạng điện thoại di động Beeline VN

Beeline?

=1

- Tru sở: Tổng Công ty Cổ phần viễn thông Di đông Toàn cầu (Gtel

Mobile)

Địa chỉ: 280B Lạc Long Quân , Hà Nội

Điện thoại: 019928 26600, 84 43 767 4846, Fax: 84 43 767 4854

- Chỉ nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 47 Pham Viết Chánh, Nguyễn Cư Trinh, Quận 1 Điện thoại

019928 27400, 84 85 4043375, Fax: 84 85 404 3376

- Chi nhanh Da Ning

Địa chỉ: 18 Ly Tự Trọng, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

Điện thoại: 84 S11 629 9769, Fax: 84 511 388 9111

Slogan ctia Beeline VN — Live on the bright side

Tổng Công ty Viễn thông Di động Toàn Cầu (Gtel)

Được thành lập năm 2007 theo mô hình Công ty TNHH một thành viên

Vimpelcom là một đơn vị viễn thông lớn thử 2 Nga, thành lập năm

1992 có trụ sở tại Moskva Beeline là mang di động mang thương hiệu của VimpelCom được sử dụng tại các quốc gia Ukraine.Lao, Campuchia và Việt Nam.

Nam 2009 Beeline lot vào top 100 thương hiệu mạnh nhất toàn cầu do tap chi Financial Times bình chọn và sếp thứ 72.Đến năm 2010 tụt xuống thứ

92 và tiếp tục năm 2011 thì bị ra khỏi danh sách đó

Lĩnh vực chỉnh VimpelCom kinh doanh là mạng di động và Internet,

Beeline”

312 Chức năng, nhiệm vụ của Beeline VN

- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ thông tin di động mặt đất

- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng

trén hé thong mang GSM

-Thiét lap mang lưới và kinh doanh các thiết bị đầu cuối

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của Beeline

2.2.1 Marketing

2.2.1.1.San pham

Đối với lĩnh vực viễn thông sản phẩm gồm 2 loại cơ bản: dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động và thiết bị đầu cuối

+ Dịch vụ từ nhà khai thác mang di động gồm: Dịch vụ thoại và dịch

vụ truyền dữ liệu Hiện nay các nhà khai thác mang di động ở Việt Nam chủ yếu cung cấp dịch vụ thoại còn dịch vụ truyền dữ liêu các nhà cung cấp này vẫn chưa chú trong, doanh thu tir dich vu nay mang lai chiếm

khoảng 3% trong tổng doanh thu của các nhà khai thác mạng,

Với mục đích sử dụng điện thoại di động dùng trong công việc, liên lạc

với bạn bè, gia đình trong các trường hợp khẩn cấp, tiếp đến là giải trí với bạn

bè thi việc đưa ra thị trường những gói cước với chỉ phí hợp lý thoả mãn các

yêu cầu cơ bản như trên là vẫn đề Beeline cần nghiên cứu thực hiện

Ngoài cũng cấp dịch vụ thoại Beeline cung cấp nhiễu loại hình địch vụ giá

trị gia tăng khác: Xem truyền hình trực tuyến, nghe nhạc, xem phim theo yêu

cầu, kết nối internet qua điện thoại di động, truy cập hộp thư thoại, truyền fax-

Data, truy cập S-Wap, mobile internet, chỡ cuộc gọi, cuộc gọi không hiển thị số,

coloring, chặn cuộc gọi, dịch vụ hình ảnh, karaoke, chuyển vũng quốc tếTrong

các địch vụ này thì địch vụ WAP khách hằng sử dụng chủ yếu là để đọc tin và

kiểm tra email, Dịch vụ coloring có loại nhạc trẻ và „_

nhạc đỏ lã những loại nhạc mà người tiêu dùng ưa|_ “=

(n=1050)

Nguồn: Nghiên cứu thị trưởng của CBI cho Beeline năm 2011

‘Young Vienamese music Red’ (Ravolufonary) nase

Sainiong Chinasemunic English Popmusic Engtsh Rơcxtruseo EngtzhDanoemuso

Engteh Hohop mưee

Koreanmusis

Bảng 2.2 Những loại nhạc khách hàng thích sử dụng trong địch vụ Colorring

(Nguồn: Nghiền q thị trường đn CBI cho Beeline nim 2011)