Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex nghệ tĩnh

Chính vì vậy việc xây đựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đồng vai hò hết sức quan trọng đối với sự tôn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, Ở Công ty cô phần vận tải và dịch v

DAL HOC QUOC GIA TIA NOI

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN DUY CHUNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINI DOANII CỦA

PKTROLIMEX NGIIỆ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH DỊNH ITƯỚNG TIỰC HÀNTT

Tia Néi - 2015

DẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỢT

TRUONG DAT HOC KINA TE

NGUYEN DUY CHUNG

HOÀN THIEN CHIEN LUQC KINH DOANH CUA

CONG TY CO PHAN VAN TAI VA DICH VU

PETROLIMEX NGHE TINH

CHUYÊN NGÀNH: QUAN LY KINH TE

MA SO: 60340410

LUAN VAN THAC Si QUAN LY KINA TE

CHUONG TRINH DINH HUGNG THUC HANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHÍ MẠNH HỎNG

Hà Nội - 2015

LOLCAM ON

Trước tiên cho phép tôi được bảy tỏ lòng biết ơn chân thành đền thầy giáo

hưởng dẫn PGS.TS Phi Mạnh lỏng, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quả trình học tập, nghiên cửu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi

để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xm chân thánh gửi lời cảm ơn đến tải cả các Thấy, Có giáo khoa Kinh tế chính trị và các thấy cô Phòng Đào tao Trường Đại học Kinh tế,

Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp giáng dạy, hướng, dẫn và trưyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập

Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bê cũng các anh chí em học

viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khich tôi trong,

quá trình học tập và thực hiện luận văn này

in chân thành cảm on!

LOI CAM DOAN

Người viết xin cam doan luận văn "Hoàn thiện chiến lược kink doank của Công ty cỗ phân ận tải và dịch vụ petrolimex Nghệ Tĩnh" là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập do chính tác giá thực hiện dưới sự giúp đỡ của giáo viên hưởng dẫn, không sao chép ở bắt kỳ một công trinh nảo kháe, các

số liệu phẩn ảnh trong bân luận vău là trung thực và chính xác, cô nguồn gốc

15 ring

MUCLYC

DANH MUC VIBT TAT wwsscsceessscsessenisseeeeees

Hee i

DANH MỤC BẰNG BIẾU ch HH Hee eguêt id

TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VA CO S6 LY LITAN 4

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MOT DOANH NGHIỆP TRONG

1.2.Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệJy 8 1.2.2 Các nội dung chú yêu của chiến lược kinh doanh của một doanh

1.2.3 Vai 9, thm quan trọng của chiến lược kinh doanh đổi với một doanh

1.3.4 Các căn cứ, nhân tổ ảnh hưởng đền việc hoạch định vả thực thi chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp snn2rrerierree 23

2.3.Phương pháp thụ thập và xử lý số liệu 47

2.3.1 Nguồn số liệu thực hiện luận văn

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phân vận tải và dich vu Petrolimex Nghệ Tĩnh

30

3.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: "¬ BI

3.1.4 Đặc điểm co bản của Công tự cổ phần vận tải và địch vụ Petrolintex

Nghệ Tĩữt ãnh hướng đền việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doarlt

tai va dich vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh ¬ see OF

3.2.2 Nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty PTS 1ghệ Tĩnh 6/1

3.2.3.Kết quả thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty 72

3.2.4.Nhau xél, dank gid vé clign luge kan doanh cia Cong ty 87

3.3 Các yếu tỏ ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh của Công ty 92

3.3.1 Dịnh hướng phát triển chiên lược của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến

3.4 Các cơ hội và thách thức đặt ra đối với Công ty đến năm 2020 s5

3.5.1 Tổng hợp đánh gid tac động của các yêu tố bền ngoài 97

3.5.2 Téng hợp đánh giá tác đông của các yêu tó bên trong 100

3.5.3 Phẩm tich SWOT dai với Công 1y PTS Nghệ Tĩnh 103

4.1 Những kiến nghị về điều chỉnh hoàn thiện chiến lược kinh donnh của

4.2 Những giải pháp nhằm đâm bảo thực thi thành công chiến lược kinh

4.2.3 Giải pháp về nhân sự s22 222221122222227111225E 2222100012 xe 118 4.2.4 Giải pháp về nghiên cứu, phát triển :- 522cc 2cccovvvvvvev wow 12]

DANI MUC VIET TAT

Lao Nude Cộng hòa dân chủ nhân dân Lao

Petrolimex Tập đoàn xăng dâu Việt Nam

PTS Neh Céng ty ob phan van tai va dich vu Petrolimex Nghệ

PTS Hué Công ty số phân vận tải và dịch vụ Petrolimex Huế VINAPCO Tổng công ty xăng đầu hàng không Việt Nam

Pvoil Tổng công ty dâu Việt Nam

Công ty TNHH nuôi thành viên Dâu khi tưanh phố

Sai én Petro_| 116 Chi Minh

CLKD Chiến lược kinh doanh

CNTT Công nghệ thông tim

SXKD Sản xuất kinh doanh

VTXD “Vận tải xăng đầu

CIXD Cửa hàng bán lẻ xăng dâu

KTXH Kinh tế xã hội

Pao tao lai xe

MUC BANG BIEU

Đảng 3.1: Sản lượng vận tải tái xuất di lào, giai đoạn 2015- 2020 65

Bảng 3.2: Sản lượng vận tải xăng dâu trong nước, giai đoạn 201 5- 2020 66 Bảng 3⁄3 Một số chỉ tiêu kimh tế giai đoạn 2015 2020

Đảng 3.4: Một sẻ chỉ tiêu kinh tế định hướng của Công ty đến năm 2020 70

Bang 3.5 Kết quá hoạt động kinh doanh các nấnh 201 2 -201 3 73

Bảng 3.6 Tỷ lệ phát triển thị trường Tảo theo khách hàng 75

Đảng 3.7 Sản lượng vận tải nhóm khách đại lý, bán buôn 76

Bang 3.8 Bang cân đối kế toán Công ty PTS Nghệ Tĩnh 80

Bảng 3.9 tỷ số về cơ cầu tải sẵn và cơ cầu nguồn vôi: 83 Bảng 3.10 Bảng cơ cầu lao động theo trình độ đảo tạo 31/12/2013 85 Bảng 3.11 Bang co cau lao động theo độ tuổi và giới tính 86

Đăng 3.12: Tượng xăng dầu tiêu thụ của Công ty đến năm 2020 94

Bảng 3.13: Mĩa trận đánh giá tác động của các yếu tô liên ngoai (RFR) 98 Bang 3.14: Mĩa trận đánh giá lác động của các yếu tổ liên trong( TEE ) 100

Đảng 3.15: Ma trận SWO1, coi "¬— 103

Bảng 3.16: Lựa chọn chiến lược Công ty đến 2020

1

DANII MUC SO DO

Sơ đổ 1.1 -Mé hinh 5 lực lượng oda Michael B Porter 25

So dé 3.1; M6 hinh co cấu bộ máy quản lý của công ty Z4

Biéu dé 3.1 San lượng vận tải nhóm khách bảng nội địa chỉ định thâu 76

Biểu đỗ 3.2 Xu hướng sản lượng vận chuyên cho khôi bán buôn, đại

Biểu đồ 3.3: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dâu tại Việt Nam đến năm 2020 93 Biểu đổ 3.4: Thị phần của Công ty và các đơn vị khác nấm 2013 .94

Biểu đồ 3.5: Cơ câu tiểu thụ xăng dau theo ngành tại Nghệ an đến năm 2020

iii

LỜI MỞ DẦU

1 Tính cấn thiết của đề tài

Trong xu thể phát triển chung đặc biệt khi Việt Nam chính thức trở

thành thánh viên cúa tổ chức thương mại thể giới (WTO), nên kinh tế Việt Nam ngày cảng hội nhập với các nên kinh tế trên thể giới, các doanh nghiệp

Việt nam buộc phải định hưởng phải triển, cạnh tranh trong điêu kiện, hoàn

cảnh mới Trong điều kiện đó sẽ xuât hiện ác hãng kinh dosnH và vận tải xăng dầu quốc tế có quy mô và răng lực cạnh tranh mạnh teưn giá kinh

doanh thị trường nội địa nước ta Mặt khác sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

trong lĩnh vực kinh doanh vận tải xăng dâu giữa các tập đoàn, doanh nghiệp

đồn mối trong nước rửur Perolimex Việt Nam, các Tổng công ly xẵng dầu

Quản Đội, Petee, Petromekong, Virapeo, Mekong, Sai gon Petro, PVoiLv v ,

khiển điểu kiện kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng khó khan va

khắc nghiệt Chính vì vậy việc xây đựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

đồng vai hò hết sức quan trọng đối với sự tôn tại và phát triển của mỗi doanh

nghiệp,

Ở Công ty cô phần vận tải và dịch vụ Pctrolimex Nghệ Tĩnh, chiến lược kinh

doanh hiện hành tuy đã giúp Công ty thu bái được một số thành tựu, song

đang bộc lộ một số hạn chế như: Một số định hướng trong hoạt động kinh doanh của Công ty đang dân tỏ ra bất cập; Công ty có xu hưởng bị mất thị phản vận tải thuộc nhóm khách hàng là đại lý kinh đoanh xăng đần không

thuộc tập đoàn Petrobrex Việt Nam; Công ty biện đang phải cạnh tranh gay

gắt đổi với cung tuyển vận tải tái xuất tại Lào; năng lực tải chỉnh của Công ty còn nhiều bạn chế, vẫn vay thường xuyên chiếm tý lệ lớn trên tổng vốn và tải

sẵn của Công ty Đứng trước tình hình đó, việc hoàn thiên chiến lược sản

xuất kinh doanh

Công ty là hết sức cần thiết và có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển bền vững của Công ty cô phân vận tải và dịch vụ Palrolimex

Nghệ Tính

Xuất phát từ tỉnh hình thực tiễn đỏ, trên cương vị phụ trách công tác

kinh doanh của Công ty, tác giả lựa chọn đề tại “ hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của công ty cổ phần van tai va dich vu petrolimex nghé tinh” lam

để tải Juan van thac sf quan ly kind té

2 Câu hủi nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh hiện may ở Công ty cổ phân vận tải và dịch vụ

Petrolimex Nghệ Tĩnh là gì? Chiến lược kmh doanh dé bộc lộ những điểm

mạnh, yếu như thể nảo? Công ty cô phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ

Tĩnh phải làm gì và làm như thẻ nảo để hoản thiện chiến lược kinh doanh của

Công ty ?

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện hành của

Công ty cổ phân van tai và dich vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh, đề xuất các kiến

nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược này

+ Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực liện được mmục đích nghiên cửu rày, luận văn cỏ các nhiệm vụ nghiên cửu sau:

- Hệ thông hỏa các khía cạnh lý thuyết về chiến lược kmhi đoanh của một doanh nghiệp hoại động trong điều kiên kinh tế thị trưởng,

- Phân tích mội trường kush doanh và thực trang triển khai, thưc thú

chiên lược kinh doanh tại Công ty cô phần vận tái và dịch vu Petrolimex

Nghệ Tĩnh trong thời gian qua( Từ khi Công ty cổ phần hóa năm 2000 đến nay); chỉ ra được những bắt cập, hạn chế cỏ liên quan

- Để xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty cỗ phần van tai va dich vu Petrolinex Nghệ Tĩnh trong

thời gian tới

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Dỗi tượng nghiên cứu:

bạ

Chiến lược kinh doanh của Cảng ty cổ phần vận tải và dịch vụ

Tetroliuex Nghệ Tĩnh

+ Phạm vi nghiền cửu:

Toạt động sẵn xuất kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolnuex Nghệ Tĩnh hong việc thực thí chiến lược kinh doanh trong giải đoạn từ tháng 10/2000 đến tháng 10/2014

§ Đông gúp của luận văn:

- Phân tích, đảnh giá thực trạng thực thủ chiến lược kih doanh ở Công

ty cổ phân vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong những nắm qua

- Dễ xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh đoanh của Công ty cỗ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong

thời gian tới

6 Kết cầu của luận văn:

Ngoài phần Mé dau, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tải liệu tham khảo,

kết cầu luận văn gém 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tink bình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong nền kinh lỄ thị trường

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cửu

Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phân

vận lãi và dịch vụ Petrulimex Nghệ Tĩnh

Chương 4: Một số kiến nghị (giải pháp)nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công tụ cô phân vận tải và dịch vụ Pelroliuex Nghệ Tĩnh trong thời gian tới.

CHƯƠNG 1

TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ TUẬN

VÉ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP

TRONG NEN KINH TE THI TRUONG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Nén kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường gó sự quân lý của nhà nước, tích cực lội nhập vào rên kinh tổ khu vực

và thể giới

Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị va tat cá nhân viên

trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục dich va hướng đi của doanh nghiệp Qua đó mọi thành viên của đoanh nghiệp sẽ biết auinh tần phải làn gì

và khuyến khích ho phần đầu đạt được những Hành tích, đồng thời cái Hiện tốt hơn lợi ich lầu dải của doanh nghiệp Nó giúp nhả quản trị doanh nghiệp

nhanh chóng nắm bắt, tận đụng các cơ hội và hạn chế bót cáo rủi ro do sự

biển động của mốt trường kinh doanh mang lai, dong vai iO quyét dink su thành công cổa đoạnh nghiệp trong riểu kinh lẻ thị trường, Tiên quam đến vẫn

dé nay đã có nhiều công, trình, luận văn, luận án được công, bổ, trong số đỏ có

thể kế tên một số công trình sau:

+ “Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương

của Tổng công ty xăng dau Viét Nam đến năm 201 5° (Tê Kừn Điển, hiện vấn

thạc sỹ 2008):

Trong quá trình nghiên cửu thực hiện đề tải, tác giả đã gii quyết được

các vẫn đề : Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược

kinh doanh của đoanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dâu; Phân tích đánh giá

thực bang xây dựng chiến lược phát triển đội làu vận lãi xăng đầu viễn đương, ota Tong công ty xăng dâu Việt Nam đến năm 2015 Từ đỏ để xuất củc quan điểm và giải pháp cy thé nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến

lược phát triển đội tảu vận tải xăng đầu viễn đương của Tổng công ty xăng, đân Việt Nam đến năm 2015

+“Hoạch ảnh chiến lược kinh doanh Tổng công ty xăng dâu Việt

Nam” (Nguyễn Văn Sự, luận văn thạc sỹ 2009)

Luận văn đã đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận và thục tiễn về chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp, đưa ra thực trạng hoạt động và hoạch định

chiên lược kinh doanh của Tổng vông ty xăng đầu Việt Nam qua một số chỉ tiêu định hướng cụ thế như sau:

- Thị phản trong lĩnh vực kinh đoanh, phân phỏi xăng đầu tại Việt Nam

tiếp tục duy trì vị trí "hồng lĩnh" ở mức độ 50 - 52% vào năm 2090

- Tốc độ tổng trưởng sâu lượng và đoành (hủ bình quân từ 7,8 - 9944 im

Từ những chỉ tiêu định hướng cụ thể nêu liên, luận văn đã phân tích

sâu ắc và so sánh thận trọng, chặt chế và khoa học để lựa chọu được chiến

lược kinh doanh tối ưu của tập đoàn xăng dâu Việt Nam trong thời gian tới

+“IHloạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu tại Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đến năm 2020” (La Thanh Tuyền, luận văn thạc sỹ 2011)

Tận vần đã đi sâu phân tích các yêu tổ bên ngoải và các yếu tổ bên rong ảnh hưởng đến hoại động kimh doanh của Công ty, phản tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng và dự bảo sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực

Công ty, dự báo xu hướng biến động vẻ nhú cầu xăng dâu trong nước cũng

như tại dia ban Tây Nam Đệ những nấm tới, trình tự để sập và nghiên cứu đã

thực hiệu đứng nguyên lý xây dựng chiến lược kinh đoạnh do các nhà kinh tế nỗi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với nhímg kiến thức tác giả hếp cận

để hoàn thành yêu cầu của để tải đặt ra Từ đó, tác giả đã đưa ra các chiến

lược kinh doanh được thể hiện trong nội dung của luận văn gdm:

1 - Chiến lược phát triển thị trường,

2 - Chiến lược thâm nhập thị trường

3 - Chiến lược phát triển sản phẩm

4 - Chiến lược hội nhập vẻ phía trước

3 - Chiến lược giả rẻ

Trong các cuốn lược dé ra, huận văn đã phân tích sau sắc và so sảnh

thận trọng, chặt chế và khoa học đề lựa chọn chiến lược kinh doanh xing dau tôi ru của Công ty giai đoạn từ nắm 2014 đến năm 2020 là chiến lược phát

triển ti trường Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp đồng bộ

về vốn, về nguồn nhận lực, tổ chức điều hành và công tác marketing và những

giải pháp tích cực khác tùy thuộc hoán cánh cụ thể của Công tự, những giải

pháp cơ bản đã đề cập trình bay khả đây đủ trong nội đung luận văn

1" Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cô phần van

ti va dich vu Petrolimex Nghệ Tĩnh" ( Mạnh Xuân Hùng, luận văn thạc sỹ - 2013)

Trong quá trình nghiên cửu thực hiện để tài, tác giá đã giải quyết được

các vấn để sau:

Thứ nhất, luận văn đã góp phần hệ thống hoá lÿ luận vẻ chiến hược kinh

doanh của doanh ngliệp nói chung và loại hình doanh nghiệp kinh doanh vận

tải xăng dẫu nói riêng Luân văn cũng đã đua ra các khái niềm vẻ doanh

nghiệp kinh doanh vận tải xăng đâu, các đặc điểm chiến lược kinh doanh riêng có của doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng đầu

Thứ lựa, luận văn ofmg đã khảo sát kimh nghiệm về xây đựng chiến lược khi đoánh của Tổng công ty xăng dâu quân đội, của Công ty cô phần

van tai va dich vy Petrolimex Thừa Thiên Huế, từ đó rút ra được bồn bài học

kinh nghiệm có thế áp dung cho cac doanh nghiép kinh doanh vận tải xăng dầu nói chưng và công ty PTS Nghệ Tĩnh nói riêng,

Thứ ba, luận văn đã khảo sát thực trang các căn cứ xảy dựng chiến lược

kinh doanh của công ty cỗ phần vận tai va dịch vụ Petrolrnex Nghệ Tĩnh

Luận văn cũng đẻ cập tới đặc điểm cơ bán của Công ty PTS Nghệ Tĩnh ảnh

hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lưạc kinh doanh

Thứ tư, luận văn đã để xuất quan điểm nhằm đấm bảo tính khoa lọc

trong xây dựng chiến lược kinh đoanh của Công ty PTS Nghệ Thi từ đó đưa

ra một số giải pháp nhằm đám báo tỉnh khoa học trong xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh

+" Hoạch định chiến lược kinh doanh vận lãi của Công ly số phần Vận

ý 2013)

tn va dich vụ Petrolnuex Nghệ Tĩnh "(T.ê Thị Hà, luận văm thạc

Luan văn đã đi sâu phản tích các yếu tổ bên ngoài vá các yêu tổ bên

trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp, phân tích kỹ

lưỡng những nguôn lực, thực trang va dur báo sự thay đổi theo thời gian của

các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biển động về nhụ câu vận tải

dầu trên địa bản 2 tinh Nghệ An và Hà Tĩnh cũng như như câu vận tâi hàng

tái xuất sang nước bạn Lào những nằm tới, trinh tự để cập và nghiền cứu đã thực hiện đúng nguyên lý hoạch định chiên lược kinh đoanh do các nhà kinh

tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp

xăng đầu tơi ưu của Cơng ty là chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm địch vụ Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp đẳng bộ về vốn, về nguồn nhân lực, tổ chức điều hành và cơng tác markcting và những giải pháp tích

cực khác tùy thuộc hồn cánh cụ thể của doanh nghiệp, những giải ph4p cơ ban đã đẻ cập trình bày khá đây đủ trong nội dưng luận văn

Tuy nhiên chưa cĩ một để tài nào nghiên cửu việc hồn thiện chiến lược kinh doanh về lĩnh vực kinh đoanh xăng dầu, vận tãi xăng dầu bằng

đường bộ cho Cơng ly cơ phẩn vận tối và dịch vụ Perolinex Nghệ Thủ Vì vậy tác giá chọn nội dụng này làm để tài luận văn thạc sỹ của mình

1.2.Cơ sở lý luận về chiến lược kinh đoanh của một doanh nghiệp:

1.2.1 Khái niệm về Chiến lược kinh đoanh

Chiến lược kinh dònh là tổng thể ác can kết và lành động giúp DDN

giảnh lợi thể cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cĩt lõi của cơng ty

vào những thị trường săn phẩm cụ thể Vẫn để cơ bản mỗi DN cân giải quyết

khi chọn chiến lược kinh doanh là họ sẽ cưng cấp cho khách hàng sẵn phẩm: hay địch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Ấy; và làm thé nao dé đưa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng, Chiến lược dơn vị kinh

doanh liên quan đến

- Vide định vị hoạt động kinh đoanh để cạnh tranh

- Du đốn những thay đổi của như cầu, những tiến bệ khoa học cơng nghệ đề thước lấp chiếu lược thích nghị và đáp ứng những thay đổi này,

- Tae động và làm thay đổi tỉnh chất của cạnh tranh thơng qua các hoạt

hư đã biết, để phối hợp tốt nhất hoạt động của các chủ thể kinh tế là phải xác định trước mục tiên, nhiệm vụ thống nhất Như vậy, xác định mục tiêu la một điều kiên không thể tuếu được của hoạt động hiệp tác Vấn đề đặt

ra là sẽ lựa chọn biện pháp nào trong số nhiều biện pháp để đạt tới mục tiêu?

Việc xác định các biện pháp hành động, từ đó lựa chợn được phương án tôi

ưu để đạt được mục tiêu gọi là xác định chiến lược Nhu vậy, chiến lược là mit chương trình hành động tổng quất, dài hạn để đạt được mục tiêu đã xác

định

Trong kinh doanh, xác định chiến lược là xác định những mục tiêu đạt

tới của doanh nghiệp; các bước đi giải quyết mục tiêu đó, đẳng thời xác định

hệ thẳng những tiền để đâm bảo thực hiện nnục tiêu, phù hợp với mốt bude di eda qua tình kinh doanh Thực chất của xác định chiến lược kinh doanh là: trên cơ sở phân tích và dự báo đúng dẫn, đưa ra được những định hưởng hành

động, giải pháp phú hợp để đạt được mục đích cũa doanh nghiệp

Có nhiêu định ngiữa về chiến hược, mỗi định nghữa có ít nhiều điểm khác

nhu tủy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giá Tưu trìng lại có thể chủa thánh

3 nhóm quan điểm vẻ chiến lược kinh doanh như sau

Nhém thử nhất coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật

Dai điện cho khuynh hưởng này là Michael Porter — giáo sư của Dại

học Havard — Hoa kỳ M.Perter cho rằng : “ Chiến lược là lợi thể tạo lặp lợi

thể cạnh tranh ”, Một người khác của trường phảu này là Alai Thictart cho

rang “Chiến lược là nghệ thuật rà doanh nghiệp đùng dé chéng lại cạnh tranh

danh thẳng lợi"?

Nhóm thứ hai coi chiến lược kinh doanh là một đạng đặc biệt của kế

hoạc]L

D Bizzel: Chién lược là một loại kế hoạch tổng quát dẫn đắt sự định hưởng doanh nghiệp đi đến mục tiên mong muốn, là cơ sở để định ra các

chính sách và thủ pháp tác nghiệp,

W.Glueck: Chiến lược kimh doanh là một loại kế hoạch mang tỉnh thống nhất, tổng hợp, được thiết kế để đám bảo rằng các mục tiêu đải hạn của

doanh nghiệp được thực hiện

Cúc nhà kinh tế Việt Nam cũng coi chiến lược kinh doanh là một loại

kế hoạch đài han

Nhém thứ ba coi chiến lược kinh doanh vừa là một dạng kế hoạch vừa 1ä một nghệ thuật

Trong số các quan điểm về chiến lược kinh đoanh thủ quan điểm của M Porter có tính thực tiển hơn đối với doanh nghiệp, M.Poder cho IS

"Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thể có giá trị độc đảo bao

gầm các hoạt động khác biệt Cốt lới của việc thiết lập vị thể chiến lược cho

doanh nghiệp là việc lưa chọu các hoạt động khác so với các nha cạnh lanh,

Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điển:

cốt lối là lựa chọn những gì phảt thực biện và những gì không thực hiệu

Chiến lược kinh doanh là sự tạo ra sự phủ hợp giữa tắt cá các hoạt động

của đoanh nghiệp Sự thành công của chiên lược phụ thuộc vào việc thực hiện

tốt các hoạt động và sự hợp nhất của chủng”

Tổng hợp những quan điểm khác nhau có thế thấy, chiếu lược kinh doanh là vạch dường lối hoạt đông và tổ chức phối hợp các nguồn lực của

doanh nghiệp, phù hợp với sự biển động của thị trường, tạo ra lợi thể cạnh

tranh nhằm đạt được các mục tiểu đềi hạn trong kinh doanh của doanh

Theo phương pháp tiếp cân hệ thẳng, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp bộ phan chức năng, Tiển trình xảy đựng, quân trị chiến hược ở mỗi cấp có hình thức giếng nhau

gồm các giai đoạn cơ bán: phản tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phản tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến

lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau

Chiến lược cân Công ty:

Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng của tổ chúc trong, đài hạn nhằm hoàn thánh nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tầng trưởng, vi dụ

chiến lược tăng trưởng lập trung (thâm nhập flủ trường, phát triển thị hướng,

phát triển sản phẩm 1uởi), chiến lược tặng trưởng hội nhập (phia trước, phia sau), chiến lược tăng trưởng da dạng hoa (déng tim, hang ngang, hỗn hợp),

chiên lược liên đoanh v.v Trên cơ sở chiên lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ

triển khai các chiến lược riêng của mảnh

Chiến lược cân kinh doanh:

Chiến lược cấp kinh doanh trong một Công ty có thể liên quan đến một

ngành kinh doanh hay một chúng loại sản phẩm v.v Chiên lược nảy nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm, góp phần

hoàn thành chiến lược cắp Công ty, phải xác định rố lợi thể của từng ngành so với đổi thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cắp Công

ty Ví đụ: Chiến lược tạo sự khác biệt, chiên lược chỉ phi thấp, chiến lược

phòng thú để củng cổ thị trường, chiến lược tin công để phát triển thị trường Trong nền kih tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thi chiến lược

1uarketing được xem là chiến lược gội lối của cắp đơn vị kinh doanh, đồng vai trò liên kết với các chiến lược cửa các bộ phận chức năng khác

Chiến lược cấp chức năng:

Các Công ty đêu có các bộ phân chức năng như: marketing, nhân sự, tải

chính, sẵn xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần cỏ chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp dơn vị kinh doanh và cắp Công ty Ví

dụ: Bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bé phan nhan sự có chiến lược thu

hút người tải giỏi về công ty, bộ phận tải chính có chiến lược giảm thiểu chi

phí, chiên hrợc đâu tư cho sản phẩm mới v.v Chiên lược cập chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cân

đếm vị kinh doanh và cấp Công ty

Như vậy các chiến lược cúa 3 cắp cơ bản này không, độc lập má có môi quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến hrợc cấp trên là tiền đẻ cho chiến lược cấp

dười, đẳng thời chiến lược cấp đưới phải thích nghỉ với chiến lược cấp trên thì tiểu trình thực hiện chiên lược mới có khả năng Thánh công và đạt hiệu

quả

1.2.2.3, N6i dung chién lược lanh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chữ trương,

phương châm về kinh doanh có tính lâu đải và quyết dịnh tới sự thành đạt của

mỗi đoanh nghiệp Chính vì vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thục hiện những mục tiểu cụ

thể của doanh nghiệp

Nội dụng cửa chiến lược kinh doanh cửa doanh nghiệp, theo quan niệm:

của cáo chuyên gia, gồm 3 nội dụng chính như sau

- Thứ nhất, căn cứ của chiến lược kinh doanh:

Thư chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu

hoá lợi nhuận thông qua việc cũng cấp những sau phẩm va dịch vụ cho khách hàng, Để sỏ được các sản phẩm, dịch vụ cung cap cho khách làng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tổ đầu vào, quy trình công nghệ để săn xuất

ra chủng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử đụng tốt các yếu tố bên

tong của minh Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất

những bàng hoá và địch vụ đó,

sẵn xuất ( đổi thủ cạnh tranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì

những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi

trong cạnh tranh

cũng có những đoanh nghiệp khác cũng

Từ lập luân đó ta đi đến xác định các cần cứ cho việc xây dựng chiến

lược kinh doanh gồm

Khách hàng gồm:

Đại diện cho nhân tố "câu" của thị trưởng, khái niệm khách hàng chủa

đựng trong đó vỏ số như cầu, động cơ, mục dích khác nhau của những nhóm

nguời khác nhau Từ đỏ hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các

đoanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp phải cằn cứ vào khách hàng có nghĩa là nỏ phải tìm ra trong tap hop khách hàng một hoặc một số nhóin khách bing bình thành nên một khúc sảo thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập tung nỗ lực doanh nghiệp vào việc

đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

Dé lam được điều đỏ, doanh nghiệp phải phần chia tập hợp khách hang

thành từng nhóm, những khủe khác rửa theo cúc tiêu thức nhự: trình độ văn

hoá, thụ nhập, tuổi tác, lỗi sông Bằng cách phân chía này doanh nghiện xác

định được cho mình khúc thị tường mục tiêu, từ đó tập trung, nguồn lực đề

thoả mãn nhu cầu của thị trường

Doanh nghiệp (thực lực của doanh tghiệp )

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải cần cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các

lĩnh vực, chức năng có tắm quan trọng quyết định đổi với sự thánh công của

doanh nghiệp trong việc kinh đoanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các

lĩnh vực chức năng cân phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể

aihu sau:

+ Đầu tư vào sẵn phẩm, dịch vụ nảo?

+ Dâu tư vào giai đoạn công nghệ nảo?

¡ Tập trung mở rộng quy mô hay phản đâu giảm thấp chỉ phí?

+ Tổ chức sẵn xuất đồng bộ hay tua bán thành nhằm vẻ lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chủc năng cña doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ hực của minh vào các khâu then chốt

nhằm tạo ra ưu thể của doanh nghiệp trên thí trường da chen

Ti thủ cạnh tranh:

Tiêu dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng,

những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy,

hiển lược kinh doanh của doanh nghiệp cân hướng vào việc tạo sự khác biệt

so với các đốn thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh

các yêu tổ nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh trankL

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thể mà doanh

nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm: cô rữững giá trị hữu hình và vô hình

Cũc giá trị hữu hình gôm

+ Năng lực sản xuất sán phẩm

+ TIệ thống cơ sở vật chất phục vụ săn xuất kinh doanh

1 Hệ thống kênh phân phối, Hếp thú

Các giá trị vô hình gêm

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng,

phải xét thêm các nhân tổ khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trưởng tắc nghiệp như: Các nhàn tổ chính trị, pháp luật khoa học công nghệ trong

việc xác định và lựa chọn phương ản chiến lược kìmh doanh cỏ độ tm cây cao

hơn

~ Thử kai, các quan điềm phát triển, mục tiêu chiẳn lược:

Khi xây dựng chiên lược kih doanh chúng ta cẳn quản triệt những,

quan diém sau đây:

+ Xây dung phiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác

yếu tổ then chốt của doanh nghiệp đề giành thắng lợi

+ Xây đựng chiến lưạc kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và

các lợi thể so sánh

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tổ mới, những nhân tổ sảng tạo

+ Xây dựng chiến lược kinh đoanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các

nhiên tố bao quanh nhân tố then chốt

*Mục tiêu chiến lược kimh đoan

Có nhiều tiểu thức khác nhan dễ phân loại mục tiêu Có thể chia theo

một số loại mục tiều sau:

-Theo thời gian:

LMc tiều đải hạn thường là từ 5 năm trở lên và tủy theo loại hình doanh nghiệp xuả có khoảng thời gián cho aye Gu dai hạn khác nhau Mục

tiêu dải hạn (mục liều trên ] năm): Lá kết qua mong muén duge dé ra cho

ột khoảng thời gian tương đổi dải, thưởng là các lĩnh vực:

~_ Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi

+ Nang suit

+ Phat fridu viée làm

+ Quan hệ giữa công nhân viên.

+ Vitri dan đầu về công nghệ

«_ Trách nhiệm trước công chứng

+Mục tiêu ngắn han hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp cỏ thời gian từ 1

năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quá một các chỉ tiết

L Mục tiêu trung hạn loại trung gian giữa bai loại trên

-Theo ban chất của mục tiêu:

+Mục tiểu về kimh tế: Lợi nhuận, doanh thụ, thị phần, tốc độ phat triển,

năng suất lao động

+Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiệu

+Mục tiêu dhính trị Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang,

nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho Công ty Tiếp cận với cơ

quan Chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đén nhận các

cơ hội kinh đoanÏL

-Then cấp độ của mục tiêu:

+Mục tiêu cấp Công ty: Đó thường lả các mục tiêu dải hạn mang tinh

định hướng cho các cắp bậc mục tiêu khác

+Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: Dược gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+Mục tiêu cấp chức măng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng,

trong Công ty như sản xuất, marketing, tài chỉnh, nghiên cửa và phát triển

nhằm hưởng vào thực hiện các mục tiêu chưng của Công ty

L Mục tiêu duy trì và én định: Khí Công ty đá đạt được tốc độ phát triển

nành ước đó hoặc do thị trường 06 khó khăn, Công ty có thể đt rô mục tiêu và giữ vững nhưng thành quả đã đại được và củng cổ địa vị hiện nó,

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cân phải thấy được đặc trưng của hệ thông mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là đải hạn, tuy nhiên thời gian xóc định thì không mang tính tương đối chí mang

tinh tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường, thống nhất vẻ đặc trưng tổng quát của nó Tiệ thông mục liêu chiến lược bao

ác nục tiêu khác nhan cả ở tỉnh tổng quát, phạm

soạn tháo chiên lược mới đúng hưởng và mang lại hiệu quá mong muôn

- Thứ ba, cúc giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:

1.2.2.4.Yêu câu đối với chiến lược kinh doanh của doanh ng,

Thứ nhất chiến lược kinh doanh phải phủ hợp với điều kiện cúa doanh

nghiệp Chiến hrợc kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi phải xác định rõ các

nguồn lực của doanh nghiệp Như đã biết, các yêu tổ quyết định đến thành bại

ây dựng và nâng cao uy tín thương kiêu hàng hỏa

của doanh nghiệp cơ bên bao gằm: nguồn vn tguốn thân lực và tiểm lực

khoa học - công nghệ, trong đó nguồn nhân lực là yếu tổ quyết định nhất

18

Nguồn nhân lực đó sẽ quyết định phương hưởng nội đụng, bước đi và biện pháp kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định lựa chọn các yến tổ đầu vào, các nguồn lực khác để thực hiện; quyết địh việc tổ chức và thực hiện qua

trình kinh doanh, tức là đưa ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho chiên lược đã chọn Chiến lược mà doanh nghiệp chợn thường do ban Giám

đốc doanh nghiệp mả cao nhật là Giảm đốc quyết định Tuy nhiên những biến

động trong thực tế kinh doanh khiển cho các giãi pháp, biện pháp đỏ khó phát lmy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biên pháp thay thể

Trong quá trình thực hiện, phái kết hợp hai loại chiến lược có chủ định

và chiến lược phát khởi Mã thức đó là một sản phẩm kết hợn giữa chiến lược

ó chú định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiển ban đầu của nhá hoạch định chiến lược Đây là quan điểm luện đại gũa khói riệm chiến lược

Thứ bai, chiến lược kinh doanh phải tạo được lợi thể cạnh tranh của

doanh nghiệp Việc lập chiến lược phải đảm bảo Công ty đành được ưu thế

bén vững và íLnhát là cầm cự được lâu đài đổi với đối thủ cạnh tranh,

cl

lược kinh doanh phải xáo đỉnh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục

tiêu: chiến lược Céng ty nêu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ

thể sẽ không thể thực hiện được

Tint ba, chiến lược kinh đoanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh Các tác động của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe đọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sẵn xuất kui doanh của doanh nghiệp, Xây

dựng được chiên lược phải để ra được các biên pháp nhằm hạn chế hay giảm

đến mức thập nhất những bát lợi, giúp doanh nghiệp đảm báo an toàn trong

các thông tin thị trường, thỏng tin về nhà cưng cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh nghiệp một cách có

hiệu quả

Tint tu, dam bảo tính kế thừa và liên tục của chiến lược kinh doanh Cái

mới ra đời không phái từ số không Khi nghiên cứu quy luật phủ định của phủ

định, trường phải triết học Mác - xit cho rằng, phú định mang tỉnh khách

quan, là điều kiện của sự phát triển Mặt khác, nó mang tính kế thừa, là nhân

tổ liên hệ giữa cái cũ và cái mới, đó là phủ định biên chứng Như vậy phâ

định biện chứng không phải là sự thủ tiêu, sự phả huý hoàn toàn cải bị phú định Trái lại, để dẫn tải sự ra đời của cái mới, quả trinh phủ định biện chứng bao ham trong nó những nội đang, những nhân tổ tích cực của cái bị phô

định:

Để xác định chiến lược kinh doanh đúng đân đỏi hỏi phái tuân theo quy

luật trên Khi điều kiện của đoanh nghiệp trong nước và quốc tế thay đổi, đòi

hỏi chiên lược khử: doanh cũng phải thay đổi theo cho phủ hợp với những

điều kiện đó, điều đó không có nghĩa là chiến lược kinh doanh sau phủ định sạch trơn chiếc lược trước Chiên lược sau phảu kế thừa những thành tựu,

những nhân tổ tích cực và khắc phục được những tỏn tại cúa chiến hược trước

1.2.3 ai trò, tằm quan trọng của chiến lược hinh doanh đỗi vi một doanh

nghiệp:

Chiến lược kinh doanh doug vai bò biết sức quan trọng đổi với sự tôn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đẫn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể coi như

kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hưởng,

Chiến hược kinh doanh là sông nụ cạnh tranh có liệu quả của doanh

nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hướng vả phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động

20

kinh doanh Chính quả trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các

doanh nghiệp trên thị trường Kgoài những yếu tố cạnh tranh như: Giả cả, chết lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiên lược

kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quá

Doanh nghiệp muễn tổn tại được trên thị trường, muốn ứng phỏ được

những thay đối thường xuyên điển ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi

trong cuộc cạnh tranh khốc hệt thì phải có chiến lược kinh doanlt phủ hợp,

chiến lược kinh do«nh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công,

chiên lược kinh doanh là yêu tổ không thẻ thiếu đổi với mỗi doanh nghiệp

trong hoạt động kinh doanh

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lượu kinh doanh đúng đấu má đạt được nhiều thành công, vượt qua đổi thủ cảnh tranh

và tạo vị thể cho mình trên thương trường Do đó đề tốn tại và phát triển buộc

các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển cho riêng mình

Chiến lược khi: doanh mang bại rất nhiêu bại ích cho doanh nghiệp, tắm quan trọng của nở được thể hiện ở những mặt sau:

Một là, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp kinh doanh định

hưởng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự

bảo môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hưởng đi của mình trong từng thời kỳ, Jam kim chỉ nam cho mọi hoại động của doanli nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chú động hơn thay vỉ bị động trong việc vạch rõ tương lai của mảnh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịn sự ảnh hưởng của các yếu tế

bên ngoài và bốn trong Chiểu lược kih đoán giúp doanh ughiép vir tinh

hoại vừa chủ động để thích ímg với những biển động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh, hoạt động va phat triển theo

21

đúng hướng Điểu đó có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dầu phan đầu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thể của minh trên thí trường,

Hai là, chiến lược kinh doanh giúp doanh nắm bắt được các cơ hội,

những điểm mạnh, những ưu thể cạnh tranh trên thương trường, để tạo nên lợi thể cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ

tích cực với những sự thay đổi tù môi trường bên ngoài

Hiển lược canh tanh con giúp đo¿nh nghiệp xác định được các nguy

cơ đổi với sự phải triển nguồn lực củ:

doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp

khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh

nghiệp

Đụ là, chiến lược tạo ra ruột quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp

doanh nglnép ên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tdi mét muc dich chung, củng phát triển doanh nghiệp vả làm cho mọi thành

viên của doanh nghiệp thâu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực

hiệu nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phái huy năng lực sẵn có của lập thế

cán bộ gông nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của lừng cá nhân

Mặt khác, chiến lược kinh doanh tạo ra một mỏi liên kết gắn bỏ giữa

các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viền Qua đó tầng cường và nêng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Bến lá, chiến lược kiih đoanh giúp doanh wgluệp sử đụng có liệu quả tải sẵn bữu bình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra

cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo Công ty, các hoạt động văn hóa

văn nghệ, thể đục, thể thao , những, điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty

và đó chính là tải sấu võ hình cửa doanh nghiệp

Năm là, chiên lược kinh doanh là cơ sỡ, căn cứ để lựa chọn phương án

kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mớ rộng thị trường

1.24 Các căn cứ, nhân tổ ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực thì

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.1 Cúc căn cứ ảnh hưởng đến việc hoạch dịnh và thực thì chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp:

a, Căn cử vào môi trưởng kinh doanh bên ngoài:

Trong quả trình hoạt động tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịu

tác động của mỗi trường kinh doan, các yêu Lô môi trường biển động nó arity hưởng sấu rộng đến toàn bộ các bước của quả trình xây dựng chiến lược Do

đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là

công việc tiến hành nghiên cứu để dự bảo được những ảnh hưởng của các yếu

tổ này đến hoại động kinh doanh của doanh nghiệp trong chủ kỳ chiến lược

Trước hết phat rite bất được gác yếu tổ thuộc mời trường kinh đoành bên

ngoài, bao gồm môi trưởng vĩ mỗ va v1 1Ö

* Mãi trường vĩ mồ:

Việc phản tích môi trường vĩ tuô giúp doanh nghiệp tả lời một phẩn cho câu hồi: Doanh nghiệp đàng phải đối diện với những gì?

Mặc đù có nhiễu yếu tổ của môi trường vĩ mỏ cẩn được nghiên cửu dén,

nhưng có năm yếu tổ chủ yếu không thể không nghiên cứu: Yếu tế kinh tế, yếu tổ chính phủ và chính trị, yếu tổ xã hội, yếu tổ tự nhiên và yếu tô công

nghệ Ngoài ra, các khia cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cắn được quan tâm xein xét

- Các yêu tố kinh tế: Thực trạng nên kinh tế và xu hướng trong tương

lai có ảnh hưởng để thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các anh tưởng chủ yêu về kinh tế bao gồm các yếu tô nh: Tốc độ tăng trưởng của

hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: Sự ổn định vẻ chính trị, các quy định vẻ quảng cáo, các loại thuê, phi, lệ phí, quy đỉnh vẻ an toàn và bảo

thường biến đổi hoặc tiên triển chậm nên đôi khi thường, khó nhận biết

- Các yêu tế tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết

sách trong kinh doanh từ lầu đã được các doanh nghuệp thừa nhận Vĩ dụ: Lợi

thể về vị bí đụa lý và điều kiện tư nhiên của địa phương nơi doanh nghiện kinh doanh xây lắp các công trinh điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp

giãm các khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, đi chuyển thiết bị,

quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các thú cầu vật tư láng hóa theo mùa vụ định kỷ hàng năm, nhụ cầu từng vũng thị tường,

- Các yêu tô công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn va tác

động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh cửa các doanh nghiệp Dặc biệt là trong giai đoạn hiện nay nẻn kinh tế thẻ giới đang diễn ra nhanh chóng,

cuộc cách mạng khoa học và công nghệ nhanh như víi bão và đang trở thành

lực lượng sản xual trực liếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi

công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh

nghiệp

* Môi Irưởng vỉ mô:

Môi trường vì mô bao gồm các yếu tổ trong ngành và cáu yêu tổ ngoại cảnh đếi với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tanh trong

24

nganh kinh doanh dó

Tờiều cốt yếu khi xây đựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong môi quan hệ tương quan với mỗi trường hoạt dòng của doanh

nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phối phân tích và phản đoán

các thé lực cạnh tranh trong mồi trường ngành để xác định các cơ hội và đe

đoa đối với doanh nghiệp của mình Để thây rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chủng 1a cần äp đmg mô hình 5 lực lượng của M Potter

Áô hình 3 lực lượng của Michael F Purler:

Michael E Porter, giáo sư trường Quan ti kinh doanh Harvard, đã để

ra một khuên khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cdc co hội và ngưy cơ mà

doanh nghiệp phải đương đầu lrong mt nganh (Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980) Khuôn khổ của Miehnel

E Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thẻ hiện qua sơ đỏ

Quyén ning cia | tranh với các „| Quyển năng của

“hà cung cấp đổi thú hiện tại khách hang

Torter chỉ ra rằng các lực lượng nay càng mạnh, càng hạn chế khả năng

của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giả và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng, cạnh tranh mạnh có thẻ xem như một sự đe đoạ, bởi vì nó sẽ làm giám lợi nhuận Sức mạnh của năm lục

lượng cạnh tranh có thê thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay

đôi

Nhiệm vụ đặt ra cho các rửa quản trị là phối nhận thức về những cơ hội

và nguy cơ mà sự [lay đổi của 5 lực lượng cạnh tamh sẽ đem lại, qua đó xây

dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chon chiến lược, địch chuyển sức mạnh của một hay

nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thể cho mình,

“Ấp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lục lượng thử nhất trong số 3 lực lượng cạnh tranh của M Porter là

quy mê cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất

®Yếu các đối thủ cạnh tranh cảng yên, doanh nghiệp cảng có cơ hội để lăng giá ban và kiếm nhiều lợi nhuận lưm Ngược bại, khí các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đảng kể, và mọi cuộc cạnh tranh vé gia

đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sân xuất thường, bao gồm cáo nội dụng chủ yêu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trang nhu cầu của ngành và các rào cần rời khỏi ngành

Cấu trúc cạnh tranh:

Câu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phải sẵn

phẩm gũa doanh nghiệp trong ngành sân xuất Cơ cấu cạnh tranh khác rau e6 ứng dụng khác nhe cho cạnh lanh Các cáu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tản đến ngành tập trung,

Ngành phân tân bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mồ nhỏ

hoặc trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đỏ giữ vị trí thống trị

Ngành phẩn tán thường có rào can nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại

hàng sơ cấp it có sự khác biệt Các rảo cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bát cử khi nào nhu câu cao và lợi nhuật cao

Thông thường, đông người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nỗ

nu cầu, tạo 7a muội tiểm ẩn về sự dự thừa nẵng lực Do vậy, cầu trúc ngành pln tan đem lại đe doa hơn là cơ hội đổi với doanh ngiiệp

Ngành tập trung là ngành bị lần at bởi một số ít các doanh nghiệp lớn

(độc quyển nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ cd mét doanh nghiệp

(độo quyền) Bắn chất và 1uức độ đụa trong ngành tập trưng khó có thể dự kiến tude RO rang, trong ngành lập trưng, sự gánh đùa giữa các doanh

nghiệp và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe dọa chú yêu Khi các cuộc

chiên giả là mỗi đe đọa, các đoanh nghiệp có khuynh hưởng chuyển sang

cạnh tranh trên các nhân tổ khác như: quảng cáo, khuyến mấi, định vị nhãn hiệu, Húết kẻ chức nẵng và chất lượng sẵn phẩm Tơại cạnh tranh này là những cổ gẳng tạo ra sụ khác biệt cho các sẵn phẩm của doanh nghiệp so với

đổi thú cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khá nằng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành

Tinh trang cầu của ngành:

Tình trạng cau của một ngành là một yêu tổ quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngãnh Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách

hàng hay sự gia từng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhụ câu sẽ đây ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các

doanh nghiệp phải cô đâu tranh để đuy trí thú nhập và thị phần Như vậy, sự giảm hú cầu tạo ra một đc dọa lớn, bởi chỉnh điểu này làm tăng mức độ ganh

đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng,

tạ 5

nhu cau cham cing cé thé nay sinh de doa đổi với các doanh nghiệp trong

ngành

ào cần rời khỏi ngành:

Rao can roi nganh 1a méi de đọa nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm

mạnh Rảo cản rời ngành là kình tổ, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ

doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào căn rời ngảnh cao, doanh nghiệp có thê bị khu giữ bong muội ngành không sinh lợi Cúc rào cận phố biển bao gồm

- Đầu tư vào một số ngành tà không thể thay đổi sử dụng hoặc không, the ban lai

- Chỉ phi trực tiếp cho việo rời ngành cao Cáo đoanh nghiệp thường

không rời bộ ngành công nghiệp nà các chỉ plử trực tiếp khi rời bố là khá cao

(chi phí định vị hại và các thủ tục hàmh chính )

- Giá trị cúa các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sứ với ngành hoặc

với công đẳng địa phương, cững có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời

trỏ ngành gốc của họ

- Chỉ plủ xã hội khi thay đối: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi rõ về

xung đột xã hội và chà phi dao tao

Nguy cơ từ các đồi thủ tiềm làng

Lực lượng thứ hai củn phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở

thành đối thủ cạnh tranh tiểm ấn, các đối thủ cạnh tranh tiểm ấn là các doanh

nghiệp hiện lại chưa cạnh tranit cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh

tranh nếu họ lựa chọn vả quyết định gia nhập ngành Đây là đc doa đổi với

các đoanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngánh có gắng

ngăn cản các đối thủ tiểm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì cảng nhiều

doanh nghiệp có ong ngành thì cạnh tranh cảng khốc liệt hơn

Mức đỏ thuận lợi và khó khăn cho việo gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ấn phụ thuộc phẩn lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội

28

đưng của nó thường xuyên bao gồm: Những lợi thế chỉ phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đổi về chỉ phí so với những người nhập cuộc Các lợi thê về chỉ phí tuyệt đói như vậy sinh ra từ

sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thủ hoặc cỏ nguồn nhân hye, lam chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phi

thấp hơn Tiếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chí phí tuyệt đối, đe doa từ những ng ười nhập cuộc số giãm xuống,

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhận hiệu chỉ sự ưa thích mà

người mùa dành cho sản phẩm cúa các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thẻ tạo ra sự trung thành riần hiệu bằng việc quảng cáo liên tục

nữn liệu vẻ tên của đoanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sẵn phẩm, cải tiển sản phẩm thông quá các chương trình R&D, nhân mạnh vào chất lượng, sắn phẩm, và địch vụ hậu mãi Sự trung thành nhăn hiệu sẽ gây khó khăn cho

những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẫn của các doanh nghiệp hiện

tai, Do đó, nó giảm đi mối đo dọa thấp sẵn phẩm của những đối thủ tiêm

tảng,

Tỉnh kinh tẾ của quy mô: Tình kinh tễ của quy mô còn gọi là kmh tổ

bậc thang Các chỉ phí về sản xuất, phân phối, bản hàng, quảng cáo, địch vụ, nghiên cửu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nởi cách khảe, số lượng

sẵn xuất và bán tầng lên thì chỉ phí cho một đơn vị sắn phẩm giám đi Khi các lợi thể về chủ plú trong ngành là đáng kể thủ những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mắt lợi thể về clủ phí, hoặc phải chấp

nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mê lớn và chịu chỉ phi yến lớn Eiủi ro hơn nữa cỏ thể đến với người nhập cuộc quy mã lớn: Đó là khi nguồn cung

Chỉ phí chuyển đổi: Là chỉ phí xuất hiện mật lần khi khách hàng muốn chuyển đối việc mua sắm của mình sang nhả cung cấp khác Các chỉ phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phi mua sắm các thiết bị phụ, chỉ phí

huần luyện nhân viên, thậm chỉ cả hao phí tỉnh thần khi phải chẩm đứt một mỗi quan hệ Nếu chí phí chuyển đổi cao, khách hang sẽ bị kim giữ vào

những sản phẩm của đoanh nghiệp hiện tại, ngay cả khí sản phẩm của người xuới gia nhập tốt hơn

Các quay định của Chính phả: Vô lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cán nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cắp phép

hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chỉnh phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào

xuột ngành, vỉ đụ như những quy đụ: về kinh doanh được phẩm vẻ ngân hàng, Chính phủ uũng thưởng bạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích,

bởi yêu cẩu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhụ câu cần

thiết để làm điều đó

Sue trd dia: Cac doauh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cân phải lường trước các lành động phản ứng của doanh ngÌiệp ỡ trong ngành Dự

đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của dói thủ huện tại sẽ có thể

lam nhụt chí của các đổi thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt

khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với it khả

năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kế, hay khi ngành tăng trưởng chậm

“Rào cân nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nêu các doanh nghiệp luện hành:

đã tạo dựng dược lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thể chỉ phí

tuyệt đổi so với các đổi thủ cạnh tranh tiềm tảng, có tính kinh tế về quy mô và

là những người được hưởng lợi từ chỉ phi chuyển đổi cao, hoặc có được sự

táo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộo của các đổi thù cạnh tranh Hểm tàng,

sẽ giảm xuống đáng kể Kin nguy cơ này thập, các doanh nghiệp hiệu hành có

thể đói hỏi giá cao hơn vả nhận được lợi nhuận lớn hơn sơ với khi có đổi thủ

30