Luận văn chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xây dựng số 2 vinaconex ngành xd gtvt

Quinn 1980 trong cuốn sách rắt nổi tiếng của mình với liêu đề “Strategies for changes: Logical Inerementalism” đã theo bước Chandier đưa ra một định nghĩa về chiến lược có tỉnh định hư

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)

Chương trình cao học Quần trị kinh doanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NOP CHO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (HOA KỸ)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI)

BẢN LUẬN VĂN LÀ MỘT PHAN BẤT BUỘC TRONG CHƯƠNG TRÌNH

ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẦN TRỊ KINH DOANH QUỐC TÉ

THÁNG 05, 2007

Phê duyệt của Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Toi xác nhận rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp

thuộc chương trình dao tạo Thạc sỹ Quản trị kính doanh

PGS-TS Vũ Công Ty

Chủ tịch Hội đồng

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công

nhận bản luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ quản trị kinh

(Xếp thứ tự tên theo bảng chữ cái)

TS Nguyễn Việt Anh

MỤC LỤC

CHUONG 1: PHAN MO DAU

1.1.Sự cần thiết và ý nghĩa của để tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tải

1.3 Phạm vi sghiên cứu của để tài

1.5 Tính ứng dụng vào thực tiễn của để tài

1.6 Bế cục của đề tài

CHƯƠNG ?: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI

2.1 Những vấn để cơ bản của qnản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quân trị chiễn lược

3.1.3 Lại íeh và hạn chế của chiến lược trong hoạt động kỉnh doanh

2.1.3 Xây đựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

2.1.4 Các chiến lược cạnh trunh chung

3.2 Phân tích môi trường vĩ m

2.2.1 Môi trường kinh tế

3.3.3 Môi trường công nghệ

2.2.3, Môi trường xã hội

2.3.4 Môi trường dân số, lao động

2.2.5 Môi Irường chính trị, pháp luật,

1.3 Phân tích môi trường ngành — mé bình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 17

18

2.3.1 Sự xuất hiện của các công ty mới - de đọa của dối thủ tiềm năng

2.3.2 Các

2.3.3 Quyển năng của khách bằng

2.3.4 Quyền năng của nhà cung cấn

2.3.5 Sản phẩm thay thế

2.3.6 Các đối tượng có liên quan

3.4 Phân tích nội bộ môi trường doanh nại

2.4.1 Các nguồn lực và tiểm lực của một đoanh nghiệp

2.4.2 Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

2.4.3 Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệ

3.4.4 Phân tích chuỗi giả trị

2.4.5, Ma tran SWOT

CHƯƠNG 3: PHAN TICH THỰC TRẠNG VÉ CƠNG TY CƠ PHẢN XÂY DỰNG SỐ 2 -

VINACONEX 2

3.1 Tĩm tắt quá trình hình thành và phát triển

3.1.1 Giới thiệu về cơng ty cổ phần xây đựng số 2

3.1.2 Co edu sở hữu (Đến thời điểm 20/10/2006)

3.1.3 Tĩm tắt quá trình hình thành và phát triển

3.1.4 Lĩnh vực đăng ký kinh doanh

3.1.3 Sản phẩm địch vụ chủ yếu hiện nay của Cơng ty

3.3 Phin tich mơi trường vĩ mơ tác động đếu Cơng ty CPXD Số 2

3.3.1 Mơi trường chính trị & pháp luật

3.3.3 Mơi trường kinh tế

3.3.3 Mơi trường KHKT của DN

3.3.4 Mơi trường văn hố xã hội của DN

3.4, Phân tịch mơi trường vÍ mơ (ngành xây dựng ) theo mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh cia Micheal Porter

3.4.1 Các Cơng ty mới gia nhập thị trường

3.4.2 Sự cạnh tranh của cáe đối thủ hiện tại

3.4.3 Quyền lực của Nhà cung cấp

3.4.4 Các sản phẩm thay thể

3.4.5 Quyển năng của người mua

3.4.6 Các đổi tượng liên quan

3.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngồi tác

(Ma trên EFE;

3.5 Phân tích mỗi trưởng liên trong của Cơng ty cổ phần xây dựng số 2

3.5.1 Áp đụng chuỗi giá trị (Value chạn)

3.5.2 Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty 3.5.3 Ap dụng công cụ SWOT để đánh giá năng lực và vị thể của Công ty CPXD số 2

79

CHƯƠNG IV: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XD SỐ 2—

VINACONEX2 TRONG GIAI BOAN 2006 - 2011

4.1 Các mục tiêu cña Công ty VINACONEX2 đến năm 2011

4.2 Phân tích các chiến lược kinh đoanh của Công ty và biện pháp thực hiện

4.2.1 Phân tích các chiễn lược kinh doanh của Công (

4.2.2: Nhám các giải nháp cơ hản thực hiện nhiệm vụ chiến lược

4.3 Những bạn chế của Luận văn

4.4, Kết luận

‘TAI LIEU THAM KHAO

thiệu về Công ty mẹ (Tông cổng ty cổ phần Vinaconex)

Phụ lục 2: Báo cáo tải chính tóm tắt năm 2006 đã được kiểm toán

Phụ lục 3: Dữ liệu đấu thâu và tiêu chuẩn đánh giá hỗ sơ dự thầu

CHƯƠNG I

PHAN MO DAU

1.1 Sy cầu thiết và ý nghĩa của để tài:

Sau năm 1986, cùng với sự thành công của công cuộc đổi mới, Việt Nam từ một nước có

nên kinh tế tập trung, bao cấp sang đã chuyển kinh tế thị trường với tốc dộ phát triển kinh

tế cao Trong giai đoạn từ 1990-1997, nễn kinh tế Việt Nam cỏ tốc độ tăng trưởng trung

binh 8.5% Sau cuộc khủng hoàng kinh tế Châu Á, tốc độ tăng trường kính tế giảm xuống nhưng vẫn duy trì ở mức 6-7% một năm Từ một quốc gia lạc hậu, kém phát triển rong

những năm thập kỷ 80 của thé ky 20, Việt Nam đã trở thành một quắc gia đang phát triển nhanh chóng hội nhập vào nền kinh tế thể giới

‘Nam 2006 là cột mốc đáng nhớ đánh dấu hàng loạt những sự kiện lớn về kinh tế và chính

trị như thành công của Đại hội Đăng toàn quốc lần thứ X, Việt Nam chỉnh thức gia nhập 1ổ chức thương mại thế giới (WTO), tổ chức thành công Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á

— Thái Bình Dương Có thể nói, những yếu tổ này góp phẩn †ạo ra một vận hội mới cho toàn nền kinh tễ

“Trên thế giới ngành xây dựng luôn được coi là một ngành kính tế quan trọng, không thể

thiển được của nền kinh lế quốc dân Ở nhiều nước, trong bảng xếp loại các ngành tạo nguồn thụ chủ yếu và sử đụng nhiễu lao động của nền kinh tế, ta luôn thấy cô tên ngành xây dựng Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này, tỷ trọng khu vực công nghiệp

và xây dựng trong cơ cấu kinh tế chiếm 41% Xuất phát diễm là một quốc gia nông

nghiệp, Việt Nam vẫn đang tiền lên trên con đường Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Theo

dự báo tỷ trọng về khu vực công nghiệp và xây đựng sẽ ngày tăng và xây dựng sẽ đồng một vai trò then chốt góp phẩn xây dựng đất nước công nghiệp hiện đại

TTrong bối cảnh của toàn bộ nền kinh tế, Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 là một công ty xây dựng thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu và xây đựng Việt Nam (VINACONEX),

một trong những Tổng công ty xây dựng hàng đầu của ngành xây đựng với 18 năm phát triển và trường thành Được kế thừa thương hiệu nôi tiếng trên thị trường với tắm nhin

chiến lược, năm 2003, công ty đã được lựa chọn là một trong những công ty đầu tiến của

Tông công ty cỗ phẩn hóa theo đúng chủ trương phát triển của Đảng và Nhà nước Năm

2006, nắm vững thời cơ, Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 là một ba công ty thành viên

dầu tiên thuộc Tổng công ty được các cơ quan chửc năng chấp thuận, cho phép niềm yết

cô phiếu tại Trưng tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội Điều này đánh dấu một bước

chuyển mình lồn lao của Công ty CP xây dựng số 2, tạo cơ hội cho Công ty thu hút vốn đầu tư cho các dự án phát triển nhưng cũng là thách thức đối với Công ty vì từ nay công

ty đã trở thành một công ty đại chủng, mọi hoạt động của Công ty đều vì lợi ich của các

oổ đông Đề có thể phát huy những truyền thắng vốn có, tận dụng cơ hội mới, và giảm

thiểu các nguy cơ rủi rợ cũng như đương đầu được với các thúch thức, Công ty Cổ phần

xây dựng số 2 phải có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý tận dụng được các lợi thế cạnh tranh để trở thành công ty vĩtng mạnh

Để tài nghiên cứu là tình huống cụ thể của Công ty Cổ phần xây dựng số 2 có ý nghĩa

thực tiễn cao Với những kiến thức học thuật đã được truyền đạt qua khóa học, được sự

hướng dẫn lộn tinh của các giảng viên trong nước và quốc tế của trường Đại học Quốc gia Hà Nội, đề tài sẽ đóng góp trực tiếp vào chiến lược phát triển của Công ty mã tôi là Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiểm Giám đốc

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Ứng dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty Cổ phần xây dựng số 2.

1,3 Phạm vi nghiên cửu của để tài:

Đề tài nghiên cửu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cụ thể của Công ty trong năm 2007 và trong giai đoạn đến 2016 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hai lĩnh vực kinh đoanh chính của công ty xây dựng công nghiệp và dân dụng và kinh doanh bất động sản

1.4 Phương pháp aghiên cứu:

Dề tài áp dụng phương pháp nghiên củu định tính, nghiên cứu dựa trên tỉnh huống cụ thể của Công ty Cổ phản xây dựng số 2 Phương pháp sử dụng trong để tài là phông vấn và

lấy ý kiến nhóm (focus group), phòng vấn các phòng, ban của công ty sau đó tổng hợp ý

kiến tham khảo về tính thực tế, khả năng áp đụng vả tính hiệu quả của ý kiến Các dữ liệu

là những báo cáo cập nhật nhất của doanh nghiệp những năm vừa qua, báo cáo của Ting

công ty, bảo cáo và số liệu Thống kê của Bộ Xây dựng, Bộ Kế hoạch vá Đầu tư, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

1.5 Tính ứng dụng vào thực tiễn của đề tài:

De tai căn cứ trên những số liệu xác thực của Công ty, phạm vi nghiên cứu của để tài ứng với phạm ví thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đề tải ép dụng những

kiến thức mới nhất được truyền đạt về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Đề

tải này sẽ là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng trong thực tiễn,

1.6 Bồ cục của để tài:

Kkhỏa luận bao gồm 4 chương với nội dung chính như sau:

CHƯƠNG 1: PHAN MO BAU

Giới thiệu chung về sự cần thiết, ý nghĩa, mục đích của đề tài, phạm ví, phương pháp nghiên cứu, tính ứng dụng thực tiễn

CHUONG 2: CO SO LY LUAN CUA DE TAI

'Tổng kết các cơ sở lý thuyết trong việc hoạch định và xây đựng chiến lược kinh doanh Tổng hợp các quy trình trong xây đựng và lựa chọn chiến lược Trình bày các mê hình

phân tích môi trường vĩ mô; mỏ hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter; mỏ hình chuối giá trị; mô hình SWOT

CHƯƠNG 3$: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY CO

PHAN XAY DUNG 802

Chương này giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần xây dựng số 2, áp dụng các ma

bình phần tích đã nêu ở Chương 2 để phân tích đánh giá cụ thể thực trạng của công ty,

nêu ra tầm nhin sử mạng của Công ty, đánh giá năng lực cốt lãi, xây dựng các chiến lược

phát triển kinh doanh của công ty

CHƯƠNG 4: KÉT LUẬN

Sau khi đưa ra chiến lược kinh doanh của Công ty, tác già xây dựng cụ thể các mục tiêu

của chiến lược, phần tích các chiến lược được lựa chọn và các bước để thực hiện chiến

lược đó

Chương 4 cũng đưa ra những hạn chế của luận văn và hướng nghiền cứn tiếp theo

Ngoài ra luận văn còn gồm có phần danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục kèm theo.

CHUONG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN CUA DE TAI

3.1 Những vẫn đề cơ bản căn quần trị chiển lược:

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:

Bắt nguỗn từ thập kỹ 60 của thể kỷ 20, chiến lược được đưa vào ứng dụng trong lĩnh vực

kinh đoanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” đã ra đời Theo thời gian, quan niệm về

chiến lược kinh doanh được phát triển đần và được tiếp cận theo các cách khác nhau

Tại buổi hội thảo tổ chức tại trường kinh đoanh Havard vào năm 1963, Cook đã trình bảy

Ý kiến của mình về chiến lược là “sách lược kinh doanh của doanh nghiệp chủ trọng đến những vẫn đề sống còn liên quan dén lợi Ích của doanh nghiệp của cần quân jý”, Logge (2003) trong chương trình bảy về chiến lược của tổ chức đã bình luận vẻ tác phẩm của Henry Mintzberg (1994) ring “Nhin chung, néu ban hoi một ai đó định nghĩa về chiến lược bạn sẽ nhận được câu trả lời - chién lược là một kế hoạch hoặc một định nghĩa tương đương - một định hưởng, một hướng dẫn, một quá trình hành động cho tương lai, con đường dẫn bạn từ tiêm này đến điểm khác ” Bàn thân Minzberg lại tiếp cận chiến lược theo một cách mới Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể cô nguồn gốc

từ bất kỳ vị trí nào, nơi não mã người ta có khả năng học hối và có nguồn lực trợ giúp

cha m4, Thue (ế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biển

Ngoài ra, còn rất nhiều các định nghĩa khác về chiến lược như định nghĩa cia Prahalad

và Hamel (1990), của Christensen (1997) và nhiều nhà học giả khác Tuy nhiên, có lẽ

định nghĩa về chiến lược được coi là thông dụng nhất là định nghĩa của nhà lịch sử kính

doanh nỗi tiếng của đại học Havand, ông Alfted Chandkler trong cuỗn Chiến lược và cấu

trúc: "Chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu đài cita doanh nghiép, lử sự

vạch ra một quá trình hành động và phân phổi nguân lc cần thiết để thục hiện mục tiêu

đá” Đây là một định nghĩa rất cô điển về chiến lược nhưng sau đó đã được rất nhiều các nhà kinh tẾ học phát triển Quinn (1980) trong cuốn sách rắt nổi tiếng của mình với liêu

đề “Strategies for changes: Logical Inerementalism” đã theo bước Chandier đưa ra một

định nghĩa về chiến lược có tỉnh định hướng nhiều hơn: “Cbiến lược ià một mô hình

hoặc kế hoạch kết hợp những mục tiêu chính, những chính sách, những chuỗi hành động

duge liên lết thành tổng thế, Một chiến lược được thiết lế tôi sẽ giúp tổ chức vắp

phân bổ nguần lục của doanh nghiệp thành một cáu trúc duy nhất và có tính khả thí căn

cử trên khả năng nội tại, những điểm yêu, những thay đổi về mãi tưởng được dự tính

trước và những thay đổi hắt ngờ của những đối thi thong mink”

Dù theo cách tiếp cận nào thì tóm lại bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo được

tương lai của doanh nghiệp và có thể tóm tắt trong ba ý nghĩa phỏ biển nhất:

các mục tiếu chính, dai hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra được một chương trình hành động tổng quát; và

~ Lựa chọn phương án hành động, sắp xếp phản bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đỏ 3.1.2 Lại ích và hạn chế của chiến lược trong hoại động kinh daanä:

Chiến lược kinh đoanh đông một vai trò rất quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp

Điều này đã được lý thuyết cũng như thực tế chứng minh Việc haạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đĩ của mình trong tương lai dể người quản lý xem xét

và quyết định tÖ chức niên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

~ Giúp nhà quản lý thay rõ được những cơ hội và nguy cơ xây ra trong kinh doanh, đồng thời giáp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong trong lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh và đi đến thắng lợi

6

- Giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định để đổi phó với từng môi trường kinh doanh

một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Chiến lược kình doanh thể hiện sự phân phối hiệu quả hơn thời gian, nguồn tài nguyên

cho các cơ hội kết quả đã xác định

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả

sản xuất kinh doanh, tăng khả năng phòng ngừa vả ngăn chắn các nguy cơ công ty sẽ gặp

phải trong kinh doanh

- Khuyến khích thải độ tích cực đổi với sự đối mới

- Tuy nhiên, chiến lưye kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định:

~ Doanh nghiệp phải mắt nhiều thời gian, chi phi cho việc xây dựng chiến lược

- Chiến lược phải có tính lĩnh hoạt nhất định, nếu cứng nhắc sẽ rủi ro,

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Nếu không khắc phục được sự sai sỏt đỏ sẽ có nguy cơ rủi ro cao

- Tổ chức thực hiện không tối thì chiến lược sẽ thất bại

Mặc đù có những yếu điểm như trên nhưng nếu biết khắc phục và vận đụng tốt mặt tích

cực của nó thì chiến lược kinh đoanh sẽ góp phẫn không nhã mang lại thành công cho doanh nghiệp Vì vậy, mỗi duanh nghiệp nên xây dụng một chiến lược kinh doanh cho riêng mình

2.1.3 Xây dựng và thực hiện chiến lược kính duanh:

Bé có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh, trước hết doanh nghiệp phải xác định rõ được sứ mạng của mình hay nói cách khác là nguyên nhân cốt lôi mà do đó doanh nghiệp tổn tại Sau đồ từ sứ mạng chung, doanh nghiệp phải xác định được những

mục tiêu của mình, những kết quả nào doanh nghiệp mrong muốn đạt được cũng như thời

điểm doanh nghiệp mong muốn đạt được những kết quê này Căn cứ trên sử mạng và

mục tiêu má doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh hay nói cách khác là kế

hoạch để đạt được những sử mạng và mục tiêu đó Quá trình xác định sứ mạng, mục tiêu

và xây dựng chiến lược phải tham chiếu các kết qua thu được từ phân tích môi trường bên ngoài dễ xác định những cơ hội và nguy cơ phải đối mặt cũng như phần tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh và điểm yêu của doanh nghiệp Việc phân tích,

xây dựng và thực hiện chiến lược được thể hiện trong mô hinh dưới đây

Nguần: Đăng Ngoc St, (2006) “Quan trị chiến lược để trưởng tần và phải triển

trung mội thế giúi đầy biển động”

2.1.4 Các chiếm lược cạnh tranh chung,

Một tổng công ty cẩn theo đuổi một số chiến lược ở cấp tổng công ty, chiến lược cấp

công ty thành viên Chiến lược cấp tổng công ty bao gồm những định hướng tổng thể về

vấn đề tăng trưởng, quản trị các công ty thành viên và danh mục sân phẩm Nhiệm vụ của

những chiến lược nảy là xác định sứ mệnh và mục địch của tổng công ty; xác định xem tổng công ty nên xâm nhập vào ngành kinh đoanh nào; điều tiết các nguồn tải chính và nguồn lực khác; kiểm soát mối quan hệ của cằng ty với các đổi tượng hữu quan trong

môi trường kính doanh Vì vậy, tổng công ty có thể chọn một trong số các chiến lược

dưới đây

Chiến lược tăng trường thông qua hợp nhất, thông qua thôn tính, hoặc thông qua liên

doanh liên kết Tăng trưởng thông qua hợp nhất là sắp nhập 2 hoặc nhiều cơ sở một cách

tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh đề đối mặt với các thách thức hoặc tận dụng triệt đẻ

các cơ hội phát triển Tăng trưởng thông qua thôn tính 14 các doanh nghiệp lớn, mạnh

thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành một doanh nghiệp có qui mô lớn,

mạnh hơn Tầng trưởng thông qua liên kết là tập trung những nỗ lực, có gắng và những, nguồn lực của 2 hay nhiều đổi tác với nhau để phát triển một hoặc một vài lĩnh vực hoạt

động nào đó nhằm tăng khá năng cạnh tranh, phân tán rủi ro

Hợp nhất có thê là xuôi chiểu hoặc ngược chiểu, cũng có thể là hợp nhất toàn bộ hay một phân, Hợp nhất xuôi chiêu tức là doanh nghiệp tự tổ chức hoạt động tiêu thụ đầu ra bằng

cách sắp nhập, mua lại doanh nghiệp phân phái, hoặc rự tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm Hợp nhất ngược chiễu là doanh nghiệp tự sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào

bằng cách sáp nhập, mua lại nhà cung ứng hoặc tự thành lập nhả cung ứmg riêng của riêng doanh nghiệp Hựp nhất tuàn bộ là doanh nghiệp lự sản xuất và cung ứng toàn bộ một đầu vào nào đó cho quá trình sản xuất hay hoàn toản tự tố chức tiêu thự đầu ra Hợp

nhất từng phần là công ty tự cưng ứng một phần đâu và và mua thêm của nhà cung ửng

độc lập khác hoặc tổ chức bún hàng thông qua các kênh phản phôi của chỉnh doanh

9

sự chủ động trong việc lập kế hoạch, phối hợp và sắp xếp thời gian thuận lợi hơn giữa

các quả trình liền kể nhau trong chuỗi các hoạt động từ mua nguyên vật liệu đến chuyển

sản phẩm đến tay người tiêu ding

Mặc dù được tiến hành nhằm đạt được lại thế vẻ chỉ phí thấp nhưng sự hợp nhất dọc có

thể dẫn đến tác động ngược lại nễu doanh nghiệp mun đầu vào từ những nhà cung ứng do

công ty sở hữu mã họ hoạt động kém hiệu quả hơn so với những nhà cũng ứng độc lập từ bên ngoài

Chiến lược đa dạng hóa là đâu tư vấn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau sau khí

doanh nghiệp đã chiếm được wn thế cạnh tranh trong các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Có các hình thức dạ dạng hóa cơ bản: đa dạng hóa đồng tăm (là sự tham gia vào một lĩnh vực hoạt động mới có liên hệ với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận chức năng); đa dạng hóa tổ hợp (là sự tham gia vào một lĩnh vực hoạt động mới không có liền quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tai); da

dạng hóa theo chiều ngang (là sự phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới nhục vụ các

khách hàng hiện tại)

Chiến lược đa dạng hóa được nhiều đoanh nghiệp nghĩ đến khi họ tạo ra lợi nhuận vượt

qua mite can thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh truyền thống

của họ Chiến lược nãy có thể tạo ra giả trị thông qua 3 khia cạnh Thứ nhất là việc mua

và tổ chức lại các công ty mới làm cho các công ly mới này hoạt động có hiệu quả hơn.Thử hai là sự chuyển giao năng lực giữa các công ty thành viên Doanh nghiệp cỏ

thể hy vọng bằng khả năng dic biệt của mình trong một số lĩnh vực được chuyển giao

sang cho các công ty mới sẽ giúp cài thiện vị thế của công ty mới Tuy nhiên, nếu số, lượng các đơn vị kinh doanh mà quá nhiễu thì hoạt động sẽ không hiệu quả và sẽ làm chỉ phi tăng lên Ngoài ra, trong một số trường hợp các doanh nghiệp còn có thể theo đuổi

10

chiến lược ổn định hoặc rút lui để bảo toàn lực lượng, theo quan điểm “lùi một bước để tiên ba bước"

Khi đã theo đuôi các chiến lược trên, các doanh nghiệp có thể cụ thể các chiến lược lớn

đó thành các chiến lược cạnh tranh (các chiến lược này còn được gọi là chiến lược cắp đơn vị thành viên) Các chiến lược cạnh tranh này tập trung vào việc cải thiện vị thể cạnh

tranh của các sản phẩm của tống công ty trong một ngành kinh doanh hoặc một phản đoạn thì trường cụ thể Cơ sở của việc xây dựng các chiến lược dựa trên như cầu của khách hàng và sự khác biệt hỏa sản phẩm; các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường;

các năng lực đặc biệt của tổng công ty Các chiến lược nây đã được Micheal Porter chia

3 & Tập trung Tập trung vào

ao oF vào chỉ phí khác biệt hoá

Nguén: Porter, M (1998) Competitive Strategy The Free Press Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí: tức là doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chỉ phí thấp hơn các đối thủ, từ đó có khả năng đặt giá thấp hơn so với các đối thủ Khí theo đuổi chiến lược này, đoanh nghiệp thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau và hướng tới việc cung cấp sản phẩm phục vụ “khách hàng trung bình” Các näng lực cốt lõi

i

nà doanh nghiệp nên tập trung phát triển là năng lực đặc biệt trong lĩnh vực cung cắp các

yếu tố đầu vào và quá trình sản xuất các sản phẩm Chiến lược nảy có lợi thể cơ bản là do chỉ phí thấp hơn nèn có thể dặi giá thấp hơn nhưng vẫn thu được lợi nhuận bằng lợi nhuận của các đối thủ, hoặc đặt giá bằng các đối thủ nhưng thu được lợi nhuận cao hơn

Dong thời nếu xảy ra chiến tranh giá cả thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cũng có thể tạo ra hãng rào ngăn cản sự gia nhập và giảm mỗi đe đọa từ các sản phẩm thay thể bằng cách nảy, Tuy nhiên cẩn chú ý trong một số trường hợp vì qưá tập trung vào giảm chỉ phí làm ảnh hướng đến chất lượng sàn phẩm Ngoài ra, việc doanh nghiệp

có xu hướng chạy theo “ào trởng về số đồng” khi muốn “là tắt cả cho mọi người" nhưng thực sự là cào bằng thị hiểu của mọi người là một việc làm khả,

Chiến lược khác biệt hóa: tức là doanh nghiệp tạo ra sản phẩm được khách hàng cho là độc đáo và thóa mãn nhu cẩu của họ Như vậy doanh nghiệp sẽ có khả năng đặt giả cao hơn so với các đối thú Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp thực hiện phân đoạn Thị trường, cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn Các năng lực cốt Toi cần được quan tâm là trong lĩnh vực về nghiễn cứu và phát triển, Marketing, Doanh

nghiệp nên lựa chọn sự khác biệt theo 3 cách chất lượng, đổi mới, đáp ứng nhu cầu của

khách hàng Việc theo đuổi chiển lược này giúp doanh nghiệp tạo ra hàng ràa ngăn cân

sự gia nhập cao và cỏ khả năng kiếm soát giá ở phần thị trường của mình Tuy nhiên, cần chủ ý khả năng bắt chước sự khác biệt từ các đối thủ cạnh tranh và kiểm soát chi phí vi theo đuổi chiến lược này thường kèm với chỉ phí cao

Chiến lược Tập trung hóa: về thực chất doanh nghiệp theo đuồi chiến lược này là một nhà chuyên môn hóa, có qui mô nhỏ, thực hiện sự khác biệt hóa sản phẩm hoặc dẫn dầu

về chỉ phí trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn Doanh nghiệp chỉ tập

trung phục vụ nhụ cẳu của một nhóm hữu hạn khách hàng hoặc đoạn thị trường, Đoạn

12

thị trưởng có thể được xác định theo tiếu thức địa lý, hoặc một nhánh của dờng sàn phẩm Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một năng lực cối lõi nào đó

nhằm tạo ra lợi thế chỉ phí thấp hoặc khác biệt hóa Doanh nghiệp có thể tập trung vào

một phân khúc duy nhất, chuyên môn hóa tùy chọn, chuyên mãn háa theo thị trường

hoặc chuyên môn höa thea san phẩm Vì qui mô nhỏ mả một số doanh nghiệp có thể theo

đuổi đồng thời sự dẫn đầu về chỉ phí và khác biệt hóa sản phẩm Nếu doanh nghiệp tận trung sử dụng phương pháp chỉ phí thấp tức là đoanh nghiệp dang cạnh tranh chống lại

người dẫn đầu về chỉ phi trong các đoạn thị trường mà ở đó không cö lợi thế chỉ phí Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sân phẩm thì tẤt cả các biện phán

khác biệt sàn phẩm đang rộng mở đổi với doanh nghiệp Theo đuổi chiến lược này giúp doanh nghiệp được bảo vệ trước sự cạnh tranh trong chừng mực sự khác biệt sản phẩm tạo ra Sự khác biệt sản phẩm với một số lượng khách hàng trung thành nhất định cũng góp phần xây dựng rào cán nhập ngành và giâm nguy cơ từ sán phẩm thay thể Nhưng, một bất lợi của chiến lược này là nếu công nghệ thay đổi hoặc thị hiễu người tiêu dùng thay đổi thí có thể sẽ không tổn tại đoạn thị trường hoặc nhóm khách hàng mà doanh nghiện đang phục vụ

Các chiến lược cạnh tranh trên để cập đến cách doanh nghiệp và liên kết các quyết định

có liên quan đến sản phẩm, thị trưởng, năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp, tức là liên

quan đến lợi thế cạnh tranh, Để có thể lựa chọn cho doanh nghiệp mình một chiến lược

cuỗi cùng, các nhà hoạch định chiến lược phải tiến hành các phân tích nội bộ và phân

tích môi trường bên ngoài để từ đỏ hoạch định cho doanh nghiệp mình một chiến lược

phủ hợp nhất

3.2 Phân tích môi trường vĩ mô:

Danh từ môi trường là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh

hưởng đến thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tổ mỗi

13

trường vĩ mô là các yếu tố có tác động trên bình diện rộng và lâu dải, những yếu tổ này

có tác động đến cả nền kinh tế, cả ngành sản xuất kính doanh và đo đó cũng có tác động

đến doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tả của môi

trường vĩ mô bao gồm: (j) Môi trường kinh tễ; (ii) Môi trường công nghệ; (ii) Môi

trường xã hội; (iv) Môi ường dân số và lao động; (v) Môi trường chính trị/đuật pháp, (vi) Môi trường quốc tế

Các yếu A Các nhà Các đổi thủ ibm de

bey cung cấp Các sản phim liêm din Cácyê

14

một vai trò quan trọng không chỉ trong việc hoạch định chiến lược kính doanh mà cá

trong các hoạt động quản trị của doanh nghiệp Nhìn chung, môi trường kinh tế bao gồm

các yêu tổ:

~ Tổng sản phẩm quốc dân (GDP): sự tăng trưởng của nên kinh tế sẽ tác động đến chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp ở cả hai mặt cung và edu, GDP ting s@ lam ting nhu cẳu của mọi thành phẫn xã hội đồng thời cũng đòi hỏi cung tầng lên

- Lạm phát: Nếu lạm phái gia tầng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, đẩn tới tăng giá

thành và tầng giá bán, như vậy giảm yếu tổ cạnh tranh và giảm cầu của người tiéu ding

~ Tỷ giá hồi đoái và lài suốt cho vay: Yêu tổ tỷ giá hổi đoái đặc biệt cần xem xét trong

xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp có các mối quan hệ trên

thương trường quốc tế Yếu tổ lãi suất cho vay cũng có tác động đến chiến lược kinh

doanh vi nó sẽ ảnh hưởng tới quyết định huy động vốn cha hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

- Tiển lương và thu nhập: Chỉ phí tiền lương là một khoản chỉ phí chính của doanh

nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến tổng chí phí sân xuất Chí phi tiền lương cáo sẽ làm

tăng giá thành giảm lợi thế cạnh tranh Đây lã lý do mã các nhà đầu tư nước ngoài thường lựa chọn chiến lược outsourcing tại các nước đang phát triển có mức tiền lương,

thấp,

'Ngoài các yếu tố chỉnh trên, khí xem xét môi trường kính tễ, đoanh nghiệp cũng có thể xem xét các yến tổ khác như chính sách tài chính, cán cân thanh loán

3.2.2 Môi trường công nghệ:

Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển mà lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu và tiễn bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ Tuy nhiên công nghệ thường xuyên biển đổi, công nghệ mới liên lục ra đời thay thể công

nghệ cũ tạa ra những cơ hội cũng như nguy cơ rắt lớn cho các doanh nghiệp, Trong kình

15

dnanh các nhà quản trị phải hoạch định một chiến lược đũng đắn về kỹ thuật và công,

nghệ trong từng thời kỳ đồng thời dự báo được các biển động về công nghệ để đáp ứng,

được nhu cầu của thị trường Trong lĩnh vực xây đựng, các công nghệ mới về vật liệu xáy đụng cũng như các kỹ thuật mới trong xảy lắp sẽ Các nhủ quản trị cần chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển giao công nghệ

3.3.3 Môi trường xã hội:

Những yếu tổ của môi trường xã hội có tác động rất mạnh đến tắt cả các hoạt động chiến

lược Các yếu tổ của môi trường này có thể kể đến như vấn hóa, nghề nghiệp, phong cách

tối sống, tôn giáo, tâm lý dân tộc

- Văn hóa: Văn hóa là một phạm trù phức tạp, mỗi nhà quản trị, mỗi doanh nghiệp, mỗi

tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể Chiến lược kính doanh bị ảnh hưởng trực

tiếp bởi những nền văn hóa vì văn hỏa chính lả yếu tổ chỉ phổi hành vi ứng xử của người tiên dùng, chỉ phối hành vì mua hàng của khách hàng

- Phung cách, lỗi sống: Mỗi một phong cách và lối sống có những đặc trưng riêng của

trình về cách suy nghĩ, thể hiện, hành động Điều này lại chỉ phối rất mạnh đến việc hình

(hành những thỏi quen tiêu dùng cfing như quyết định các đặc trưng của sản phẩm Muốn

kinh đoanh hiệu quả doanh nghiệp phải hiểu rõ phong cách lỗi sống của xã hội hiện tại cũng như nhận biết xu hướng của lỗi sống trong tương lai

2.1.4 Môi trường dan số, lao động:

Din số và mức gia tăng dân số ở mỗi quốc gia luôn luôn là những lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động vỀ quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ trên nguồn nhân lực

cũng như lực lượng khách bàng Thông thưởng trong chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp, nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số để phân đoạn và xác định thị trường

mục tiêu của mình Ngoài ra chất lượng dân số hay chất lượng nguồn lao động cũng là

l6

một trong những yếu tố để doanh nghiệp phải phân tích khi xảy dựng chiến lược kinh doanh

3.2.5 Môi trường chính trị, pháp laật:

Các chính sách của Chính phủ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh Chính nhủ có thể vừa thúc đẫy vừa có thể hạn chế kinh doanh Mọi luật lệ, chính sách kinh tế mà Chính phủ ban hành đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc giản tiếp đến hoạt động

cửa doanh nghiệp Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh đoanh thông

qua các bộ luật, nghị định, quyết định Chỉnh sách thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến thu chỉ tủa mỗi doanh nghiệp và do đó là một yếu tổ cần tính đến khi xây đựng chiến

lược kinh doanh của đoanh nghiệp Các chính sách khác như tải chinh tiền tệ, kiểm soát

khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính, lương cơ bản cũng có những ảnh

hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh Cáo nhà quản trì kinh doanh ở bất ki doanh

nghiện nào đều phải chấp hành đầy đủ cúc chủ tương chính sách của Đăng và Nhà nước

và nghiêm chỉnh tuân thủ những quy định hiện hành cña pháp luật là việc này là một đời hỏi mang tính tắt yến khách quan

Tom lại các yếu tổ rnôi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tổ về môi trưởng kinh tế, môi trường xã hội, dân số, lao động, chính trị pháp luật, công nghệ Các nhóm yếu tổ này có

quan hệ với nhau và gầy ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, Do đó,

trong quá tình xây dựng chiến lược kinh doanh, người quản lý phải phân tích và dự báo

chính xác nhất có thể các yếu tổ vĩ mô, giúp doanh nghiệp cỏ thể tôn tại và phút triển

1.3 Phân tích môi trường sgành - mô hình năm lực lượng cụnh tranh cửa Porter Hắt kể công ty nào trên thị trường đều phải tham gìa vào cạnh tranh Do đó mỗi công ty đều có chiến lược canh tranh ngầm hoặc nỗi, Chiến lược này có thể được thể hiện rõ rằng thông qua nghiên cứu chiến lược cạnh tranh cúa công ty bằng văn bản hoặc cũng có thé

được thực hiện ngằm thông qua các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

17

Micheal Porter da chỉ ra rõ rằng rằng chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiểm lợi thế cạnh tranh thuận lợi tong ngành Bằng cách đánh giá cân thận môi trường ngành, các doanh nghiệp phái dánh giá tầm quan trọng đối với mức độ thành công của từng lực lượng, trong sản lực lượng cạnh tranh: sự xuất hiện của các công Iy mới, thảch thức của các sản phẩm thay thể, quyển năng của khách hàng, quyền năng của các nhà cung cấp, sự cạnh tranh giữa các đổi thủ hiện có Tùng lực lượng ngày càng mạnh, thì doanh nghiệp cảng bị

hạn chế khá năng tăng giá và thu lợi nhuận Mặc dù Porter chí đề cập đến năm lực lượng

nhưng thông thường một lực lượng thứ sản thường được thêm vào trong quá trình phân tịch đánh giá ~ các đối tượng liên quan khác (other stakeholders) « hưởng được sử dụng

để đánh giá Chính phủ, chính quyển địa phương, và các nhóm đối tượng khác có ảnh

hưởng đến môi trường ngành công nghiệp

Thông thường các nhà quản trị gìa sẽ phân tích ngành bằng việc đánh giá mỗi lực lượng

cạnh tranh theo cắp độ cao, trung hình, thắn Căn cứ trên mức độ đánh giá mà nhà quan

lý sẽ có chiến lược kinh doanh cụ thể để làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

minh va ding nghĩa với việc sẽ gia tăng lợi nhuận

18

Bảng 2-4

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter

Các doanh nghiệp tiềm năng

Quyền năng Các đối thả cạnh 4š

của người tranh trong ngành Quyền

Ngudn: Porter, M (1998) Competitive Strategy The Free Press

3.3.1 Sự xuất hiện của các công ty mới - đe dọa của đối thủ tiềm mang:

Các công ty mới xâm nhập vào một ngành sẽ mang theo khả năng sản xuất mới, mong, muễn đạt đuạc thị phần vả các nguồn lực thay thể Do dé, sự xuất hiện của các công ty mới sẽ c dọa các doanh nghiệp trung ngành Mỗi ức dọa của đối thủ tiém năng sẽ phụ thuộc vào mức độ các ảo cản gia nhập cũng như phản ứng dự kiến của các công ty hiện tại trong ngành Nếu rào cân gia nhập thấp, nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ can, ngược lại nếu rau can cao, cơ hội cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ thấn Một số những rảo cản chính như: sự trung thành đổi với nhãn hiệu, khác biệt về sản phẩm dịch vụ, lợi thế về chỉ phí, lợi thể về quy mô, yêu cầu về vốn, tiếp cận các kênh phân phổi, chính sách của Chính phủ

2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

19

Trong hẩu hết các ngành công nghiệp, các doanh nghiệp phụ thuộc trong mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau Bắt eứ một chuyển động nhỏ của một doanh nghiệp trong ngành sẽ được các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh phân ứng lại để đâm bảo sự tương quan lực

lượng cũng như giữ vững vị thể cạnh tranh trong ngành Theo như Porter, các đối thú

canh tranh hiện tại liên quan tối các nhân tổ sau:

~ Số lượng các đổi thủ cạnh tranh và mức độ chỉ phối thị trường: Khi số lượng các đổi

thủ cạnh tranh ít và ngang nhan vẻ tiềm lực, từng doanh nghiệp sẽ theo dõi động tĩnh của

các đoanh nghiệp khác một cách cẩn thân để đảm bảo rằng, khi một doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh mới thì doanh nghiệp của mình có thể bắt kịp hoặc cỏ phản ứng thích hợp,

- Mức độ tăng trưởng ngành - điều kiện về câu: lăng giảm nhu cầu về sản phẩm ảnh hường mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

ra khỏi ngành, yếu tổ tình căm, mỗi quan hệ chiến lược giữa các đơn vị

- Mức độ đa dạng của các đôi thủ: Các doanh nghiệp cạnh tranh sẽ có rất nhiều các ý tưởng khác nhau để cạnh tranh và thách thức các đoanh nghiệp kháo, chiểm lĩnh thị phản

3.3.3 Quyền năng cña khách hàng:

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch cụ của doanh nghiệp Khách hàng là yêu

tổ quyết định đầu ra của đoanh nghiệp Khách hang sé tac động đến toàn ngành công nghiệp bằng khá năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng và cung cấp thêm dich vụ

20

Một khách hàng hoặc một nhóm các khách hàng có quyển năng đối với các doanh nghiệp thông qna các nhân tố dưới đây:

- Nhiễu công ty nhỏ bán, số lượng khách hàng và là những khách hàng lớn

- Khách hàng có khả năng tự sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cân

+ Có nhiều các nhà cung cấp khác nhau và đễ dàng chuyển sang mua của doanh nghiệp khác

- Chỉ phí chuyên đổi nhà cung cắp là thần

- Khách hàng có thế mưa cùng lúc từ nhiều công ty

~ Việc mua hàng hỏa, nguyên liệu, địch vụ không ảnh hưởng đắn chất lượng hằng hóa

cuối cùng hoặc giá cá bán ra do đó có thể dễ dàng bị thay thế mà không ảnh hưởng xấu

đến sản phẩm cuối củng

2.3.4 Quyền năng của nhà cung cấp

Các nhà quản trị phải tim cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng đền đặn với giá

thấp bởi các nguồn này tượng trưng chủ những bắt gỗ - sự thiểu hụt hoặc trì hoãn sẽ làm

giảm rất nhiều hiệu quả của doanh nghiệp Do đó, các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua khả năng ép người mua chấp nhận giá cao hoặc giảm giá chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Các yếu tế thể hiện quyền năng của nhà eung cấp bao gồm:

- Ì nhà cung cắp và một số nhà cung cắp lớn thống lĩnh thị trường và quan trọng dối với người mua

~ Sản phẩm rất khác biệt và chỉ phl chuyển đổi nhà cung cấp là rất cao

~ Các sản phẩm thay thế không sẵn có

- Người mua là khách hàng nhỏ

~ Người mua không cỏ khả năng Tham gia vào ngành kinh doanh của nhà cung, cấp

~ Nhà cung cấp đe dọa tham gia vào ngành kinh doanh của người mua

21

2.3.5 Sản phẩm thay thể

Các sản phẩm thay thể là những sân phẩm có thể có sự khác biệt nhưng cùng thoả mãn

và phục vụ một nhụ cẫu tương tự của người tiếu đùng, Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thể thấp, cũng ty sẽ có khá năng thu được nhiều lợi nhuận hơn, ngược lại nếu mức

độ cạnh tranh cửa sản phẩm thay thể cao, công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ lợi nhuận giảm Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế, chỉ phí chuyển dịch thấp, người cung cắp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và mong muốn cạnh tranh, chỉ số "giá trị - giả cả" của

sản phẩm thay thể cao sẽ là những yếu tổ quyết định tạo ra tính cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

1.3.6 Các đối trựng có liên quan:

Lực lượng thứ sáu được thêm vào năm lực lượng cạnh tranh của Porter bao gôm một nhóm các đổi tượng liền quan Irong thành phần của môi trường quản trị có nhiều đối tượng có quan hệ trực tiếp khác nhau với mỗi tổ chức, Các đối tượng này có thể hỗ trợ

hoặc chống lại những nỗ lực của doanh nghiệp Bất kỳ công ty nào hoạt động trong môi

trường cũng phải có mỗi quan hệ với các đổi tượng dưới dây:

~ Các ngắn hàng, công ty đầu tư, công ty môi giới — lình vực tài chính ngân hàng: có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốn của công ty

- Chính phủ, các cơ quan Chính phủ: mỗi một doanh nghiệp đều phải chịu sự quản lý và

tuân thủ theo các chính sách về ngành mà cơ quan có thẩm quyền đặt ra

~ Cộng đẳng địa phương: mọi doanh nghiệp đều có quan hệ với cộng đồng địa phương

minh, với những người dân sống chung quanh, các tổ chức địa phương

Sau khí phân tích các cơ hội và đe dọa nay sinh từ môi trưởng bên ngoài, các chiến lược gia

thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (ma trận EFE) để tôm tắt và đánh giá

về tác động của các yêu tổ đó đếu doanh nghiệp Quá tình phát triển một ma trận EFE gồm 5

bước:

2

1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

3) Xác định tằm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu

tố Tổng các mức phên loại nảy bảng 1,0

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp phản ứng với yểu tổ đá như thể nảo, trong đỏ 4 là phân ửng tốt, 3 là phán ứng trên trung hình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là it phản ứng

4) Nhân tầm quan trọng cúa mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan

Š) Cộng dồn số điểm quan trong của các yếu tế đẻ xác định tổng số điểm quan trọng của

mỗi doanh nghiệp

Bảng 2-5

Ma trận đảnh giả các yếu tố bên ngoài

Ị Mức độ Phân loại | Số điểm

Các nhân tổ chủ yếu bên ngoài quan trọng quan trọng

trường Nói cách khác, cáo chiến lược của Doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội

hiện có và tối thiểu hóa mối đe đọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tông số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà Doanh nghiệp để ra

không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài

3.4 Phân tích nội bộ môi trưởng đoanh nghiệp

Tẻ tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết

một tổ chức có thể và không thể làm tốt những gì, ho đang có và không có rhững tải sản

gì Là một phần trong hoạt động xây dựng và quản lý chiến lược, phản tích ¡ bộ mỗi trường dosnht nghiệp là một quả trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ

chức bao gỗm: nguồn lực, tiềm lực, điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi của tổ chức

đó

1.4.1 Các nguồn lực và tiềm lực của một du+nh nghiệp:

Cúc nguồn lực của một doanh nghiệp đơn giản chỉ là những tài sản mà doanh nghiệp sở hữu để tiến hành các hoạt động kinh đoanh của mình Những nguồn lực này có thể là

nguễn lực tải chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực võ hinh và nguồn lực tổ chức Các

nguồn lực tài chính bao gồm: khả năng trả nợ, các mức tín dung, thi sản ròng hiện có,

vấn cổ phân, dự trữ tiền mặt vả bắt kỳ một loại tải sản tải chính nảo khác Tải sản vật chất của một tổ chức gồm có những tài sản hữu hình như nhà xưởng, thiết bị văn phòng,

nguyên liệu, phương tiện sản xuất, máy móc Nhân lực bao gồm: kinh nghiệm, kiến thức,

kỹ năng, những hiểu biết đã tích lũy được, phẩm chất của nhân viên trang dnznh nghiệp Các nguồn lực võ hình gồm các yếu tổ như nhãn hiệu, bằng sắng chế, phát minh, nhãn

hiệu thương mại, bản quyển Và nguồn lực cuối cùng là nguồn lực tổ chức bao gồm lịch

sử hình thánh tỗ chức, văn hỏa, các hệ thông lao động, các chính sách và những mối quan

hệ và cơ câu tổ chức chính thức được sử dụng Tắt cả các nguễn lực dù lả vô hình bay

hữu hình của một tổ chức đều là nguồn gốc của lợi thể cạnh tranh.

"Tuy nhiên các nguồn lực của đoanh nghiệp chỉ là những yếu tế đầu vào cần thiết, các nguồn lực cần phải được xử lý hoặc sử dụng theo cách nào đó để tạo ra giá trị Nói cách

khác, các nguồn lực khác nhau là đầu vào đề tạo nên tiểm lực của một tổ chúc Tiềm lực

có thể được xác định là các quy trình, quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất lâm việc

của tổ chức đó Khi các thành viên của tổ chức làm việc, kết hợp các nguồn lục tổ chức theo một quy trình hoạt động, tích lũy những kính nghiệm và kiến thức để thu được kết

quá tốt nhất thì các nguồn lực đã được biến thành tiểm lực lực của tổ chức là nguồn gốc của lợi thể cạnh tranh khi nó là tiềm lực tiêu biểu và đồng góp cho sự phát

triển của tổ chức

3.42 Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp:

Ly da ee han tién hanh nhần tích nội bộ khi xây dựng một chiến lược cho doanh nghiệp

đó là đánh giá những gì tỏ chức có và không có, những gì có thể làm và không thể làm

hay nói cách khác là đánh giá những điểm mạnh, điểm yến Điểm mạnh là các nguồn lực

mà tổ chức đỏ sở hữu cũng như có thể huy động để phút triển Trái lại diễm yêu là những nguồn lực thiếu hut hoặc không khai thác được căn trở việc phát triển của doanh nghiện Trong quá trình xây đựng một chiến lược kính doanh, các nhà hoạch định chiếm lược thường cố gắng khắc phục các điểm yếu, phát huy các điểm mạnh Tuy nhiên nguồn lực

của một doanh nghiệp thường hạn chế nên các nhà hoạch định chiến lược thưởng chọn

phương pháp giám thiểu tối đa ảnh hưởng của các điểm yếu

Khi phên tích đoanh nghiệp, để xác định các điểm mạnh và điểm yếu, doanh nghiệp có

thể căn cử vào xu hướng hoạt động kinh doanh trung quá khử Những tiêu chuẩn này có

thể bao gằm bất cứ thước đo hoạt động kinh doanh nảo như: tỉ suất tải chính, hiệu quả

điều hanh, năng suất lao động của nhân viên, hoặc các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, Để đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp cũng cần phải xác định được

mục tiêu và mục đích hoạt động eụ thể và làm sao để các kết quả kinh doanh thực tế đại

25

được các mục đích hay mục tiêu này Tắt cả các tổ chức đều phải xây dựng các mục tiêu của mình ở mọi cấp độ và đánh giả các kết quả thực tế với mục tiều đặt ra để đánh giá những điểm mạnh điểm yếu Ngoài ra, các doanh nghiện cũng phải so sánh các nguồn lực

và tiềm lực của mình với các đối thủ cạnh tranh để thấy được sức mạnh sơ với các đầu

thủ cùng thị trường Ý kiến cả nhân của những người trực tiến tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ giúp xác định các điểm mạnh, điểm yêu

2.4.3 Nang lực cốt lãi của một đoanh nghiệp:

Mỗi một tổ chức đều có các tiềm lực cho phén họ có thể tiến hành các hoạt động kinh

doanh Một số tiểm lực được sử dụng tốt nhưng ngược lại một số tiểm lực chưa được sử đụng thật sự thoả đáng Trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà hoạch định chiến lược

phải xác định được tiềm lực tiêu biểu hay nói cách khác là năng lực cất lõi của tổ chức

minh dé có thể phân biệt tổ chức này với các đối thủ cạnh tranh của bọ

Đặc tỉnh của năng lực nổi hật của tổ chức là nó khiến các đối thủ cạnh tranh khả bắt chước Để những năng lực nỗi bật này khỏ bắt chước đồng nghĩu với việc phải kết hợp

hải hòa một chuỗi phức hợp các kỹ năng và kiến thức của nhân viên đồng thời khai thác

các kiến thức trong tổ chức Ngoài ra năng lực nỗi bật phải cho phép tổ chức đỏ sử dụng theo nhiều cách khác nhau (ví dụ: [londa phát triển các động cơ nhỏ, dễ thay thế, tiết kiệm năng lượng và độ tìn cậy cao, áp dụng cho nhiễu sân phẩm ô tô, xe máy, máy cắt

£6

Trong khí phát triển một tiểm lực nổi bật là điều quan trọng trong xây đựng chiến lược,

tiểm lực của tổ chức rũng góp phẩn phát triển năng lực cơ bàn và ngược lại Khái niệm năng lực cơ bản theo Prahalad & Hamel đưa ra vào năm 1990 là các kỹ năng và khả năng

chính tạo ra giá trị được dùng trong các dây chuyển sản xuất hoặc công việc kinh doanh

Thi tiểm năng của tổ chức trở thành cơ sở năng lực của tỏ chức thì những năng lực cơ

bán này cũng góp phần cải thiện và tăng cường tiểm năng của tổ chức Tắt cả các tổ chức

26

đều phải có các quy trình và lš Idi tiến hành công việc Các năng lực cơ bản chủ chốt tạo

ta giả trị được tạo ra từ chính các quy trình lễ lối, tích 1ñy kiển thức và các hoạt động lao

động thực tế Nếu những năng lực chủ chắt được thiết lập, chứng sẽ cải thiện vá cũng cổ

tiêm lực tổ chức cũng như góp phần phát triển những tiềm lực này

Việc xác định được tiềm lực và năng lực chủ chốt của một tổ chức đóng vai trò quan

trong trong quản lý chiến lược Đây chính là những điểm tạo nên lợi thế cạnh tranh của tố

chức Một tổ chức có lợi thế cạnh tranh hay không sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động trước mất cũng như lâu dải Tuy một tổ chức có thể được hưởng những kết quả tốt đẹp trước mắt mà không cân có lợi thể cạnh tranh lớn nhưng về lâu đài khỏ có thể duy trì kết

quả đó Nến không có lợi thế cạnh tranh bền vững, sự tổn tại và thành công về lâu dài của

tổ chức sẽ không được đảm bảo Do đó, điều quan trọng khi hoạch định chiến lược là phải xác định được đầu là những tiểm lực cũng như xác định được đân là năng lực chủ

chốt cúa tổ chức mình để phát huy,

2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị:

Tất cả các tổ chức đều cần có khách hàng nếu tổ chức đó rauôn tiếp tục tổn tại Giả thuyết của phân tích chuỗi giả trị là khách hàng muốn một giá trị nào đỏ ở các mặt hàng

và dịch vụ họ mua hoặc nhận được, Đây là một trong những phương pháp để hoạch định

chiến lược kinh doanh Giá trị mà khách hàng được hưởng xuất phát từ ba phạm trù lén:

(i) sin phdm phải độc đáo và cô sự khác biệt; (ii) giá phải thấp; (iii) tổ chức cung cấp bảng hóa phải có khả năng đáp ứng nhanh các yêu cầu cụ thể và đặc biệt của khách hàng

Nhằm đánh giá khả năng cung cấp giá trị của tổ chức, những người hoạch định chiến

lược sẽ phải xem xét các hoạt động chức năng của (ổ chức có thể đóng góp như thế nào

là một phương pháp có hệ thống,

cho việc phát triển giá trị khách hàng “Chuỗi giả

đánh giá tất cả các hoạt động chức nắng của tổ chức và khả năng lạo ra giá trị khách

hàng,

2?

Khai niệm chuỗi giá trị được Micheal Porter dura ra, đó là một công cụ xác định các phương pháp phát triển giá trị khách hàng Tắt cả các tổ chức đều có một đường lối và quy trình riêng cho phép tiến hành mọi cổng việc kinh doanh, Mỗi một hoạt động này tạo

ra các mức giá trị khách hàng và các chỉ phí khác nhau cúa tổ chức Điều mà các nhà quản lý mong muốn là giá trị khách hàng được tạa ra và xác nhận thông qua những sản

phẩm tổ chức bán ra và những gl mà khách hàng sẵn sảng trả cho giá trị đó ~ cao hơn chỉ phi tạo ra giả trị đó Khi sử dụng chuỗi giá trị, chủng ta sẽ đánh giá được khả năng lạo ra giá trị khách hàng cúa một tŠ chức thông qua các hoạt động của tổ chức đó Nói cách

khác việc phần tích chuỗi giá trị sẽ giúp tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức này

Cu so ha fang (clu trúc

Hoat

Nguồn nhân lực động hỗ

"Quan hệ khách hàng

trợ

| Dauthdu | Neuyénv@l | Thicong | Nghiệmthu | Hậubàn | thiến lược

Hoại động và |Hệađuvio| xâyÉp | than toan, | go (quyi

Neudn: Porter, M, 1998 Competitive Strategy, The Free Press

Theo như Porter, chin hoat dong tao ra gid tri bao gdm nam hoạt động cơ bản và bốn hoạt

động hỗ tre Nhiing hoat dang ca ban thể hiện những lễ lỗi và các quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguằn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần bên trong), khai thác các nguồn lực này biến chúng thành hàng hỏa hoặc dịch vụ của tổ chức (hoạt động), phân

phối những hàng hảa và địch vụ này cho khách hùng (hậu cần biên ngoài), tiêu thụ hàng

28

hỏa và địch vụ tới tận tay khách hàng (tiếp thị và doanh thu) và cung cấp dịch vụ hậu mãi

cho khách bàng (địch vụ)

Bồn hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị bao gỗm (i} cơ sở hạ tầng của công ty gồm rất

nhiễu yếu tố quân trị, tài chỉnh, pháp lý, kỂ hoạch hóa, quan hệ: (ii} cách quản iÿ nguồn

nhân lực gồm những liên quan đến thuê tuyển, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chỉnh

sách khen thưởng xử phạt; (ìi) triển khai công nghệ liên quan tới các thiết bị, phần mềm, phan cứng, kỹ năng kỹ thuật và những công nghệ cổng ty sử dụng để chuyển những nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm đâu ra; (3v) thu mua nguyên vật liệu liên quan đến việc mua nguyên vật liệu hoặc huy động các nguồn lực đầu vào

Các hoạt động hỗ trợ có tác dụng bổ trợ cho những hoạt động cơ bản đồng thời có tác

dụng hỗ trợ lẫn nhau Tuy dường như các hoạt động cơ bản có vai trỏ quan trọng nhất đối với một tổ chức nhưng các hoạt động nảy sẽ không thể thực hiện được nếu thiểu đi cäc hoạt động bé trey

Việc phán tích chuỗi giả trị sẽ cho phép chúng ta phản tích những hạng mục lớn sau đỏ di chỉ tiết vào các hạng mục nhỏ hơn Bằng cách đảnh giá những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của một lỗ chức, chúng ta có thể thấy được một bức tranh khá rõ về

tiềm lực của tổ chức cũng như thấy được đâu là điểm mạnh hoặc điểm yếu của tổ chức, Khi một tổ chức tiến hành các hoạt động này với hiệu quả hoặc hiệu suất cao hơn đối thủ

của mình thi tổ chức đỏ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh Đánh giá chuỗi giá trị nhấn mạnh vào tâm quan trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và

hỗ trợ tốt nhằm tạo ra các giá trị khách hàng của một tổ chức Tuy nhiên việc phân tích chuỗi giá trị có thể gặp phải khó khăn khi các hoạt động cơ bàn của tổ chức không ăn khép tuyệt đối với cơ cấu của hoạt động hỗ trợ

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trần đánh giá các yếu tổ bên trong (ma

trận IFE) để tóm tất những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tỗ chỉ

29

phôi hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiền trình phát triển một ma trận IFE cũng

tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đỏ là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yêu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhà nhất và 4 nếu đó

Các nhân tổ chủ yếu bên trong Mứcđộ | Phânloại | Sốđiểm

hơn 2,5 cho thấy Doanh nghiện mạnh về nội bộ

3.4.5, Ma trận SWOT

Một trong những cách dễ xây dựng chiến lược kinh doanh là căn cứ trên ma trận SWOT

“Tiển trình phát triển một ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ}

gồm 8 bude:

(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

(2) Liệt kế các đe dọa bên ngoài doanh nghiệp

30

(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

(4) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong đoanh nghiện

(5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành các chiến lược SƠ

(6) Kết hợp những điểm yếu bèn trong với cơ hội bên ngoài để hình thành các chiến lược

Các cơ hội - 0 Các kết hợp chiến lược SƠ | Các kết hợp chiến lược WO

Nguân- Nguyen, Liên Diep và Phưm, Van Nam 1998, "Chiến lược và chỉnh sách kinh

doanh " Nhà xuất bản Thông kế Trang 147-1511

Trơng thực tế, vẫn thiết và có thể kết hợp các kết hợp chiến lược ehung trên thành các chiến lược tổng hợp để vận dụng bao gốm 4 chiến lược:

(1) Tận dụng điểm mạnh của nhà kính doznh để khai thác cơ hội có trong kinh doanh SƠ

aL

(2) Tận dụng điểm mạnh của nhà kình doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trọng kinh

trong tương lai cũng như đạt được các niễm tin của cỗ đông Việc phân tích và xây đựng

CLKD được đề cập đến trong Chương LII

32

CHƯƠNG 3

PHAN TICH THỰC TRẠNG VẺ

CONG TY CO PHAN XÂY DỰNG SỐ 2 - VINACONEX2

3.1 Tóm tất quá trình hình thành và phát triển

3.1.1, Giới thiệu về công ty cỗ phần xây đựng số 2

Tên đơn vị :_ CÔNG TY CỎ PHẢN XÂY DỰNG SÓ 2

Tên giao dịch quốc tẾ : Viet Nem Construction Joint Stack Company N22

Bia chi :_ Số 52 đường Lạc Long Quân, Phường Hười, Quận Tây

Hồ, Thành phố Hà Nội Điện thoại + 04.753 4256/836 1013/753 2039 / Fax: 04.836 1012

Biểu đồ 3-1

CO CAUSO HOU CO PHAN:

10,76%

E1 - Nhà nước @ - Cé déng bén ngoai Céng ty O - CBCNV Công ty

Nguôn: Bản cáo bạch Công tụ CP Xây dựng số 2 tại TTGDCK Hà Nội

Tổng vốn điều lệ 20.000.000.000 đồng là vốn điểu lệ đăng ký trong giấy chứng nhận ĐKKD thay đổi lần thứ nhất, ngày 28/11/2005 Tổng vốn thực góp cho đến ngày

31/12/2005 tại Công ty là 11.185.200.000 đồng (theo BCTC đã kiểm toán) Ngày 17/10/2006, số vốn thực góp của Công ty là 20.000.000.000 tỷ đồng, Công ty đăng ký giao

địch tống số 2.000.000 cô phần (mệnh giá 10.000 đồng)

'TTổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam VINACONEX nắm giữ cỗ phần chỉ phối của Công ty cổ phần Xây dựng số 2 là 51% tương đương 1.020.000 cỏ phân

'Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tính đến 30/9/2006 là 2050 người trong đó có

221 cán bộ có trình độ đại học vả trên đại học, số lao động phổ thông chỉ chiếm 95 người

còn lại chủ yếu là công nhân kỹ thuật

34

Biểu đồ 3-2

Sơ đồ tỗ chức cũa Công ty cỗ phần Xây dhựng số 2

ĐẠI HỘI ĐÔNG CÓ ĐÔNG

HỘI BÔNG QUẦN THỊ

Nguôn: Bản cáo bạch Công ty CP Xây dung sé 2 tai TTGDCK Ha Noi

35