Luận văn chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 872 ngành xd gtvt

Theo đó, CLKD cia DN bao ham 4 yếu tế : Mật là DN xác định CLKD của mình cản phải tìm hiểu rất sâu về hiện trạng của DN; hai la mục tiêu chiến lược của DN là mục tiêu mà DI: cá thể đạt đ

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (leMBA}

Chương trinh Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

BẢN KHOÁ LUẬN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)

VÀ

KHOA QUẦN TRỊ KINH DOANH HSB

(ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

BẢN KHOÁ LUẬN LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC

TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SŸ QUẦN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Thang 10, 20006

Phê duyệt của Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản khóa luận này đã đáp ứng được các yêu cầu của một khóa luận tốt nghiệp

thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

bw

Chủ tịch Hội đồng

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tồi đã đọc toàn bộ khóa luận này và công nhận

ban khóa luận hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một khóa luận Thạc sỹ quản trị kinh doanh

DANH MUC CAC TU VIET TAT

CLKD : Chiến lược kính doanh

XD: Xây dựng

DN : Doanh nghiệp

Công ty 872, Công ty Cp XDCTGT §72 : Công ty cỗ phần Xây dựng công trình giao

thông 872

GTVT : Giao thông vận tải

XD - GTVT ; Ngành xây dựng giao thông vận tải

GNP : Tổng sân phẩm quốc dân

GDP : Téng sản phẩm quắc nội

KHKT : Khoa học kỹ thuật

KH&CN : Khoa học và công nghệ

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

AASHTO, ASTM : 1Iệ thống quy trình xây dựng của Hiệp hội tư vần Mỹ

VN: Việt Nam

XDCB: Xây dựng cơ bản

SXKD : Sản xuất kinh doanh

GTNT : Giao thông nông thôn

BOT : Phương thức Xây dựng, thu phi hoan vén,chuyén giao

BT : Phương thức xây dựng ứng vốn trước, thanh toán trả chậm

HĐQT : Hội đồng quản trị

PN : Phía Nam Việt Nam

BTXM : Bẻ tông xi măng

KH: Kế hoạch

Tram ton BT nhựa : Trạm trộn bề tông nhựa nồng

PMU, BQL, BQLDA : Ban quản lý dự án - Đại diện Chủ đầu tư

NNPTNT : Nêng nghiệp và nhát triển nông thôn

Đường IICM : Đường Hồ Chí Minh

Khu QL GTĐT 1, Tp.HCM: Khu Quản lý giao thông đô thị thành phố Hỗ Chí Minh

2.1 Một số vấn để lý luận trong xây dựng CLKD

2.2 Một số mö hình thường sử dụng để phân tích mỗi trường bên ngoài

2.2.2, M6 hioh Five force

2.2.3 M@ hinh Industry’s succeess factors 2.3 Mật số mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

2.3.1, Value chain

3.3.2 Benchmarkinh 3.4 Mật hình tằng hựp phân tích bên trong và bên ngoài - SWOT 21

2.5 Chiến lược cạnh tranh chung

2.5.1 Chiến lược dẫn đầu chí phi

3.5.2 Chiến lược khác biệt hóa

2.5.3 Chiến lược tập trung

1.6 Khái niệm vỀ năng lực cạnh tranh cất lỗi

CHƯƠNG 3 : PHAN TICH THY'C TRANG VE CONG TY 872

3.1 Gidi thign tng quan v Công ty Cp XECTGT 872 „ 36

3.2, Áp đựng tổng hợp mô hình PEST, Five foree; Industry°s sueccess [actors

40

AD

4

để phân tích môi trường kình doanh ngành XD-GTVT

3.2.1 Mỗi trường bên ngoài

3.2.2 Mỗi trưởng ngẢnh à tì nhe nu 3.2.3 Các yếu tô thành công trong ngành

3.3.1 Value chain - Chuỗi giá t 3.3.2 Benchmarkinh - Phương pháp l

3.4 Phần tích cạnh tranh, các chiến lược và lựa chọn chiến lược của DX

3.5 Phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty 872

3.6 Áp dụng mô hình SWOT để đánh giả ting hyp vi thé Cong ty 872

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGH Ị

4.1.3.Các mục tiêu chiến lược đến 2010 và 2015

4.1.4 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty Cp XDCTGT 822

4.1.4 Các chiến lược chức nang

bj Chiến lược cũng có, xây dựng, phát triển hợp lý cơ cấu tổ chức quản lý điều hành và nguằn nhân lực ,

©) Chiến lược phái ;riển công nghệ

d) Chiến lược huy động vốn cho SXKD

4.3 Một số hạn chế và kiến nghị nhằm giãi quyết những vấn để còn tẳn tại

4,2,1, Một sở hạn chế, các kiến nghị giai quyết những vấn đề tồn tại ,

s

102 102

a) Đái với phạm vị Công ty -103

bị Đối với ngành và nhà nước

4.2.2 Hạn chế của khóa luận àc si eieeesccseeseeecccec =]UẾ

- Quyền và nhiệm vụ của

~ Danh mục các dự án GTVT gọi vấn đầu tư nước ngoài 2005-2010 127

DANH MUC BANG BIEU, DO THỊ, HÌNH VE

4 | Se dB cdc mye tiéu chức năng chéo và chuỗi giá trị Tình 2-4 19

sông chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh

6_ | Mô hình phân tích 3 cấp độ bên ngoài và bên trong Hình 2-6 2

9 _ | Bỗ liệu gia tăng vốn đầu tư cho XD-GTVT Đỗ thị 3-1 4Ì

10 | Kế hoạch vẫn đầu tư giao thông đường bộ 2005-2010 Đồ tị 32 49

11 | S$ liệu tốc độ tăng luân chuyển hành khách, hàng hóa Đề thị 3-3 30

qua đường bộ

13 | Cơ câu vòn dầu tưcho GTVT đến năm 2020 Đỗ thị 3-5 53

15 | Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động của Công 1y 872 Hình 3-7 s0

17 | Kinh nghiệm thí công công trình của Công ty 872 Tảng39 | 7 | 18_ | Danh sách cán bộ chuyên môn kỹ thuật Công ty 872 Bang 3-10 TIa

19 [ Danh sách công nhãn kỹ thuật Công ty 872 Bang 3-11 7ib

20 | Bảng kê tải sản hữu hình, võ hình Công ty 872 Bảng 3-12 7

24 | Sân lượng Công ty 872 phan theo san phim Bằng 4-3 35

25 | Cơ cấu lao động kỹ thuật đến 2016 và 2015-Công ty 872 | Bang 4-4 89

26 | Co edu cdn 69 chuyén mén ky thudt đến 2010 v & 2015, ang 4-5 90

2? | Mục tiêu đầu tư thiết bị đến 2010 v à 2015-Công ty 872 Bảng 4-6 s—]

28 | Mục tiêu huy động vốn đến 2010 v à 2015-Công ty 872 Đăng 4-7 %

CHUONG 1

PHAN MO DAU

CHUONG 1

PHAN MO BAU

1.1 Ly da chon dé tai

Tén để tài khóa luận tết nghiệp: Xây đựng chiến lược phát tridén kink doanh ~ Ngiiên

cứu tình huỗng Công t Cp Xây đựng công trình giao thông #72 - ngành XD-GTVT

Nguyên tắc quan trọng trong kinh đoanh, đặc biệt trong điều kiện kình tế thị trường hiện nay

là các doanh nghiệp (DN) cân luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị trường Họ cần phải xác định rõ DN muốn đi đến đâu? Phải di như thế nào, bằng cách

nào ? Muốn vậy họ phải thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh

doanh (CLKD) Có CLKD đúng đắn, hợp lý mới đám báo cho DN tan tai, phát triển lâu dai,

bên vững đạt được những mục tiêu của DN

DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng CLKD Năm 1947, chỉ có 20% DN của Mỹ có

CLKD Năm 1970, con số này đã lên tới 100% Nhiều nhà DN Mỹ cho rằng xây dựng

CLKD là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khỏ nhất Ong Uyn Xon,

chủ tịch Công ty GE ( General Electric ) của Mỹ đã từng nói : “Mỗi ngây tôi chẳng làm được

mấy việc nhưng có một việc không bao giờ lắm hết là xây dựng quy hoạch tương lai” ( Viện nghiên cửu đảo tạo về quản lý (2008) “ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh đoanh con

đường đi đến thành công” )

Mac di vay, hiện nay, công tác xây dụng và triển khai CLKD ở nhiều DN nói chung va DN

trong ngành GTVT nói riêng còn hạn chế, với nhiều D3 còn là nội dung mới mẻ, chưa dược

chú trọng, còn thiếu hiểu biết, kiến thức, kỹ năng Riêng Công ty tôi đang công tác, mới dừng ở việc xây đựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hảng năm Còn dối với CLKD của

DN chưa được nghiên cứu xây dựng theo đúng nghĩa của “chiến lược phát triển”; thưởng

mới tạm đừng ở các nội dung về “chủ trương”, "đường lỗi”; trong “suy tư”, "sãng kiến” của

các lãnh đạo cấp trên, cắp DN; hoặc các kế hoạch “trung hạn”, “đài hạn” thường sơ sài, thiểu

tính khoa học, đôi khi tỏ ra tùy tiện, mang tính duy ý chí, khó đáp ứng trước yêu cầu của thị trường Do đó việc nghiên cứu các nội dung vẻ xây dựng CLKD của Công ty và phải đặt

công việc này là một vị trí rất quan trọng, một yêu cầu cấp thiết, thục tiễn

Bản thân tôi, qua chương trình nghiên cứu, học tập tại khỏa đảo tạo leMBA-1 do HSB 16

chức, Từ yêu cầu về thực tiễn của DN tôi đụng công tác Tôi có nguyện vọng tập trung nghiên cửu sâu hơn về kiến thức “Xây dựng chiến lược nhát triển kinh doanh” và áp đụng

thực tế vào tình huống của : Công ty Cp Xây dựng công trình giao thông 872 - ngành XD-

GTVT

12 Mục tiêu, mục đích nghiÊn cứu

~ Nghiên cửu và hệ thống hóa các lý luận về xây dựng và thực hiện CLKD, Iya chon uic ma

hình phân tích có hiệu quả đối với việc xảy dựng và thực hiện CLKD

~ Áp dụng hệ thông cơ sở lý luận và các mô hình trên đẻ phân tích, dánh giá môi trường bên

trong và bên ngoài Công ty, xây dựng CLKD cho Công ty 872;

- Để xuất, kiến nghị vẻ chiến lược phát triển của Công ty 872 Chỉ ra một số vấn đề còn tồn tại vả hướng giải quyết trong bản chiến lược này nhằm hoàn thiện CI.KD của Công ty 872 1.3 Phương pháp tiến hành

- Nghiên cứu định tính,

- Phương pháp thu thập số liệu: Phỏng vấn trực tiếp, gửi phiểu điều tra, để nghị cung cấp tài liệu

dụng các số liệu thứ cắp về chiến lược và các nghiên cứu và báo cáo trước đây Công ty 872

1.4 Kết cầu của khóa luận

Khóa luận được tảnh bẫy gdm 04 chuong,

Chương 1- Phần mử đầu

Chương 7- Cơ sở lý luận : Nêu một số vấn đề lý luận trong xây dựng CLKD Một số mô

hình sử dụng để phân tích mồi trường bên ngoài DN trong xây dựng CLKD : PFST, Five force: Industry's success factors Mgt số mô hình sứ dụng để phân lích nội bộ DN trong xây dựng CLKD : Value chain, Bench marking Mô hình tổng hợp phân tích môi trường bến

trong và bên ngoài SWOT Nội đung về các chiến lược cạnh tranh chung Khái niệm vẻ năng,

lực canh tranh cốt lõi và các bước trong xây dụng chiến lược

Chương 3- Phân tích thực trạng vấn đề cần nghiên cứu : Giới thiệu tổng quan về DN Áp

dụng tổng hợp các mô hình PEST, Five foree và Industry success faetors để phân tích môi trường kinh doanh ngành XD-GTVT Ấp dựng Value chain và Bechmarking dễ phân tích nội

thộ Công ty 872 Phân tích cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh và và lựa chọn chiến lược

phát triển của DN, Phần tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty 872 Áp dựng mô hình SWOT để đánh giá tổng hợp vị thể của Công ty 872

Chương 4 - Kết luận và kiến nghị :

Tóm tắt chiến lược phát triển của Công ty 872: Tầm nhìn, Sứ mạng, Chiến lược cạnh tranh

của Công ty 872 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty 872 Các mục tiêu chiến lược đến

2010 và 2015 Một số chiến lược chức năng của Công ty : Chiến lược thị trường; chiến lược

củng cỗ, xây dựng, phát triển hợp lý cơ cấu tổ chức quản lý điều hành và nguồn nhân lực của

Công ty; chiến lược phát triển công nghệ; chiến lược huy động vốn

Một số hạn chế và các kiến nghị nhằm giải quyết những van để tổn tại, hướng nghiên cứu

lận, Danh mục Tài liệu tham khảo Phân phụ lục : Một số bảng biểu,

trong tương lai Kết

nội dung tham khảo

Các chương sau đây sẽ giới thiệu, làm rõ hơn các nội dung nêu trên.

CHUONG 2

CO SO

LY LUAN

CHUONG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 2 để cập một số vấn để về lý luận trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh

doanh ( CLKD ) Một số mô hình thường sử dụng dễ phân tích môi trường bên ngoài, một số

mô hình phân tích nội bộ, mô hình tổng hợn phân tích bên trong và bên ngoài DN Các chiến

Tược cạnh tranh chung, khái niệm về năng lực cạnh tranh cốt lõi và các bước trung xây dựng

CLKD của DN

2.1, Một số vẫn đề lý luận trong xây dựng CLKD

Theo các học gid trong và ngoài nước: CLKD của DN là trang điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mả doanh nghiệp có thê có dễ định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bão sự tổn tại, phát triển ỗn định, lâu đài

theo mục tiêu phát triển mã DN đã đặt ra ( Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý (2005) “ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh con đường đi đến thành công” )

Theo đó, CLKD cia DN bao ham 4 yếu tế : Mật là DN xác định CLKD của mình cản phải

tìm hiểu rất sâu về hiện trạng của DN; hai la mục tiêu chiến lược của DN là mục tiêu mà DI:

cá thể đạt được trong những năm sắp tới; ba là DN sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường,

nảo; bắn là những biện pháp mà DN sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu chiến lược đã để ra

Và về băn chất ( theo tải liệu của Viện nghiên cứu đào tạo vẻ quản lý (2004), “ Xây dựng

và triển khai chiến lược kinh doanh con đường đi đến thành công” ) :

CLKD là thể hiện rị thể egøk tranh của DN, khi xây dựng CLED, DN cần phân tích hoàn

cảnh khách quan của minh, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan

ảnh hưởng đến DN Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điêu kiện chủ quan của DN đẻ

biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình CLKD của DN phải kết hợp tốt những

eơ hội mẻ hoàn cảnh khách quan mang lụi với những điển mạnh của DN, đồng thời phải có giải nháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của DN Chỉ có như vậy mới có thé

đưa ra CLKD đúng

CLKD của DN là một mổ rhức Kink doanh cha DN, xét theo khia cạnh CLKL) lä cương lĩnh hoại động của DN, phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn để của DN CLKD là sự thể hiện quan niệm giá trị cầu ĐÁ, tình thin tién thủ, ý chí ngoan cường của

người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điêu

kiện chủ quan của DN Chỉ khí người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều

kiện cbủ quan của DN mdi co thé dé ra CLKD ching din Néu không CL.KD sẽ là sai lẫm

CLKD là sự sống tựo trong quản Íý, có nghĩa là DN, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp

hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh, Nếu một DN chỉ đơn thuẫn bắt chước DM khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự Do đó việc xây dựng CLKD phải xuất phát từ tình hình thực tế của DN, Hai DM 6 cùng một khu

vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng CLKD không thể hoàn toản giống

nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đẳng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của

CLKD

CLKD là Ad hoạch hành động cảa DN, việc xây dựng CLKD là quan trọng nhựng thực hiện

chiến lược còn quan trọng hơn nhiễu Nếu cỏ chiến lược nhưng không thực hiện thị chiến

lược đỏ trở thánh vỏ nghĩa Muốn thực hiện được chiển lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược dó thành kế hoạch hàng năm, kể hoạch của từng

bộ phận, thành hoạt động của mọi người và phái có tính khả thi

CLKĐ mang các đặc trưng sau ( theo tải liệu của Viện nghiên cửu đào tạo về quản lý

(2005) ” Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh con đường đi đến thánh công” ) :

Tính toàn cục: CLKD là sơ đồ tông thể về sự phát triển của DN, nó quyết định quan hệ của

DN với môi trường khách quan Tính toàn cục của CLKD thể hiện trên 3 mạt: Phải phủ hợp

với xu thể phát triển toàn cục của DN, lä cương lĩnh chỉ dạo toàn bộ hoạt động của DN; phải phủ hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỳ thuật, xã hội trong một thời

kỹ nhất định; phải phù hợp với tráo lưu hội nhập kinh tế của thể giới

'Tỉnh toàn cục của CT.KD đời hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của TẠM, phải phân tích tỉnh

hình cửa toàn DN, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nêu không có quan điểm toàn cục thì không thể có CLKD tốt

Tính nhìn xa: Trước kia nhiều DN vì không có quy hoạch chiến lược, gặn việc gi làm việc ấy,

chạy theo phong trảo nên làm việc vắt và mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân

của tình bình đỏ là do không nắm được xu thể phát triển của T3N Do đó muốn xây dựng CLKD thì phải làm tốt công tác dự báo xu thể phát triển về kinh tế, kỳ thuật của xã hội Một

chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không cô cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện

CLKD Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của CLKD Trong thời đại hiện nay không có DN nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy CLKD phái nghiền cứu làm thế nào để DN có dược ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành

được thắng lựi trong cạnh IranH

Tính rữi rø: CLKD là quy hoạch phát triển của DM trong tương lai, nhưng môi trường sinh

tên của DN trang tương lai là điều không chắc chắn, có thé thay dỗi Quá trình thời gian của chiến hược cảng đài thì các nhân tổ không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan cảng nhiều

mức độ không chắc chắn cảng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của CLKD đòi hoi nh DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan mới có thể có

được chiến lược đúng đắn

Hiện nay chúng ta đang ở trong quá trình chuyên biến từ thê chế kinh tế kế hoạch sang thẻ

chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các DM thay đổi rất lớn Do đó CLKD không

nên tính toản quá dai, để bảo đảm tịnh linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

Tĩnh chuyên nghiệp và sắng tạo: Các DN có thể cần cứ vào thục lực của bản thân để lựa

chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thể mạnh của mình, trắnh những ngảnh

mà các DN lớn có thế mạnh đề giữ được vị trí độc quyền Đại đa số DN làm được như vậy

đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là

không cá giải hạn Do đỏ các DN phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiễn thích hợp Chuyên môn boá vả sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để

bảo đảm sự sinh tổn và phát triển của DN Đỏ cũng là đặc điểm quan trọng trong CLKD của

ngừng CLKD cũng phải cỏ khả năng điểu chỉnh, phủ hợp với hoàn cảnh khách quan

không thể cổ định một bể nhưng không thê thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối

ôn định

Cũng cần nắm vững về sự kkác nhau giữa chiến lược, sách lược, qty hoạch, kế hoạch -

Chiến lược và chiến thuật là mỗi quan hệ giữa toàn cục và cục bộ CLKD là mục tiêu phát

triển lâu đải và tổng hợp những biện pháp để đạt được mục tiêu của DN Chiến thuật là hành động cụ thể để đạt được mục tiêu chiến lược

Chiến lược và sách lược là quan hệ giữa mục đích và biện pháp Chiến lược có trước, sách

lược có sau Sách lược phải phục tùng chiến lược và phục vụ chiến lược Chiến lược quyết

định và ảnh hưởng đến sách lược

Quan hệ giữa chiến lược với kế hoạch, quy hoạch : Xét thco nghĩa rộng, ba mặt nảy déu là

hoạch định tương lai và cũng có thể gọi chung là kế hoạch Kế hoạch gồm có kế hoạch ngắn hạn (1 năm), kế hoạch trung hạn (3 - 5 năm), kế hoạch đãi hạn (trên 5 năm); xét theo nghĩa

hẹp, chiến lược, kế hoạch, quy hoạch vừa có quan hệ với nhau, vừa có sự khác nhau Chiến

lược là lĩnh hỗn của kế hoạch, quy hoạch Kế hoạch, quy hoạch, thể hiện chiến lược đã định

Do đó, chiến lược là cơ sở của quy hoạch, quy hoạch là cơ sở của kế hoạch Trước hết phải

có chiến lược, sau đó phải có quy hoạch và sau nữa là phải có kế hoạch Trên ý nghĩa đó,

quy hoạch và kế hoạch là sự kế tục của chiến lược, là cụ thể hoá của chiến lược

ĐỂ xây dựng CI.KD, việc phân tích môi trường kính doanh có ý nghĩa quan trọng đối với

DN Môi trường kinh doanh gồm: Môi trường vĩ mỗ và mỗi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Với mục tiêu của việc phân tích là phán đoán, xác định các cơ hội và đe dọa

và trên cơ sở này để xây dựng và thực hiện CLKD hợp lý

Mật số mô hình được sử đụng để phân tích nội dung trên là

1⁄2 Mật số mô hình thường sẽ dụng để phân tích môi trường bên ngoài DN trong xây

dựng chiến lược

3.2.1 Mê Rình PEXT : Thường dùng để phân tích môi trường vĩ mö-môi trường khách quan của DN, Nhằm phân tích, tổng hợp được những yếu tố tồn tại bên ngoài DM có ảnh hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của DN DN phải thấy được những cơ hội,

thánh thức mà môi trường khách quan mang đến không những DN phải thích ứng mà còn

phải thúc đẩy sự thay đổi của môi trường

Các yếu tô của môi trường vĩ mô được thể hiện qua mô hình sau :

Hình 2-1 : MÔ HÌNH PEST

Chính trị (Political)

Sự én định chính trị, Luật lao động;

(Economic) Dân số, nhân khẩn học;

Xu hướng GNP; tân phối Ủu nhập quốc

“Thất nghiệp; Phong cach si

Chu kỹ hoại động

Công nghệ

(Technological) Phát hiện công nghệ mới;

Tỏc độ chuyển giao công, nghệ,

Chi tiêu của Chinh phú

cho R & D;

TTếc độ lỗi thời của công

- Phân tích môi trường chính trị và pháp luật cửa DN :

Môi trưởng chính † là các yếu tố chỉnh trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành của các yếu

tố đó ảnh hưởng đến kinh doanh của DN Các yếu tổ này bao gồm: Chế độ chính trị, chế độ

chỉnh đẳng, đoàn thể chính trị, phương châm chính sách của Đăng và Nhà nước, không khí

chính trị của xã hội

Mới trưởng pháp luật là hệ thông pháp luật cô liên quan đến DN, bao gồm quy phạm pháp

luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và DN

Ảnh hưởng của môi trường chỉnh trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của DN rất

sâu rộng, thậm chí có lúc cỏ ý nghĩa quyết định Nói chung, nếu một nước ôn định về chính

trị, chính sách rõ rằng và nhất quán, không khi chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các

DN có thể phát triển lành mạnh, ôn định

- Phân tích môi trường kinh tế của DÁN :

Môi trường kinh tế của DN là linh bình kinh tế xã hội và chính sách kinh tẾ của đất nude ma

DN tổn tại và phát triển, Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : cơ cấu kinh tế xã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kính lế vĩ mô

Phân tích cơ cầu kinh tễ xã hội : Cơ câu kinh tế xã hội còn được gọi là cơ cầu của nền kinh

tế quốc dân, bao gồm cơ cầu : Ngánh nghề, phân phối, trao đổi, tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu

v.v Trong đó cơ cầu ngành nghề là yếu tố quan trọng nhất Vì vậy, khi xây dựng CLKD

của DN phải nghiên cứu tình hình cơ cấu ngành nghề,

Phân tích trình độ phát triển kinh tể : Trình độ phát triển kinh tế là quy mô, tắc độ phát triển

kinh tế của một quốc gia, một khu vực vả trình độ kinh tế đã đạt được Các chỉ tiêu thể hiện trình độ phát triển kinh tế bao gồm tổng sản phẩm quốc dân, thu nhập quốc dân, thu nhập

quốc dân tính theo dầu người, tốc độ phát triển kinh tế Việc phan tích trình độ phát triển kinh tẾ có thể giúp đoanh nghiệp nằm được xu thể phái triển của nên kinh tế

Phân tích thế chế kinh rể : Thể chế kinh tế là hình thức tổ chứ kinh tế của một nước Nó quy định quan hệ giữa nhà nước với DM, giữa DN với DN, giữa DN với các ngành kinh tế

Thông qua những biện pháp, phương pháp quản lý nhất định để điều hoà tác động dấu phạm

vi, nội dung, phương thức của các hoạt động kinh tế xã hội Nú để ra những quy tắc và điều

kiện eơ bản, có hệ thống về hình thức, nội dung, con đường sinh tên và phát triển của DN

Người lãnh đạo DN phải nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cải cách, thế chế kinh tễ, kịp thời xây dựng quan niệm tư tường và phương thức hành vi phủ hợp với thẻ chế mới.

"Phân tích chỉnh sách kinh tế của nhà nước : Chính sách kinh (Ễ là mục tiêu phát triển kinh tế

trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra cùng với chiến lược, sách lược để đạt được mục liêu đó Chính sách kinh tỄ của một nước bao gôm chiến lược phát triển kinh tế của cả

nước, chính sách ngành nghề, chinh sách phản phối, chính sách giá cả, chính sách thương,

mại, chính sách tiền lương, chính sách tài chỉnh, chỉnh sách tiền lệ Chính sách kinh tế vĩ mô quy định phạm vi và nguyên tắc hoạt động của DN, điều hoà quan hệ giữa các DN, các ngành, giữa cục bộ và toàn cục, bảo đảm sự vận hành bình thường của nền kinh tế quốc dân,

thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ phái triển kình tế quốc dân

- Phần tich môi trưởng khoa học kỹ thuật (KHKT ) eda DN :

Môi trường KHKT của DN là yếu tố KHKT và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên

quan trực tiếp đến yêu tế KHKT ở nơi ma DN sinh tn va phat triển, bao gỗm 4 yếu tô: trình

độ KHIKT của xã hội; lực lượng KIIKT; thể chế KIIKT của Nhà nước; chính sách KHKT và

trên đều có ảnh hưởng nhiễu mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý của DN

Hiện nay, KHKT trên thế giới tiến bộ rất nhanh Các nước phát triển đã bước vào thời đại

của nền kinh tế trí thức Trỉ thức không ngừng được đổi mới, nhiễu kỹ thuật mới ra đời và

được áp dụng nhanh chóng khiển cho toảa bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức

DN, đây mạnh việc đổi mới

hod, many hod Điều đó sẽ thay đổi môi trường KHKT của

KHKT của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cầu ngành nghề hiện

nay Các DN cần nhận rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đỏ mang lại, thực

hiện tiến bộ kỹ thuật và nêng cắp kỹ thuật ở DN mình

- Phân tích mỗi trường văn hóa xã hội của DN :

Môi (rường xã hội cha DN bao gồm sự hình thành và biến dộng của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỉnh hình di chuyển của dân cư, cơ củu quyền lực xẽ hội, phương thức sính hoạt

và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biển động của những yếu tố đỏ đều có thể ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của DÁN

Môi trường văn hoá của DN bao gồm các yêu tô triết học, tôn giáo, ngõn ngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tổ này đối với kinh doanh của DN phần lớn là ảnh hưởng gián

tiếp không thể coi nhẹ

3.2.2 Mô hình Fiue force

Ngành nghề là loại hình công nghiệp được phân chia theơ tỉnh chất, đặc điểm của sản phẩm:

hoặc địch vụ và vai trò của nó trong nên kinh tế quốc dân,

Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi DN đều phải chịu súc ép cạnh tranh về 5 mặt, Đó là, sức

ép cạnh tranh của [0N mới ra nhập ngành; sức ép cạnh tranh giữa các DN cùng ngành; sức ép

cạnh tranh của sản phẩm thay thế, dịch vụ thay thế; ảnh hưởng của nhà cung cấp; ảnh hường

của người tiêu dùng hoặc khách hàng

Mô hình phần tích 5 lực lượng của M.Porter, giúp các nhà chiến lược phân tích các lực lượng trên - cơ cấu cạnh tranh ngành, được tôm tắt ở sơ đỗ sau ;

Hình 2-2 : Sơ dồ Cơ cấu cạnh tranh ngành

- Site ép cita doank nghigp mot tham gia thi tredng : DM méi tham gia thị trường có thể là một DN mới thành lập hoặc một DN trước đây kinh doanh sản phẩm khác, bây giờ kinh

đoanh nhiều sản phẩm Những DN nay mang đến cho ngành ấy năng lực sản xuất mới, đồng

thời cũng đòi hỏi một thị phần nhất định Sức ép cạnh tranh này lớn hay nhỏ là do khi tham

gia thị trường, DN đó phải chỉ phí nhiều hay ít và mức độ phản ứng của các DN khác khi DN

ấy tham gia thị trường; phụ thuộc vào những rảo cản ra nhập ngành cao hay thấp

~ Sức ép của sẵn phẩm thay thể : Sàn phẩm thay thế là sàn phẩm cá công dụng tương tự

Nếu lợi nhuận của sản phẩm thay thể lớn thì sức ép cạnh tranh lớn (sửc ép vẻ giá thành, giá

bán) và khiến cho DN bị động Nếu nhà sân xuất sản phẩm thay thể nhanh chóng phát triển sản xuất thì ngành đó sẽ bị uy hiếp mạnh Nếu người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm thay thể

một cách thuận lợi về kinh tế cũng như về tâm lý thì sự uy hiếp đó càng lớn

- Sức áp từ người tiêu dùng; khách hàng : Khách hàng của DN có thế là người tiêu dùng, trực tiếp, những hàng hóa tiêu dùng, khi người tiêu dùng yêu cẩu giá hàng phải rẻ hơn chất

tượng hàng hoá tốt hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn thì đó cũng là một sức ép đổi với ngành ấy; Song các khách hàng cũng có thể là nhà phân phối, hoặc đại lý Vấn đề là, ai là khách hàng chủ yếu, có sức mạnh dam phan ma DN phải đặc biệt quan tâm;

Những hàng hóa đặc thủ, phục vụ chung cho cộng đồng xã hội ( hạ tẳng Giao thông .) thị

sức ép đối với DN là “ Người đặt hàng ”- các Chủ đầu tư, họ đưa ra các tiêu chí về quy cách,

chất lượng, công nghệ sản xuất, thời gian hoàn thành, “giá trản” đòi hỏi các DN phải có

năng lực sẵn sàng đáp ứng, trong quả trình cạnh tranh “đấu thầu”, “chọn thầu”

- Cạnh tranh giữa các DÁN cùng ngành - Sự cạnh tranh giữa các DN cùng ngành bộc lộ qua

hình thái cạnh tranh, tính chất cạnh tranh Sự canh tranh cö liên quan đến các yếu tỗ sau:

+ Dặc tính của ngành, DN có thể căn cử vào sự phân công của ngành, vị trí của ngành trong quá trình sản xuất xã hội, nguồn lực mả ngành đó sử dụng, cơ cấu kỹ thuật, viễn cảnh kỹ

thuật của ngành để phân tích đặc tính kỹ thuật của ngành Thông qua sự phân tích đó đề biết được đặc tỉnh của ngành và có đối sách thích hợp

+ Cơ cấu quy mô DN trơng một ngành thường có hai dạng, đạng thứ nhất là các DN lớn thì

rất lớn, các DN nhỏ th rất nhỏ Trong trường hợp này tình hình cạnh tranh không gay gất lắm vì các DN lớn đã chiếm được vị trí chiểm lĩnh tuyệt đổi Đựng that hai la cdc DN lon không phải là lớn lắm, các DN nhỏ không phải lả nhỏ lắm Trang trường hợp này, tình hình cạnh tranh sẽ gay git vi thực lực các DN trong ngành không chênh lệch nhau nhiễu

+ Cơ cấu số lượng DN trong một ngành, nói chung, nêu số lượng DN trong một ngành nhiều thì điều đó chứng tỏ quy mô thị trường lớn, những trở ngại của việc tiến vào thị trường

ấy tương đối nhỏ, số lượng DN lớn trong ngành tương dối ít Nếu sổ lượng DN trong một

ngành ít thì điều đó chứng tỏ quy mô thị trường nhỏ, số lượng DA lớn tương đổi nhiền, việc tiền vào thị trường này có nhiều trở ngại

+ Cơ cấu thị trường trong ngành, tình hình cung câu trên thị trường, cung vượt quá câu, cung cầu cân đối hay cụng không đủ cẫu Nếu cung không đủ câu thì cần nghiên cứu hình thức tiến vàn thị trường bằng ưu thế nào đó Nếu cung cầu cân đối thì phải cửng cô thế mạnh của mình

Nếu cưng lớn hơn cầu thí phải cân nhắc việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh hoặc rút lui khỏi

ngành đó

- Site dp, năng lực đầm phản của nữa cưng cẤp : Các nhà cung cắp nguyên liệu, vật tư cô

+khả năng tăng giá hoặc hạ thấp chất lượng sản phẩm hoặc vừa tăng giá vừa hạ thấp chất

lượng sản phẩm

Cñc DN quan tâm đến khả năng dim phim với các nhà cung cấp để giải quyết, đạt được

những yêu cầu chỉnh: Quy cách, chất lượng; khả năng cung ứng về số lượng; giả; khả năng

ứng vốn, quay vòng vốn

Tuy nhiên đối với những mặt hàng nhà nước chỉ đạo vẻ giá, sự thay đải giá là một vấn để

edn giải quyết với Chủ đầu tư trong quá trình xây đựng, quyết toán công trình

'Việc phân tích hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 3 sức ép trên, quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh và khả năng giảnh thắng lợi của DN và quyết định tính chất của DN

trong ngành đó

2.2.3 Mé hink Industry's success factors - Cúc yếu tổ thành công trong ngônh

Từ sự phân tích trên, chúng ta cần chỉ ra được các yếu tố thành công của ngành - thể lực; yếu

tố nào trong chuỗi dây chuyển có ảnh hưởng, quyết định đến thành công trong CLKD của

cdc DN trong ngành, Việc xác định dược vị trí, mức độ ảnh hưởng của các yếu tổ này sẽ

giúp các chiến lược gia xây dựng được CLKD có tính khả thí, đạt thắng lợi

Có thể nêu ví dụ về chuỗi dây chuyền trong sản xuất hàng hóa, với các yếu tổ là:

tiễn hóa của xã hội Chính vì vậy CLKD cần phải luôn cập nhật và thích ứng

Nghiên cứu một số nước trên thế giới ( qua giao địch làm việc với một số đối tác Hản Quốc,

Nhật Bản, ADB, WB )„ họ đưa ra các tiêu chí khi lựa chọn nhà thầu trong ngành xây dựng nói chung và XD-GTVT nói riêng, đỏ là : Nhà thầu, trước tiên phải vượt qua được "vòng 1”

~— vòng năng lực và kỹ thuật Những DN đạt được các tiêu chỉ tại vòng 1, thì mới vào được

“vòng 2"- vòng gid

g) Tiêu chỉ uễ năng lực của ĐN, được đề cập như sau ;

- Năng lực có sẵn, đã đạt được : Kết quả hoạt động SXKD từ 3-5 năm, kinh đoanh phải có

lãi, đạt đoanh thu ở mức độ nào đó, theo yêu cẩu; có số lượng cán bộ, lao động nhất định đáp

ứng chất lượng, có kinh nghiệm và sẵn sàng đáp ứng; có số lượng thiết bị nhất định, đáp ứng

chất lượng và công nghệ và sẵn sảng đáp ứng; đã kính qua, thực hiện thành công một số sản

phẩm, hợp đồng tương tự;

¬ Năng lực sẵn sảng huy động đáp ứng cho một công việc, dự án cụ thế, vẻ: Cán hộ dự án

chủ chớt, lao động, thiết bị vả vốn lưu động

Trước yêu cầu của một dự án, các DN có thể có chiển lược liên danh; liên kết để đáp ứng, Qua yêu cầu về các tiêu chí trên của Chủ đầu tư, thì việc giải quyết mối quan hệ với họ là rất

cần thiết để chuẩn bị Có thể nói đây là một trong những yếu tổ thành công chủ chốt của

DN XD-GIVT

b) Tiéu chi vé KS thugit, cdng ngké sin xuẤt là sự hiểu biết va triển khai kỹ thuật sản xuất,

công nghệ thi công công trình, sản xuất sản phẩm đáp ứng theo yêu cầu của đơn đặt hàng; sự

hơn hẳn khi áp dụng những giải phân, công nghệ tiên tiễn (được chấp nhận ) đẻ tăng cường

chất lượng, đấy nhanh tiến độ

e) Tiêu chỉ về Giứ, có ý nghĩa quyết định khi trong một tốp DN tương đương về năng lực,

kỹ thuậL công nghệ { tiêu chỉ a và b nêu trên ) Do vậy các DM cũng cần giải quyết chiến lược giá, một trong những yếu tô quan trọng quyết định thành công

4) Cúc nhà cưng cấp tin dung, doi với công trình BT, BÓT ( phương thức thực biện dự án

các nước đang áp dụng phổ biển hiện nay ), ngoài yêu cầu một phan vến sẵn có của nhà

thâu, DN cản phải có được nhà cung cấn tín dụng cho dự án

1.3 Một số mô hình phân tích nội bộ đoanh nghiệp

2.4 1.Value chain ( chuỗi giá trị)

Giá trị của một DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sảng trả cho sản phẩm hay dịch vụ DN cỏ lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chỉ phí Để dạt được một lợi thể cạnh

tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải tạo ra một giả trị với chỉ phí thấp hơn so với

đổi thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm chơ sản phẩm của minh khác biệt với sản phẩm của đổi

thú cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Và như vậy có nghĩa là [3K phải

theo đuôi chiến lược chỉ phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,

Michel Porte, xuất phát tử sự phân tích “ Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động đễ thực

hiện nhằm thiết kế, sản xuất, ban hang, giao hàng và hỗ trợ phẩm” Mỗi hoạt động đều làm

tăng giá trị sản phẩm “Chuỗi gid tri” được phần chỉa thành các hoạt động chính vả những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chỉnh là : Hậu cẩn nội bộ, sản suất, hậu cần bên ngoài,

marketing và bản hàng, dich vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là : Chức năng quản

lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ so ha tng cia TDN ( xem sơ đồ Chuỗi giá trị - Hình 2-3, trang 19 )

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chỉ phí vả kết quả

thực hiện trong từng hoạt động Tạo điều kiện cho việc thu cách cải tiền từng hoạt động cũng

như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra gid trị của lừng sản phẩm cụ thể cũng như của cả DN Đồng thời, qua thông tin tình bảo thu thập được về các đối

thủ cạnh tranh, ước tính cbì phí, kết quả của họ để có căn cứ so sénh với DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính, được nêu cụ thể hơn như sau :

Chức năng quản lÿ vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc hưu chuyển náy cô thể tạo ra giá trị ( giảm

bao hụt; trung chuyển; tồn kho ) Góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình

chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán;

Chức năng nghiên cứu và phái triển, thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công

nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ tháp chỉ phí chế tạo tạo za các sản phẩm hắn

dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiền cứu và phát triển có ảnh hưởng đến

các hoạt động chế tạo và marketing;

Nguồn nhân lực, “ Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động của doanh

nghiệp, là tải sàn quý báu nhất của doanh nghiệp Nhân lực có tổ chất cao và bộ máy tổ chức

có hiệu quả là nhân tổ quan trọng để doanh nghiệp thành công ” ( Viện nghiên cứu đào tạo

về quản lý (2005) “ Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh con đường đi đến thành

công”);

Cơ sở ha tằng của DN, củ đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Nội

dung nay là khung cảnh chung của toản DN mà trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo ra

giá trị Co sha tang bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa cia DN

Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tảng của

DN và qua đó tải cả các hoạt động lạo ra giá trị khác được thực hiện

Hình 2-3 : Sơ đề Chuỗi giá trị

Để đạt được những mục tiêu tôi cap về hiệu quả, chất lượng, đối mới sản phẩm và thỏa mãn

khách hàng thì DN phải có những chiến lược với sự phối hợp một số hoạt động để tạo ra giá

trị khác biệt Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ

phận tạo giá trị khác nhau của một DN, Tóm tắt theo sơ đồ sau :

Hình 2-4: Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo

2.3.2 Mé kink Benchmarking

Mô hình này giúp xác định vị trí, định vị mặt mạnh, mặt yếu của DN sơ với đổi thủ cạnh tranh, giúp xác định khá chuẩn vị thể cạnh tranh của DN minh

Phương pháp lấy chuẩn gồm bảy bước như sau : ( 1 ) Xác định những tiêu trí, chức nang ndo

cân lấy chuẩn; ( 2 ) Xác định những biển kết quả chủ chốt cần đo lường; ( 3 ) Phát hiện

những công ty vào loại tốt nhất; ( 4 } Lượng thành tích của các công ty giỏi nhất; ( $ ) Lượng

thành tích của công {y minh; ( 6) Xây dựng chương trình vả những biện pháp để thu hẹp khoảng cách; ( 7 ) Thực hiện vũ theo dõi kết quả ( Philip Kotler ( 2003) “ Quán trị Marketinh”, người địch: TS Vũ Trọng Hùng NXB Thống kê )

Bảng 2-5 : Kết quả dánh giá của khách hàng về những yếu tố

thành công chữ chốt của các đổi thũ cạnh tranh

Philip Kotler (2003) " Quan trị Mâarketinh”, người dịch: TS Va Trong Hing

Vấn đề quan trọng là DN phải thụ thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng

đối thử cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ- doanh thu, sản lượng, thị phần, lợi nhuận trên vốn

đầu tu, mức sử dụng năng lực v.v Các thông tin đó là những số liệu thử cấp, lời đồn, kinh

nghiệm nhận đoán và phân tích của lãnh đạo DN Đông thời phái thật chỉ tiết, khoa học khách quan khi đảnh giả chuẩn cho chính ĐN của mình để so sánh với đối thủ cạnh tranh,

Việt thu thập thông tin nh báo, dò hỏi về các đối thủ cạnh tranh có thể phân thành 4 loại

khai thác thông tin chính : ( 1 } Từ những người mới tuyển và công nhân viên của đối thủ

20

cạnh tranh; ( 2 ) Từ những người có quan hệ lâm ăn với các đối thủ cạnh tranh; ( 3 } Từ những tư liệu đã xuất bản và những tải liệu công; ( 4 ) Từ cách theo dõi đổi thủ, phản tích

những bằng chứng vật chất;

Việc khai thác thông tín cần tuân thủ theo khuôn khổ của pháp luật và quy tắc đạo dức

Bảng 2-5, trang 20 nêu kết quả của một công ty khi yêu câu khách hàng đánh giá ba đối thủ

cạnh tranh của mình ; A, B,C Với tiêu chỉ đánh giá gồm 5 nội dung

DN - A được xem là DN sản xuất sản phẩm chất lượng cao và có lực lượng bán hảng giỏi

Nhung A còn yếu về khâu phân phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật, DN - B mạnh vẻ khâu phân phối sản phẩm và có lực lượng bán hàng tuyệt vời, DN ~ C có các tiêu chí đều yêu

kém, Qua bảng thông tin trên gợi ý cho ta có thể tắn công DN - A về mặt phân phối sản

phẩm và hỗ trợ kỹ thuật; DN — C về hẳu hất các mặt, nhưng DN -— B thì không có mặt yến

nào rõ rệt

Cũng có những ý kiến phê phán về việc ÿ lại quá mức vào phương pháp này, có thể bóp

nghẹt tính sáng tạo bởi lẫy thành tích của những công Ly khác làm điểm xuất phát cha DN

minh; hoặc một khi tập trung quá nhiều về đối thủ cạnh tranh mà lơ là, sao nhãng việc cải

tiến hơn nữa những sở trường của công ty

Nhiéu DN sử dụng phương pháp lấy chuẩn - Bechmarking và họ cho rằng phương pháp này vẫn là một trong những nguồn ý tường tết nhất đế nâng cao chất lượng và kchả năng cạnh tranh

3-4 Mô hình tổng hợp phân tích bên trung và bên ngoài - SWOT ;

Môi trường khách quan của DN không ngừng thay đổi, mang lại cho DN những cơ hội tiểm tảng Nhưng chỉ khi nào DN cô những điều kiện chủ quan nhất dịnh thì những cơ hội đó mới cỏ thể trở thành hiện thực Kinh nghiệm cho thây, nhiễu DN có môi trường khách quan tất thuận lợi nhưng họ thiếu một vải yếu tổ chủ quan nên đã bỏ tuột cơ hội Ngược lại, có

2L

những DN mặc dù có môi trường khách quan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở trường độc đáo mả thành công Do đó việc phân tích tổng hợp các yếu tô khách quan vả chủ quan của DN có ý nghĩa quan trọng

Hình 2-6 : Mô hình phân tích 3 cắp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Phan tich SWOT : Thé manh (Strengths), yếu điểm (Weakness), cơ hội (Opportunitines) và

nguy cơ (Threats) Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiên lược, làm rõ thế mạnh

nội lực của tổ chức vả những điểm yếu và các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

Strengths và Weaknesses là các yếu tô nội tại của DN còn Opportunities và Threats là các nhân tổ tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tổ khác nhau có ảnh hưởng

tương đối đến khả năng cạnh tranh của DN, việc đánh giá các dữ liệu được sip xép theo

dang SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như cỏ thể trình bảy và

22

thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hon Dễ xây đựng CLKD, phin ich SWOT

thường được kết hợp với PEST và một số mô hinh khác { xem hinh 2-6, trang 22)

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một DN, nên tự đặt các câu hỏi :

- 8engthis : Lợi thế của DN là gì ? Công việc náo DN làm tốt nhất ? Nguồn lực nào DN

cần, có thể sử dụng ? Ưu thể mà người khác thầy được ở DIN [A gi ? Phai xem xét vấn để trên

phương diện bản thân DM và của người khác Các ưu thế thường được hình thánh khi so

sánh với đổi thủ cạnh tranh

~ Weaknesses : Cac yén diém Co thé cai thiện điều gì 7 Công việc nảo mình làm tốt nhất ? Cần tránh làm gì ? Phải xem xét vận đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có

u điểm mà bản thân DN không thấy Vì sau đối thù cạnh tranh có thể làm tốt

hơn ? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu ? Xu hướng đẳng quan tâm đã biết ? Cơ hội có thể

xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù lä quốc tế hay trong phạm vị hẹp, từ sự

thay dỗi về chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đải khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức

tìm kiếm hữu ích nhất lä rả soát lại các ưu thé cia ban thin DN va ty dat cau hỏi liệu các ưu

thể Ấy có mở ra cơ hội mới nào không, Cũng có thể làm ngược lại, rả soát các yếu điểm của

mình và tự đặt cầu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng

- Threarr : Những trừ ngại đang gặp phải ? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ? Những đôi

hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay địch vụ có thay đổi gì không ? Thay đổi công

nghệ có nguy cơ gì với DN hay không 2 Cỏ vẫn để gì về nợ quá hạn dòng tiễn ? Liệu có yếu

điểm nào đang đe doạ công ty ? Các phân tích nảy thường giúp tìm ra được những việc cần

phải làm và biển yêu điểm thành triển vọng

3.5 Các chiến lược cạnh tranh chung

23

Các DN theo đuôi chiến lược cẤp cöng ty để đạt được lại thế cạnh tranh, hoạt động tốt hơn

đổi thủ, nhằm đại được đoanh thu cao hơn trưng bình Các [DN thường lựa chọn từ ba chiến

lược cơ bản : Dẫn đầu về chỉ phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

Bảng 2-7 : Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiẾn lưực cạnh tranh co bán

Dẫn đầu Khác biệt hóa

san phdm {chủ yêu bằng | (chủ yêu bằng | ( giá hoặc tính độc

thị trường (thị trưởng đại | (nhiều đoạn thị | ( một hoặc một số

trà) trường ) đoạn thị trường )

Khả năng | Sản xuấtvàquản | Nghiên oiuvà | Bất kỳ loại khả

lý nguyên liệu | phát triển, bán và | năng riêng biệt riêng biệt

2.5.1.Chiến lược DẪn đầu và chỉ phí

LÀ chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chỉ phí thấp hơn các đối thủ Chiến

lược nảy có hai lợi thể cơ bin The nhất, với chỉ phí thấp hơn, người dẫn đầu về chỉ phí có

thể đặt piá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận bảng các đối thủ Nếu các DN

trong một ngành đạt các giả trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn dầu về chỉ

phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chỉ phí thấp hơn ?#tứ hai, nếu sự cạnh tranh

trong ngảnh tăng vả các DN cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu vẻ chí phí có khả năng

đứng vững trong cạnh tranh hơn các DN khác bởi chỉ phí thấp hơn của mình

- Các giải pháp chiến lược : Lựa chọn mức khác biệt hỏa sản phẩm thấp, Việc khác biệt hỏa

sản phẩm thường tốn kém Do vậy chỉ phí cho việc này không quá chênh lệch sơ với mức

đổi thủ khác biệt hóa; để mức khác biệt hóa đạt được chỉ phí thấp người dẫn dẫu sẻ chỉ phí

24

thường bỏ qua cáo đoạn thị trường khác nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi

rộng lớn, thực tế các DN thường dặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hắp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình; người dẫn dầu về chỉ phí phát triển các khả

năng riêng biệt của mình trong sản xuất và quản lý nguyên vật liệu để tăng tính hiệu qua, ha

thấp chỉ phi so với đối thủ

- Lợi thế : Một cách chung nhất, các biện pháp 48 DN đạt được lợi thế về chỉ phí thay đôi

theo từng ngành và cơ cầu ngành Có thể lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỳ thuật

Lợi thể của mỗi hiển lược cœ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porter

Dẫn dẫu về chỉ phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chỉ phí

của mình; chí phí thấp cũng có nghĩa lả nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh lữ

việc tăng giá các đầu vào nếu có các người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự

giảm giá đối với sản phẩm của mình nếu có những người mua có sửc mạnh hơn: sự đẫn đầu

về chỉ phí thường đòi hỏi phần lớn việc làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với người cũng;

nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường, với chỉ phỉ thấp người dẫn đầu về chỉ phi

có thể giảm giá để cạnh tranh, đuy trì được thị phần của mình;

Với lợi thế về chỉ phí, người dẫn đầu về chỉ phí tao ra hang rao ra nhập ngành Các DN khác muốn ra nhập ngành thật khỏ khăn có sự phù hợp về chỉ phí hoặc giá của người dẫn dậu về

chí phí Người dẫn đầu về chỉ phí có vị thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thể

chỉ phí của mình và giá là chìa khóa cho con số người mua dáng kể

~ Bắt lợi : Những nguy cơ chỉnh của phương phảp dẫn đâu vẻ chí phí Ân nắp trong khả năng

các đối thủ tìm cách sản xuất với chỉ phí thấp hơn vả tấn công lại người dẫn đầu về chỉ phí

bảng chính “sở trường” của người đó Khả năng của các đối thủ có thể đễ dàng bắt chước

các phương pháp của người dẫn đầu về chỉ phí là một mỗi de doạ đối với chiến lược dẫn đầu

về chỉ phí; có rủi ro là người dẫn đầu về chỉ phí, chỉ suy nghĩ về giảm chỉ phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, có thẻ ra quyết định giảm

chỉ phí nhưng ảnh hưởng rỡ nét đến cầu về sản phẩm

Tóm lại, cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá Vấn để quan trọng là sân nhằm phải được khách hàng chấp nhận khí so sánh với

sản phẩm cạnh tranh Vì vậy, chỉ phí thấp chỉ có ưu thể cạnh tranh nếu DN đâm bảo một

mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp thuận

3.5.2 Chiẳn lược khác biệt húa săn phẩm:

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tao ra sin

phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mã được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận

xét của họ Khả năng của một DN khác biệt hoá sản phẩm dễ thoá mãn nhu cầu của người tiêu đùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể eỏ, nghĩa là nó có thể đặt giá cao

hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đạt giá

cao ( chứ không phải bằng giảm chỉ phí nitz người dẫn đầu về chỉ phí } cho phép người khác hiệt hoá sản nhắm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận

cao hon

- Các giải pháp chiến lược : Sự dị biệt hod san phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yến :

chất lượng, đổi mới và tính thích nghỉ với khách bàng Việc đổi mới rất quan trọng đổi với

sản phẩm công nghệ phức tạp Sự hấp dẫn của sản phẩm đổi với những mong đợi về gốc của

sự khác biệt hoá, Một đị mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gắc của kháe biệt

hoá sản phẩm Sự hấp dẫn có thể là yếu tổ gắn liên với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của các

nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh lế xã hội Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sân phẩm là

vô tận

26

Một DN theo đuôi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cế gắng tự làm khác biệt hoả cảng

nhiều mật hàng càng tất Mó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì cảng bao

vệ được khả năng cạnh tranh bẩy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và

rộng khắp

Mới chưng, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thánh nhiều đoạn DN cung ứng

sản phẩm được thiết kế đảnh riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành người khác biệt

hoá rộng lớn, nhưng DN có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ử đó có lợi

thế khác biệt họả đặc biệt Cuỗi cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt

nào, DN khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt haá sản nhằm của mình Sự khác biệt haá sản nhẩm là cơ sở chữ sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ và thuộc vào chức nâng nghiên cứu và phát triển

- Lợi thế và bắt lại: Sự khác biệt hoá sản phẩm về công việc khác các đổi thủ cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng với nhãn hàng là một tài sản vô cùng có giá trị Cac DN

mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với các hãng hiện tại và

là việc rất tắn kém

Mi đe doạ của các sản phẩm thay thể phụ thuộc váo khả năng các đổi thủ với sản phẩm thoả

mãn củng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hoá quan

tâm, phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đổi với nhãn hiệu sản phẩm cba DN

Các DN khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông gian tiếp để cung

cấp những thông tin, tính chất dồi dào và sự khác biệt về sản phẩm của mình

Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép DN xem nhẹ vấn đề chỉ phi, phần chênh lặch giá phải Ion hon chi phi bd sung dé tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, đại mức chỉ phí tương dương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh VỊ vậy, cần phải giảm chỉ phí ở những phần nàn không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm

?7

Các công nghệ linh hoạt mới chơ phép cúc hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hơá sản phẩm

ở chỉ phí thấp, tức là cả dẫn đâu về chỉ phí và khác biệt hoá sản phẩm Cho phép hãng thực

hiện khác biệt hoá sản phẩm để sản xuất nhiễu sản phẩm ở mức chỉ phí có thể so sánh được

với người dẫn đầu về chỉ phí

Một cách khác để nhà sản xuất khác biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện được lợi thể theo quy mô sản xuất là tién hành tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của ná

Một hãng cũng có thể giảm giá chỉ phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bản trọn gói các "phương án” sản phẩm chứ không phải để cho người tiều dùng quyết định họ cần các phương án nào Hệ thống lưu kho kịp thời cũng,

có thể giúp giảm chí phi, cải thiện chất lượng và độ lin cậy của sân phẩm của DR

Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các DN nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing

25.3.Chién luge tap trang

Chiến lược lập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu đứng hoặc đoạn thị trường, DN theo đuôi chiến lược trong, tâm hoá chủ trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định thao tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Thông qua

hoặc khác biệt hoá sân phẩm hoặc chỉ phí thắp Về bản chất DN tập trung là một nhà khác

biệt hoá sản phẩm boặc nhà dẫn đầu về chỉ phí

Một đặc điểm nữa là DN tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong

một hoặc một số ít đoạn thị trường phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hoá thành công

vì họ cỏ kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc về khu vực Hơn nữa, việc tập

trung vào những chuỗi nhé sản phẩm đổi khí cho phép người ta tập trung đưa ra sự đổi mới

nhanh hơn là D khác biệt hoá lớn

- Các giải pháp chiến lược: Đôi với các nhôm khách hảng, DN tập trung chọn các đoạn để

cạnh tranh trong đó chứ không nhải là toàn hộ thị trưởng như người dẫn đầu về chỉ phí hoặc

thoá mãn một số lớn các đoạn như người khác hiệt hoá sản phẩm nói chưng; DN sử dụng chiến lược tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh vả điều đó giải

thích tại sao có quá nhiều DN nhỏ so với DN lớn Một DN tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các DN chỉ phí thấp và khác biệt hoả đang có xu hướng lớn hơn lên Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhá kinh doanh

tìm cách lắp đầy “ khoảng trắng ”' như cầu cần thiết của khách hàng

- Lợi thế và bắt lợi: Cạnh tranh của DN tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng,

biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi maới, hoặc tính thích nghỉ với khách hàng Nó được

bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chững mực mà nó có thể cung cấp hàng hoả và dịch vụ

mà các đối thủ không thể thực hiện được Nhưng với các nhà cung ứng có súc mạnh thì DN

tập trừng ở vào thế bắt lợi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ và vì thể, quyền lực thuộc

về người cung ứng, Nhưng chừng nào mã nó còn chuyển được phần lăng giá (giá nguyên

liệu) sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bắt lợi này có thẻ không phải

là vấn để lớn Và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giam mdi de doa

từ các sản phẩm thay thể Một lợi thể kház của chiến lược tập trung là nó cho phép DN tiến sản với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhụ cầu dang thay đổi của họ

Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chỉ phí sản xuất của nỏ thường cao hơn của

DN dẫn đầu chi phi; các chỉ phí cao hơn cũng cỏ thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt; đoạn thị trường của người tập trung có thẻ bất ngờ biển mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích

của người tiêu dùng Sự biến mắt các đoạn thị mudmg cing la mét ly do tai sao nhiéu DN

nhỏ lại bị thất bại; nguy cơ các DN khác biệt hoá sản phẩm sẽ cạnh tranh giảnh giật các đoạn thị trường của người tập trung

3.5.4 Sự bể tắc chiễn lược

Mỗi một chiến lược đều đôi hải DN thực hiện những sự lựa chọn rất quáa sản phẩm/thị trường/khá năng riêng biệt để tạo lập lợi thể cạnh tranh Nói cách khác, một DN phải đảm

bảo làm phủ hợp ba bộ phận cấu thành trong chiến lược kinh doanh cấp công ty nêu trên Do

đó, ví dụ: Một công ty chỉ phí thấp không thể tấn công vào đoạn thị trường cao cấp như công,

1y khác biệt hoá sản phẩm

Sự lựa chọn chiến lược cấp DN thành công đòi hỏi chủ ý nghiêm túc đến tất cá các yếu tố

của kế hoạch cạnh tranh Các DN không cỏ kế hoạch cần thiết cha sự thành công của chiến

lược đã lựa chọn sẽ là “các công ty bị mắc kẹt ở giữa” vi bọ đã thực hiện sự lựa chọn sản phẩm thị trường mà không đảm bảo đạt được hoặc duy tri lợi thể cạnh tranh (hoặc chỉ phí

thấp, hoặc khác biệt hoá sản phẩm)

Việc mắt khả năng kiỂm soát đổi với chiến lược cơ bản rất dễ xảy ra trừ phi DN quân lý theo

đối sát công việc kinh doanh vả môi trường kinh đoanh, liên tục điều chỉnh sự lựa chọn sản

phẩm: thị trường đẻ phù hợp với các điều kiện ngành đang thay đổi

Tóm lại, việc quản lý thành cảng chiến lược cạnh tranh nói chung đồi hỏi những nhà quản lý

chiến lược chủ ý dến hai vấn để chỉnh Thứ nhất, sự đảm bảo rằng các quyết định sản

phẩm/thị trường/khả năng riêng được đưa ra là định hưởng theo ruột chiến lược cạnh tranh

nhất dịnh Thứ hai, cần giám sát môi trường để sao cho các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

của DN phù hợp với các cơ hội và các mồi de doa

2.6 Khái niệm vỀ năng lực cạnh franh cốt lõi

30