Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung Ương i

Những đóng góp của luận văn Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đưa ra những nhận xét và đánh giá về nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tổ tác động đến hoạt động cia doa

PAT HOC OUG6C GIA HA NOT TRUONG DAI HOC KINH TE

DANG QUANG ILUNG

CHIEN LUQC KINH DOANH CONG TY CO PHAN

DUGC PHAM TRUNG UONG 1

LAN VAN THAC SI QUAN TRI KINA DOANH

CHUONG TRINH BINH HUONG THUC HANH

'Hã Nội— 2015

DAI HOC QUOC GIA HA NOL TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

DANG QUANG HUNG

CHIẾN LƯỢC KINI DOANH CÔNG TY CỔ PITAN DUGC

PHAM TRUNG UGNG L

CHUYÊN NGÀNH: QUẦN TRỊ KINH DOANH

MÃ SÓ: 6U 34 04

LUẬN VAN THAC St QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG ĐẪN KHOA HỌC: TS, NGUYÊN TRÚC LE

CIFỦ TỊCH TOT DONG: GS TS TTOANG VAN TIAT

Ha NOi— 2015

MỤC Luc DANH MỤC CÁC CHỦ VIẾT TÁT SG Hee

DANH MỤC BẢNG BIỂU ò0 0S ennnereirrirrrririrrreE

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG 1 GHIÊN L LƯỢC KINI DOANILS

1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kính đoanh a7

1.6.2 Sự cân thiết của phương pháp thẻ điểm cin bang 10

1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết sap ns ngan sich phân bỗ tài nguyên 30

1.8.5 Lập hảo cáo của thế cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu

1.8.6 Duy ti việc cập nhật Thẻ Điểm 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỬ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CUA CONG TY CONG TY CO PHAN DƯỢC PHAM TRUNG

2.1.2 Lich str hinh thanh và phải triển oo - 29

2.1.3 Tô chức nhân sự của Công ‡y seeeereseeeooo 3U 2.1.4 Hoạt đông kinh doanh của Công ty eeeeseoeeoo.3T 3.2 Phân tỉch mỗi trường vĩ mô se sere stineseeestesiesieetneeseeneee BD

3.3 Phân tịch mời trường ngảnh sen, 38

2.3.2 Rang xép hang các sông ty trong ngành được 34 2.4 Thực lrạng khảo sát thẻ điểm cân bằng tại công ty cỗ phần Dược phẩm Trung

2.4.3 Yếu tổ quản trị nội bộ - „40

2.5 Đánh giá kết quả thục trạng khảo sát trên 4 yếu tô của thẻ điểm cân bằng 43

3.5.3 Yếu tố hoại động kính đu«nh nội bộ 44

CHUONG 3: LUA CHON VA TRIEN KHAL CHIẾN Lược KINH DOANH CỦA

3.1 Phân tỉch ma trận SWOIT, đề xuất chiến lược 46 3.2 Phân tỉch và Tựa chọn các chiến lược để xuâi 47

3.6 Phân tầng Thẻ Điểm

3.7 Theo đối và đánh giá

3.8 Các giải pháp cho doanh nghiệp

3.9 Những kiến nghị để xuất lên Xhả nước

TÀI TIỂU THAM KHẢO

DANIT MỤC CÁC CHỮ VIẾT TAT

1L |BSC ‘Thé diém cn bang (Valanced Scorecard)

7 |ROA Ty suat sinh lợi trén tong tai san (Retum on Assets)

8 |RoE Ty sit sinh 161 trén von chi s¢ him (Retwn on

9 |RƠI Ty 1é hoan vén dau tu (Retum on Investment)

DANII MUc BẰNG BIEU

Bang 1.1: Cac chién luge canh tranh của Michacl Porter sec

Bang 1.2: Ma trên định hưởng theo tiêu chỉ GREAT _

Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yêu tổ tài chỉnh

Hãng 3.3: Các viễn cảnh của yếu tổ tài chính

Tinng 3.4: Các viễn cảnh của yếu lỗ khách láng

Ting 3.5: Các viễn cảnh của yếu lỗ quân trị nội bộ

Ting 3.6: Các viễn cảnh của yếu lỗ Học hỏi và phái triển

Tang 3.7: Bản đỗ chiến lược BSC cửa Công Iy ỚP Dược phẩm Trung Ương Ï

Tang 3.8: Thẻ điểm BSC Công ly CP Dược phẩm Trung Ương 1

Bang 3.10: Băng kế hoạch khen thưởng

DANH MỤC HÏNIT

Hình 1.1 Chiến lược kinh đoanh se cieneHeireirrerrie

Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 7c Hình 1.3: Mô hình chuối giá trị clưung à so ni nerirres

DANH MỤC SƠ DỎ

Sơ đồ I.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp L3

Sơ đồ 1.2: Phân tầng thš điểm ànseneieiiieeeeoe 22

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lược BSC onseeiiiieeieeoeo.,2Đ

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương 131

LOI MG BAU

1 Tỉnh cấp thiết của đề tải

Trong nền kính tẳ thị trường hiện nay thi sự canh tranh ngày cảng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các đoanh nghiệp, các thành phân kinh tế ngày cảng nhanh chéng và quyết Hệt

Trước đầy, nhiêu doanh nghiệp ở Việt Nam mặc đủ chỉ chú ý xây dựng kế

hoạch ngắn hạn nhưng do không phải đổi mặt với môi trường kinh doanh biên động

và nhiều rửi ro nên đã có những thành công nhất định Tuy nhiên, trơng quá trình chuyên đối cơ chế quăn lý kinh tễ từ tập trung quan liêu bao cắp sang nên kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghấa củng với chủ uương hội nhập với riển kinh tế

thé giới,không it các đoanh nghập đã không eó được sự thích ứng kịp thời Thời kỳ

này chứng kiến hiện tượng rất nhiên đoanh nghiệp làm ăn thua lỗ thâm chí còn bị

phá sán, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vốn trước đây được bảo hộ bởi

chỉnh sách của Nhà nước và hoạt đông theo cơ chế xin-cho đã khổng kịp ứng phó kịp thời với sự thay đổi đột ngột của những chính sàch tài khỏa, tiến tệ và hành

hoạch định và triển khai một công cụ kš hoạch hoá linh hoạt để tận đụng các cơ hồi

kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ Dễ thực hiện việc này, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng mới đảm bảo được các kế

hoạch và chỉ tiêu đề ra đạt hiệu quả cao trong bối cảnh thị trường hiện nay

Chiến lược kinh đoảnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn chủ động nắm bắt và thoả mãn các nhn cầu đa đạng và biên động của thị trường qua đóthễ hiện vai trò ngày cảng quan trọng rửur là ] công cụ quân lý nhậy bén trong nên kính tế thị

trường

Công ly cỗ phần Dược phẩm Trung ương T là một Domh nghiệp cổ phần trực

thuộc Tổng công ty Dược Việt Xam-Bộ Y tế.Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản

xuất và kinh doanh được phẩm liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con người nên.

Công ty luôn đặt mục tiên nâng cao chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, sau mới đản

mục tiêu tối đa hoà lợi nhuận

Với nhu câu cấp thiết đề xây dựng một công ty vững mạnh trong sản xuất và

kinh doanh trong điều kiện canh tranh quyết liệt hiện nay, học viên da lua chon nghiên cứu để tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phần I2ược phẩm Trung Ương F” Hy vọng với những kiến thức đá fm được trong khỏa học và kinh nghiệm

thực tiễn trong quá trình công tác, học viên sẽ xây đựng được một chiên lược kinh

doanh phù hợp với yêu cầu phát triển nhanh và bên vững rửa doanh nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu xảy dựng chiến lược phát triển công ty cô phân được

phẩm Trung Ương 1 tronggiai đoạn 2014-2020, thì câu héi dit ra 1a

Những yếu tô ãnh hưởng đến chiến lược kinh đoanh của công ty?

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới?

Cách thức triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc tích công việc cho từng phòng ban và cá nhẫn?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Nghiên cứu các luận cử khoa họ và thực tiễn về xây dựng chiên lược kinh

doanh trong I doanh nghiệp

ti xuất các quan điểm, giải pháp để xây đựng và triển khai chiên lược kinh doanh cho Công ty cô phần Dược phẩm Trung ương Ï

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đình giá tình tình hiện tại của Công tý cổ phần Dược phẩm Trung wong 1

Đề xuất các giải pháp raang nh khả thủ, có thể ứng dụng để xây dựng và triển

Khar chi

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 1

Nội đứng luận văn có thể đừng để tham khio cho ede doanl nghiệp gó hoạt

động tương đồng trong ngành dược phim

°

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu:

4.1 Đối trợng

Dối tượng nghiên cửu là hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần

Duos phẩm Trung wong I

4.2 Phạm vĩ nghiên cứu

Để tài tập trung nghiên cứu về những luận cứ khoa học cũng như tình hình

thực tiễn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phân Dược phẩm

Trung ương Ï

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận vẫn, học viên sử dụng phương phép nghiÊn cửu như sau:

- Đề xuâi hướng nghiên cứu và tiếp cân đẻ tải, chọn đoanh nghiệp thực hiệu

- Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của để tải, phân tich

dánh giá thực trạng gắn với các kính nghiệm, kiến thức mà học viên đã tích lũy

được

-Xây dựng đề cương, nội dung nghiền cứu, đưa ra chiến lược cụ thế

-Chuyển giao đề tài, tư vẫn cho đoanh nghiệp thực hiện

-Theo dai tổng hợp, đánh giá kết quả thực hiện để tài ứng dựng vào thực tẻ

Tư liệu sửdụng trong luận văn được tống hợp từ các nguồn chính thống như: niên giảm thông kê của tổng cục thống kê, bộ kế hoạch và đầu trr, báo cáo hàng năm của Công ty cễ phần Dược phẩm 'Trmg ương [, bảo cáo hàng năng của Cue quán lý được — Bộ Y tế

6 Những đóng góp của luận văn

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đưa ra những nhận xét và đánh giá về nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tổ tác động đến hoạt động cia doanh nghiệp Trên cơ số đó, để xuất chiến lược phát triển công ly giai

doạn tới Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp cỏ thể vận dụng nhằm đạt mục tiêu

phát triển nhanh và bên vững trong giai đoạn sắp tới.

7 Bễ cục của luận văn

Đề tải nghiên cửu được trình bày gồm:

Phân mở đầu

Chương 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương 1

Chương 3- Lựa chọn và triển khai chiễn lược kinh doanh của Công ty cé phan

Tược phẩm Trung wong L

“Phân kết luận

CHUONG1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm ':chiễn lược” có từ thời IIy lạp cô đại 'Thuật ngữ này có ngnắn gỗc

sâu xa từ quản sự, xuất phát tir “strategos” nghia 1a vai trò của vị tưởng trơng quân

đội Trong lịch sử loài người, rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tit, Alexander,

Tuy nhiên, so với chiến lược quên sự, chiến lược kinh doanh phức tạp

hơn Không giống như xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lủe nào cũng gây ra kết cục có kế thẳng người fhua Sự ganh đua trong ngành đôi khi

có cử hội để họ cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình như những mẫm mông

ots

Hình 1.1 Chiễn lược kinh doanh

(Nguén: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2005)

Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh đoanh ở nhiều góc đồ khác nhau Michael Porter, nhá quản trị chiến lược nỗi tiếng của trường đại học

1larvard thì chiến lược kinh đoanh được coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị

trường và plát triển công ty: “Chiến lược kinh đuạnh là nghệ thuật xảy dựng các lợi

thể cạnh tranh vững chắc để phòng thú” Theo quan điểm vẻ phạm trủ quăn lý thả chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là

việc xác định những con đường và những phương tiên để đạt tới các mục tiêu đá

được xác định thông qua các chỉnh sách”.D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận

“Chiến lược như là kế hoạch tống quát dẫn đắt hoặc hưởng công ty đi đến mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định ra các chỉnh sách và các thủ tục tác nghiệp”

Theo quan điểm kết hợp sự thông nhất thì chiến lược kính đoanh là một nghệ

cu khiển chúng nhàn đạt tới trục liều đài hạn của

thuật phối hợp các hoạt động và đ

công ty Theo giáo sư Alftcd Chandler thuge trường dại học Havard định nghữa:

“Chiến lược kinh doanh là tiền trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công,

ty, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyễn nhằm thực hiện

các mục tiêu đó” Tiếp cân với nhiều quan điểm đa diễn về chiến lược kinh doanh

giúp chứng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một định nghĩa biếu thị các khía cạnh khác

nhau cần phải bao hàm trong đó

Tải thiểu có ba mức chiến lược kinh đoanh được nhận điện: cap công ty:

Hướng tới rnnc đích và plưan vì tổng Thể cửa tô chức; cấp đơn vị kính đoanh: là lổng

thể các căm kết và hành động giúp công nghiệp giảnh lợi thổ cạnh tranh bằng cách khmi thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị uường sản phẩm cụ thể; và các

chiến lược chức nãng: là các chiển lược giúp cho các chiến lược cắp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cầu thành trên phương điện các nguồn lực, các quá trinh, con người và kỹ năng cần thiết,

Dưới góc đô phạm vi chiến lược, thì có: Chiến lược chung hay còn được gợi là chiến hược tổng quát, để cập đân những vẫn để quan treng nhật, bao trùm nhất, có ý nghĩa lân đài và quyết định sự sông còn của công ty; Chiến lược bộ phân la chiến

` ậ A a et qd SE lược cấp hai như: chiên lược marketing, chiến lược tài chúnh, chiến lược giá, chiến

ty chứ không đàn trải các nguồn lực; Chiến lược dựa trên tru thế tương đổi: Tư

tướng hoạch định chiến lược là đựa trên sự phân tích, sơ sánh sản phẩm hay dịch vụ

của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm xuạnh của mình làm chỗ dựa

cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh; Chiến lược sáng tao tấn công: Chiến

lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thể trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tổ then chất mà khai thác những nhân tổ bao quanh nhân tô then chất

1.2 Vai trồ của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kính đoanh giúp sông ty nhận rỡ mục đích, hướng đi của ruình làm

cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoại động sản xuất kinh doanh của công ly, giúp công

ty nam bat và tân dụng các cơ hội kinh đoanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và môi đe doạ trên thị trường cạnh tranh Xây đựng chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quá sử dụng các nguồn lực, tăng dường vị

thể cạnh tranh và đám bảo cho sự phái triển bền vững của công ty Chiến lược kinh doanh †ạo ra các cán cứ vững chắc cho việc để ra các chỉnh sách và quyết định về

sản xuất kinh đoanh phủ hợp với những biên động của thị trường

1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kính đoạnh xác định rõ những rnục tiều cơ bản và phương hưởng kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ.Tính định hướng của nó nhằm đấu bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong mời trường kinh doanh luôn liễn

động Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo Imy động tối da và kết hợp tôi mu

việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công fy trong hiện tại và tương lai, phát

huy những lợi thế và nằm bắt cơ hội đế dành tru thế trong cạnh tranh Với đặc thủ chiến luợc kinh doanh được phản ánh trơng suốt quá trình lên tục, chiến lược kinh doanh Môn có tư tưởng tiển công giành lợi thầ và thường được xây dựng trong một

thời kỳ đải từ 3 - 5 năm, thậm chỉ xa hơn

1.4.Xây dựng các chiến lược kinh doanh

ch

lược kinh doanh chủ ra cách hức rà các nhá quản trị ghiến lược Tập Tu

xuột kế hoạch hành động đỗ sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt hoá

của công ty đế đảnh lợi thể canh tranh so với các đổi thủ trong thị trường Có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo đựng cơ bán dễ tạo dựng lợi thê cạnh tranh, đó là: chiến lược chí phối bằng chỉ phí, chiến lược khác biệt hoá sân phẩm và chiến lược trọng

tâm hoá Công ty căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài

để lưa chọn chiên lược kinh doanh phủ hợp

Băng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

tà tt Th] tradng tip trang

(Eoeusing) trung (sa plá thấp) | (khác biết hoà sản phẩm) “Chiêu lược tập Chién Inge tip trừng

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh", Michael Porter, 2008)

Chiến lược chỉ phổi bằng chỉ phí là tổng thể các hành động nhằm cung cập các

sản phẩm hay địch vụ có các đặc tỉnh được khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhật trong ngành Chiến lược này khiển công ty có các lợi thể là với mức giả thập

so với đổi thủ nhưng cỏ củng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí vững hơn trong cuộc canh tranh khỏc liệt của các đi thủ trong ngành, kẻ cả đôi thủ

tiểm ẩn, không bị tác đông nhiều bởi năng lực thương lương của nhà cung cập, năng

lực của khách hàng cũng như sân phẩm thay thé Để có được điều nảy công ty can

có lợi thế do sở hữu công nghệ cao, các tru đãi trong việc tiếp cân nguồn nguyên

liệu đầu vảo, năng lực sản xuất tôt, các chỉnh sách phủ hợp

Chiến lược khác biệt hoá là việc công ty tìm kiểm cơ hội để trở thành người

duy nhất trong ngành cung cập sản phẩm hoặc địch vụ độc đáo theo con mắt người

mua đưới khía cạnh nào đó

Chiến lược trọng tâm hóa được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh

tranh hẹp trong ngành Bằng cách tôi ưu hoá chiên luợc nhằm vào các phân khúc

mục tiêu các đơn vị có chiền lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thể cạnh tranh

ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thể THẢO

1.5 Lựa chọn chiến lược tối wu

Để lựa chọn chiến lược tôi tru cần có sự so sách giữa các chiến lược.Cơ sở để

đánh giá là cho điểm các tiêu chí phủ hợp đề lựa chọn Tuỷ theo thang điểm mà cỏ thể đảnh giả các tiêu chí là mạnh hay yêu Chiên lược có tổng số điểm các tiêu chỉ

cao nhất được lựa chọn

Bằng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT

“Các chiến lược

Trọn Chiến lược | Chiến lược? [ | Chiểu lượcn

Tiêu chí gaá | tiêm [Điền [Rim [Him Thêm TĐïiếm

dánh | qui đối | đánh | qui đánh — | qui đổi

(Nguân: “Chiễn lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

1.6 Tổng quan về Balance ScoreCard

1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Khái niệm Thẻ điểm cân bảng (Balanced Scorecard - 3SC) lần đầu tiên được

giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học THarvard 12 Rober! S Kaplan vit David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiện quả hoạt động của các đơn

vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bổn viễn cảnh: tải chỉnh, khách hàng, quy

trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý cỏ được bức tranh cân

bảng về hiệu quả hoạt đồng hiện tại cũng như các nhân tổ là động lực tăng trưởng

cho tương lai Ngay sau đỏ, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp,

các cơ quan chỉnh phủ, các tỗ chức ph lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công

cụ quan ly nim 2011 do hãng tư vẫn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lợt vào tốp 10 gông cụ quản Tý được sử chmg rộng rãi nhất trên thế giới (vì trí thứ 6)

Balance Seœconrd là rrội hệ thôngnghiên cửu và quản lý chiến lược dựa vào

do lưỡng, được sử dụng cho mọi lỗ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyên các chiến lược hoạt động kinh đoanh của các công ty thành các chứ tiêu đánh giá

Balance Seorecard là một hệ thông nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tố chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thêng qua việc thiết lập một hệ

thông để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bổn phương điện (yến tô): tải chỉnh, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đảo tạo- phát triển

Bên phương điện này cho phép tạo ra sự cân bằng đỏ là:

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu đài hạn

-Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liễn quan đến các cổ đông, khách hàng - những đảnh giá nội bộ lên quan đền qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

-Cân bằng øiữa kết quá mong muôn đạt được (tương lai) - nhữmg kết quả trong thực tế (quá khử)

-Cân bằng giữa nhĩmg đánh giả khách quan - đánh giả chủ quan

1.6.2 Sự cần thiết của phương pháp thế điểm cân bằng

1.6.2.1 Hạn chế của phương pháp đảnh giả thành quả tải chỉnh

Dù nụ tiêu tải chính là đích đẫn cuới cùng của đại bồ phần các tổ chức trên thể giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong

thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiểm khuyết không thê khắc phục khi đánh giá thành quá hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tm

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đẩy đủ các thông tin để đánh giả thành quả hoạt đông Các báo cáo tài chỉnh hiện nay vẫn cmg cấp

các thông tin tài chính mà không cúng cấp đầy di thong Gn phi tài chính như lồi sản

vô hình đặp biệt là các ti săn vô bình thuộc vẻ tr tuệ cña tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá tn ding tin cây Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quả khứ mà thường thiểu di sức rnạnh dự báo và các thước đo tàu chính thường được sứ dụng để đánh giá thành quả cúa các nhà quán lý

cấp cao, không thể sử dụng đế đánh giá thành quá hoạt động của nhân viên cấp thắp

hơn

‘Tint hai, hy sinh loi ich trong đài hạn để đạt được các mục tiên ngắn hạn Các

hoạt đông tạo ra giả trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu

ti chỉnh ngắn hạn như tối thiểu hóa chủ phí bằng cách cắt giảm lao động, Điều này

sẽ dẫn đến mội sự thu hợp về qui mô Ciáo su: Wayne Casơio (trường đại học kinh

domi Colorado) di ching minh ring thu hep qui md khong chi tan tn thong nhân viên bỏi việc sa thai họ mà còn phá hỏng giá trị của tỏ chức trong đài hạn

Tint ba, việc hạch toán kể toán có thể bị bóp méo đề phục vụ những mụcdicït

tủi chính tong ngắn hạn Nhiều tố chức lợi dụng tài Khoán chở phân bỗ chỉ yi đế

tăng lợi nhuận, khai không doanh thu và gian lân trơng các khoán phái thu để đạt

mức tăng trưởng mong muốn trong bảo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tố chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên

tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đỉch củangười đứng đầu tổ

chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoái không còn khách quan và hoàn toàn khảo so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yên cầu vẻ hệ thông đánh giá thành quả hoạt đông trong thời đại công nghệ thông lim và khắc phục những nhược điểm của hệ thông đo lường trong

thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toàn quản trị đỏ

là BSC đã ra đời

1.6.2.2 Việc gia tăng nỗi bật của tải săn vô hình

Thể mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghuệp như sự chuyên môn hóa, ứng đựng khoa học công nghệ để có mảy móc Huết bị hiên đại và khai thác chúng

phuc vụ cho việc sản xuât sản phẩm hàng loạt, sự cát giảm chỉ phí, quản lý tốt tài

chỉnh tải sản và các khoản nợ đã không côn tạo ra lợi thê cạnh tranh cho các tỗ

chức mả thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai ti sẵn vô hình

RKiác với nguồn hình thành của tài sân hữu hữnh, tái sản võ hình có thể được

*Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viền để họ không ngừng phát

triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

*Triểu khai công nghệ thông tin, hệ thông cơ sở dữ liệu Sự gia tầng giá tricủn

tai sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh gìả thành quả hoạt động của tổ chức phái ghi nhận đầy dủ giá trị va quan ly tai sin vô hủnh để ngày cảng mang lại nhiều nguôn lợi cho tổ chức

1.7 Các yếu tổ thẻ điểm cân hằng

1.7.1 Tắm nhàn, chiến lược

‘Tam nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phật triển

và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mã công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn dé tap tring làm sing tỏ phương hưởng tương lai của

công ty và những thay đổi về sân phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn Tiện: vị thế tạ trưởng liệu tại, triển vọng tương lai

tây dựng và phát triển tâm nhìn là:

vụ thụ trường cai gÌ?Bạn cỏ khả năng nào nổi trội sơ với đối thú cạnh tranh?Mục

tiêu nao bạn đã đạt được?Những ý tưởng và câu trả lời được giủ nhãn lại sẽ là vật

liêu để phác hoa tầm nhĩn

Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách ma doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của minh nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục

tiêu của doanh nghiệp Nếu chựn chiến lược xai có nguy cơ phá sân Nội dụng của

phương pháp thế điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đỗ sau:

Tài chính

"Để thách công về khưa cạn tì chính chúng là rên hét như Thế nào nước các đổi ác?”

Định hướng Quá Irình nội hộ

chiến lược |= o> | BE thio min Rhach bàn,

+ủa TẾ chức Thông có những (aide wa sage tage” quả

Hye kai va phái tiểu

“Để đạt được chiẳn lược, chưng:

dạy H v8 cái mày ne lực

teu re niu Git nap”

Đây là yếu tổ quan trọng sát của thể điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh

giá của tắt cá những khía cạnh còn lại vì khia cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tỉnh hình hoạt động và mực tiên olmng của toàn doanh nghiệp Các thước đo ớ khía cạnh nảy chơ chúng ta biết chiến lược có được thực hiện đã đạt được kết quã cuối cùng hay không Chúng ta cỏ thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả

năng của chúng la vào việc cải thiện sự thủa nrãm của khách làng, chất lượng, giao

tàng đúng hạn hoặc hàng loại vấn để khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động

tích cực đến lỷ số tải chỉnh của tổ chức thủ những nỗ lục cũa chúng t4 cũng bị giảm

bớt giả trị

Thông tín của yếu tổ tài chính được tổng hợp từ kết quá kinh doanh đo lường

được từ các hoạt động trong kỹ Chỉ tiêu tài chỉnh này phản ảnh rỡ rệt việc thực

hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và tử đó có thể rút ra những điểm cân thiết để cải tiến quá trình hoạt đồng Chiến luợc kinh doanh,

cae mye tiêu tải chinh lién quan dén loi nhudn, sw hoan vén va chudi giá trị kinh tế

mang lai dang duoc cac nha quan lý quan tầm

Mặc đủ các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phố biến hơn, các mục tiêu tài

chỉnh khác hoàn toàn có thễ được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu

kỳ sảng hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp cỏ thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, đóng tiễn Kaplan và Norten gợi ý ba giai đoạn của chiến hược

kinh doanh:

~ Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỷ xông sẵn phẩm và thường có

nhu cảu đầu tự nhiều hơn và mang tỉnh đài hạn

- Dưy trì (ỗn định): Gắn với giai đoạn bão hòa cúa chu kỳ sống sản phẩm Trong giaiđoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tý suất

hoàn vên cao hơn, đông thời tập trưng vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoach: Gan với giai đoạn chín mười của chu kỳ sông sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy tri năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt đẳng kinh đoanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc

kết hợp các chủ để tài chỉnh:

- Chiến lược tăng trưởng doanh thu đmở rộng đỏng sản phẩuvdịch vụ, tăng

ng dụng mới, khách hàng và thị trưởng mới, thay đối cơ cầu sản phẩm dé ting gia trị, định giá lai săn phẩm địch vụ .),

~ Chiến lược cất giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh: thu), giảm chỉ phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kẽnh phân phối, giảm chỉ phí hoạt đông (chỉ phí bán hàng hành chỉnh)

- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Ciâm mức vốn hm động cần

để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phai thu, sO ngay tôn kho, tăng số ngày phải trả khưi thác tài sẵn có định, lãng quy mô hoặc/và tầng năng suất

Bảng đưới day minh hoa sự kết hợp giữm chiến lược kinh đoạnh và các chủ để

tải chính với các chỉ tiều cụ thé

Bang 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh va yéu t6 tai chinh

Tăng trưởng doanhthu Cắt giảm chỉ Khai thắc tải sản

Tang + Tốc đỏ tăng trưởng ở số + Đoanh thự nhân |») HN Ho

trưởng theo từng thị trường viễn đoanh thụ)

®& | Ondinn ‘= Tj trong doanh thu theo + Chí phi so với đối | + Tắc độ quay vòng

2 | (Sustain) |kháchhảng mục tiêu thủ cạnh tranh vễn lưu động

$ + Bản chéo * Tỷ lệ cắt giảm chi | - ROCE/ROL

+ Tỷ trọng doanh thu tử các | phi ~ Tốc độ khai thắc tài

= tửng dụng mới + Chi phí gián tếp | sân

2 * Tỷ suất lợi nhuận của các | (ty trọng trên

8 khách hằng và đông sản đoanh thu}

= |The hoach = Ty sudt foi ntudn eda khach | » Chí phí đơn vị + Thai gian hoàn vốn

(Harvest) | hẳng & dòng sản phẩm (fheo sân lượng |- Nẵng suắtkhal thắc

+ Tỷ lệ khách hãng không có _ | hoặc lần giaa địch) | tài sản (lượng công

(Nguôn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, DavidP.Norton, 2010)

1.7.3 Yếu tố khách hàng

Yêu tô khách hàng được thiết kế để đánh giá việc doanh nghiệp cỏ thựchiện

tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng vả thị trưởng tiêu thụ của hay

không2Đó là điều không thể thiểu đổi với sự thành công của một đoanh nghiệp, những nó lại bi bỏ qua bởi những đánh giá truyền thông Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muôn thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành của khách hảng, khả nãng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hang tiêm năng, thị phân

Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Các chỉ tiêu này có thể sir dung cho hau hét các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phủ hợp với các nhỏm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muôn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trưởng mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cập được những giá trí đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Khải niệm giản đồ giá trì khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bỏ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đỗ giá trí khách hàng biểu thị các thuộc tỉnh của sản phẩm địch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tao sư hải lòng và sự trung thảnh của khách hàng mục tiêu Mặc đủ có sự khác biệt giữa các

ngành, lĩnh vực, các thuộc tinh trong bản đồ giả trị có thể được chia thành ba nhóm

15

- Cae thuée tinh san pham/dich vu: gồm các yêu tô như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giả, thời gian giao hàng

~ Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trinh cung cấp sản phẩm, địch vụ cho

kháchhàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng vả cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiêm mua hàng của doanh nghiệp

~ Hình ảnh và danh tiếng: cho phép đoanh nghiệp định vị trong tâm trí khách

hàng,

Việc quân lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một

doanh nghiệp.Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trườngngảy

nay, họ phải cung câp, đầu tiên và trên hết - một sản phẩm chất lượng.Nều không

làm được điều này, sẽ chẳng cỏ khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu câu vẻ chất lượng sản phẩm sự giao hàng đúng thời gian Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao hàng, hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm Một điều nữa không thể

bỏ qua là giả của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong quyết định của

khách hàng khi kỷ kết hợp đồng với doanh nghuệp.Đây là ba nhân tô quan trong nhất cần phải quan tâm đến trong việc tao dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm

1.7.4 Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ

Khia cạnh về các chu trình kinh doanh nơi bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chỉnh và khách hàng Thơng tin của khía cạnh này cho biết kha nang doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trí cho khách hàng và lợi ích cỗ đơng

Thu hút và giữ khách hang trong thi phan mục tiêu và phải thộ mãn nhu cầu

Mỗi doanh nghiệp đều cỏ chu trình kinh doanh nội bộ riêng Mơ hỉnh chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giả Mơ hình nảy bao gồm ba chu trình cơ bản: chủ

trình cải tiền, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi

mang | ) ẤM duge | | lgết, llrz> ra sản GA |) sty || Sane lỤC được

phát || trường | Phẩm/ ich vụ [nhấm [| vụ) Khe ng thỏa

Hình 1.3: Mơ hình chuỗi giá trị chung

(Nguén: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P Norton, 2010)

a) Chu trinh cai tién: Day 1a chu trinh doanh nghiệp nghiên cửu và sảng tạo ra

sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục địch chủ yêu là

khai thác khách hàng tiềm năng và nằm giữ khách hàng hiện cĩ Đề thực hiện thành

cơng chu trình cái tiền trước hết nhà quản lý phải nghiên cửu thị trường đẻ xác định quy mơ thi trường, thị hiểu của khách hàng cũng như giả cả cho sản phẩm dịch vụ

chap nhận được, tiếp đến lả khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu

cầu của khách hàng Muôn vậy doanh nghiệp phải tìm kiểm và thu thép thing tn thi trường mới, phân tích các vấn để có tỉnh khá th và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện

của doanh nghiệp

b) Chu trình thực hiện:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi Hiếp nhận don dat hang

đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt đông

mây nhằn kiểm soát chảt lượng các đầu ra và các cÏú phí sản xuất kinh doanh Theo

đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vẫn để quân 1ý và kiểm soát khách

hàng cải thiên công việc tiếp nhân đơn hàng, cách thức sản xuất va giao hang Nha

quan ti cin két hợp các chỉ tiêu tải chính (như chỉ phí định rnức, dự toán ngân sách,

hiệu quá hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu phí tài chính

(như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hoa chat lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cmg cấp liên tục) đễ đánh giá chm trình

thực hiện

©) Chu trình địch vụ hận mãi: Dịch vụ hậu mãi bao gdm hoat động sửa chữa,

báo lì sản phẩm, xử lý các lỗi hay bàng bản bi trả lại VÍ dụ như các chương trình dao tga cho nhôn viên của khách hàng làm quơn với sản phẩm, địch vụ xuới, phản

Hội kịp thời những thắc ruắc của khách hàng, bảo hành sản phẩm, vệ sinh smt loàn xử

lý chất thải trong công nghiệp sẵn xuất

Tắt cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử

dung san phẩm hay địch vụ cúa doanh nghệp

1.7.5 Yếu tế học höi và phát triển

Yêu tô cuối cùng trong thé điểm cân bằng là khía cạnh mả kết đỉnh các phân

lại với nhau, đó là khía cạnh học hẻi và phát triển, được xác định như là nên tảng

cho sự lôn tại và phải triển lâu đái của đoanh nghiệp

Bà yến lô ủa học hỏi và phát tiển là con người, các hệ thông và quy hình tổ

chức Khi đảnh giú các kia cạnh về tài chính, khách hàng và chủ trănật kinh doanh

nội bỏ, người ta thưởng xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người, hệ thông thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu càn đạt đến Để thu hẹp

khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng

cường hệ thống công nghệ thông tin, hiền kết các quy trình, thủ tục của tổ chúc

Tương tự như yếu tô khách hàng, yêu tổ về nhân viên cũng dưa ra những chí

tiên đánh giá như sự thỏa rnãn nhu câu cúa nhần viền, việc giữ chân các nhân viên

giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế đô khen thưởng, tạo điều kiện cạnh tranh trơng môi trường làm việc Hệ thống thông tin yên câu tỉnh chính xác, kịp thời cung cắp thông tin để ra quyết định Cuối cùng các thủ tục kết hợp vời hệ thông thông tin hỗ trợ cho

các hoạt đông của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà vẫn đáp ng được nu

cầu quân ly

Tóm lại, Bốn khía cạnh của thê điểm câu bằng cho phép đo«nh nghiệp xác

định và cần đối được các mặt quản lý một cách toàn điện Đỏ là sự cân dỗi giữa các mục tiêu dai hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội

bô trong doanh nghiệp, giữa kết quá mong muôn và kết quả thực tế, sự hài hòa các

yêu tổ nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nên kanh tế hôi nhập Thé điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiêp, giứp sắp xếp các điều kiện vẻ tổ chức, cơ cầu các bộ phận, cả nhân để đạt

được mục tiêu chung

1.8 Phương pháp đánh giá HSC

1.8.1 Xây dựng chiến lược của thế điểm cân bằng

Bồn khía cạnh của thê điểm cân bằng phải được giữ củng với nhau, hoạt động

một cách độc lập hưởng đến mục tiêu chưng của toàn thẻ doanh nghiệp Xêu không

thực hiện được điều nảy, bộ bên này có thể xung đột lẫn nhau và fạo nên khá nhiễu

c rối Việc liên kết thé điểm với chiến lược của doanh nghiệp phái thực

hiện dựa trên ba nguyên tắc

An

vận đề

1 Những mỗi quan hệ nguyên nhân - kết quả

2 Những người hướng dẫn thực hiện

3 Mỗi liên hệ với lài chính

Bà yếu lô này, mặu đủ tác] biệt nhau, nhưng phải được xem xsl cling nhau khí

định lĩnh mội thẻ điểm cân b

1.8.2 Gắn kết rầu trúc và chiến lưực của doanh nghiệp vào thế điểm cân bằng

Câu trúc và chiến lược cúa một doanh nghiệp phái được phản anh trong thé cân bằng điểm Không thế nào một tố chức gồm những đơn vị kinh doanh chuẩn

lược má những đơn vị này có thẻ điểm cân bằng riêng của nó, và những thẻ điểm

cân bằng riêng này không thế kết hợp lại với nhau thành một thẻ điểm cần bằng lớn hơm “Trong trường hợp đỏ, toàn bộ sự hoạt đồng của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bảng điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào Nhà quan trị nên đưa ra những chủ để chưng hay chiến lược có thể dần trải tiên tất cả cắc đơn

vị kinh doanh Khi dié này xây ma, vai Irò củn thẻ điểm cân bằng lớn sẽ giản sát và

đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc dạt chiến lược chung Thẻ cân

tảng điểm được thiết kế đem các bộ phận của một doanh nghiệp lại với nhau đề có thé tập trung váo câu trúc của nó và đạt được mục tiêu tổng thế

1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bễ tải nguyên

Việc tổ chức quản lý để có môt tế chức hướng đến mệt mục tiên chưng là vôclng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những muc tiêu hữu hình của qua tinh kinh đoanh Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chat va (ai chính với chiến lược Có bốn bước đề đại được kê hoạch chiến lược lầm

xa và quả trình đự thảo ngắn sách hoạt động Trước hốt bước đầu tiễn là phải thiết lập những mmục tiêu tầm xa Những znụe tiêu có nhưều tlenn vọng phải được xác lập

để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận Bước thứ hai là xác định và hợp lý

hóa những sảng kiến mang tính chiến lược Ý tưởng ở đây là điều chỉnh những sáng kiển với những rmục tiều vẻ thẻ điểm Bước thứ ba là xác định những mục tiều liên

đới trong hoạt đông kinh doanh Diễu này được thiết kế để mang sự cải tiến vào việc điện chỉnh, phân bổ các yếu tổ mà hao hàm những đơn vị kinh đoanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiên về thẻ cân bằng Cuối cửng bước thứ tư bao gồm việc liên kết nhữmg kế hoạch dài hạn (tứ ba đến năm năm) với những hoạt động

ngân sách đỗ có thể so sánh biển hiện với rhững kế hoạch chiến lược, chúng cho

phúp tầm nửän của thể điểm trở nên thực tế

18.4 Thực hiện Phân tẳng thẻ điỂm

“Phản tảng” - đó là cụm từ đẻ cập đến quy trình cẩn thiết để đưa thế điềm cân bang xuống từng cấp độ của tổ chức Những thẻ điểm nảy liên hệ chặt chế với thé điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những

20

phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các

mục tiêu chưng

Khi đưa thế điểm xuống cấp đưới tức là chủng ta đã cung cấp cho tất cả nhân viên cách thức để họ thấy những hành động hàng ngày của mình cỏ liên quan như thể nào với các mục tiêu vời vợi trong bàn kế hoạch chiến lược của công ty Đôi với

họ, chiến Tược không còn là một luận thuyết nào đỏ cao siên khó hiển ảo các thành

viền chứp bu trong lỗ chức tạo ra nữa Giờ đây, nó đấ được chuyển hỏa thành những mục tiêu và thước đo cụ thể má các nhân viên cần đạt được để đứng góp một cách có ý nghĩa cho sự thành công chung của tập thể Đây chính xác là điều mà

từng nhân viên trong tổ chức mong muốn hơn bật kì thứ ại khác

Quá trinh phân tằng khỏng chỉ kết nối hành động cứa nhân viên với chiến lược

của công ty mà nó còn thường xuyên được coi là một yêu tế chú ehốt trong sự thành công của các chương trình thẻ điểm cân băng Có thể nói, thông qua sự nhất quán,

†ổ chức sẽ khai Thác được nguồn lực lớn nhật của cơn người từng biết đến: trí tuệ và

trái tim của các nhân viên Quy trinh phan ting:

1 Quy trình chng Tà thế điểm cân bằng cấp cao nhài, là điểm bắt đầu via thé điểm phân ling San đó các mục Liêu và thước đo trong bản đồ chiến lượu và thể điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc liếp theo trong cấp độ tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ Ở cấp độ phản tầng thứ ba, các phòng ban và

nhóm cụ thế sẽ phát triển thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm “ đứng trước”,

trong trường hợp này là thẻ điểm của đơn vị kinh doanh, cắp độ cuỗi cùng là các thé

điểm cân bằng của đội và cá nhân Tuy nhiên, quy trình này chí có tính mô tả chứ

không phải tính quy tắc

21

BCS & KPICAP CONG TY ]

(Nguén: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

ĐỀ đảm bảo rằng các nhân viên trong công ty hiểu được các mục tiêu và thước

đo trên thẻ điểm cân bằng cập cao, tổ chức nên thực hiện một chương trình đôi thoại

và tập huân lớn để trang bị những kiên thức vẻ quy trình phân tầng cho các nhóm, các cuộc tập huân có thể tiền hành theo các cách sau:

+ Thực hiện một diễn đàn mở về thẻ điểm: có thể mời các nhân viên tham gia vào một điễn đàn mở, nơi thẻ điểm được chia sẻ để mọi người cùng thảo luận, đánh

gia va xem xét

+ Sử dụng mạng nội bộ của tổ chức: Hãy đưa lên mạng nội bô thẻ điểm cân

bằng mới được thiết lập kèm theo đó là những nét chung về chiến lược hoạt đông, cũng như ỷ nghĩa về mặt tô chức của các thước đo, nhận định của các nhà điều hành

về giả trị của thẻ điểm và những kể hoạch tương lai để phân tầng các thước đo xuông tất cả các cấp bậc của công ty

+ Tổ chức các cuộc họp cấp quản lý hoặc hội nghị toàn công ty Nêu tổ chức

có những cuộc họp ban quản lý thưởng kỉ thì hãy sử dụng nơi đỏ để tâp huân cho

các nhân viên vẻ thẻ điểm đã được xây dựng

ø Nguyên tắc quan trong đảm bảo cho sự thành công của quy trình phân tầng Nguyên tắc “ sự ảnh hưởng":“Sự ảnh hưởng” đó là khả năng tao ra một tac động, tat

cả nhân viên phải có cơ hội tạo ra một tác động tới các kết quš cửa tỏ chức và thé

đhêm chính là nơi họ thực hiện điều đó Khi phát triển các thẻ điểm ở cấp độ đầu

tiên này của việc phân tầng, hãy khuyến khích nhân viên trả lời được câu hói " ở vị

trí của mình, chứng ra có thể làm gì để giứp tổ chức đạt được các mục tiêu để ra?"

câu trả lời sẽ chi din cho doanh nghiệp thực hiện những bước tiếp theo Nhiễu

người coi việc phân tầng đơn giản chỉ là chía nhỏ những rmme Tiêu cấp cao, in lên những mảnh giấy nhỏ rồi đ‹n phân phát đến những phòng bạn cụ thể của công ty,

Hãy tự hỏi làm sao tỗ chức có thể phân chia sự trung thành của khách hàng hay việc phát triển sân phâm mới sao cho hợp lý?

'Thẻ điểm cần bằng cấp tháp hơn có thể gồm nhiễu thước đo hơn, các thước đo

mé ta chién luge trong thé điểm cân bằng cấp tổ chức thường có mức độ trừu tượng

tất cao - sự trung thành của khách hàng, sự hải lòng của nhần viên Khi chuyện xuống những cấp thấp hơn của công ty, Thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh, phòng ban va nhém sẽ lắp đây các chỉ tiết cần thiết để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp công Việc lắp đây các chỗ trống này có thể cần đền nhiều hơn một thước do

cấp dưới để hoàn thánh rmội thước đo cấp trên Dĩ nhiên thách thức đất ra là phải

xác định được một số lượng thước đo phù hợp, chắc chắn không ai trong lỗ chức xuuốn hệ thông bị lê liệt bởi khối lượng đỗ số các thước do thành tích khiến công ty

ngụp lặn trong cả biển dữ liệu

Thẻ điểm cần bằng cắp cả nhân:

+ Việc tạo ra các thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn thiện chuối thš điểm hên

kết từ ban điều hành đến càc cấp bậc tổ chức cuỗi cừng

+ Hai bước cu thể để hoàn thành thé điểm cản bằng cấp cả nhân:

II Mỗi cá nhân phải phát triển các mue tiên, thước đa và chỉ tiêu tạo nên thế

điểm cả nhân của chính nhân viên đó

11 Mỗi cá nhận sau đó phải tự lựa chựn những nrức độ phù hợp cho từng thước

đo khí xác định các khả năng khuyến khích của chúng, chuyên gia quản lý hay giám sat viên sẽ là người cuối cùng phê chuẩn tỉ trọng của thước do cũng như các chỉ tiêu

đi kèm dé dam bảo răng chứng mang tỉnh thử thách nhưng vẫn khả thi Người ta

cũng có thể so sánh tí trọng của các viễn cảnh để xác định được lĩnh vực mà nhân

viền có thể gây ảnh hưởng lớn nhất

23

Rà soát và đảnh giá các thé điềm cân bãng được phân cấp

+ Từng cá nhân trong nhóm thẻ điểm cân bằng phái là người đầu tiên chịu

trách nhiệm xem xét lại các thẻ điểm phân tầng đá được tạo 1a trong các đơn vị kinh:

việc rất quan trọng Cho dù các nhóm có nỗ lực thể nào đi nữa để thẻ điểm của mình được rõ ràng và ngắn gen thì vẫn rất khó đã họ không sứ dựng những tử và cụm từ chuyên biệt Các nhân viên từ các phòng ban khác cúa tổ chức sẽ nhanh chong danh gid “tinh khả đọc” của các thẻ điểm của các đẳng nghiệp và đưa ra

những gợi ý đề việt lại hoặc thay đỗi các mục cu thé để làm cho chủng trở nên đễ

hiển hơn đôi với đông dao khán giả

1 Một số vẫn để cản được tìm thay trêu thê điểm cân bang phan tang trong 18

chức khi tiến hành rà soái lại chẳng:

Sự liên kết giữa các thể điểm có liên quan: Hãy nhớ rằng lỗ chức đang tiếu hành phân tầng - đưa thẻ điểm xuống những cấp thập hơn trong tố chức Từng thẻ điểm nên bao gỗm những mục tiều và thước đo có ảnh hưởng đẳn thẻ điểm cấp tiếp

theo trong chuỗi

Sự liên kết với chiến lược chưng: thẻ điểm cản bằng la một công cụ để diễn giải chiến lược Những thước đo xuât hiện trên các thẻ điểm phân tang phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của tổ chức

Các chỉ tiêu phù hợp: việc thiết Tập chỉ tiên 1á mội trong những khâu khó nhất

của bài loán thê điể đòi hỏi óc phán đoán tốt Hãy đảm bảo rằng các chỉ tiêu à những bậc thang đưa đến việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trang ton bd

chuỗi thẻ điểm cân bằng liên kết

24

1.8.5 Lap bao cio của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban

đầu của doanh nghiệp

Các báo cáo của phương pháp thẻ điểm cân bằng chỉ ra môi quan hệ giữabäng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kê hoạch phương hưởng hoạt déng ctiadoanh

nghiệp Chúng có mối liên kết với các thông tin của các khia cạnh tài chính, khách hàng, các chu trình kinh đoanh nội bô, kinh nghiệm và tăng trưởng cần đánh giá với

sự gắn kết với sơ đồ chiến lược Hệ thông quản trị chiến lược của thể điểm cần bằng

trình bảy một cách tương đối mỗi liền hệ đó

Câu trúc BSC biểu hiện 3 yêu cầu:

1]Chiến lược: Gồm 4 yêu tô với sự thỏa mãn các yêu tỏ,

3) Thé cân bằng: Gồm 3 nội đưng: mục tiêu, tiêu chí và thước đo

3)Dinh hướng kề hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngần sách thỏa mãn định lương về tài chính Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố phản

ảnh theo hàng ngang,

Dựa vào sơ đồ chiến lược ta thây cải thiện thước đo nay sé din đến hoàn thiện

những thước đo kia và nó có mỗi quan hệ nhân quả vi nhau,

tên kỹ năng nhân viên tôi (nguyễn nhân) sẽ đẫn đến kết quả thời gian xử lý,

chất lượng xử lý của qui trình nội bộ tốt (kết quả) giao hàng đúng hiến

* Với việc giao hàng đúng hẹn (nguyên nhân) sẽ cho (kết quả) giữ được khách hàng, khách hàng đánh giá cao hình ảnh công ty

+ Và cuỗi củng với (nguyên nhân) giữ và tăng khách hàng cho (kết qua) ting

chỉ tiêu của phương diện tài chính ROI, EVA

18.6 Huy trì việc cập nhật Thẻ Điểm

Thẻ điểm cân bằng không bao giờ thực sự hoàn thiện bởi vì việc kinh doanh

của tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thiện Môi trưởng mả tố chức hoại động

thay đổi không ngừng, những đối thủ cạnh tranh mới nhành chồng bước vào thị

trường từ khắp nơi trên thể giới, kho thông tin vô tận được cập nhật với lắc độ của

thời đại ntemet khiển các khách hàng trở nén dai héi hơn bao giờ hết, các nhân viên cũng đồi hỏi những vai trò thích hợp và mang tính thách thức hơn cho phép họ

đóng góp thực sự vào thành công chung đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống

bán thân TÂI cả những lực thúc đẩy này sẽ ảnh hưởng đến thé điễm cân bằng Câu

hỏi đặt ra là : tổ chức sẽ làm thế nào để đăm báo rằng thé điểm vẫn sẽ là một công

cụ * bách chiến bảch thắng” của tổ chức oó thể đựa vào đó trong suốt những giai

đoạn thay đối Câu trả lời là tổ chức phải duy trị, môi dưỡng và phát triển thẻ điểm

co sở hiện tại

Duy trì Thẻ điểm cân bằng:

* Thiết lập các chính sảch, thủ tue và quy trình thẻ điểm cân bảng

Để trở thành một phần của cuộc sông hàng ngày trong tổ chức, thẻ điểm cần

đến một số quy tắc, quy Irãnh và thủ tục kinh đoanh, để dim bảo việc thực hiện

chức năng diễn ra suỗn sẻ, đặc biệt la trong giai đoạn đầu

Danh sách một vải linh vực cụ thể cân chú ý khi dua hé théng thé diém vào

hoạt động:

+ Lập kế hoạch chiến lược tâm xa: ở nhiều tổ chức, sau sự phát triển ban đầu của một thẻ điểm, thi họ lại trở và với các phương pháp trước đây của minh Hãy làm việc với nhóm hoạch định chiến lược để xác định vai trò của thẻ điểm trong quy trình tiễn vẻ phỉa trước, đâm bảo rằng nó được duy trị như công cụ chỉnh để

thực hiện lôi liệu quả chiến lược

+ Phát triển thể điểm hàng năm: thẻ điểm cân bằng được Thiết kế để trở thành

xuôi công cụ linh hoạt và năng động, có thể điều chỉnh ruột cách đễ đảng lùy theo

các thay đối xây ra trong hoạt động kinh đoanhvi thả đửng đợi đến phút cuỗi mới ráp lại thành một lịch trình, hãy soan thảo một lịch trình thời gian vào đầu quy trình dành cho những người tham gia đễ họ biết vả tự lên lịch xây dựng thé điểm cho

chỉnh mình

+ Lịch lãm báo cao: Việc phố biến rộng rãi lịch làm thẻ điểm là rất quan trong Tiất có khả năng một số đừ liệu thẻ điểm khẳng đến trưc tiếp từ hệ thống nguồn Dữ liệu đỏ sẽ phải được thu thập và nhập vào hệ thông báo cáo Vì thể những người

chịu trách nhiệm sung cấp đữ liệu phải ý thứo được lịch báo cáo cũng như lâm quan

trọng của việo nộp đữ iệu đúng han và chính xác

* Thu thập đữ liệu cho thẻ điểm cân bằng

ñ Việc thu thập và nhập dữ liệu vào hệ thông bảo cáo thẻ điểm của tô chức thường gặp phải nhiều thách thức:

26

+ Vân đề đầu tiên là không biết đữ liệu có sẵn hay không: lời khuyên đưa ra cho vấn để này là hãy tập trung vào các thước đo mả tố chức có và đành thời gan

cũng như công sức cần thiết để phát triển các quy trình nhằm lấy được những dữ

cho thay rang vide tai tiết kế lại các quy trình là can thiết Cách đăng tin cậy nhất

để đảm bảo một quy trình thu thập đữ liệu suôn sẽ là làm cho nó càng nhẹ nhàng

đổi với những người bị ánh hướng cảng tốt Vì vậy mmả việc thiết kế và phân phối

mệt bang rnẫu thước đo tủy chính sẽ có tác dụng lon trong việc đám bảo sự tuân thủ,

của những người sở hữu đữ liệu Hãy phát triển một biểu mấu cho từng người sở

tiữu thước đo và phân phát chứng qua hệ thống điện tử, một khi đã được hoàn thành, biển mẫu đỏ sẽ được gửi qua thư điện tử tới người quản trị hệ thông thẻ điểm

và người này sẽ cỏ trách nhiệm nhập đữ liệu và công cụ báo cáo thê điểm

*- Cập nhật các thành phần cốt lối của thẻ điểm: Các mục tiều, thước đo và các

chi tiêu SẼ là một ý kiến vất hay nêu tổ phức kiểm tra lại thể điểm it nhất một lầunăm và xác định xem liệu những thành phần chủ chỗ của nó liệu có cồn phủ hợp với chiến lược của tổ chức hay không Hảng năm, các tổ chức đều tiên hành hoạch định chiến lược, ngân sách vả kế hoạch kinh doanh một lần, họ cỏ thể đưa thé

điểm vào những hoại động này với tư cách là một quy trinh quản lý chủ chốt, Thảm

đồ các nhân viên là một phương pháp tuyệt vời để thu thập các phản hổi của họ về việc sử đụng thẻ điểm va nhimg chi tiệt có thể cần cải tiến Minh họa đưới đây trình bày một mẫn phiêu điểu tra gồm những câu hỏi mà tổ chuc có thẻ phát cho các nhân viên ïL nhất là hàng năm đề đảm bảo việc thụ thập những phản hồi điễn ra như mong muon

* Thông qua ấu thê điểm nảy tổ chức có thể biết thêm những thang tin sau

Liệu thẻ điểm có dang thực hiện tốt chức năng thỏng bảo chiến lược của tổ chức đến các nhân viên và cung cấp cho họ mới cải nhìn 1õ ràng như dự tính hay

không (Mục tổng điểm đánh giá cứa nhân viên) Các như các ý kiến đóng góp có giá

trị của nhân viên cho sự đóng gớp của thẻ điểm ( Mục Binh luận thêm).

SƠ ĐÔ CHIẾN LƯỢC THE DIEM CAN BANG DINH HUONG

TÀI hia Lợi

Hoàn vún và chuỗi giả trị kinh đoanh đài Ni Aa

pháttriển | say nghề, di tạo nhân ae

Thường

Sơ đồ 1.3: So dé chién luge BSC

(Nguén: The Balanced Scorecard, Robert 8 Kaplan, David P.Norton, 2010)

28

CHIUONG 2

PITAN TICH NITONG CAN CU INIT THANIT CHTEN LOC KINTI

DOANHCTUACONG TY CO PHAN DUOC PHAM TRUNG UONG I

3.1.Giới thiệu về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên công ty: Cong 1y cổ phần Dược phẩm Trưng ương Ï

- Tên tiếng Anh: Pharbueo Central Pharnaccutieal pint stock company No.1

tắt: PHARBACO

- Tên viễ

: Website céng ty: http://warw.pharbaco.com.vn

- Trụ sở chính: Số 160 Tên Đức Thắng, quận Đồng Đa, Thanh phô Hà Nội

- Vén điểu lệ: 75.000.000.000 đồng, trong đó Nhà nước giữ cỗ phân chỉ phối, chiếm 51% vốn điều lệ

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cd phân Dược phẩm Trung wong 1 - Pharbaco tiên thân là Xí nghiệp

được phẩm Trung TƯơng 1, cơ sở tại phê Phủ Doãn- Trà Nội Trong thời kỳ kháng

khu Việt Bắc

chiên chống Phỏp xí nghiệp được chuyển lên chỉ và được giao

nhiệm vụ sán xuất thuốc phục vụ kháng chiến.Sau ngày hoà bình lập lại (1954) được chuyến về Hà nội, năm 1955 chuyễn cơ sở từ phỏ Phủ Doãn về trụ sở Công ty

hiện nay: 160 đường Tôn Dức Thảng -quận Dếng Da - Hà Nội và được sát nhập

thêm các đơn vị, đổi tên thành Xí nghiệp 1 với nhiệm vụ sản xuất thuốc men, bồng bằng và các vật tư y tế phục vụ cuộc kháng chiên chẳng Mỹ cửu nước và phục vụ

Nhân din

Năm 2007,công Ly chuyển đổi thành Công ty cỗ phân Dược phẩm Trang ương,

T— Phárbaco theo quyết định số 286/ QĐ-BYT ngày 25- 01- 2007 và Quyết định sổ:

2311/QĐ-BYT ngày 27-06- 2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế

Với lich sử 60 nêm xây dựng và tướng thành Công ty có phần Dược phẩm Trung ương I luôn khẳng định vai hỏ nhà sẵn xuất Dược phẩm hàng đầu trong, ngành công nghiệp Dược Việt nam

Nam 2000, công 1y là đơn vị sản xuất được phẩm đầu tiên 6 min bắc thực

hiện đầu tư va dua vào hoạt dộng nhà máy sản xuất thuốc bột tiêm chứa kháng sinh

nhóm Penicilin đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN, phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, hệ thẳng kho đạt tiêu chuẩn GSP

'trong giai đoạn kinh tế thị trường, đặc biệt từ sau khi cỗ phần hóa, Pharbaco vẫn gi vững vai trò nhà sẵn xuất hàng đầu với sự ghủ nhận của bác sỹ và bệnh nhân

trong lĩnh vực sản xuất thuậc chuyên khoa, thuộc sản xuất bằng công nghệ hiện đại,

thuậu cho các chương trình quốc gia phòng chống các bệnh xã hội: Tao, sốt rét, gium sản học đường, Ngoài ra, công ty còn xuất khẩu sản phẩm sang thủ trường Động Âu, Châu Á, Châu Phi

2.1.3.Tỗ chức nhân sự cũa Công ty

Theo số liêu trong bảo cáo về tỉnh hình nhân sự của phòng Tổ chắc hành chỉnh của Công ty cổ phản Dược phẩm Trung wong | thi Céng ty hiện đang có trên

600 lao động, trong đó trên 30% lao động có trình độ đại học và trên đại học Lao

động làm việc tại Pharbaco đều qua đào tạo và cỏ chuyên môn cao được chuyên gia

nước ngơài (Đức, Iialia) huấn luyện và hàng năm được đào tạo lại để uập nhật và

nông cao kiến thứu Do vậy, công ty có đội ngũ cản bộ có đũ năng lực và trình độ để

đáp ứng với sự thay đối của nền kinh tế thị trưởng và có khả năng đã đầu tư chiều sâu vào việc nghiên cửu và phát triển những sản phám được mới phục vụ nhu câu

sản xuất, kinh doanh cũng như chăm lo sửc khỏe của nhân dân

Mê hình tổ chức bộ máy nhân sự của Công †y như sau:

30

ĐA) HỘt ĐỒNG ĐỒ ĐÓNG

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương I

(Nguồn: Sơ đồ tổ cluie của Công ty- Phòng Tổ cute hành chinh, 2013)

Công ty CP Dược phẩm Trung ương ï hiện nay có 30 cửa hàng vả chỉ nhánh

tại 3 khu vực Bắc, Trung, Nam của đất nước Mạng lưới bản hàng của Công ty đã phân bổ rộng Khắp trong cả nước đã làm gia tầng sự phân phổi thuốc của Công ty đến tân tay người tiêu đừng tăng tính canh tranh của Công ty trên thị trường

2.1.4 Hoạt động kinh đoanh của Công ty

~ Sản lượng bán buôn chiêm phần lớn, chiếm đền hơn 98,9% tổng sản lượng

bản ra toàn Công ty Công ty đã áp dụng một số chính sách như chiết khâu giảm gia, hoa hong cho khách hàng nhằm tăng nhanh sản lượng bản buôn, khuyển khích khách hàng mua nhiều hàng, mua với khỏi lượng lớn

31