(Luận văn) chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vật liệu xây dựng fico đến năm 2016 , luận văn thạc sĩ

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

và Kinh doanh VLXD FICO

Do hạn chế về thời gian và năng lực, luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất và kinh doanh VLXD của Công ty Cổ phần FICO cùng các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận để phân tích hiệu quả và xu hướng phát triển của ngành vật liệu xây dựng tại khu vực.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu đề tài

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược là xác định rõ mục tiêu nghiên cứu nhằm hướng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tiếp theo, việc xây dựng cơ sở lý thuyết của đề tài đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các phân tích chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh dựa trên mô hình lý thuyết giúp nhận diện các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công ty Việc xây dựng các ma trận như EFE, IFE, SWOT cùng hình ảnh cạnh tranh giúp đánh giá toàn diện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Cuối cùng, đề xuất các giải pháp chiến lược thông qua công cụ QSPM là bước quan trọng để lựa chọn các chiến lược phù hợp nhằm hướng đến mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

Các bài báo thời sự và chuyên ngành từ các nguồn uy tín như Thời báo Kinh tế Việt Nam, Vinasa, Báo Doanh nhân và VTCNews cung cấp thông tin chính xác, đáng tin cậy và cập nhật về các xu hướng mới nhất trong lĩnh vực kinh tế và công nghệ Việc tham khảo các bài viết từ các tạp chí uy tín này giúp tăng cường chất lượng nội dung, nâng cao uy tín cho bài viết của bạn và tối ưu hóa khả năng SEO để thu hút độc giả mục tiêu.

Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố

Hồ Chí Minh từ năm 2006 đến 12/2010

Các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, Trung ương và địa phương;

Các văn bản liên quan đến ngành VLXD

Thông tin thứ cấp đã được đối chiếu và so sánh kỹ lưỡng để đảm bảo độ chính xác, nhằm nâng cao độ tin cậy của dữ liệu trước khi được trích dẫn hoặc sử dụng trong nghiên cứu Quá trình kiểm tra này giúp đảm bảo các nguồn dữ liệu phù hợp và có giá trị cho phân tích Việc xác thực thông tin đã góp phần nâng cao chất lượng và tính chính xác của nghiên cứu, đảm bảo các kết quả phản ánh đúng thực tế.

Thông tin sơ cấp được tổ chức thu thập để bổ sung dữ liệu cụ thể cho nghiên cứu, nhằm giúp hiểu rõ các yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh cùng mức độ tác động và phản ứng của chúng Tùy vào từng yếu tố, tác giả lựa chọn khảo sát mức độ tác động và phản ứng phù hợp theo mô hình nghiên cứu Để đảm bảo chất lượng dữ liệu, tác giả tuân thủ nghiêm ngặt quy trình thu thập thông tin sơ cấp.

Để bắt đầu quá trình nghiên cứu, cần xác định rõ vấn đề cần khám phá Sau đó, xây dựng bảng câu hỏi phù hợp để phỏng vấn sâu các chuyên gia nhằm thu thập dữ liệu chất lượng Tiếp theo, xác định các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty để hiểu rõ các tác động đa chiều Cuối cùng, thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm đo lường mức độ tác động của các yếu tố này đối với hoạt động của công ty, đảm bảo nội dung phù hợp với các quy tắc SEO để tối ưu hoá khả năng tiếp cận trực tuyến.

Trong quá trình nghiên cứu, bước 5 là thực hiện phỏng vấn chuyên gia để thu thập thông tin chính xác và sâu sắc Sau đó, bước 6 là xử lý kết quả thu được bằng Excel nhằm phân tích dữ liệu một cách hiệu quả Tùy thuộc vào từng phần của mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ xác định rõ vấn đề cần khảo sát, ví dụ như phân tích môi trường bên ngoài, trong đó tập trung vào hai vấn đề chính là mức độ hài lòng của khách hàng và tác động cũng như phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài.

Trong quá trình phỏng vấn, các chuyên gia như lãnh đạo FICO, lãnh đạo các công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cùng những người có am hiểu sâu sắc trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng sẽ được tiếp xúc Những câu hỏi đóng hoặc hỏi mở sẽ được sử dụng linh hoạt tùy theo từng trường hợp nhằm mục đích lọc lọc, điều chỉnh và khám phá những vấn đề mới liên quan đến thực tế hoạt động của công ty.

Các yếu tố tác động đến môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp xác định các điều kiện cạnh tranh trong ngành Quá trình này bao gồm kiểm tra tính chính xác của các yếu tố, loại bỏ những yếu tố không cần thiết để tối ưu hóa mô hình nghiên cứu Việc phân tích môi trường doanh nghiệp giúp công ty nhận diện các cơ hội và thách thức cạnh tranh, nâng cao khả năng thích nghi và phát triển bền vững.

Thiết lập bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ tác động và ảnh hưởng của các yếu tố trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Việc xây dựng câu hỏi một cách cặn kẽ sẽ cung cấp dữ liệu chính xác và chi tiết để phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đây là bước quan trọng trong nghiên cứu để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong quá trình thực hiện phỏng vấn, tác giả lập danh sách đối tượng cần điều tra dựa trên danh sách do công ty cung cấp và sau đó tìm kiếm thông tin liên lạc như email, số điện thoại, địa chỉ của các đối tượng Nếu chỉ có một trong ba thông tin này, tác giả sẽ dựa vào đó để tìm các thông tin còn lại, đảm bảo dữ liệu đầy đủ để liên hệ Tác giả sử dụng các thông tin đã thu thập để hẹn phỏng vấn hoặc gửi email cho đối tượng điều tra, đồng thời giải thích rõ mục tiêu nghiên cứu và cách thức trả lời câu hỏi Trong trường hợp phỏng vấn trực tiếp, tác giả sẽ hướng dẫn chi tiết để đảm bảo đối tượng hiểu rõ nội dung cần điều tra, còn nếu gửi qua email, tác giả sẽ gọi điện lại để kiểm tra các thắc mắc và điều chỉnh thông tin phù hợp, tăng độ chính xác của dữ liệu thu thập.

Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả tiến hành kiểm tra chất lượng để loại bỏ những bảng không đáp ứng tiêu chuẩn, như thiếu thông tin hoặc không phù hợp với đối tượng khảo sát Những bảng câu hỏi đạt yêu cầu được mã hóa và dữ liệu được nhập vào phần mềm Excel để xử lý, đánh dấu kết thúc giai đoạn thu thập dữ liệu sơ cấp.

Kết cấu luận văn

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc Khái niệm chiến lƣợc xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xƣa trong lịch sử nhân loài Từ “strategy” “chiến lƣợc” xuất phát từ tiếng Hy Lạp

"Strategos" nghĩa là tướng quân, xuất phát từ các thành phần "stratos" (quân đội) và "ago" (lãnh đạo), đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội Trong thời kỳ Alexander Đại đế, chiến lược được hiểu là kỹ năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống thống trị toàn diện, nhằm đè bẹp đối thủ bằng cách dẫn dắt trận đấu và tạo lợi thế trong trận địa Chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội, nhằm tạo ra sức mạnh tương đối và giành chiến thắng trong cuộc chiến Sau Thế chiến II, thuật ngữ chiến lược đã mở rộng ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế và quản trị, khiến định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp ngày càng đa dạng và phong phú.

Năm 1962, Alfred Chandler đã nhấn mạnh rằng chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp Ông cho rằng chiến lược còn bao gồm việc chấp nhận các chuỗi hành động phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược rõ ràng để hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp và đảm bảo thành công lâu dài.

1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t4

Năm 1980, James B Quinn định nghĩa chiến lược là mô thức hoặc kế hoạch phù hợp với các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức trong một tổng thể chặt chẽ Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược trong việc xác định các mục tiêu và hướng đi phù hợp nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức Chiến lược giúp tổ chức định hình các chính sách và hành động phù hợp với mục tiêu dài hạn, tạo nền tảng cho thành công trong môi trường cạnh tranh Việc xây dựng chiến lược rõ ràng và phù hợp đóng vai trò then chốt trong việc hướng dẫn tổ chức vượt qua các thử thách và tận dụng các cơ hội.

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược là sự định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Chiến lược giúp tổ chức cấu hình các nguồn lực phù hợp trong bối cảnh môi trường thay đổi, từ đó đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.

Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh có thể bao gồm phát triển theo lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, mở rộng sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý các hoạt động không hiệu quả, và liên doanh hợp tác với các đối tác Các chiến lược này giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng để tăng trưởng bền vững và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Chiến lược là quá trình tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị cho doanh nghiệp, thông qua sự khác biệt hóa và lựa chọn mang tính đánh đổi để tập trung tối đa các nguồn lực Michael E Porter nhấn mạnh rằng, sự khác biệt hóa giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường, trong khi chọn lựa chiến lược phù hợp giúp tối ưu hóa nguồn lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Việc xây dựng chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị riêng biệt, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh và thành công lâu dài trên thị trường.

Chiến lược là tập hợp các quyết định về hướng đi, chính sách, phương thức và sử dụng nguồn lực nhằm hướng tới mục tiêu dài hạn của tổ chức Nó giúp phát huy điểm mạnh và khắc phục nhược điểm của tổ chức, từ đó tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức nắm bắt cơ hội và vượt qua các rủi ro từ bên ngoài một cách hiệu quả.

Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt Đây là kế hoạch dài hạn mang tính định hướng và chiến lược xác định rõ mục tiêu cũng như phương pháp để đạt được thành công Trong khi đó, kế hoạch là biểu hiện cụ thể và ngắn hạn của chiến lược, giúp doanh nghiệp thực thi các mục tiêu đã đề ra một cách rõ ràng và có tổ chức.

Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể

2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5

3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6

4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20

5 Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68

Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:

Chiến lược toàn cầu là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ Đây là cấp độ chiến lược cao nhất dành cho những doanh nghiệp có tham vọng vươn ra biển lớn và bắt buộc phải hiểu rõ Chiến lược toàn cầu không chỉ dành cho các tập đoàn đa quốc gia mà còn phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn mở rộng tầm nhìn vượt ra khỏi thị trường nội địa.

Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của công ty nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư và hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trên toàn bộ tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp được thể hiện rõ ràng qua tuyên bố sứ mệnh của công ty để định hướng phát triển lâu dài.

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường Nó tập trung vào các quyết định về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng và xác định lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn nhằm khai thác và tạo ra cơ hội mới để phát triển bền vững và duy trì vị thế trên thị trường.

Chiến lược cấp chức năng liên quan đến cách tổ chức các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện phương hướng chiến lược cấp công ty và từng bộ phận Chiến lược tác nghiệp tập trung vào quản lý nguồn lực, quy trình xử lý và nhân sự để đảm bảo hoạt động hiệu quả Các chiến lược này giúp tối ưu hoá hoạt động nội bộ, tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt mục tiêu kinh doanh đề ra.

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc:

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm hình thành và thực hiện các kế hoạch để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Theo J John A Pearce và Richard B Robinson, quản trị chiến lược đóng vai trò quyết định trong việc định hướng phát triển và thành công của tổ chức Việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và các bước cần thiết để đạt được thành công bền vững Do đó, quản trị chiến lược là yếu tố then chốt trong quá trình lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp hiệu quả.

Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng của tổ chức Nó tập trung vào việc hợp nhất các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nhằm đạt được thành công chung của doanh nghiệp.

Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc

Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá các yếu tố môi trường kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo Fred R David, để phát triển ma trận EFE, cần thực hiện theo 5 bước chính nhằm đảm bảo phân tích toàn diện và chính xác về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Việc xây dựng ma trận EFE giúp doanh nghiệp hiểu rõ các cơ hội và thách thức trên thị trường, từ đó đề ra các chiến lược phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Bước 1, lập danh mục các yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, dựa trên quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Việc này giúp xác định những yếu tố then chốt cần tập trung hướng tới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Fred David (2006) trong "Khái luận quản trị chiến lược" nhấn mạnh rằng việc phân tích các cơ hội và đe dọa là yếu tố thiết yếu ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và các ngành công nghiệp mà công ty kinh doanh Điều này giúp các doanh nghiệp xác định các yếu tố bên ngoài có thể thúc đẩy hoặc cản trở sự phát triển của họ Hiểu rõ các cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh là nền tảng để xây dựng chiến lược phù hợp nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

Trong bước 2, chúng ta phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), nhằm phản ánh tầm ảnh hưởng của chúng đối với thành công của công ty Các cơ hội thường được đánh giá có mức độ quan trọng cao hơn so với các mối đe dọa Tổng các mức phân loại của tất cả các yếu tố này phải bằng 1,0 để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong phân tích.

Trong bước 3, các yếu tố quyết định thành công được phân loại từ 1 đến 4, giúp đánh giá cách các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố này Mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình, còn mức 1 thể hiện phản ứng ít Việc phân loại này dựa trên hiệu quả của các chiến lược của công ty đối với từng yếu tố, từ đó xác định các điểm mạnh và cơ hội để cải thiện chiến lược kinh doanh.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Ma trận EFE thể hiện các cơ hội và mối đe dọa chính trong môi trường kinh doanh, trong đó tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là 4,0 Trung bình các điểm số thường xuyên dao động quanh mức 2,5, còn điểm thấp nhất là 1,0, phản ánh sự nhận thức về các yếu tố ngoại vi ảnh hưởng đến doanh nghiệp Do đó, việc đánh giá chính xác các yếu tố này giúp tổ chức xác định chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Điểm tổng thể đạt 1,0 cho thấy các chiến lược của công ty chưa tận dụng tốt các cơ hội trên thị trường và vẫn đối mặt với nhiều mối đe dọa từ bên ngoài Đây là tín hiệu cần thiết để công ty xem xét điều chỉnh chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro Việc nhận diện rõ các điểm yếu này giúp công ty xây dựng các kế hoạch phù hợp để phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các sự kiện và xu hướng môi trường, tác động cạnh tranh thường được xem là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ mở rộng của ma trận EFE, được sử dụng để đánh giá các yếu tố quan trọng trong môi trường cạnh tranh Khi các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm đều có cùng ý nghĩa, ma trận này giúp xác định rõ ràng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc áp dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phân tích các yếu tố bên ngoài một cách toàn diện và chính xác hơn Đây là công cụ hữu ích để xây dựng chiến lược phù hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với Công ty mẫu

Các mức phân loại đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh có thể so sánh với các mức phân loại của Công ty mẫu, giúp xác định vị thế cạnh tranh trên thị trường Phân tích so sánh này mang lại những thông tin chiến lược quan trọng, hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các bước đi phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công

Công ty cạnh tranh 2 Hạng

Liệt kê các yếu tố

Tổ số điểm quan trọng 1,0

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp cơ sở để phân tích mối quan hệ giữa chúng Theo Fred R David, quá trình phát triển ma trận IFE gồm 5 bước cơ bản để đảm bảo đánh giá chính xác và toàn diện các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.

Bước 1 trong quy trình kiểm soát nội bộ là liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Việc xác định rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến thành công, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động Điều này cũng hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát rủi ro và tận dụng cơ hội phát triển một cách tối ưu.

Trong bước 2, chúng ta cần phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố, từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0 là quan trọng nhất Quá trình này giúp xác định rõ mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đối với mục tiêu dự án hoặc quyết định Việc đánh giá chính xác tầm quan trọng này là bước quan trọng để ưu tiên các yếu tố then chốt và tối ưu hóa hiệu quả công việc Sự phân loại này cung cấp một cái nhìn rõ ràng về mức độ ưu tiên, từ đó hướng dẫn các hành động phù hợp nhằm đạt được kết quả tốt nhất.

Fred David (2006) trong tác phẩm "Khái luận quản trị chiến lược" nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố chiến lược đối với thành công của công ty trong ngành Trong mô hình này, mức độ quan trọng của từng yếu tố được xác định và tổng cộng phải bằng 1,0, thể hiện sự cân đối và ảnh hưởng đồng đều của các yếu tố đó đến hiệu quả kinh doanh Điều này cho thấy việc xác định và phân bổ đúng mức độ ưu tiên các yếu tố chiến lược là chìa khóa để đạt được thành công bền vững cho doanh nghiệp.

Trong bước 3, các yếu tố được phân loại từ 1 đến 4 để thể hiện mức độ mạnh yếu của từng yếu tố trong công ty Phân loại 1 phản ánh yếu tố có điểm yếu lớn nhất, trong khi phân loại 4 biểu thị yếu tố có điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này giúp xác định rõ các đặc điểm nội tại của công ty dựa trên các tiêu chí đã đề ra.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số

Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng và quyết định sự sống còn của tổ chức, giúp định hướng phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh không dễ dàng, vì nó phải dựa trên nhiều yếu tố từ quá khứ, hiện tại và dự báo tương lai, cũng như đặc thù của lĩnh vực hoạt động Do đó, việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là bước quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và đối mặt với thách thức hiệu quả.

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra những bài học quý giá để phát triển chiến lược phù hợp Việc hiểu rõ thị trường, khách hàng mục tiêu và cạnh tranh sẽ giúp xác định các mục tiêu rõ ràng và khả thi hơn Ngoài ra, xây dựng một chiến lược phù hợp còn đòi hỏi sự linh hoạt để thích nghi với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Việc phân tích SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề ra các phương án chiến lược hiệu quả Cuối cùng, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ tăng khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đề ra.

Phải có quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình hình của doanh nghiệp mình

Mục tiêu cần phù hợp với nguồn lực hiện có và dự kiến trong tương lai, đồng thời phù hợp với các yếu tố của môi trường bên ngoài Việc đặt ra mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng không quá khả thi, tránh những mục tiêu không thực tế Đánh giá chính xác các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài giúp xác định hướng đi phù hợp để đạt được thành công bền vững.

Việc tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin là rất quan trọng để nhận diện các điểm mạnh cần tận dụng và khắc phục các điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Đồng thời, cần đảm bảo hệ thống thông tin vận hành liên tục và thông suốt, từ cấp quản trị cao nhất đến nhân viên thực hiện, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và ra quyết định.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO

Công ty Cổ Phần Đầu Tư và Kinh Doanh VLXD Fico bắt nguồn từ Công ty Kinh Doanh Vật Tư & Xuất Nhập Khẩu VLXD, thuộc Tổng Công ty VLXD số Đây là bước đầu xây dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Công ty Fico đã không ngừng mở rộng hoạt động, trở thành đơn vị uy tín trong ngành nhờ vào kinh nghiệm từ công ty tiền thân Với truyền thống hơn nhiều năm hoạt động, Fico cam kết cung cấp các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao, phù hợp với các dự án xây dựng lớn nhỏ.

Ngày 12/02/1993, công ty chính thức được thành lập theo quyết định số 038A/BXD-TCLD của Bộ Xây Dựng, trước đó là xí nghiệp cung ứng vật tư thuộc Liên Hiệp Các Xí Nghiệp VLXD số 1 Ban đầu, công ty đảm nhận chức năng cung ứng vật tư và nguyên vật liệu cho các đơn vị trong liên hiệp, góp phần thúc đẩy hoạt động xây dựng và vật tư ngành xây dựng tại Việt Nam.

Uy tín và thương hiệu của Công ty ngày càng lớn mạnh, thể hiện qua việc năm 2002 Công ty được Bộ Xây Dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một và nhận nhiều bằng khen từ Chính phủ, Bộ Xây Dựng cùng Tổng Công ty Thương hiệu FICO còn vinh dự nhận cúp vàng thương hiệu tại hội chợ VIETBUILD 2003, chứng tỏ uy tín trên thị trường Công ty không ngừng nâng cao chất lượng, với nhà máy xi măng trắng FICO được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 của tổ chức TUV (CHLB Đức), chứng minh cam kết về tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Bên cạnh đó, Công ty còn là hội viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp.

Dựa trên quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng, công ty Kinh Doanh Vật Tư & XNK VLXD thuộc Tổng Công ty VLXD Số 1 đã chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO Quyết định này đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong quá trình phát triển của công ty, nâng cao năng lực và mở rộng hoạt động trong lĩnh vực vật tư xây dựng Việc chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần giúp FICO tăng cường khả năng vốn, thu hút đầu tư và phát triển bền vững trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng.

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO

Tên viết tắt: BMT.FICO Tên tiếng Anh: FICO INVERSTMENT AND BUILDING MATERIALS TRADING

Trụ sở : 26B Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Điện Thọai :(84) 08.0218021 Fax: (84) 08.914035 Email: bmt@hcm.vnv.vn Website: http://www.bmt-company.com

Mã số thuế : 0301442467 Vốn Điều lệ : 67.065.000.000 đồng (sáu mươi bảy tỷ không trăm sáu mươi lăm triệu đồng)

Nguồn: http://www.bmt-company.com

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng:

 Tổ chức thực hiện kinh doanh mua bán, thầu và cung cấp những mặt hàng sau :

 Vật tƣ hoá chất, men màu phục vụ sản xuất VLXD

 VLXD, sản phẩm cơ khí xây dựng

 Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh nhà bếp

 Tổ chức xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác các loại nhƣ : Nguyên liệu thô, cao lanh, đá khối , cát đá xây dựng

 Sản phẩm VLXD đá granite, đà marble, gạch bông, ngói lợp, gạch xây dựng, gạch trang trí, gạch lát bằng đất nung

 Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu uỷ thác các loại :

 Vật tƣ, hoá chất, nguyên liệu dùng sản xuất VLXD

 Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh, nhà bếp

 Chất chống thấm, tấm lợp, vật tư ngành cấp nước

 Máy móc phụ tùng, thiết bị đồng bộ sản xuất VLXD, thi công xây dựng, trạm trộn bê tông

 Phương tiện vận tải, các loại cơ giới thi công, san lấp, khai thác mỏ

 Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước ở các lĩnh vực kinh doanh sản xuất VLXD trang trí nội thất

Công ty có trách nhiệm đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và tuân thủ các quy định pháp luật Đồng thời, công ty chịu trách nhiệm trước cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, và trước khách hàng cùng các cơ quan pháp luật về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp.

Xây dựng chiến lược phát triển công ty phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời đảm bảo phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường Thực hiện ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã đăng ký với đối tác nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Đáp ứng nghĩa vụ đối với người lao động tham gia quản lý công ty theo quy định của Bộ Lao động là trách nhiệm quan trọng, góp phần thúc đẩy môi trường làm việc công bằng và minh bạch Đảm bảo quyền của người lao động tham gia quản lý thông qua các thỏa ước lao động tập thể và các quy định của pháp luật giúp nâng cao sự gắn kết và năng suất lao động Việc thực hiện đúng các quy trình này không chỉ tuân thủ pháp luật mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và nâng cao quyền lợi của người lao động.

Thực hiện các qui định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên và môi trường, an ninh quốc gia và phòng cháy chữa cháy

Chương trình của chúng tôi cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật về kiểm tra và thanh tra của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền, đảm bảo hoạt động minh bạch và hợp pháp.

Chấp hành đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản các quỹ, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm toán theo pháp luật để đảm bảo tính chính xác và minh bạch của báo cáo tài chính Chịu trách nhiệm về tính xác thực của các báo cáo tài chính, góp phần tăng cường độ tin cậy và tuân thủ pháp luật trong hoạt động tài chính doanh nghiệp.

Tuân thủ nghiêm ngặt các chính sách, chế độ quản lý tài chính và quản lý xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện đúng các cam kết trong hợp đồng liên quan đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty Công ty cần thực hiện hạch toán, kế toán đầy đủ, đảm bảo tự trang trải nợ vay và hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước Việc này giúp nâng cao uy tín doanh nghiệp, tuân thủ pháp luật và thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu bền vững.

Ngoài ra Công ty cũng phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn năm trước

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần FICO được xây dựng theo mô hình “Trực tuyến – tham mưu theo chức năng”, bao gồm Hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban chức năng như phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch đầu tư Ngoài ra, công ty còn có các đơn vị thành viên như xí nghiệp xây dựng số 1, nhà máy Biên Hòa, xí nghiệp khai thác cát, chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cần Thơ, cùng hệ thống cửa hàng và showroom, góp phần nâng cao khả năng vận hành và mở rộng thị trường.

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần FICO

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế Tổng sản phẩm quốc nội

Ngành sản xuất và kinh doanh VLXD (vật liệu xây dựng) liên quan mật thiết đến phát triển cơ sở hạ tầng, do đó, sản lượng tiêu thụ của ngành phụ thuộc vào tình hình kinh tế chung Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng GDP, nguồn vốn FDI, ODA, cùng với việc đẩy mạnh đầu tư và giải ngân trong xây dựng cơ bản đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của ngành VLXD.

Trong giai đoạn 2004-2010, Việt Nam ghi nhận những thành tựu kinh tế đáng kể với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt hơn 7%, thể hiện sự phát triển bền vững và liên tục của nền kinh tế trong những năm gần đây.

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP

Nguồn : nguồn tổng cục thống kê 2010

Trong gần hai mươi năm phát triển (1990-2008), kinh tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật, với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt khoảng 7,56% mỗi năm, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao đời sống nhân dân.

Năm 2007, GDP của Việt Nam đạt mức tăng trưởng ấn tượng 8,48%, cao hơn mức trung bình của giai đoạn 2003-2010, cho thấy nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng Việt Nam được xếp thứ 3 trong châu Á về tốc độ tăng trưởng sau Trung Quốc (11,9%) và Ấn Độ (9,3%) Trong đó, ngành công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10,4%, đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế, với tỷ trọng GDP của khu vực này tăng lên 41,7% so với 41,56% năm 2006 Số liệu này là tín hiệu tích cực cho sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) tại Việt Nam.

Phân tích nội bộ công ty

Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Cổ Phần FICO nhƣ sau:

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo trình độ học vấn

Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010

Bảng 2.11: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo hình thức hợp đồng

1 Hợp đồng không xác định thời hạn 303 63%

Nguồn: phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2011

Theo số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị, chỉ có khoảng 21% tổng số lao động là cán bộ, công nhân viên đại học và sau đại học, tỷ lệ này tương đối thấp so với các nhóm lao động khác.

Lực lượng lao động hiện tại đã đáp ứng yêu cầu về chất lượng công việc đề ra, tuy nhiên, trong tương lai, công ty cần tập trung đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên và khuyến khích tự học qua các khóa học ngắn hạn và dài hạn, đồng thời có chế độ hỗ trợ học phí và chính sách làm việc phù hợp Hiện tại, công ty phân bổ lao động trình độ đại học và sau đại học cho các phòng ban chức năng và cửa hàng trưng bày, trong khi lao động từ trung học phổ thông đến cao đẳng được bố trí tại các khối sản xuất, bán hàng và thị trường, nhằm tối ưu hóa năng lực và đảm bảo chất lượng lao động hiện có.

Hiện nay, chất lượng lao động của công ty vẫn chỉ ở mức trung bình, chưa thực sự cao, mặc dù số lao động có thâm niên và giữ vị trí quan trọng trong các phòng ban khá lớn Để nâng cao năng lực nhân sự, công ty cần thực hiện các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong nước cũng như quốc tế dành cho các đối tượng chủ chốt, nhằm chuẩn bị tốt cho thế hệ quản lý tương lai.

Bảng 2.12: Thu nhập bình quân của người lao động Công ty Fico qua các năm

Thu nhập bình quan (ngànVNĐ) 2.700 3.100 3.420 3.700 4.200

Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010

Mức lương hiện tại của Công ty nằm trong ngưỡng trung bình và thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành, gây khó khăn trong việc giữ chân người lao động Do đó, bên cạnh mức lương, Công ty cần tập trung cải thiện các yếu tố khác như chế độ làm việc, mức độ trợ cấp, và môi trường làm việc thân thiện để duy trì sự gắn bó lâu dài với nhân viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc.

2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 2.3.2.1 Quy mô

Công ty Cổ Phần FICO ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm công nghệ cao đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế Việc đầu tư vào công nghệ tiên tiến giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Với chiến lược phát triển bền vững, FICO không ngừng đa dạng hóa dịch vụ và mở rộng thị trường, hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ cao.

Hoạt động dịch vụ xây lắp, thi công thiết kế….các công trình ngày càng có quy mô lớn và ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến

Bảng 2.13: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm ĐVT: VNĐ

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO

Hình 2.5: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm

2,006 2,007 2,008 2,009 2,010 nguồn vốn đầu tư Vốn nhà nước

Tự có vay ngân hàng

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO

2.3.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico ĐVT : VNĐ

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO

Hình 2.5 : Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 - 2010

Doanh thu lợi nhuận sau thuế thuế

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO

Qua biểu đồ hình 2.7 cho thấy công ty đã có sự tăng trưởng về doanh số trong 5 năm gần đây, với doanh số năm 2007 đạt 498.056.745.811 đồng, tăng 10,24% so với năm 2006 Năm 2008, doanh số giảm 4,19% do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, xuống còn 526.031.450.277 đồng, nhưng đến năm 2009, doanh số tăng nhẹ 0,57% lên 529.031.450.277 đồng Năm 2010, doanh số của công ty tăng đột biến 53% so với năm trước, thể hiện sự phục hồi mạnh mẽ sau khủng hoảng Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty liên tục biến động trong giai đoạn này, phản ánh những vấn đề về chi phí sản xuất.

Năm 2010, lợi nhuận của công ty đã tăng 27,34% so với năm 2006, thể hiện sự phát triển ổn định và bền vững Công ty còn đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách nhà nước nhờ vào khoản thuế lớn và đều đặn qua các năm, với số thuế tăng từ 1.001.793.535 đồng năm 2006 lên 2.730.697.928 đồng năm 2010, tăng trưởng 173%.

Trong năm 2010, tốc độ tăng doanh thu của Công ty có xu hướng vượt bậc, mở ra một bước phát triển đáng kể Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, nếu không xây dựng chiến lược và giải pháp dài hạn phù hợp, Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong tương lai Công ty đã không ngừng đối mặt với các thách thức như chi phí sản xuất và quản lý gia tăng, cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành khiến thị phần luôn bị đe dọa Chính vì vậy, mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm tới là phát triển bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Năm 2011, Công ty đặt mục tiêu giữ vững thị phần hiện có và mở rộng thị trường, đồng thời xác định các mục tiêu liên quan đến phát triển bền vững Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn dựa trên phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Công ty cần đề ra các giải pháp sản xuất và kinh doanh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và hiệu quả của mặt hàng chủ lực.

Trong những năm qua nhờ vào sự hổ trợ trực tiếp từ phía tổng Công ty VLXD

Số 1 nên Công ty Cổ Phần FICO đã từng bước ứng dụng nhiều công nghệ và kỹ thuật mới trong sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Công ty sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, được nhập khẩu từ các tập đoàn vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới, đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn Việt Nam cũng như tiêu chuẩn quốc tế và châu Âu.

Trong công tác quản lý sản xuất, tất cả các bộ phận kỹ thuật và kiểm tra chất lượng của Công ty FICO đều do các kỹ sư lâu năm, có kinh nghiệm và gắn bó mật thiết với công ty đảm nhiệm Những kỹ sư này được đào tạo bài bản trước khi chính thức đảm nhận các vị trí quản lý sản xuất, nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra hiệu quả và đạt chất lượng cao Việc đào tạo kỹ lưỡng giúp nâng cao năng lực chuyên môn, đảm bảo quy trình sản xuất tuân thủ tiêu chuẩn, góp phần tăng năng suất và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty chưa được chú trọng, hiện nay bộ phận kỹ thuật của các nhà máy đảm nhiệm công việc này nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ hiện đại để tăng sức cạnh tranh và hiệu quả kinh tế Tuy nhiên, Công ty hiện chưa có các công trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, dẫn đến thiếu sự khác biệt trong sản xuất Do đó, việc thành lập phòng nghiên cứu và phát triển là cần thiết để thúc đẩy phát triển công nghệ mới, tạo ra các sản phẩm mới với mẫu mã và tính năng phù hợp nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hệ thống thông tin của công ty hiện nay chủ yếu dựa trên hình thức liên lạc trực tiếp, qua điện thoại hoặc thư điện tử, với chế độ thông tin hai chiều Thông tin đi xuống từ cấp trên đến cấp dưới qua các chỉ thị, mệnh lệnh trực tiếp hoặc gián tiếp, cũng như các cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất để giải quyết công việc Trong khi đó, thông tin từ cấp dưới gửi lên gồm các báo cáo bằng văn bản, liên lạc qua điện thoại, thư đột xuất hoặc gặp trực tiếp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề về duy trì nề nếp truyền đạt thông tin thường xuyên, dẫn đến tình trạng thông tin không được truyền đạt đầy đủ hoặc kịp thời đến các cấp thừa hành, cũng như báo cáo từ các cấp dưới lên cấp trên không đầy đủ hoặc trễ hạn.

Công ty hiện có mức ứng dụng công nghệ thông tin trung bình yếu so với ngành, cần có những chiến lược nâng cao năng lực số hóa Việc kết nối mạng toàn bộ các cửa hàng, chi nhánh và nhà máy trên toàn quốc giúp công ty cập nhật thông tin mới nhất, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động kinh doanh Đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ thông tin sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường.

Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty

Dự báo phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2015 đã được xác định rõ ràng trong kế hoạch đã được Chính phủ trình Quốc hội, với mục tiêu tăng trưởng GDP từ 6,5-7% và tỷ lệ đầu tư toàn xã hội chiếm 33,5-35% GDP Chính phủ đặt mục tiêu giảm nhập siêu từ năm 2012 và duy trì kim ngạch xuất khẩu dưới 10% vào năm 2015, đồng thời kiểm soát chỉ số giá tiêu dùng tăng khoảng 5-7% vào năm 2015 Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) dự báo tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn này đạt 7,1%, cao nhất ASEAN, nhấn mạnh cần đa dạng hóa và cải thiện hoạt động xuất khẩu, nâng cấp hạ tầng và phát triển chính sách tài chính để thúc đẩy mục tiêu phát triển Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) cũng dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 5,75% đến 7,47% qua từng năm, đồng thời kiểm soát lạm phát bình quân năm 2012 ở mức 12,13% và giảm xuống còn 5,25-6% từ 2013 đến 2015.

Theo The Economist (Anh), tăng trưởng kinh tế VN giai đoạn 2011 - 2015 ở mức khoảng 7,2%/năm do tiêu dùng, đầu tư và xuất khẩu tăng trưởng mạnh Chỉ số CPI đƣợc dự báo ở mức trung bình 7,8%/năm Tuy nhiên, nếu Chính phủ đƣa lạm phát về mức kiểm soát, tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2012-2015 sẽ đạt mức trung bình 6,8%/năm Nhƣ vậy, từ những dự báo sẽ có nhiều chuyển biến tốt đối với các hoạt động kinh tế trong tương lai

Dự báo chung cho ngành

Năm 2006, Viện Vật liệu xây dựng – Bộ Xây dựng được giao nhiệm vụ lập “Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020” Tuy nhiên, quy hoạch này đã chính thức được phê duyệt bởi chính phủ thông qua quyết định số 121/2008/QĐ-TTg ngày 29/08/2008.

Theo báo cáo của Viện Vật liệu xây dựng - Bộ Xây dựng, khoáng sản làm vật liệu xây dựng trong nước phong phú và đa dạng, có khả năng phát triển các chủng loại VLXD từ thông thường đến cao cấp Điều này giúp đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng trong nước cũng như mở rộng xuất khẩu các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao.

Bảng 3.1: Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng

Sứ vệ sinh Triệu SP 10 9 15 13 24 21

Vật liệu xây Trong đó: VLXD ko nung

Vật liệu lợp Triệu m 2 140 126 190 171 248 224 Đá xây dựng Triệu m 3 115 104 164 148 226 204

Theo Quyết định số 121/2008/QĐ – TTg, nhà nước hướng đến phát triển nhà ở giá rẻ bằng cách mở rộng các hình thức cung ứng như nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp, nhà ở dành cho công nhân và sinh viên Trong giai đoạn từ 2009 đến 2015, dự kiến sẽ xây dựng 148 căn hộ với tổng diện tích khoảng 9,58 triệu m² sàn, nhằm đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho các nhóm đối tượng này Đối với nhà ở dành cho sinh viên, đã có 54 đơn vị từ 52 tỉnh, thành gửi danh mục dự án gửi các địa phương đăng ký thực hiện trong giai đoạn này, với tổng mức đầu tư dự kiến khá lớn nhằm thúc đẩy phát triển nhà ở xã hội.

Dự án có tổng vốn lên đến 26 nghìn tỷ đồng, với diện tích xây dựng khoảng 5 triệu m² sàn, đáp ứng chỗ ở cho hơn 800.000 sinh viên Đối với nhà công nhân tại các khu công nghiệp, trong số 21 địa phương gửi báo cáo, có 19 tỉnh đã đăng ký danh mục dự án xây dựng nhà ở cho công nhân Các dự án này nhằm thúc đẩy phát triển nhà ở xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sống của công nhân và sinh viên trong giai đoạn từ năm 2009 trở về sau.

2015 là 110 dự án, quy mô xây dựng khoảng trên 6 triệu m 2 , đáp ứng khoảng một triệu người với tổng vốn đầu tư 25 ngàn tỷ đồng

Từ năm 2009 đến 2015, lĩnh vực nhà ở cho người thu nhập thấp tại đô thị đã ghi nhận sự đăng ký của 21 địa phương với tổng cộng 189 dự án Các dự án này có quy mô xây dựng trên 7 triệu m² sàn, với tổng vốn đầu tư lên đến 28 nghìn tỷ đồng, góp phần thúc đẩy phát triển nhà ở xã hội và cải thiện điều kiện sống cho người thu nhập thấp.

Năm 2008, Bộ Xây dựng đã chỉ đạo hoàn thành việc nghiên cứu điều chỉnh định hướng quy hoạch tổng thể phát triển đô thị Việt Nam và trình Chính phủ phê duyệt, mở rộng mạng lưới đô thị quốc gia để thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội Các khu công nghiệp và khu kinh tế cửa khẩu đã góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở cả khu vực đô thị và nông thôn, tạo động lực tăng trưởng cho đất nước Hiện nay, dân số đô thị của Việt Nam đạt khoảng 26 triệu người, chiếm tỷ lệ đô thị hóa khoảng 30,5%, tăng 2,5% so với năm 2007, phản ánh xu hướng đô thị hóa ngày càng mở rộng.

Đến năm 2015, khoảng 80% người dân Việt Nam chưa sở hữu nhà ở, trong đó 70% dân số là trẻ, cho thấy nhu cầu về nhà ở rất lớn để đáp ứng thị trường.

27 http://tintuc.xalo.vn/10-2101030324/xay_nha_cho_can_bo_chua_co_noi_o.html

Hình 3.1: Tỷ lệ đô thi hoá của việt nam

Bảng 3.2: Dự báo về tình hình Vốn, Tài sản, Doanh thu, Lợi Nhuận Fico

Năm Vốn Doanh thu LN Thuế

Nguồn : Phát triển từ mục tiêu của công ty

3.1.2 Sứ mạng của Công ty

Sứ mạng của Công ty cổ phần FICO là :

Chúng tôi không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới, độc đáo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng trong ngành xây dựng và bất động sản Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp những sản phẩm tốt nhất, tiện lợi và hợp lý nhất, đảm bảo mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng.

Hai là, chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, nhân viên trong công ty, đồng thời bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và tay nghề để đảm bảo sự phát triển cá nhân phù hợp với bước tiến của xã hội Việc tạo điều kiện thuận lợi giúp mọi người phát triển năng lực, góp phần củng cố và phát huy quy chế dân chủ trong tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả và sức mạnh của toàn công ty.

Ba là hướng duy trì và phát triển toàn diện năng lực, doanh thu và lợi nhuận theo hướng bền vững, góp phần tích cực vào ngân sách nhà nước và thúc đẩy các chương trình xã hội có lợi Đây còn là đòn bẩy cho sự phát triển không ngừng của ngành vật liệu xây dựng và bất động sản tại Việt Nam trong quá trình hội nhập và hiện đại hóa đất nước.

Bốn là huy động và kết hợp mọi nguồn lực trong xã hội, như tài chính, nhân tài và môi trường làm việc chuyên nghiệp, để mang lại hiệu quả tối đa cho Công ty Phát huy toàn diện năng lực của từng cán bộ, công nhân viên, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể để tạo nên sức mạnh tổng thể vượt trội.

Sứ mệnh của công ty được xây dựng bởi ban lãnh đạo và nhận được sự đồng thuận, hưởng ứng tích cực từ toàn thể cán bộ công nhân viên, thể hiện quyết tâm chung trong việc thực hiện mục tiêu của công ty.

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Căn cứ xác định mục tiêu:

 Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam và thế giới trong hiện tại và dự đoán phát triển trong tương lai đến năm 2016

 Dự báo phát triển của ngành xây dựng, bất động sản, nhà cho người thu nhập thấp đến năm 2016

 Kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ Phần FICO

Các mục tiêu cụ thể :

Công ty đang hướng đến vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD), nâng cao trình độ công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế để đảm bảo phát triển nhanh và bền vững Mục tiêu của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu, đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước, đồng thời góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp xây dựng phát triển mạnh mẽ.

& KD VLXD 1 ở Việt Nam và nằm trong top 10 trong khu vực Đông Nam Á

Tăng cường tiếp thị, tập trung vào kinh doanh thiết bị trang trí nội thất và phụ kiện xây dựng, bất động sản

Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc

Bảng 3.3: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

O 1 : Thu nhập bình quân của người dân tăng

O 2 : Chính trị và pháp luật ổn định

O 3 : Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nước ngoài (FDI, ODA…)

O 4 : Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành

O 5 : Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành

O 6 : Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

O 7 : Chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

O 8 : Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

T1: Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại

Thị trường tài chính Việt Nam đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ sự biến động của các yếu tố như lãi suất và tỷ giá Chính phủ đã nhiều lần can thiệp vào giá cả nhằm duy trì ổn định kinh tế và kiểm soát lạm phát Ngoài ra, Việt Nam còn là thành viên của các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO, góp phần thúc đẩy hội nhập kinh tế toàn cầu và tạo cơ hội phát triển bền vững.

T5: Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt:

T6: Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

T7: Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

T8: Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST

S 1 : Quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng phát triển

S 2 : Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

S 3 : Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại

S 4 : Nhân viên có trình độ kỹ thuật và giàu kinh nghiệm

S 5 : Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại, vận chuyển

S 6 : Công ty chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất

S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường

S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao

Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm Điểm yếu (W) Kết hợp (WO) Kết hợp (WT)

W 1 : Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

W 2 : Hoạt động marketing chƣa phong phú,

W 3 : Hoạt động R&D chƣa phát triển

W 4 : Hệ thống quản trị chƣa mạnh

W 5 : Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

W 6 : Nguồn tài chính chƣa ổn định

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

Chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực

3.2.2 Các phương án chiến lược

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, Công ty xác định có 4 nhóm chiến lược chính phù hợp để triển khai, gồm tổng cộng 12 chiến lược bộ phận Các chiến lược này giúp công ty tận dụng ưu điểm, khắc phục nhược điểm, khai thác cơ hội và đối phó với các thách thức trên thị trường Việc lựa chọn và thực hiện các chiến lược này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

Nhóm các chiến lƣợc S – O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh bên trong và tân dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm 2 chiến lƣợc đề xuất:

S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường ra các tỉnh miền trung, phí bắc, cao nguyên và thị trường xuất khẩu  chiến lược phát triển thị trường

S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 thâm nhập thị trường lĩnh vực thi công xây dựng nhà dân dụng,công nghiệp Bất động sản  Chiến lược thâm nhập thị trường

Nhóm chiến lƣợc S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lƣợc đề xuất:

Chiến lược S2, S3, S4, S5 kết hợp với T1, T3, T4, T5 nhằm nâng cao uy tín của sản phẩm và xây dựng thương hiệu mạnh Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường bằng cách phát triển các sản phẩm chất lượng cao Việc tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm giúp công ty tạo dựng lòng tin từ khách hàng và khẳng định vị thế cạnh tranh vững chắc Đây là chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chiến lược này nhằm tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng và khác biệt để nâng cao vị thế của công ty trên thị trường Bằng cách phát triển dòng sản phẩm phong phú và độc đáo, công ty không những thu hút được nhiều khách hàng hơn mà còn tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm giúp công ty xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và nâng cao khả năng cạnh tranh lâu dài.

Nhóm chiến lƣợc W – O: với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lƣợc đề xuất trong nhóm này:

W 1 ,W 2 ,W 3 ,W 4 + O 1 ,O 4 ,O 6 ,O 8 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

W 1 ,W 4 ,W 5 ,W 6 +O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp Nhóm chiến lƣợc W – T: Với ý nghĩa là khắc phục điểm yếu và né tránh nguy cơ, có 2 chiến lƣợc lựa chọn trong nhóm này:

S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 5 + T 1 ,T 3 ,T 4 ,T 5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao

S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + T 2 ,T 5 ,T 6 ,T 7 ,T 8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm

Các chiến lược kinh doanh không tồn tại độc lập mà phụ thuộc vào điều kiện và mức độ tác động lẫn nhau, do đó, nếu Công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược này, mục tiêu sẽ không đạt được Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế và nguồn lực hạn chế, Công ty không thể thực hiện đồng thời tất cả các chiến lược, buộc phải lựa chọn và tập trung vào những chiến lược phù hợp nhất để đạt hiệu quả cao nhất.

3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

Dựa trên kết quả phân tích ma trận EFE, IFE và SWOT cùng ý kiến đóng góp của ban lãnh đạo công ty, các chuyên gia trong ngành vật liệu xây dựng, cũng như quá trình nghiên cứu của tác giả, chúng tôi đã xây dựng bảng ma trận chiến lược QSPM để định hướng phát triển bền vững và nâng cao cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Bảng 3.4: Ma trận chiến lƣợc nhóm SO

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lƣợc có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường

Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4

Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 4 14.7 4 14.7

Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3

Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.67 1 2.33

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 3 10 3 10

Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 3 10 3 10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 3 9.5 3 9.5

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 3 4.9 3 4.9

Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2

Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 2 3.6 1 1.8

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 4 12.7 3 9.5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 3 9.3 3 9.3

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.53 1 1.77

Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.87 1 1.93

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 3 11.2 3 11.2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 3 10.8 3 10.8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 4 12 3 9

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 4 13.3 3 10

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.07 2 4.07

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 4 14.7 3 11

Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 1 1.93 1 1.93

Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.47 1 2.23

Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 1 2.27 1 2.27

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2

Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.53 1 1.77

Tổng số điểm hấp dẫn 212 179

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)

Bảng 3.5: Ma trận chiến lƣợc nhóm ST

Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển sản phẩm CLC Đa dạng hoá và khác biệt hoá

Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2,4 2 4,8 1 2,4

Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,7 4 14,7 4 14,7

Chính trị và pháp luật ổn định 3,4 3 10,1 3 10,1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI, ODA…) 3,1 3 9,3 3 9,3

Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) 2,3 2 4,7 1 2,3

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3,3 3 10,0 3 10,0

Sự can thiệp giá của chính phủ 1,7 2 3,4 2 3,4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3,3 3 10,0 4 13,3 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành, 3,2 3 9,5 3 9,5

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…, 1,6 4 6,5 3 4,9

Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2,2 2 4,4 1 2,2

Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1,8 2 3,6 1 1,8

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3,2 3 9,5 3 9,5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3,1 3 9,3 2 6,2

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1,8 2 3,5 2 3,5

Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất 1,9 2 3,9 2 3,9

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3,7 3 11,2 3 11,2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3,6 3 10,8 3 10,8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3,0 4 12,0 3 9,0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3,3 3 10,0 4 13,3

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2,0 2 4,1 2 4,1

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3,1 4 12,4 3 9,3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3,7 3 11,0 3 11,0

Hoạt động marketing chƣa phong phú 1,9 2 3,9 2 3,9

Hoạt động R&D chƣa phát triển 2,2 1 2,2 1 2,2

Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2,3 1 2,3 2 4,5

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2,2 1 2,2 1 2,2

Nguồn tài chính chƣa ổn định 1,8 2 3,5 1 1,8

Tổng số điểm hấp dẫn 202,7 190,3

Bảng 3.6: Ma trận chiến lƣợc nhóm WO

Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 3 10.0 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 3 9.5

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 3 9.0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 3 10.0

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 3 11.0

Tổng số điểm hấp dẫn 183.6 178.9

Bảng 3.7: Ma trận chiến lƣợc nhóm WT

Chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc tài chính

Liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực

Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 2 4.8

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 2 6.7 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 2 6.3

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 2 6.0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 2 6.7

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 2 7.3

Tổng số điểm hấp dẫn 188.1 176.2

Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau:

Trong ma trận QSPM nhóm SO, chiến lược thâm nhập thị trường ghi nhận tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 212, cho thấy mức độ khả thi vượt trội so với chiến lược phát triển thị trường với tổng điểm 179 Điều này cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường nên được ưu tiên lựa chọn, nhằm tận dụng các cơ hội để mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Dựa trên ma trận QSPM nhóm ST, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao đạt tổng điểm hấp dẫn là 202,7, cao hơn so với chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm với tổng điểm là 190,3 Do đó, chiến lược được ưu tiên lựa chọn là phát triển sản phẩm chất lượng cao nhằm tối đa hóa cơ hội thành công và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Trong ma trận QSPM nhóm WO, chiến lược phát triển nguồn nhân lực nổi bật với tổng số điểm hấp dẫn là 183,6, cao hơn so với chiến lược marketing hỗn hợp có tổng điểm 178,9 Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn làm hướng đi chính cho doanh nghiệp để tối đa hóa cơ hội và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong ma trận QSPM nhóm WT, chiến lược tài chính đạt tổng điểm hấp dẫn là 188,1, cao hơn chiến lược liên doanh liên kết chia sẻ nguồn nhân lực với tổng điểm là 176,2, cho thấy rằng chiến lược tài chính là sự lựa chọn phù hợp hơn.

Có bốn chiến lược quan trọng để thúc đẩy phát triển kinh doanh, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng thị phần, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao để nâng cao giá trị thương hiệu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo, cùng chiến lược tài chính để đảm bảo nguồn lực vững mạnh cho sự phát triển bền vững.

Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

Trong thời gian tới, công ty cần xây dựng kế hoạch cải tổ công tác tài chính và đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tài chính chất lượng Việc lập kế hoạch sử dụng vốn định kỳ hàng quý, hàng tháng, hàng tuần sẽ giúp sử dụng và quản lý dòng vốn hiệu quả hơn Công ty cũng cần thực hiện các chính sách kiểm soát và quản lý chi phí chặt chẽ để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, trong từng lĩnh vực, cần huy động và thu hút tối đa nguồn vốn đầu tư để thúc đẩy phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn 2009-2010, công ty đã tập trung bảo toàn các nguồn lực bằng cách tạm ngừng các dự án và sản phẩm không mang lại lợi nhuận hoặc có lợi nhuận thấp Đồng thời, doanh nghiệp chú trọng phát triển các sản phẩm sinh lời cao và hạn chế đầu tư vào lĩnh vực ngoài chuyên môn để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Ngoài ra, việc cắt giảm chi phí là một trong những chiến lược quan trọng nhằm giảm giá thành sản phẩm và duy trì sức cạnh tranh trên thị trường.

Khai thác các nguồn vốn ưu đãi từ ngân hàng và tổ chức tài chính giúp doanh nghiệp có nguồn vốn chi phí thấp, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thúc đẩy đầu tư phát triển bền vững.

Nguồn vốn vay ngoại tệ dành cho sản xuất hàng xuất khẩu thường có chi phí lãi vay thấp hơn so với vay vốn lưu động bằng VNĐ, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tài chính Tận dụng các hợp đồng xuất khẩu để vay ngoại tệ là cách hiệu quả đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lưu động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể tiếp cận các nguồn vay ưu đãi hỗ trợ lãi suất từ chương trình kích cầu của Chính phủ và Thành phố, nhằm giảm thiểu gánh nặng tài chính và thúc đẩy hoạt động xuất khẩu.

HCM phục vụ cho việc đầu tƣ, sản xuất

Tăng cường công tác quản lý tài chính và quản lý kinh tế là yếu tố then chốt để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Việc kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên và định kỳ giúp phát hiện và phòng ngừa các rủi ro tài chính Các hoạt động kiểm toán nội bộ định kỳ đóng vai trò quan trọng trong việc xác minh tính chính xác của số liệu và sự tuân thủ quy định Đồng thời, thuê đơn vị kiểm toán độc lập hàng năm đảm bảo tính khách quan và minh bạch trong báo cáo tài chính.

Để nâng cao hiệu quả quản lý kho thành phẩm và nguyên liệu, cần cải thiện hệ thống thông tin một cách phù hợp Việc áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho hiện đại sẽ giúp tối ưu hóa quá trình theo dõi và kiểm soát tồn kho Sử dụng công nghệ này không chỉ nâng cao độ chính xác mà còn giảm thiểu rủi ro mất mát, tăng năng suất và đáp ứng nhanh nhu cầu của thị trường.

Chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả được triển khai để giảm giá thành sản phẩm Các doanh nghiệp tập trung vào chương trình tiết kiệm, giảm tiêu hao nguyên vật tư trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế Đồng thời, việc tiết kiệm chi phí lưu thông và bán hàng dựa trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật, thông qua đấu thầu và chào giá cạnh tranh để giảm thiểu chi phí tổng thể.

Chương trình hỗ trợ tín dụng nhà phân phối giúp doanh nghiệp tiếp cận vốn dễ dàng hơn với các hình thức tín dụng thương mại và mức chiết khấu hợp lý Chính sách gia hạn thanh toán và quản lý công nợ hiệu quả giúp giảm thiểu áp lực tài chính cho nhà phân phối Ngoài ra, chính sách mua hàng trả chậm được áp dụng nhằm giảm mức vay và giảm chi phí lãi vay, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp.

3.3.1.2 Huy động vốn Giải pháp này giúp cho tất cả các chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Trong ngành xây dựng và đầu tƣ bất động sản hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều có tiềm lực mạnh về tài chính Nhằm cạnh tranh tốt trên thị trường thì doanh nghiệp phải có một chiến lƣợc thu hút nguồn lực cụ thể và dài hạn Công ty cần tận dụng tối đa phát triển nguồn vốn kinh doanh qua các kênh sau:

Huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu của Công ty

 Huy động vốn từ thị trường tái chính (cổ phần hóa doanh nghiệp huy động vốn từ cổ đông), kênh liên doanh liên kết đầu tƣ dự án

Thị trường chứng khoán là một kênh huy động vốn hiệu quả cho các doanh nghiệp Trong vòng 5 năm tới, công ty cần xây dựng lộ trình cụ thể nhằm đưa cổ phiếu của mình ra thị trường, mở rộng sự hiện diện và thu hút nhà đầu tư trên sàn chứng khoán Việc niêm yết cổ phiếu giúp nâng cao uy tín doanh nghiệp, tăng khả năng huy động vốn và phát triển bền vững trong tương lai.

 Huy động thông qua các quỹ đầu tƣ, nhà đầu tƣ chiến lƣợc

 Tận dụng tốt các nguồn hỗ trợ của chính phủ

 Từ những khách hàng mua sản phẩm và nhà phân phối của Công ty

 Từ các nhà cung cấp công nghệ thiết bị với lãi suất ƣu đãi

 Từ các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước

Công ty lựa chọn phương án thuê mua tài chính công nghệ thiết bị phù hợp với thời gian, tính chất và nhu cầu công việc kinh doanh để tối ưu hóa hiệu quả kinh tế Việc này giúp giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự ổn định trong hoạt động của doanh nghiệp Lựa chọn này nhằm đáp ứng linh hoạt các yêu cầu về công nghệ, đồng thời tối đa hóa lợi ích kinh tế lâu dài.

Thông tin về nhân sự và tiền lương:

Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng và bố trí nhân sự hợp lý, đảm bảo hoạt động hiệu quả Cấu trúc nhân sự tổng thể được thiết kế phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, trong đó mỗi vị trí đều có mô tả công việc rõ ràng Bảng mô tả công việc chi tiết cho từng chức trách và nhiệm vụ của nhân viên giúp đảm bảo sự phân công công việc hợp lý và nâng cao hiệu suất làm việc.

Thống kê lao động trong công ty cho thấy tình hình sử dụng lao động và năng suất lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Thời gian lao động và sự biến động của các yếu tố như chất lượng và số lượng nhân viên đã tác động đáng kể đến năng suất lao động hàng tháng Phân tích các số liệu thống kê giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp tối ưu hóa hiệu suất làm việc Việc theo dõi biến động các yếu tố liên quan giúp duy trì và nâng cao năng suất lao động, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Thống kê thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp giúp chúng ta hiểu rõ về mức lương bình quân và xu hướng biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập Các yếu tố như ngành nghề, trình độ chuyên môn và quy mô doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức lương trung bình của người lao động Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn toàn diện về mức thu nhập, hỗ trợ doanh nghiệp và chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp Đáng chú ý, các biến động trong thị trường lao động và yếu tố kinh tế cũng ảnh hưởng đáng kể đến sự thay đổi của thu nhập người lao động trong doanh nghiệp.

Hợp tác đầu tƣ, liên doanh liên kết

Công ty có thể đầu tư góp vốn vào các dự án bất động sản hiệu quả cao nhằm thu hồi vốn nhanh, tối đa hóa lợi nhuận Đồng thời, công ty có thể thương thảo với đối tác để tham gia thi công các công trình, cung cấp vật liệu xây dựng hoặc phân phối sản phẩm qua sàn giao dịch bất động sản của công ty Các hoạt động này giúp tăng doanh thu, mở rộng thị trường và nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Tiêu đề	Chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vật liệu xây dựng FICO đến năm 2016
Tác giả	Lương Vũ Hoàng
Người hướng dẫn	TS. Ngô Quang Huân
Trường học	Trường đại học Kinh tế TP.HCM
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2012
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	142
Dung lượng	2,02 MB