Luận văn hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm Định xây dựng

Vì lẽ đó Tôi chọn để tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ly Cổ phần Tự vấn Công nghệ thiết bị và Kiểm định xây dựng giai đoạn 2007-2015" làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (leMBA)

Chương trình cao học Quản trị kinh doanh Quốc tế

LUẬN VĂN TÓT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CONG Ty CO PHAN TU VAN

CÔNG NGHỆ THIẾT BỊ VÀ KIỀM DỊNH XÂY DỰNG

'TRIỆU THQ HAN

IEMBA#®

THÁNG 05, 2007

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)

Chương trình cao học Quản tri kinh doanh Quéc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY DUOC NOP CHO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (HOA KY)

VÀ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH {TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI,

BAN LUAN VAN LA MOT PHAN BAT BLOC TRONG CHƯƠNG TRÌNH

DAO TAG THAC SY QUAN TRI KINLI DOANL QUOC TE

THANG 08, 2007

Phê duyệt của Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công nhận bản luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

thiết bị và Kiểm định xây dựng

4- Phương pháp nghiên cứu

$- Kết cầu của để tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I- Khải niệm và đặc trưng chiến lược kinh doanh

1.1- Khái niệm về chiến lược

1.2- Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

2- Các bước và phương pháp xây dựng chiến lược

2.1- Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh đoanh

2.2- Mô hình quản trị chiến lược:

2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài (theo mé hinh PEST, Five Forces,

EFE Matrix)

2.2.2- Phân tích yếu tố bên trong (thco mô hình Value chain)

2.2.3- Tổng bợp đánh giá (theo mô hình SWOT)

3- Đánh giá, lựa chọn chiến lược

3.1« Nguyên tắc đánh giá

3.2- Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

3.3- Các yếu tố chỉnh để lựa chọn chiến lược

4- Chiến lược cấp doanh nghiệp

4.1- Chiến lược tăng trường

4.2- Chiến lược én định

4.3- Chiến lược cắt giàm

CHƯƠNG 2: ĐẰNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ CÁC YÊU TÔ

ANH HUONG TO] HOAT BONG KINH DOANH CUA CONINCO

1- Giới thiệu về Công ty Tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng

(CONINCO)

1.1- Quá trình phát triển

.2- Chính sách hoạt động của CONINCO

1-3- Các sản phẩm chính

1,4- Cơ câu tô chức

1.5- Một số chỉ tiên hoạt động của Công ty (các năm 2004-2006)

1.6- Thị trường và lĩnh vực hoạt động chính

2- Tắm nhìn và mục tiêu chiến lược

2.1- Sứ mệnh

2.2- TÂm nhìn

2.3- Mục tiêu chiến lược đến năm 20 I5

3- Phân tích môi trường kinh doanh

3,1- Phân tích môi trường vĩ mô ;

3.1.1- Yếu tổ chỉnh trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước

3.1.4- Yéu t6 cong nghệ

3.2- Phân tích môi trường vì mô (Môi trường ngành)

3.2.1- Tư vấn xây đựng tại Việt nam

3.2.2- Các yêu tố môi trường ngành

3.2.3- Các yếu tổ thành công trong ngành

3.3- Phân tích mỗi trường nội bộ CONINCO

3.3.1- Phân tích chuỗi gid tri (Value chain)

CHƯƠNG 3: DE XUẤT MỘT SỚ GIẢI PHÁP LUA CHON VA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CONINCO GIẢI ĐOẠN 2087-2015

Mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter

Mô hình chuỗi giá trị

Mô hình ma trận SWOT

Các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2004-2006

Doanh thụ Công ty theo loại hình dich vụ tư vẫn Tăng trưởng GDP bình quân

Dau ur tryc tiếp nước ngoài năm 2006 Tăng trưởng GDP giai doạn 2000-2005 Một số chỉ tiêu các DNTVXD 2001-2005

Tỷ trọng loại bình dịch vụ tư vấn

Nhân lực của CONINCO phân theo chuyên ngành

PLLAN MG DAU

cấp thiết lựa chọn đề tải

Với tốc độ phái triển kinh tế cao của Việt nam hiện nay và xu thể toàn cầu hóa lác

trong môi trường biển động mạnh mẽ này cần phải thường xuyên đánh giá, phân lích

nhằm nắm bắt các cơ hội và tìm ra được các nhân tế then chốt, khai thác thế mạnh, hạn

chế điểm yếu, chuẩn bị đối phó với những khó khăn thách thúc

Việc đánh giá đủng, tìm ra các giải pháp phủ hợp nghĩa là cỏ chiến lược kinh

doanh đúng đắn chính là yếu tế thành công để giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

của trình

Điều này mang ý nghĩa quyết định đối với một doanh nghiệp nói chung cũng như đối với Công ty Cô phần Tư vấn Công nghệ thiết bị và Kiểm định xây dựng

(CONINCO)- hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng

Xuất phát điểm là một Viện nghiên cứu, sau đó chuyển đổi thành doanh nghiệp Nhà nước và chuyên hình thức sở hữu thành Công ty cô phần từ cuối năm 2006 Từ trước

tới nay Công ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh đoanh, việc hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phân Tự vẫn Công nghệ thiết bị và Kiểm định xây

dựng giai đoạn 2007-2015 trong thời điểm này là rất cần thiết

Vì lẽ đó Tôi chọn để tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ly Cổ phần

Tự vấn Công nghệ thiết bị và Kiểm định xây dựng giai đoạn 2007-2015" làm luận văn tốt

nghiệp của mình nhằm vận dụng các kiến thức đã học vào phân tích và tim ra giải pháp

xây dựng chiến lược cho Công 1y Cổ phần Tư vấn Công nghệ thiết bị và Kiểm định xây

dịng,

2- Mục tiêu để lài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận, đảnh giá môi trường kinh doanh, các yếu tổ ánh

hưởng tái hoạt động kinh đoanh áp dụng vào thực tiễn xây dựng và lựa chọn chiến lược

+! Xem xét và lựa chọn chiến lược phù hợp;

+í Mã tả cụ thể chiến lược lựa chọn và đề xuất các phương pháp hành động

3- Phạm vi nghiên cửu

Hoạch định chiến hược kinh doanh của Công ty Cả phần Tư vẫn Công nghệ thiết

bị và Kiểm định xây dựng (CONINCO) trong giai doan 2007-2015

4+ Phương pháp nghiên cứu

Chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia, điểu tra khảo sát, phòng vấn và thu thập số liệu sơ cấp, thứ cắp làm cơ sở cho việc so sánh, phân tích, đánh giá và tổng hợp

+ Thời gian: các tiăm 2003-2006

+/ Không gian: các đơn vị tư vẫn xây dựng tại Việt nam, tập trung các doanh nghiệp tư vấn xây dựng công trình dân đụng, công nghiệp.

3- Kết cầu của dé tai

Đề tài bao gồm 3 chương:

PHAN MG BẦU

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận

CHƯƠNG2: Đánh giá thực trang và các yếu tổ ảnh hương tới huại động sản

xuất kinh doanh của CONINCO

CHƯƠNG 3: Một số giải pháp lựa chọn và xây dựng chiến lược cho CONINCO

giai đoạn 2007 - 2015 KẾT LUẬN

CHUONG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

J Khai niệm và đặc trưng chiến lược kinh đoanh

1.1- Khái niệm chiếu lược

Thuật ngữ chiễn lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Chiến lược có

thể coí là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và

nguồn lực của tò chức đáp ứng đuợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Vi vay, trước hết chiến lược liên quan tới các mục tiên của doanh nghiệp Thứ

đến chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện,

mà côn là cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phổi hợp những hành động và quyết định đó

Michael E.Porter, giáo sư nôi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Havard danh tiếng, nãm 1996, đã phát biểu những quan niệm mới cúa mình về chiến lược qua bài báo: ''Chiến lược là gì?” dng che ring:

Thứ nhật: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cổ giá trị và độc đáo bao gằm các hoạt động,

khác biệt

Thứ hai: Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba: Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động của Công ty

Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau vẻ chiến lược kinh doanh; có thé nhóm quan niệm thành 3 nhóm như sau:

Nhỏm quan niệm: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

M.Porer "Chiễn lược là nghệ thuật xảy đựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ"

+í Alain Thretart "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để

chống lại cạnh tranh và giảnh thắng lợi”,

Nhóm quan niệm: Chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt

+ Alaim Thretart "Chiến lược là việc xác định những con đường va phương tiện đề đạt tới các mục tiêu đã định (hông qua các chính sách",

+/ Nhóm tác giá Gamy, Smith, Rizzell "Chiến lược như là một kế hoạch tống quát dẫn dất hoặc hướng đoanh nghiệp tới mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho

việc định ra các chính sách và các fhủ nháp tác nghiệp"

Nhỏm quan niệm phổ biển hiện nay, kết hợp cả hai quan điểm trên "Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tối mục tiêu đài hạn của đoanh nghiệp"

1.2- Bặc trưng eơ bản của chiến lược kinh doanh

«_ Nơi mả doanh nghiệp số gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

« _ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường tảo và những loại hoạt động nào

doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô}?

« _ Duanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đỏ (lợi thể)?

sản, tài chính, cáo mồi quan hệ, năng lực kỹ

« _ Những nguằn lực nào (kỹ năng,

thuật, trang thiết bị) cần phải có đề có thể cạnh tranh được (các nguồn lực}?

~ _ Những nhân tế tử môi trường hên ngoài ảnh lưởng tởi khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp (môi trường)?

»_ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài

doanh nghiệp cần là gì (các nhà gốp vễn)?

2- Các bước và phương pháp xây dựng chiến lược

2.1- Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Bản chất của hoạch định chiến lược là xảy dựng bén chiến lược cụ thể trong một

thời kỹ xác định Điểm khá biệt cơ bản giữa xây dựng chiến lược và xãy đựng kế hoạch

là kế hoạch chủ yếu dựa vào quả khứ và kinh nghiệm còn chiến lược còn phải dựa vào cơ

sở dự bảo thương lai

Quy trình § bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Phân tích, dánh giá và phán đoán môi trường của doanh nghiệp Tập trung vào

hệ thủng nghiên cứu phát triển, tỏ chức nhân sự, marketing, tình hình tài chính,

của doanh nghiệp

Téng hợp kết quả phân tích và dự báo về mỗi trưởng bên trong Tập trung đánh giá cúc điểm mạnh, diểm yếueủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

trong thời kỷ chiến lược

Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ÿ kiến của Lãnh đạo doanh nghiệp để xác đình các chiến lược cụ thể Bước nảy cần đánh giá lại mục tiêu, triết lý

kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp để đưa ra chiến

Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trạng tâm:

Thứ nhất: Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành gắc chương trình, phương

án, dự ân

Thứ hai: Xác định các chính sách kình doanh, các còng việc quản trị nhằm

thực hiện chiến lược,

2.1- Mã hinh quản

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định tổ chức

thực hiện và kiểm tra, điều chính chiên lược kinh doanh điễn ra lặp di

p lại nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận đụng mọi cơ hội cũng như hạn chế hoặc xáo bỏ được các

mỗi đe dọa trên con đường thực hiện mục tiêu của mình

Biểu 1.L Mô hình quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đỗ sau:

Phân tích và dự báo môi trường Xây dựng và triển khai

ngắn hạn hơn

vác triết lý

doanh nghiệp

Ỷ

Phần tích và dự bảo môi Xây dựng

Hình thành chiến Ì ình thành chiến lược Tả chức thy hig ie ve hign đánh giá, đứ inh gid, dlc | 4

2.21 Phân tích môi trường bên ngoài (thes mé hinh PEST, Five Forces, EFE

Matrix)

Mã hinh PEST:

PEST (viết tắt của Political-Economie-Soeial-Technological) là viết tắt của một

nhóm nhân tổ vĩ mô của một quốc gia (Political-Chinh tri; Eeonomic-Kinh tế; ;Social-Xã

hội, Technologieal-Công nghệ) Mô hình PEST thường dùng đề đánh giá sự ảnh hưởng

của các nhãn Lỗ bên ngoài tác động lên tất cả các công ty qua đó thấy được những cơ hội

va thach thite dé giip cho viée dua ra cée quyét dinh chién luge Theo mé hinh PEST,

các yếu tổ của mỗi trường vĩ mô được thẻ hiện như sau:

Biểu 1.2 MÔ HÌNH PEST

Luật báo vệ môi Tăng trưởng kinh tế | Phân phối thu nhập | Chỉ phí đối với nghiên

Chính sách thương _ | Lãi suất: Chinh sách | Nhân khấu học; tốc độ | Chi phi cho nghiên

mại, toàn câu hoá _ | tiền tệ tăng dân số; Độ tuổi _ | cửu và phát triển của

Luật lao động Hệ thống thuế Công việc; xu hướng | Tốc độ chuyển giao

tiết kiệm; xu hướng | công nghệ tiêu dùng

Cải cách hành chính | Chênh lệch tỷ giá _ | Giáo dục ——_ | Nỗ lựe công nghệ

Tỷ lệ lạm phát Kinh nghiệm, kỹ năng | Công nghệ thông tin

_ | Các giai đoạn trong | Chăm sóc sức khoẻ | Xu hướng tự động hoá

Phan tích PEST được thực hiện như sau: Thu thập thông tin hiện tại và dự báo tương lai

về những nhân tố được xác định có ảnh hưởng tới Công ty Sắp xếp những tác động của

nhãn tốc theo mức độ quan trọng để đánh giá được sự ánh hưởng của từng nhân tố, xác

định những cơ hội và thách thức của Công ty do tác động môi trường vĩ mô.

Mã hình Five Farces:

Biển 1.3 Mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter

thé mie

Số lượng người mua,

“Thông tỉn mả người mưa

Ảnh hưởng của các yế

đầu vào đôi với chỉ phí

hoặc sự khác biệt hóa sản

"cña các nhà cong clip, ——ˆ

Chỉ phí so với lợi nhuận

‘Theo M.Porter mét nganh Kinh doanh chju tác dộng ảnh hưởng của 5 lực lượng cơ bản,

các điều kiện cạnh tranh tròng một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, các nhà quản trị chiến lược mang muốn phát triển lợi thế nhằm vượt lên đối thủ cạnh tranh có thể

sử đựng mô bình này dễ phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành

Mice dé cank trant (Degree af Rivalry)

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây;

+/ Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tỉnh cạnh tranh, vì có

nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi

+/ Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh

tích cực hơn để chiếm giữ thị phân

+/ Các chỉ phí cố định saa: Chí phí cỗ định cao thường tằn tại trong một ngành có tinh kinh tế theo quy mô, cở nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Như vậy,

các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thí trường, và vi thể phải tranh

giảnh thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tầng lên

Lý Chỉ phí chuyển đôi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức dộ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để gi chăn khách hàng

+ Mức độ khác biệt hỏa sản phẩm thấp: Đặc diễm nảy luôn đẫn đến mức độ cạnh

tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhan có đặc điểm hàng hóa khác

nhau rô rệt sẽ giảm cạnh tranh

+ Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đối chiến lược ca xây m khi

một hãng đang mắt dần vị thể thị trường cúa mình, hoặc có tiêm năng giảnh được nhiều

lợi nhuận hơn.

Tinh da dang của các đổi thú với các đặc điểm vẫn hóa, lịch sử và triết lý khác

nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn dịnh Cỏ những công ty tăng trường không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vi thé tỉnh cạnh tranh cũng không ổn định và có chiễu hướng tăng lên

Sy sing loc trong ngành: Thị trường lăng trưởng vủ có cơ hội thu dược lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tầng sản lượng Do vậy trong ngành sẽ có nhiễu đối thủ cạnh tranh hơn Fiến một lúc nào đó, mức độ tăng

trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình hướng cùng vượt quả cẫu, Khi

đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn dến chiến tranh giá cả và một số công ty

pha sản

Đổi thử tiềm nang

Đề là các đối thủ có khả năng và điều kiện ra nhập ngảnh Các ngành có lợi

nhuận sản xuất cao sẽ có nhiều doanh nghiệp muốn tham gia Tuy nhiên trên thực tế, mỗi

ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận eao của các doanh nghiệp đã

có mặt trong thị trường, đồng thời ngần cân các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đỏ Những biện pháp nảy được gọi là các rào cán gia nhập

Các rào cản gia nhập là nhăng quy định đặc trưng của một ngành Các ràn cản này làm giàm tốc độ tham gia của các công ty mới nhờ đó duy trì mức lợi nhuận dn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thé

tạo ra hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thể cạnh tranh của mình Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

Một doanh nghiệp khó gia nhập ngành nếu:

1/ Tản tại các bí quyểt sản xuất hay ý lướng dược cấp bằng sáng chế;

+7 Khỏ thay đổi mặt hàng sản xuất;

+í Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;

“tý Khoảng cách giữa chỉ phí đầu vào so với chỉ phí đầu ra quá lớn

Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+/ Ngành đôi hội các tài sản có tính chuyên muôn hỏa cao;

+/ Chỉ phi rồi bỏ ngành cao;

+/ Các công ty kính doanh trong ngành có quan hệ chặt chế với nhau;

Nguy cơ Thay thé (Threat of Substitutes)

‘Trong mé hinh cia Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” lã để cập đến sàn phẩm

thuộc các ngành sản xuất khác, Theo các nhà kinh tẾ, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thể Độ

co giãn nhu câu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa

thay thể Cảng có nhiều hàng hóa thay thể thì đỗ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm cảng có

độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giả sản phẩm cũng dẫn đến sự

thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiễu sự lựa chọn hơn

Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Site mank ctia khdch hang (Buyer Power)

Sức mạnh Khách bảng là ảnh hưởng của khách hàng đổi với một ngành sản xuất

nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mỗi quan hệ giữa khách hàng với

ngành sản xuất sẽ gắn với cái mà các nhà kinh tế gọi lá độc quyền tua - tức là thị trưởng

cỏ nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị trường như vậy,

khách bàng có khả năng áp đặt giá, Nu khách hàng mạnh, ho có thể buộc giá hàng phải

giám xuống, khiến tỳ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất íL hiện tượng độc quyền mua

trên thực tế, nhưng vẫn thưởng tốn tại mỗi quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản

xuất và người mua Sau đây là những yếu tế quyết định sửc mạnh khách hàng

Xhách hàng có sức mạnh lớn khi:

+í Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phản

+/ Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cánh kênh phản

phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa

¬3/ Khách hảng có khả năng sắt nhập hay thậm chỉ là mua hãng sẵn xuất

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

+/ Trường hợp sắt nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sắt nhập hoặc mua hãng,

phân phổi/ bán lẻ

+/ Chỉ phí chuyển đối sản phẩm của khách hàng lớn, vì thể khách hằng không thể

để dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được

~/ Có rất nhiều khách hàng, vi thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sân phẩm

+/ Nhà sản xuất cung cắp giả trị dầu vào dáng kế cho sản phẩm của người mua

Site mạnh của nhà cưng cấp (Supplier Power)

Sức mạnh của nhà cung cắp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao địch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đỏ doanh nghiệp giảm được chỉ phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gầy sức ép đối với ngành

sản xuất bằng nhiễu cach, ching han dit gid bin nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi

nhuận của ngành.

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

+? Mức độ lập trung của các nhà cung cắp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn,

nến mức độ tập trưng của họ cao Nếu nhà cung cấp của mội doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản hất lại hơn, vì đaanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hãng của nhà

cung cấp khác, do đó, nhủ cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá

+ Mức độ chuẩn hóa của đầu văn: Việc đầu váo được chuẩn hóa cũng lâm tăng

tỉnh cạnh tranh giữa cắc nhà cung cấp và do vậy lâm giảm sức mạnh của họ

+ Chỉ phí thay đổi nhà cung cắp: Chỉ phí này cảng cao thì doanh nghiệp sẽ cảng

+ Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất: Khả năng,

nảy cảng cao thì sửc mạnh của nhà cung cấp cảng lớn

Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng dương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh cửa nhà cung cấp

Ma trận đánh giá các yếu tố bền ngoat (RFF Matrix)

EFE Matrix là viết tắt của Extemal Facter Evaluation Matrix, sử dụng ma trộn

này để têm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động

của công tự

Các bước xây dựng ma trận:

+ Lập danh mụe các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

3/ Xác định mức độ quan trọng của từng yêu tổ

+/ Gán hệ số cho từng yếu tố

15

+/ Tính điểm mỗi yếu tố +/ Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

2.2.2 Phân tích yếu tố bên trong (mơ hình Value chạn, năng lực cạnh tranh cốt lõi)

Mơ hình Value chain

Chuỗi giá trị của Michael Porter được miêu tả và phơ biển vào năm 1985 Theo

Michael Porter chuỗi giá trị bao gồm những hoạt động tạo ra giá trị cho một tổ chức Cụ

Mơ hình chuỗi giá trị đã được các nhà quản lý sử dụng là cơng cụ giúp cho việc

phân tich lập kế hoạch chiến lược trên cơ sở tơi đa hố những giả trị và tơi thiểu hố chỉ

Hành: chính tổng hợp: Bao gồm hoạt động, chỉ phí và tài sản liên quan đến quản lý điều

hành lập kế hoạch, tài chính, kế toán, xây dựng chiến lược, hệ thẳng thông tin quan IY Quan trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động, chỉ phí và tài sản liên quan dến tuyển đụng, huấn luyện, thúc đẩy và quản lý lực lượng lao động của công ty Tài nguyên con người ngủy cùng có xu hướng quan trọng trong cạnh tranh

Phat triển công nghệ: Là những hoạt động, chỉ phí và tài sản liên quan đến nghiên cứu áp dựng các sáng kiến khoa bọc trong sản xuất hoặc cung cấp dich vy

Thu mua va hde cd bên trang: Là những hoạt động, chi phí và tài sản liên quan đến thu

mua tiếp nhận, bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu, các yếu tổ đầu vào

Tác nghiệp: Dây là những hoạt động, chỉ phí và tài sân liên quan đến sản xuất sản phẩm hoặc địch vụ

Hậu cẩn bên ngoài: Bao gồm tit cd cic hoạt động, chỉ phí và tài sản liên quan tới quả trình phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng

Ban hang va tidp thi: La những hoạt động, chỉ phi và ti sản liên quan đến việc quan lý

lực lượng bán hàng, phân tích nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc địch vụ Thực

hiện quảng cáo, tiếp thị, xác tiển bán hàng để thu hút khách hàng

Dich vu sau bản hàng: Là những hoạt động, chỉ phí và tài sản liên quan đến cung cấp những hướng dẫn trước khi sử dụng sản phẩm hoặc bảo hành sản phẩm hoặc dịch vụ

Năng lực cạnh tranh cốt lõi

Một doanh nghiệp muốn thành công khí hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực cốt lãi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những,

thách thức của môi trường kinh doanh Năng lực cốt lõi bay còn được gợi là “năng lực cơ

bản” đồng một vai trò quan trọng trong việc sắng tạo và khai tháo khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp Năng lực được gọi là "cốt lõi” cần nhải đâp ứng bến tiêu chí cơ

bản sau:

-_ Năng lực cốt lõi phải tạo ra một lợi ích lớn hơn cho khách hàng Đề được củi là “cốt

lõi”, một năng lực phải cho phép doanh nghiệp cung cắp các tính năng hữu ích cả giá trị cao cho khách hàng

~ Năng lực cốt lồi phải tạo ra một lợi thế cạnh tranh duy nhất Một năng lực cốt lõi phải cho phép đoanh nghiệp đáp ứng các nhu cẩu của khách hàng tốt hơn so với dối thủ cạnh tranh, cải mà các đối thủ cạnh tranh không làm được Nếu năng lực đỏ cẻ khả năng áp dụng bởi đối thủ cạnh tranh hoặc đễ đảng bị bắt chước thì không còn là năng lực cốt lối

- Năng lực cốt lõi lä tập họp của nhiều kỹ năng cơ bản Một năng lực cốt lõi phải chứa

đựng nhiều kỹ năng hoặc công nghệ cơ bản Sự tổng hợp này sẽ cho doanh nghiệp

một đặc tính duy nhất

-_ Măng lực cốt li phải cho phép doanh nghiệp tiếp cận được nhiều thị trường, sản

phẩm

Trong ngắn hạn: các năng lực cũng không luôn luôn là nguễn gốc duy nhất của lợi

thể cạnh tranh và có thể tồn tại nhiễu yêu tổ khác Nhưng trong đài hạn, vị trí dẫn đâu về sản phẩm thường được quyết định bởi vai trò hàng đầu vẻ các năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi sẽ tạo ra một lợi thế lâu đãi cho sản phẩm dịch vụ, Đó là năng lực ồn định và có

thể khai thắc trong một thời gian dài Có được các năng lực cốt lõi sẽ tạo ra tính cạnh tranh của nhiều dich vụ trên nhiễu thị trường Theo đó, tỉnh cạnh tranh lâu đài của sản phẩm chủ yếu dựa vào các năng lực cốt lõi cña doanh nghiệp.

Việc xem xét doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tập các hoạt động, mà là một

Tập các năng lực cơ bản, sẽ cho chúng ta một cách tiến cận mới về chiến lược kinh doanh

oy thé:

- Cho phón việc định hướng chiến lược chơ tương lai

Cho phép tỉnh đến các thách thức ở từng hoạt động và ở mỗi giai đoạn phát triển của

sản phẩm

- Cho phép hạn chế được các sai lầm chiến lược

Cho phép làm sáng tỏ các quyết định lựa chọn việc định vị sản phẩm - thị trường

-_ Cho phép mở rộng các cơ hội kinh doanh Năng lực cơ bản tạo khả năng khai thác

nhiễu sản phẩm bỗ sung, tham gia nhiễu thị trường

3.2.3 Tổng hợp đánh giá (theo mô hình SWØT)

a) Lý thuyết

Nghiên củu môi Irường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một nhẫn quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tỗ, hoàn cảnh bên trong của miột doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-Srengths) hay điểm yếu (W-

Weaknesses) va cde yéu t6 bén ngoai đoanh nghiệp được gọi là cơ hội (O-Opportnnities)

và Nguy cơ (T-Thraats) Vi thé, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được

gọi là phân tích SWOT

Ban phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các

nguằn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đỏ hoạt động

Đây là công cụ ương việc hình thành và lựa chọn chiến lược, cụ thể:

+ Điểm mạnh (Stengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực

và khả năng có thể sử đụng như cơ sở, nền táng để phát triển lợi thế cạnh tranh.

~_ Diễm yếu (Weaknesscs); Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu

Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: Không có bảo hộ bằng sáng chế;

Nhân hiệu ít người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu; Cơ cấu vận hành đôi hỏi chí phí cao

“Trong một số trường hợp, diểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nến xét từ một góc

độ khác,

- _ Cơ hội (Opportunities): Việc phản tích môi trường bên ngoài có thể hé mơ những cơ thôi mới để tạo ru lợi nhuận và phát triển

~ _ Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thé tao

ra nguy cơ đổi với doanh nghiệp

b) Ma trận SWOT

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phái triển lợi thế cạnh tranh bằng cách từm hiểu mức độ phủ

hạp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến, Trong một số trưởng hợp, công ty

có thể khác phục điểm yêu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn

Đề phát triển chiến lược dựa trên bàn phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết

kế một ma trận các nhãn tố, được gọi là ma trận SWOT như được trình bày dưới đây

Biểu 1.5 Mô hình ma trận SWOT

20

Trong đỏ:

-_ Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phủ hợp với các điểm mạnh của công,

ys

-_ Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuôi và năm bắt cơ bội,

~ Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của

mình dễ giảm khả năng bị thiệt hại vi các nguy cơ từ bên ngoài,

~_ Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên để bị tắn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

3= Đánh giá, lựa chạn chiễn lược

3.1- Nguyên tắc đánh giá

Những nguyên tắc cơ bản đẻ xác dịnh một chiến lược tốt là:

Một chiến lược tốt gắn với sự tiền hóa về cơ cầu của loàn ngành cũng như với bàn

thân công ty trong ngành;

Một chiến lược tốt sẽ làm biển đổi công ty, giúp cho công ty có vị trí độc đáo Vị trí bao hàm eung cấp một giá trị hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất định

đại diện cho một bộ phận trong ngành,

Chân lý eơ bản trong chiến lược này là công ty không thể làm mại thứ cho mọi khách hàng rất tốt được; chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn: công ty muốn đem lại giá trị cụ

3.2- Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

'Yêu cầu lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch

định chiến lược kinh doanh, đễ đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với

thị trường; Quả trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cần đảm bảo gác yêu cầu sau:

Thứ nhất: tính hiệu quả lâu dài của quả trình kinh doanh

Thứ hai: tính liền tục và kể thừa của chiến lược Đời hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, tuy nhiễn không loại trữ việc chiến lược gai đoạn sau đối lập với giai đoạn trước vì phụ thuộc sự thay đổi của môi trường kinh doanh

'thứ ba: Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Thứ tư: tỉnh nhất quán và tinh kha thi,

Tha nam: dam bảo thực hiện mục tiểu ưu tiên

3.3- Các yếu tô chính để lựa chọn chiến lược

{1)- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

{2)- Mục tiêu, thải độ và trình độ chuyên môn của Lãnh đạo và nhà quản trị daanh nghiện (3)- Kha nang tải chính

{4)- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

(5)- Phản ứng của đối tượng liên quan

(6)- Thời điểm triển khai chiến lược

3,4- Quy trình lựa chọn

Lựa chọn chiến lược được thực hiện theo quy trình 4 bước sau:

Bước 1: Mhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm

rõ chién lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi Vị trí của doanh nghiệp trên thi trường

luôn là xuất phát điểm để nghiền cứu và đề ra các quyết định chiến lược thích hợp

Thận biết là cơ sử để khẳng định chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới,

Dước 2: Phân tich danh mục vốn đầu tư

Mục địch doanh nghiện lựa chọn mồ hình thích hợp (lựa chọn đầu rử ở thị trường: nào? đem lại hiệu quả ra sao?)

Xác dịnh vị trí thị trường (thị phần), sức mạnh cạnh tranh khả nảng tăng trường Hước 3: Tựa chọn chiến lược

"Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng cắc công cụ thích hợp

để quyết định chiến lược cho thời kỳ chiến lược xác

lịnh

Bước 4: Đảnh giá chiến lược đã lựa chọn

"Trong nhần đánh giả này cần trả lời các câu hỏi sau:

+ý Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?

+/ Chiến lược có phù hợp quan điểm, phong cách lành đạo cñng như phương pháp triển khai không ?

+/ Chiến lược có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp và khai thác được ưu thế doanh nghiệp ?

+/ Chiến lược có phù hợp chu kỷ sống sản phẩm?

+¿ Chiến lược có được triển khai đúng ý đỗ và phù hợp không?

+¿ Các rùi ro có thể xây ra khi thực hiện chiến lược và khá năng chịu đựng ?

+/ Khả năng dự phòng vả thay thể ?

~/ Liệu còn giải pháp nào quan trọng và phù hop hon khong ?

23

4- Chiến lược cấp duanh nghiệp

“Trong bắt kỳ tổ chức nào, các chiến lược đền tôn tại ở vài cấp độ khác nhau - trái

đài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân viên làm việc trong đó

(1+ Chiến lược đoanh nghiệp - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mù của doanh

nghiệp đẻ đáp ửng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây lá một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà dẫu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó

tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

(}- Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc tỉng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được

tổ chức như thể nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ơ cấp độ công ty và từng bệ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào cúc vẫn

đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v

Hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và

dự báo các nhân tô môi trường kinh đoanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp

để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà daanh nghiệp sẽ

kinh doanh Về tông thể có các chiến lược sau:

24

4.1- Chiến lược tăng trưởng

Để tăng trường doanh nghiệp cần có các phương án chiến lược khác nhau:

+! Giai đoạn ban đầu: áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động, trong một ngành kinh doanh đơn thuần, trong một thị trường nhất định (trong nước}

Thông qua 3 chiến lược chủ đạo:

{1)- Chiến lược thâm nhập thị trường;

(2}- Chiến lược phát triển thị trường

(3)- Chiến lược phát triên sản phẩm

+ Giai đoạn phát triển doanh nghiệp cô xu hưởng sử dụng các chiến lược tăng trưởng bằng bội nhập với bên ngoài để tụo ưu thể cạnh tranh trên thị trưởng rộng hơn

(trong nước và ngoài nước)

Thông qua các hình thức: sáp nhập, thén tính và liên doanh

+/ Giai đoạn mờ rộng: doanh nghiệp tận dụng các cơ hội kính đoanh mới đê tăng trưởng qua sự đu dạng hóa hoạt động va di vào kinh doanh đa ngành

Cö nhiều dạng đa đạng hóa nhưng chủ yếu dưới 3 hình thức:

(1)- Đa dạng hóa đồng tâm: tham gia các hoạt động kình dưanh mới có liên quan {2)- Đa dạng hóa chiền ngang: tham gia các hoạt động kinh doanh mới không cổ

liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp nhằm phục vụ cho những khách hàng hiện có

(3) Đa dạng hóa hỗn hợp: bằng cách tham gia vào thị trường mới, với các sản

phẩm mới không liên quan 16 các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

25

4.2- Chiến lược ẳn định

Lã chiến lược duy trì hoạt động sản xuất kính doanh hiện tại ở mức độ ôn định

4.3- Chiến lược cũt giảm

Khi duanh nghiệp cần xắp sếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thừi gian tăng

trường nhanh, khi trong ngành không còa cơ hội để tăng trưởng đài hạn, nền kinh tế rơi

vào tình trạng bãi ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội khác hắp dẫn hơn

Cô 4 hình thức cắt giảm như sau:

(1) Cắt giảm chỉ phi: là giải pháp lài bước ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc thu

hẹp quy mê sản xuất, giảm bớt một số bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp và không còn phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của đoanh nghiệp

(2)- Thu hỗi vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài bộ phận kinh

doanh để đạt được sự thay đổi lâu dải trong hoạt động

{3)- Thu hoạch: Tăng tối đa dòng luân chuyển tiên mặt trong một thốt kỳ ngắn,

bắt kể hậu quả lầu đài ra làm sao Chiến lược này thích hợp trong trường hợp bộ phận

kinh đoanh không có tương lai rõ rằng, ít hy vọng có lãi khi bán nó

(4)- Giải thể: đây là giải pháp cuối cùng khi doanh nghiệp không thể

26

CHUONG 2: DANH GIA THY'C TRANG VA CAC YEU 10 ANH HUONG TOL HOAT BONG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONINCO

1- Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng

(COXINCO)

1.1- Quả trình phát triển

Công ty cổ phân tư vẫn công nghệ thiết bi và kiểm định xây dựng được thành lập

trên cơ sở chuyển đôi từ doanh nghiệp Nhà nước (Công ty tư vấn cổng nghệ thiết bị và

kiểm định xây đựng) theo quyết định số 1447/QĐ-BXD ngày 23/10/2006 của Bộ trưởng

Bộ xây

Công ly tư vấn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng được thành lip theo Quyết định số 438/BXD-TCLĐ ngày 23 tháng 06 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ xây dựng trên cơ sở sáp nhập Viên cơ giới hóa và công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban xây dựng

co ban nba nude

Công ty tư vấn công nghệ thiết bị và kiếm định xây dựng là đoanh nghiệp tư vấn xây dựng Hạng I của Bộ xãy dựng, là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong phạm:

vi cả nước và quốc tế

"Từ một đơn vị nghiên vứu thuộc Ủy ban xây dựng cơ bản nhà nước, đến năm

1994 Công ty chuyển đổi sang hoạt động theo hình thức doanh nghiệp trực thuộc Hộ xây

dựng, kể từ đó đến nay Công ty đã có những bước phái triển nhảy vọt, giá trị sản xuất kính đoanh không ngừng tăng cao hàng năm Trong 13 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty tư vẫn công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng luôn là đơn vị hàng đầu của Bộ, xây dựng Trong quả trình hoạt động, Công ty đã được Nhà nước, Chính phú, các Hộ

ngành tặng thưởng nhiễu huân chương lao động và bảng khen

27

1.2- Chinh sách hoạt động của CONINCO

Chính sách hoạt động của Công ty cổ phẫn Tư vẫn Công nghệ thiết bị và Kiểm

định xây đựng (CONINGO) là cung cấp các dịch vụ tư van công nghệ thiết bị và kiểm định xây dựng với chất lượng cao nhất nhằm đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của khách hãng bằng cách không ngừng cài tiến và năng cao chất lượng dịch vụ cung cắp cho

khách hàng Công ty không ngừng hoàn thiện các địch vụ theo hướng chuyên môn hóa cao, chủ trọng hiệu quả công việc báo đảm chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu một cách nhanh chóng, tạo lòng tin lâu dai cho khách hàng và lương lai vững chắc

cho sự phát triển của Công ty với phương châm '*Chất lượng - Hiệu quả - Lông tin và

Chắc chắn cho tương lai”

1.3- Các săn phẩm chỉnh

CONTNCO là doanh nghiệp tư vấn có chức năng thực hiện hầu như toàn bộ các

nội dung tư vẫn xây dựng; Sản phẩm của CƠNTNCO có thể phân nhỏm như sau:

(1) Lập, thâm định dự án, Hồ sơ thâu

(2) Kháo sát, thiết kế và thắm định thiết kế

(3) Giám sát thi công, quản lý dự án

{4) Thị nghiệm và kiếm định chất lượng

(5) Tư vấn khác

I.4- Cơ câu tổ chức

Cơ cầu tố chức của Công ty với cấu trúc gọa nhẹ theo định hưởng sản xuất kinh

doanh, tạo sự năng dộng và hiệu quả

28

LIậi đẳng quản trị: gầm 05 thành viên

Ban kiểm soát nội bộ: gồm 03 thành viên

Khái văn phòng Công ty: bao gồm

- Ban giám đốc Công ty

ác đơn ví sản xuất true thud

11 đơn vị sản xuất hạch toán báo sé

92 đơn vị sẵn xuất hạch toắn độc lập

“Tình hình lao đông

Tinh dến thời điểm 31 tháng 12 năm 2006 loan Công ty có tổng cộng 432 cán bộ

công nhãn viện trong đó:

~ Thời gian công tắc <5 nấm : 146 nguời

- Thời gian công tác >5 năm và < I0 năm: _ 148 người

~ Thời gian công tác >lŨ năm ; 138 người

~ Trình độ cao đẳng, trung cắp : 85 người

- Công nhân khác và lao động phổ thông : 5 người

1.8- Một số chỉ tiêu hoạt động của Công ty (các năm 2094-2006)

Biểu 2.1 Các chỉ tiều tải chính giai doan 2004-2006

Bảng cân đối kế toán Bou vi | Nam 2004 | Nam 2005 | Nam 2006

Các khoản phải thu - 23.685 25.684 32.145

Tài sản cổ định và đầu tư dài hạn ˆ 13,999 26.501 21.498

Tải sản cố định - 15.517 21.093 18.529

Kết quả hoạt động kinh doanh

(Nguễn Báo cáo tài chính Công ty cô phân tr vẫn CNTR và kiểm định xây dựng)

Biểu 2.1, Doanh thu Công ty theo loại hình dich vụ tư vấn:

Loại dịch vụ — ˆ Đơn vị | Năm2004 | Năm 2005 | Nam 2006

Khao sit, thiết kế và thắm dinh Tké - 10.201 14.950 14.249

Giảm sát thi công, quan lý dự án io 18.828 16.174 23.300 Thí nghiệm và kiểm định chất lượng, - 32,81 8.495 16.509

(Nguân Báo cáo tài chính Công ty cé phin te vdn CNTB va kiém định xây dựng)

1.6- Thị trường và linh vực hoạt động chính

Lĩnh vực và thị trường hoạt động chính của CONINCO chủ yếu dưới loại hình như su:

~_ Các hoạt động đầu tư xây dựng trong cả nước, đặc biệt là thị trường xây dựng cảng trình dan đụng, công nghiệp

- _ Thị trường kiểm định chất lượng công trình xây đựng dân dụng, công nghiệp,

thủy lợi và giao thông vận

Thị trường chủ yếu của Công ty là các dự dn đầu tư xây đựng từ nguồn vấn Ngân

sách vá nguồn vến đầu tư từ các doanh nghiệp trong nước

3

2- Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

2.1- Sứ mệnh

Công ty cễ phần Tư vấn Công nghệ thiết bị và Kiêm định xây dựng (CONINCO)

là daanh nghiệp cung cấp các dịch vụ tư vấn công nghệ rhiết bị và kiểm định xây dựng

với chất lượng cao nhất nhằm đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của khách hàng bằng,

cách không ngừng cải tiển và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng,

mang lại hiệu quả cao nhất cho thành viên và đông góp sự phát triển xã hội

2.2- Tâm nhìn

Công ty CONINCO phấn đấu trở thành tổ chức tư vẫn có lẫm cỡ trong khu vực,

cổ quy mô đã nghễ và có trình dộ chuyên môn hàng dẫu, giữ vai trỏ là mệt trơng những

đơn vị mạnh nhất trong cả nước và khu vực về lĩnh vực tư vấn xây dựng

3.3- Mục tiêu chiến lược đến năm 2015

Mụt tiên đặt ra là: Công ty phải trở thành một thương liệu mạnh trong tinh:

vực tư vẫn xây dựng tại Việt nam sả khu vực

Mục tiêu cụ thể của Công ty đến năm 2015 được thể hiện thông qua các chỉ liêu cụ

thể như sau:

(1)- Trứ thành đoanh nghiệp tư vấn xây dựng hàng đầu Việt nam với doanh số đạt

200 tỷ đồng

3