Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phát triển dịch vụ di tích huế

Đối với Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế sau đây gọi tắt là Trung tâmDịch vụ; tuy là đơn vị có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng phần lớn cán bộ viên chức và người lao động Trung tâ

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau hơn 10 năm Việt Nam chính thức gia nhập WTO đánh dấu một thời kì pháttriển mới – thời kỳ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới Điều đó đã tạo ranhững cơ hội cũng như thách thức chưa từng có cho những doanh nghiệp Việt Nammuốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt Nó đòi hỏi các doanhnghiệp Việt Nam cần năng động, sáng tạo, nắm bắt cơ hội kinh doanh và không ngừngcải tiến chất lượng sản phẩm Muốn làm được điều đó các doanh nghiệp cần phát huymọi nguồn lực, trong đó cần chú trọng vào nguồn lực con người – nguồn lực quantrọng nhất trong mỗi tổ chức

Đối với Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế ( sau đây gọi tắt là Trung tâmDịch vụ); tuy là đơn vị có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng phần lớn cán bộ viên chức

và người lao động Trung tâm đều chưa có được các kỹ năng về kinh doanh các hoạtđộng dịch vụ, chủ yếu khai thác dịch vụ từ những tài nguyên có sẵn trong khu vực ditích Huế; Công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị còn mang nặng tính chất hànhchính Vì vậy trong nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khoa học kĩ thuật đangtiến bộ từng ngày, từng giờ; vấn đề là những người quản trị phải là những người cóchiến lược cụ thể, dám đương đầu chịu trách nhiệm trong môi trường kinh doanh dịch

vụ nhạy cảm tại khu vực Di tích Huế

Sau một thời gian công tác và làm việc tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tíchHuế, tôi nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị còn bộc lộ những tồntại, hạn chế ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Vìvậy, nghiên cứu đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát tri ển Dịch vụ Di tích Huế” có ý nghĩa thực tiễn và lý luận sâu sắc.

Từ việc nghiên cứu những vấn đề còn tồn tại trong việc hoàn thiện côngtácquản trị nguồn nhân lực, đề xuất một số giải pháp hữu ích nhằm nâng cao chấtlượng của cán bộ, viên chức và người lao động, tạo khả năng cạnh tranh cho Trungtâm khi hoạt động trong nền kinh tế hội nhập hiện nay

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

1.2.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực;

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm trong giaiđoạn 2014-2016;

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâmDịch vụ đến năm 2025

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Thu th ập thông tin, số liệu thứ cấp

- Thông tin, số liệu sơ cấp: được thu thập từ số liệu thông tin thực tế tại Trungtâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế và cán bộ, viên chức làm công tác quản trị tạiTrung tâm (17 người), các điểm kinh doanh dịch vụ trực tiếp quản trị các hoạt độngdịch vụ (37 người) bằng bảng hỏi khảo sát

- Số liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh dịch vụđược thu thập từ các báo cáo qua các năm của Trung tâm Dịch vụ như: Báo cáo tổngkết cuối năm; Báo cáo kết quả của hoạt động kinh doanh; Đề án vị trí việc làm củaTrung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế

1.4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh và thống kê mô tả

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Ngu ồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực cần hiểu nhân lực là gì, nó baogồm những gì Nhân là người còn lực chính là nguồn lực, vậy nhân lực là nguồn lựccủa con người Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực

- Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sứckhỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …

- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách … của từng người Nhân lực của một

tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó

Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi

cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” Ở các tổchức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặtthể lực còn về mặt trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực.Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng đượccoi trọng

1.1.1.2 Những nội dung cơ bản của nguồn nhân lực

Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội dung gì?Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:

- Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn, được tổchức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó

- Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thìphải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độvăn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực Đó cũng là một trong những yếu tố quantrọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt Vậy chất lượngnguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiệnmối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.

- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong nghềnghiệp của nguồn nhân lực Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đếnnhững người lao động, nhân viên trong doanh nghiệp

Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một doanh nghiệp Nó quyếtđịnh sự thành công cũng như thất bại của đơn vị Chính vì thế viếc sử dụng nguồnnhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức Để sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả thì việc Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Các khái niệm

Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn

thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học vừamang tính nghệ thuật

Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

- Theo Flippo thì: “ Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổchức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trìcon người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

- Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “ Quản trị nhân sự là tráchnhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của nhữngngười được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con ngườitại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

- Với quan điểm của Torrington và Hall: “ Quản trị nhân sự là một loạt các hoạtđộng, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận

về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằngtất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

- Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thìFrench và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:

“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việcquản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

- Một khái niệm khác là “ Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược

và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nềntảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả cáchoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải cótầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quảntrị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạtđộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêucủa tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồnnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cungcấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhưcông việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản trị con người trongphạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Nóicách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanhnghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyếtcác vấn đề phát sinh

Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tàisản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chiphí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnhtranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lựcđược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằmthỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việccao.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thựchiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhânviên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viênphát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng củamình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quantrọng trong chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

- Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đếnkhía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệpnào cũng đều là một vấn đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải cócách tiếp cận mới về quản trị con người trong doanh nghiệp, đó là những hoạt động vềhoạch định, thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

1.1.2.2 Vai trò của việc quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp

để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lựccho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để pháttriển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạt động nào củadoanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phậncấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường

là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thịtrường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai tròquan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp vàquyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực

không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quantrọng của quản trị trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản trị các nguồn lực kháccũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đếncùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người.

Trước đây, vai trò của quản trị nguồn nhân lực chỉ giới hạn trong tuyển dụng, sathải, tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn,phù hợp hơn trong môi trường kinh doanh Doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trítrọng tâm trong quá trình hoạt động Vai trò cơ bản là:

- Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt làm năng suất tăng và nâng cao tính hiệuquả của tổchức

- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, luôn công bằng và tạođiều kiện để nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hết sức mình cho đơn vị mộtcách hăng say và trungthành

Để mục tiêu phát triển con người ngày càng tốt trong lĩnh vực quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp, nên kết hợp quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinhdoanh, để có thể vạch ra những bước đi chắc chắn, tạo sự đoàn kết trong môi trườnglàmviệc

1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987.

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồnnhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sứckhỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giátrị của họ

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành côngngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biếtphát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trongmấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càngnâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đốiđầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh

tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụthuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điềukiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản trị Công tác quản trịnguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng Do đặc thù là một đơn

vị sự nghiệp nên em xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thựctrạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

1.2.1 Ho ạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chođơn vị có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc cónăng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển đượcđúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với nhữngthay đổi trên thị trường Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiếnhành theo các bước cơ bản sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về

số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, giántiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toànđơn vị.

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự

báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khảnăng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch vàchương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất

và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệpkhông phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, màcòn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồnnhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ

và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình cóphù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giaiđoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.2 Tuy ển chọn nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khảnăng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mởrộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được Đây là quá

trình xác định nhu cầu quảng cáo tuyển dụng tuyển chọn nhân sự sắp xếp nhân sự hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển được nhânviên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.

-Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bênngoài doanh nghiệp

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúpdoanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Mỗi một doanh nghiệpđều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên tất

cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của côngviệc cần bốtrí

1.2.2.2 Vai trò công tác tuyển chọn nhân lực

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp chính làcon người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển chọnlao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thựchiện tốt quá trình này sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có kỹnăng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được cácthiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

1.2.2.3 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vàođiều kiện và yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp Tổng quát quá trình này bao gồm

10 bước sau:

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệmkhác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các kháiniệm sau:

Chuẩn bị tuyển chọn

Thông báo tuyển chọn

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

bị loại

- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theochương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ nănglao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cungcấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

1.2.3.2 Mục đích việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viênmới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen vớicông việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kếhoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu kinhdoanh hoặc đổi mới quy trình sản xuất kinh doanh

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chínhsách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích côngtác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể vàlựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhàquản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo cóthực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạtđộng hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả củachương trình đào tạo hay không?

Công tác đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:

- Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nguời lao động; bồidưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý, áp dụngcông nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho cán bộ, công nhân viên, giúp họ cóthể lập các phương án kinh doanh đạt hiệu quả, làm tăng thu cho đơn vị

- Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn vớicác nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó màchính sách quản lí nguồn nhân lực của đơn vị được hoàn thiện

- Hướng dẫn việc cho nhân viên mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc(ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình địnhhướng công việc cho nhân viên mới.

- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành mộtthói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định vềphương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối vớicông việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc

Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có cácphương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào

tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phươngpháp luận.

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốtcác kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có thểđược trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực làmviệc sau khoá học

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nênhạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn có sựtách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp

1.2.4 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.2.4.1 Khái niệm

Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thường được hiểu là sự đánh giá mộtcách có hệ thống và chính xác về năng suất, chất lượng và kết quả thực hiện công việccủa người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảoluận sự đánh giá đó với người lao động

1.2.4.2 Vai trò của việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Công tác đánh giá nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanhnghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc vớichất lượng cao nhất Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩaviệc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của đơn vị, trả lương cao và

công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đónggóp làm tăng hiệu quả kinh doanh dịch vụ và uy tín của doanh nghiệp.

- Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân.Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý

sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiệntốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳngđịnh được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến

- Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động…

1.2.4.3 Ý nghĩa việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Thứ nhất là đối với doanh nghiệp Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tốcon người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàngđầu trong mọi sự đổi mới Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớncủa doanh nghiệp: con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ

Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản

lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong côngtác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong kinh doanh khôngthể bị coi nhẹ mà ngày được một được đề cao Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệpluôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời phải hạ giáthành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể Do các yếu tố kinh doanhnhư nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn .ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệpphải chú trọng đến nhân tố con người Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực conngười sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường

kỹ thuật lao động do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận Ngoài ramuốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá

cả và chất lượng hàng hoá Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố và pháttriển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường

Thứ hai là đối với người lao động vừa là người sản xuất vừa là người tiêu dùngtrong xã hội Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở người lao

động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình đểđáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn,điều kiện của người lao động được cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng laođộng lại càng được nâng cao.

Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp phần thựcđẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ Nhờ đó mà nền văn minh của nhân loại ngày mộtphát triển Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống học tập sinh hoạt, văn hoángày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội Sử dụng nguồn nhân lực cóhiệu quả tạo tiền đề cho quả trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức laođộng nói riêng

1.2.5 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quảntrị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người lao động Sự thành côngcủa doanh nghiệp Nhật bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này

Như Akio Morita – người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết: “…đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu” Chính vì vậy, các nhà quản trị cần

phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc củangười lao động và ngay cả khi đã thôi việc

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặtchẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo cho đời sốngvật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần Hai hoạt động này được giới hạn trongkhung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ bản nhấtcủa doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệgiữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền

Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chứctrách được giao Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ,sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hànhchính sách đãi ngộ đã hoạch định Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý đơn vị mà

Hồ chí Minh đã vạch ra

Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự nhưtuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự Đãi ngộ tốt là cơ sởquan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.5.2 Vai trò công tác đãi ngộ nhân sự

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đãi ngộ nhân sự đóng vai trò rất quantrọng, nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người lao động và cả doanhnghiệp Xét trên khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ nhân sự còn tác động tới nguồn lựclao động, con người của một quốc gia Vì vậy, khi đánh giá vai trò của đãi ngộ nhân

sự, chúng ta cần xem xét trên ba lĩnh vực là: Đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đối với việc duy trì và pháttriển nguồn nhân lực cho xã hội

- Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì

nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức laođộng” Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố, đó

là thể lực (hay dạng vật chất ) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ Các yếu tốnày có thể bị “ hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về vật chất và tinh thầncủa cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, vì vậy chúng cầnđược bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau Ngoài ra đãi ngộ nhân sự cònlàm người lao động gắn bó với doanh nghiệp, không đi tìm công việc ở chỗ khác

Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Nếu xem xét trênphương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí củadoanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động

để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động…sẽ tác động đến yếu tố chi

phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lậpmội trường văn hóa- nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinhdoanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố phát triển.

- Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của lao động

Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc Người lao độnglàm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ Hơnthế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao động nói riêng luôn biến động và khôngngừng thỏa mãn nhu cầu Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởngnhững thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thỏa mãn nhu cầu, điều đó thúcđẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

- Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhânlực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu,đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, theoquan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh” Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ

có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ranhững thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằngtrong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phầnlinh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia côngviệc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương nàythường áp dụng cho các cấp quản trị và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc cácnhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tínhbình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động,

tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vìvậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngườinâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợpvới mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sảnphẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toànnhân viên trong cơ quan phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với cơ quan

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập đơn vị …

Phụcấp:

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện không bình thường Phụ cấp cótác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế Doanh nghiệp có thể có các loại phụcấp như:

+ Phụ cấp trách nhiệm công việc

+ Phụ cấp độc hại nguy hiểm

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳhàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao

động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo,dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong cơ quan đơn vị Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo củangười lao động

 Đãi ngộ thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạtđộng cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó lànhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động Công việc mà người lao động phải thựchiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ.Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn công việc…là những yếu tố ảnh hưởngmạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động Nếu người lao độngphân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề,phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong côngviệc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc Mặt khác, nếu họ được giao cho nhữngcông việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinhnhiệm hơn, lương thưởng cao hơn…So với với công việc họ đang làm, hay một côngviệc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hàilòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhucầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) cũng được thỏa mãn đầy đủ.Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện côngviệc Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chấtlượng, hiệu quả công việc cao hơn

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họphải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mang lại thu nhập(lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà bỏ ra

để thực hiện

Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động

- Có cơ hội thăng tiến

- Không nhàm chán, chúng lập không gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòngsay mê sáng tạo

- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng trong khithực hiện côngviệc

- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,mang tính thực tiễn

Tuy nhiên trên thực tiễn doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả mọi thànhviên công việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộnhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý,doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao độngmột cách tối ưu nhất Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sángtạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú côngviệc

 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.-Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

- Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp

Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanhnghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết thương yêu, giúp đỡ lẫnnhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác thoải mái cho người laođộng, giúp cho người lao động sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc vàcống hiến

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tốnày đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố cóthể ảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, vănhóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty,văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.3.1 Nhóm y ếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt,

và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của conngười trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-

xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của cácdân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnhhưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quantâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất cóảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đàotạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạihiệu quả cao

Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luônảnh hưởngđến hoạtđộng củađơn vị và

đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trongcác chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận côngnghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếukhông có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức

trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng cácphương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời cácdoanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Môi trường:Sựthayđổi nhanh chóng vàởphạm vi rộng lớn của môitrường kinh

doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng,thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

Luật pháp - chính trị: Hoạtđộng sản xuất kinh doanh cũng như công tácquản trị

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp,chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đếnquyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

1.3.2 Nhóm y ếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản qua

việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chấtcần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phùhợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để

sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như việc

bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ

sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình

độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩymạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồnnhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trongnước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó là yếu tốquan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhânlực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu màkhông biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạncho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũngkhông đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấpbậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyềnhạn , thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạtcách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chínhsách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy

định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phảnánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Trung tâm chịu ảnh hưởng củanhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Doanh nghiệp, phong cách củalãnh đạo v.v Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Trung tâm Phát triển Dịch

vụ Di tích Huế là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời vănhóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhânlực như: Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực; vai trò, nội dung, chứcnăng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Đây là cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoànthiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di ti tích Huế

ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ

2.1 Tổng quát về Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế

2.1.1 Quá trình hình thành

Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là đơn vị sự nghiệp công lập trựcthuộc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế được thành lập theo Quyết định số829/QĐ-UBND ngày 26 tháng 4 năm 2013 của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế

và chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 01 năm 2014

Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế có tên giao dịch quốc tế bằng tiếngAnh: HUE MONUMENT SERVICE DEVELOPMENT CENTER

Trung tâm có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền đồngViệt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước và ngân hàng để hoạt động và giao dịchtheo quy định của pháp luật

Trung tâm có chức năng nghiên cứu, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch,các chương trình, dự án, đề án và chính sách phát triển dịch vụ di tích Cố đô Huế đãđược UBND tỉnh Thừa Thiên Huế phê duyệt tại Quyết định số 2295/QĐ-UBND ngày05/12/2012 trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; tổchức thực hiện kế hoạch sau khi

được phê duyệt;

Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo định kỳ và đột xuất về tình hình nhiệm vụđược giao theo yêu cầu của Giám đốc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế;

Tuân thủ pháp luật, hạch toán và thực hiện chế độ thống kê, báo cáo tài chính;quản trị, lưu trữ hồ sơ, tài liệu theo đúng quy định pháp luật hiện hành;

Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đôHuế giao

2.1.2 L ực lượng cán bộ, viên chức và người lao động Trung tâm

Tính đến năm 2016, Trung tâm gồm có 54 cán bộ, viên chức và người lao động.Trong đó:

Trực tiếp kinh doanh dịch vụ: 37 người

Lao động gián tiếp: 17 người

- Các phòng ban trong Trung tâm gồm có:

Ban giám đốc: 02 người

Phòng Tài chính- Hành chính: 07 người

Phòng Kinh doanh- Marketing: 04 người

Phòng Kế hoạch dịch vụ: 04 người

- Các tổ đội, trực thuộc:

Tổ chụp ảnh mặc trang phục: 16 người (trong đó có 1 tổ trưởng và 15 nhân viên)

Tổ dịch vụ bán hàng lưu niệm: 15 người

Tổ xe điện: 6 người ( trong đó có 1 tổ trưởng và 5 nhân viên)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

(Nguồn: Phòng Kinh doanh- Marketing)

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản trị tại Trung tâm Dịch vụ

2.1.3.1 Ban Giám đốc Trung tâm: có 01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc

- Giám đốc Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế quản trị, điều hành toàn

bộ hoạt động Trung tâm, chịu trách nhiệm toàn diện trước Giám đốc Trung tâm Bảotồn Di tích Cố đô Huế và trước pháp luật về mọi hoạt động của Trung tâm

- Phó Giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện một hoặc một số lĩnh vựccông tác do Giám đốc phân công; chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật

về nhiệm vụ được phân công và các quyết định của mình trong giải quyết công việcđược phân công

2.1.3.2 Phòng Tài chính – Hành chính: Tổng cộng 7 người

Trình độ: Có 6 người trình độ đại học và 1 người trình độ cao đẳng.

Có nhiệm vụ quản trị về tổ chức bộ máy, biên chế; thực hiện chế độ tiền lương

và các chế độ, chính sách đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, viên chức vàngười lao động theo quy định của pháp luật và theo phân cấp quản trị của Giám đốcTrung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế

Quản trị, sử dụng hiệu quả nguồn tài chính, tài sản, trang thiết bị, phương tiện,

cơ sở vật chất kỹ thuật được giao; thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với Nhànước theo quy định hiện hành

GIÁM ĐỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH – HÀNH CHÍNH

TỔ TRANGPHỤC

PHÒNG KẾ HOẠCH DỊCH VỤ

TỔ DỊCH VỤHÀNG LƯUNIỆM

PHÒNG KINH DOANH- MARKETING

TỔ XE ĐIỆNPHÓ GIÁM ĐỐC

Quản trị các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng dịch vụ; có trách nhiệm chủ trì, phốihợp với các cơ quan có liên quan xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án theo đúngquy định của pháp luật về đầu tư xây dựng cơ bản; đồng thời phải tuân thủ các quyđịnh về bảo vệ di tích.

Xây dựng dự toán thu - chi; kế hoạch kinh doanh, khai thác dịch vụ trình Giámđốc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế phê duyệt và tổ chức thực hiện kế hoạch saukhi được phê duyệt

Nhìn chung trình độ nhân viên ở phòng vẫn còn thấp khi mà chức năng củaphòng tương đối lớn Cán bộ phụ trách mảng đào tạo lại có trình độ không đúngchuyên ngành (01 tốt nghiệp đại học ngân hàng) nên còn gặp nhiều khó khăn trongcông việc Đây cũng là vấn đề bất cập lớn nhất khi tiến hành công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong Trung tâm

2.1.3.3 Phòng Kinh Doanh- Marketing Tổng cộng 4 người

Trình độ: Có 1 người thạc sĩ và 3 người trình độ đại học.

Có nhiệm vụ tổ chức triển khai các hoạt động dịch vụ bằng các hình thức phù hợp

để tăng nguồn thu cho ngân sách; có tích lũy để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh,khai thác dịch vụ; đồng thời, nâng cao đời sống cho cán bộ, viên chức, người lao động củaTrung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế và góp phần cải thiện đời sống cho cán bộ, viênchức và người lao động của Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế

Tham mưu ký kết các hợp đồng kinh tế với các tổ chức, thành phần kinh tế theochức năng nhiệm vụ được giao và theo quy định của pháp luật

Đề xuất liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức, cá nhân trong vàngoài nước để tổ chức hoạt động dịch vụ phục vụ nhiệm vụ và đáp ứng nhu cầu của xãhội theo quy định của pháp luật

Kiểm tra, hướng dẫn và đề xuất kịp thời những vi phạm về hợp đồng kinh tế, vềquy chế hoạt động kinh doanh dịch vụ, đảm bảo môi trường kinh doanh dịch vụ dulịch lành mạnh, chuyên nghiệp

2.1.3.4 Phòng Kế hoạch Dịch vụ: Tổng cộng 4 người

Trình độ: Có 4 người trình độ đại học.

Nghiên cứu xây dựng chương trình kích cầu du lịch; hỗ trợ du lịch nhằm nângcao chất lượng phục vụ du lịch; đồng thời phát huy có hiệu quả các tiềm năng kinh tếkhu di sản văn hóa Huế.

Nghiên cứu, đổi mới, cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ; duy trì và nâng caohiệu quả kinh doanh, khai thác; đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị để phát triển cáchoạt động dịch vụ, tạo ra hiệu quả kinh tế - xã hội, tăng cường cơ sở vật chất và pháttriển Trung tâm

Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,khoa học kỹ thuật, ngoại ngữ cho cán bộ, viên chức và người lao động

2.1.3.5 Các tổ kinh doanh dịch vụ trực thuộc các phòng ban:

Có chức năng và nhiệm vụ trực tiếp phục vụ du khách sử dụng các loại hình dịch

vụ và thực hiện các công việc được giao từ Ban lãnh đạo và các phòng, ban cấp trên theochuyên môn của mình, đồng thời hỗ trợ nhau trong công việc khi được điều động Tại các

tổ dịch vụ này bao gồm chủ yếu là những lao động phổ thông đã qua đào tạo nghiệp vụhoặc mới chỉ học qua cấp trung học phổ thông và đa phần đều có độ tuổi trên 40 tuổi Họchiếm phần lớn trong tổng số lực lượng lao động toàn Trung tâm Vì vậy TTDV cần chú ýtới việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động này

2.1.4.Tình hình ho ạt động kinh doanh dịch vụ tại TTDV giai đoạn 2014- 2016.

2.1.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại TTDV

Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là một đơn vị sự nghiệp mới thànhlập, chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, đang trong quátrình xây dựng và phát triển hoàn thiện theo hướng tích cực Trong 03 năm đi vào hoạtđộng với những thay đổi cơ chế chính sách của Chính phủ, TTDV đang dần dần hìnhthành và phát triển ngày một lớn mạnh hơn

Để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ của TTDV, ta dựa vàobảng sau:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Đại Nội của TTDV

( Nguồn: Phòng Tài chính – Hành chính và Phòng Kinh doanh)

Qua bảng 2.1 chúng ta thấy: Lợi nhuận gộp là chỉ tiêu có có biến động tăngkhông đồng đều qua các năm Cụ thể năm 2015 có tốc độ phát triển21,4% so với năm

2014 tức tăng một lượng giá trị bằng 1667,9 triệu đồng, nguyên nhân là do trong năm

2015 Trung tâm Dịch vụ đã tổ chức 01 đêm Dạ tiệc tại Đại Nội với quy mô lớn nhất từtrước đến nay (doanh thu đạt 1802 triệu đồng với lượng khách tham dự hơn 600 khách

từ đoàn tàu biển Saigontourist) làm cho lợi nhuận của đơn vị trong năm 2015 tăng cao.Tốc độ tăng doanh thu và tốc độ tăng giá vốn đều tăng làm lãi gộp năm 2015 tăng mộtcách nhanh chóng, điều này chứng tỏ năm 2015 TTDV đã tìm được nhiều đối tác hợptác kinh doanh mới do việc mở rộng các hoạt động dịch vụ tại Đại Nội

Sang năm 2016 lợi nhuận gộp có tốc độ phát triển102,6% so với năm 2015 tức248,3 triệu đồng và giá vốn tăng 114,9 % tức 416,7 triệu đồng, cần nói rõ một điều ởđây đó là trong năm 2015, đơn vị đã tổ chức chương trình Dạ tiệc Hoàng Cung tại ĐạiNội với doanh thu lớn nhất từ trước đến nay nhưng trong năm 2016 thì không có, dovậy mặt dù lợi nhuận gộp chỉ tăng 102,6% nhưng nếu so sánh năm 2016 và năm 2015

mà không có chương trình Dạ tiệc lớn đó thì lợi nhuận đạt được trong năm 2016 sẽ lớnhơn rất nhiều, cụ thể là 126,7%) Tốc độ tăng doanh thu và giá vốn có tăng nhưng

không đáng kể và đều nhau tuy có giảm so với tốc độ tăng doanh thu và giá vốn tăng114,9% tức tăng 416,7 triệu đồng so với năm 2015 điều này cho thấy Trung tâm đangtrong quá trình phát triển nhanh chóng số lượng và gia tăng các hoạt động dịch vụ mớiđược mở rộng từ đó doanh thu từ các hoạt động dịch vụ tại Đại Nội Huế luôn tăng hơn

so với năm trước

Là một đơn vị sự nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, phục vụnhu cầu của du khách tham quan nên lượng vốn lưu thông cần rất lớn trong khi nguồnvốn TTDV là nhỏ, hơn nữa lại không được dùng nguồn tiền của đơn vị để góp vốnkinh doanh dịch vụ Vì vậy để đảm bảo hoạt động kinh doanh của Trung tâm đượcdiễn ra liên tục, đơn vị đã huy động nguồn vốn vay của Ngân hàng Quân đội với lượngkhá và trả lãi suất vay theo thời hạn vay Việc trả lãi vay hàng năm đã làm tăng chi phíkinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế của TTDV

Năm 2015 chi phí quản trị kinh doanh của Trung tâm là: 5700,1 triệu đồng.Năm 2016 chi phí quản trị kinh doanh của Trung tâm có tốc độ phát triển giảm 5,3%

so với năm 2015 tức giảm 116,1 triệu đồng Điều này cho thấy chi phí quản trị hoạtđộng kinh doanh của Trung tâm đã giảm chủ yếu là do luân chuyển và giảm nhân sự từ

bộ phận bán vé các hoạt động dịch vụ

Qua bảng 2.1: trong 3 năm hoạt động kinh doanh dịch vụ của Trung tâm đềugia tăng nhanh và theo hướng tích cực Năm 2015 lợi nhuận thuần từ hoạt động kinhdoanh dịch vụ tăng lớn 134,7% tứcgiá trị tuyệt đối tăng 967,8 triệu đồng so với năm

2014 Năm 2016 lợi nhuận thuần tăng 109,7% tứcgiá trị tuyệt đối tăng 364,4 triệu đồng.Nguyên nhân là do Trung tâm Dịch vụ đã tổ chức thành công nhiều chương trình mangtính thụ hưởng, cải cách và thay đổi một số hình thức hàng hóa sản phẩm để hướngđến việc tăng thu cho đơn vị Điều này cho thấy sự phát triển tích cực của Trung tâm

Doanh thu từ các hoạt động dịch vụ tại Đại Nội Huế của Trung tâm liên tục tăng quacác năm: năm 2015 doanh thu tài chính tăng 117,6% tức giá trị tuyệt đối tăng 1833,5 triệuđồng so với năm 2014 Đến năm 2016 doanh thu từ các hoạt động dịch vụ này của đơn vịvẫn tiếp tục tăng nhưng mức tăng không cao Năm 2016 có tốc độ phát triển tăng 105,4% sovới năm 2015 tức giá trị tuyệt đối tăng 665 triệu đồng Việc doanh thu từ hoạt động dịch vụtăng góp phần vào việc nâng cao lợi nhuận hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế

của Trung tâm.

Như vậy tổng hợp các chi phí hoạt động kinh doanh dịch vụ và doanh thu cáchoạt động dịch vụ tại Đại Nội ta có được lợi nhuận sau thuế của Trung tâm Dịch vụ

Do tốc độ tăng của doanh thu lớn và tốc độ tăng của chi phí giảm nên lợi nhuận sauthuế của Trung tâm tăng cao và đều qua từng năm Năm 2015 có tốc độ phát triểnlên153,5% tứcgiá trị tuyệt đối 1086,1 triệu đồng so với năm 2014 và năm 2016 ởmức112,7% tứcgiá trị tuyệt đối 397,8 triệu đồng so với năm 2015 Điều này cho thấytốc độ phát triển kinh doanh của Trung tâm tăng cao qua các năm

2.1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế trong giai đoạn 2014 đến 2016

Trong 03 năm vừa qua TTDV đã đạt được nhiều thành công đáng khích lệ.Trung tâm đã không ngừng đổi mới một cách toàn diện cả về chiều rộng lẫn chiều sâu,

cả về chất lượng dịch vụ cũng như về quy mô tổ chức các hoạt động kinh doanh dịch

vụ, áp dụng khoa học cộng nghệ hiện đại làm tăng tính thụ hưởng cho du khách khiđến tham quan khu vực Đại Nội Huế Kết quả hoạt động kinh doanh các loại dịch vụtại Đại Nội của TTDV trong 03 năm qua được thể hiện thông qua bảng 2.2 dưới đây:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụ

từ 2014 - 2016 tại Đại Nội Huế củaTTDV

Đvt: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu

Doanh thu Chi phí

Lợi nhuận

Doanh thu Chi phí

Lợi nhuận

Doanh thu Chi phí

Lợi nhuận

2015/2014 2016/2015 Doanh

thu

Chi phí

Lợi nhuận

Doanh thu

Chi phí

Lợi nhuận

- Mặc dù hoạt động kinh doanh dịch vụ trong điều kiện hết sức khó khăn do nhucầu muốn thụ hưởng của du khách ngày càng lớn nhưng TTDV đã rất năng động trongviệc thực hiện những đường lối, chính sách đúng đắn dành riêng cho khu vực Đại NộiHuế nên đã đạt được những kết quả nhất định Qua bảng trên ta dễ dàng nhận thấytrong 03 năm từ 2014-2016, TTDV đã phấn đấu thực hiện được các chỉ tiêu trong hoạtđộng kinh doanh dịch vụ cho Đại Nội Huế như sau:

- Doanh thu từ dịch vụ hàng lưu niệm tại Đại Nội Huế đã đóng góp rất lớn vàotổng doanh thu của Trung tâm Dịch vụ Cụ thể doanh thu từ Dịch vụ hàng lưu niệm làdịch vụ có đóng góp vào nguồn thu của TTDV lớn nhất trong các hoạt động dịch vụ

mà đơn vị trực tiếp quản trị, đặc biệt trong năm 2014, doanh thu từ dịch vụ này là4521,6 triệu đồng chiếm khoảng 48,5% trên tổng doanh thu từ các dịch vụ tại Đại Nộinhưng lại giảm dần xuống còn 3.000,9 triệu đồng, cụ thể giảm 1520,7 triệu đồng vàtrong năm 2015 và 2905,3 triệu đồng, tương đương giảm 4,4% trong năm 2016.Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ các mặt hàng lưu niệm có giá quá cao, có tình trạngchặt chém du khách và chất lượng hàng hóa, mẫu mã quy cách của các sản phẩm hànglưu niệm không đúng chất lượng, hơn nữa một số sản phẩm hàng lưu niệm còn chưamang tính đặc trưng riêng có của Huế và chưa phong phú các sản phẩm hàng hóa dịch

vụ Vì vậy làm ảnh hưởng đến uy tín và doanh thu thu được từ dịch vụ này của TTDV

- Về dịch vụ chụp ảnh mặc trang phục cung đình tăng 119,5% năm 2015 so vớinăm 2014, tức là tăng 513,4 triệu đồng Năm 2016 tăng 123,9% so với năm 2015 tức

là tăng 751,8 triệu đồng Doanh thu từ dịch vụ này chiếm khoảng 30% trong tổngdoanh thu từ các khoản dịch vụ thu được tại Đại Nội Huế của TTDV qua các năm.Đây là kết quả của việc đẩy mạnh công tác quản trị chất lượng phục vụ du khách củaTTDV, mang đến cho du khách những trải nghiệm thực tế khi sử dụng dịch vụ này Dovậy, xác định đây vẫn là hoạt động dịch vụ quan trọng nhất của đơn vị trong thời giantới tại Đại Nội nên Trung tâm cũng đã xây dựng kế hoạch chi tiết cụ thể cho từng năm

để ngày càng nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ này

- Cũng tăng đáng kể qua từng năm, đó là dịch vụ kinh doanh Ngự tửu và Ngựtrà tại khu vực Cung Trường Sanh- Đại Nội Huế Năm 2015 tăng so với năm 2014 là129,3%, tương đương 443,8 triệu đồng đối với Ngự tửu Năm 2016 tăng so với năm

2015 là 161,3%, tương đương với 483,1 triệu đồng đối với Ngự tửu.Về dịch vụ Ngựtrà, trong năm 2016 đã có bước tiến dài trong việc quảng bá và giới thiệu sản phẩmNgự trà đến với du khách, cụ thể tăng 441,3 triệu đồng, tương đương 578,6% năm

2016 so với năm 2015 Nguyên nhân đến từ việc Trung tâm đã tổ chức các chươngtrình trải nghiệm và thưởng thức Ngự trà cho du khách khi đến tham quan Đại NộiHuế, từ đó du khách đã sử dụng dịch vụ và biết đến nhiều hơn

- Doanh thu về Dịch vụ xe điện trong năm 2015 tăng 20,1% so với năm 2014, cụ thểtăng 320 triệu đồng Năm 2016 là năm có doanh thu từ dịch vụ xe điện tăng mạnh với164,4% so với năm 2015, cụ thể tăng 1230,6 triệu đồng Nguyên nhân tăng mạnh trong năm

2016 chủ yếu là doanh thu bán vé xe điện từ các đoàn khách đến từ Hàn Quốc

- Qua bảng trên ta dễ dàng nhận thấy được doanh thu năm 2015 về Dạ tiệcHoàng Cung tại Đại Nội Huế tăng đột biến lến đến 2155,7 triệu đồng, gấp gần 10 lầndoanh thu năm 2014 và 3,5 lần doanh thu từ dịch vụ này năm 2016 Nguyên nhân đến

từ Trung tâm Dịch vụ đã tổ chức được một đêm Dạ tiệc quy mô rất lớn với gần 700khách Bắc Âu của đoàn Saigontourist, nên doanh thu thu được từ chương trình nàytrong năm 2015 tăng như vậy Tính đến nay, vẫn chưa có một đoàn với lượng kháchtương đương sử dụng dịch vụ này

Những chỉ tiêu trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ tại ĐạiNội Huế mà Trung tâm đã thực hiện đã đạt được những kết quả nhất định, được dukhách tham quan sử dụng dịch vụ đánh giá cao

- Về chi phí và lợi nhuận: Trong năm 2015 Trung tâm đã nỗ lực trong việc tiếtkiệm chi phí, chi phí kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế năm 2016 tăng không đáng

kể so với năm 2015 là 103,9% cụ thể tăng 304,1 triệu đồng trong tổng chi phí của cácloại hình dịch vụ tại Đại Nội, trong khi năm 2015 tăng hơn so với năm 2014 là 116,2%

cụ thể tăng 1075,8 triệu đồng Nhờ việc giảm chi phí, kết hợp với nhiều chính sáchkinh doanh dịch vụ cho các loại hình hoạt động dịch vụ hợp lý, lợi nhuận của Trungtâm năm 2015 tăng 113,13% cụ thể tăng lên 391,7 triệu đồng trong khi năm 2016 lợinhuận tăng cao lên đến 129,16% cụ thể tăng 984,3 triệu đồng

Lợi nhuận từ Dịch vụ Ngự trà và Ngự tửu có lợi nhuận tăng đều và tăng cao quatừng năm, thể hiện qua năm 2015 tăng 337 triệu đồng so với năm 2014 và năm 2016

tăng 329,1 triệu đồng so với năm 2015 Trong khi Ngự trà; mới được giới thiệu quảng

bá từ đầu năm 2015 với lợi nhuận thu được chỉ 33,9 triệu đồng; đã có bước tiến dàitrong năm 2016 khi lợi nhuận thu được là 769,2 triệu đồng, tăng 406,3 triệu đồng, tăng1298,5% so với lợi nhuận năm 2015 Đây là kết quả từ việc đẩy mạnh, quảng bá, giớithiệu và miễn phí xe điện cho du khách khi đến Cung Trường Sanh- Đại Nội Huế đểthưởng thức Ngự trà, Ngự tửu

Lợi nhuận từ Dịch vụ chụp ảnh mặc trang phục cung đình tăng đều qua các nămnhưng mức tăng lại không lớn, 175,5 triệu đồng năm 2015 so với năm 2014 và 289,2triệu đồng năm 2016 so với năm 2015 Nguyên nhân chủ yếu đến từ chi phí đầu tư vàthay mới các loại trang phục cung đình hàng năm, cụ thể năm 2015 tăng 337,9 triệuđồng so với năm 2014, năm 2016 tăng 462,6 triệu đồng làm ảnh hưởng đến lợi nhuậnthu được từ dịch vụ này

Về Dịch vụ xe điện, do trong năm 2016 chí phí hỏng hóc xe điện đã ảnh hưởngrất lớn đến doanh thu và lợi nhuận của hoạt động này, cụ thể chi phí năm 2016 tăng1.075,6 triệu đồng so với năm 2015 làm cho lợi nhuận thu được mặc dù có tăng nhưngmức tăng không lớn, cụ thể năm 2016 tăng 155 triệu đồng so với năm 2015

Từ năm 2015 đến 2016, lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ đồ lưu niệm tại Đại NộiHuế có xu hướng giảm dần, năm 2015 giảm 1007,3 triệu đồng lợi nhuận so với năm

2014 và năm 2016 giảm 553,5 triệu so với năm 2014 Nguyên nhân đến từ việc thayđổi nhu cầu hàng lưu niệm của du khách và các hàng hóa sản phẩm hàng lưu niệmchưa phóng phú đáp ứng thị hiếu du khách

Về Dịch vụ dạ tiệc Hoàng cung tại Đại Nội Huế giai đoạn 2014 đến 2016, đây

là mảng hoạt động dịch vụ còn mang tính phụ thuộc vào các đơn vị đối tác kinh doanh

lữ hành và khâu quảng bá dịch vụ của TTDV cần phải có kế hoạch lâu dài Mặc dùvậy, hoạt động dịch vụ này cung đã có lợi nhuận tăng dần qua các năm cả về số lượng

và chất lượng, cụ thể năm 2015 tăng 885,2 triệu đồng so với năm 2014 và năm 2016giảm 649,1 triệu đồng so với năm 2015

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế của TTDV tronggiai đoạn năm 2014 đến 2016 đã phát triển đúng hướng theo các tiêu chí đã đề ra,doanh thu và lợi nhuận hàng năm của đơn vị có chuyển biến tích cực qua từng năm và

hơn hết đã ngày càng cai thiện và đảm bảo đời sống, vật chất và tình thần cho cán bộ,viên chức và người lao động của TTDV.

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch

vụ Di tích Huế giai đoạn 2014 – 2016

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực

TTDV là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụtại các khuvực di tích Huế Hiện tại tổng số lao động trong Trung tâm Dịch vụ là 54 người

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động TTDV phân chia theo các tiêu thức

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%) 2015-2014 2016-2015

- Về số lượng lao động:

Số lượng lao động của Trung tâm Dịch vụ liên tục giảm qua các năm, cụ thể:năm 2014giảm so với năm 2015 là 02 người, tương ứng giảm3,3% Năm 2016giảm sovới năm 2015 là 04 người, tương ứng giảm6,8% Như vậy, trong giai đoạn 2014 –

2016, số lượng lao động của TTDV giảm là 06 người tương ứng 10,0% Điều này chothấy rằng năng lực hoạt động kinh doanh dịch vụ ngày càng được nâng cao với sốlượng lao động giảm đi Do đó, công tác đào tạo và phát triển cho nguồn lao động nàyrất quan trọng để ngày càng được chuyên nghiệp nhằm phục vụ cho nhu cầu thụ hưởngcủa du khách tham quan di tích Huế

- Về cơ cấu lao động

Xét cơ cấu lao động theo giới tính

Trong năm 2014, 2015 và 2016, tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm phần lớn trong cơcấu lao động của Trung tâm (năm 2016 tỷ lệ lao động nữ chiếm đến 75,9%), trong khi

đó tỷ lệ lao động nam rất thấp (năm 2016 chỉ chiếm 24,1% trong tổng số lao động củađơn vị) Điều này hoàn toàn hợp lý do đặc thù của lĩnh vực hoạt động dịch vụ – mộtngành có áp lực công việc cao, vất vả, luôn luôn phải phục vụ và làm hài lòng dukhách, ít phù hợp với lao độngnam Lao động nam chủ yếu làm việc tại phòng Kinhdoanh- Marketing

Khó khăn: Với cơ cấu lao động khi mà tỷ lệ lao động nữ trong Trung tâm chiếm

tỷ trọng lớn là một điểm khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa đơn vị, vì lao động nam có điều kiện tham gia đào tạo tốt hơn, tiếp thu nhanh cáckiến thức nhanh hơn lao động nữ Lao động nữ thường phải chăm lo công việc giađình nên họ không có thời gian dành cho việc học tập và nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ nhiều

Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi: (tính đến tháng 12 năm 2016)

Số lượng lao động trong độ tuổi từ 30-40 trong năm 2016 chiếm tỉ lệ rất cao(hơn 59%), lao động độ tuổi 18-30 chiếm vị trí thứ hai (hơn 18%) Xu hướng củaTrung tâm trong những năm gần đây là tăng tỷ trọng lao động trẻ, đây là số lao độngđang ở độ tuổi cống hiến lâu dài hơn;với độ tuổi từ 31 đến 50 chiếm đa số(hơn 70%),phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm,do

vậy Trung tâm cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinhnghiệm của họ và giảm dần tỷ trọng lao động từ trên 51 tuổi.

Ảnh hưởng của cơ cấu lao động theo độ tuổi tới đào tạo và phát triển nguồnnhân lực:

- Thuận lợi: Nguồn lao động trẻ trong đơn vị luôn mang một bầu không khí làm

việc tích cực, tuổi trẻ cũng dễ tiếp thu kiến thức mới và khoa học công nghệ trong quátrình đào tạo Ngoài ra, sau khi đào tạo nguồn nhân lực trẻ, họ sẽ có thời gian cốnghiến cho đơn vị với thời gian dài hơn so với đào tạo lao động độ tuổi 40 đến 50 tuổi.Như vậy Trung tâm sẽ tiết kiệm được chi phí phải đào tạo lại lớp trẻ kế cận nhữngngười đã qua đào tạo nhưng đến độ tuổi nghỉ hưu

- Khó khăn:

Lao động trẻ thường thiếu kinh nghiệm thực tế Để đảm bảo hoạt động kinh doanhdịch vụ, TTDV cần quan tâm đặc biệt tới công tác đào tạo, phát triển, bồi dưỡng nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, viên chức và người lao động

Với cơ cấu ít lao động trong độ tuổi 40-50, Trung tâm sẽ gặp phải khó khăn khilựa chọn những cán bộ, viên chức có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế đểđào tạo đội ngũ lao động trẻ trong phương pháp chỉ bảo, kèm cặp và hướng dẫn côngviệc tại Trung tâm

Xét cơ cấu lao động theo trình độ:

Lao động phổ thông trong Trung tâm vẫn chiếm một tỷ trọng lớn qua các năm(năm 2016 chiếm 42,6% trong tổng số người lao động) Tỷ lệ lao động đã tốt nghiệpcao đẳng, đại học có xu hướng giảm nhưng không đáng kể qua các năm: đến năm 2016

đã có 25 người tốt nghiệp đại học chiếm 46,3% tổng số lao động cả Trung tâm và có

01 người tốt nghiệp sau đại học

Ảnh hưởng của cơ cấu lao động theo trình độ tới đào tạo và phát triển nguồnnhân lực:

Với mặt bằng nguồn nhân lực chiếm tỷ lệ lớn là trình độ đại học và lao độngphổ thông sẽ tácđộng tới việc lựa chọn phương pháp và chương trình đào tạo củađơn vị: TTDV sẽ tập trung vào các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyênmôn và nghiệp vụbán hàng cho cán bộ, viên chức và người lao động

Với lực lượng lao động phổ thông khá cao sẽ gây áp lực cho công tác đào tạo