Chuong 3 phan tich moi trương ben trong

Nguồn lực và năng lực của DN  Nguồn lực: những tài sản mà một DN sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế  Là những nhân tố đầu vào tạo ra SP/DV Ko có sự khác biệt hoặc chuyên

Trang 1

Chương 3:

Phân tích môi trường bên trong DN

1

M Porter : “Bản chất chính yếu của việc hình

thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh

nghiệp với môi trường của nó”

1 Nguồn lực và năng lực của DN

2 Phân tích môi trường bên trong thông qua chuỗi giá trị của DN

2 Nội dung chính:

 Nhận dạng và đánh giá các nguồnlực/năng lực của DN.

 Xác định năng lực lõi của DN thông qua các đặc trưng:

có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.

 Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các hoạt

động mang lại giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

của DN.

  Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của DN.

3

Kinh tế

Môi trường nội bộ DN

Nhân tố công nghệ

Nhân tố chính trị-Luật pháp

Nhân tố

tự nhiên

Nhân tố Văn

hóa-Xã hội

4

Trang 2

Phân tích nội bộ DN

Nguån lùc

* Hữu hình

* Vô hình

Khả năng

KÕt hîp c¸c nguån lùc

Nguån cña lîi thÕ c¹nh tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ năng lực riêng biệt

c¹nh tranh

Ph©n tÝch néi bé

Năng lực riêng biệt

5

3.1 Nguồn lực và năng lực của DN

 Nguồn lực: những tài sản mà một DN sở hữu và

có thể khai thác vì mục đích kinh tế

 Là những nhân tố đầu vào tạo ra SP/DV

Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng DN

Nếu đứng một mình nguồn lực không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

Nguồn lực vô hình:

Công nghệ, danh tiếng,

bí quyết, kiến thức kỹ năng, mối qua hệ

Nguồn lực hữu hình:

Vật chất, tài chính, con người, tổ chức

Nguồn lực

 Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo nên

SP/DV

 Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng để đạt

được sự chuyên biệt trong quá trình sản xuất

SP/DV

  Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực

đã được kết hợp một cách có mục đích để đạt

được một trạng thái mục tiêu mong muốn.

 Thường được phát hiện khi có sự tương tác

Năng lực

viên

8

Năng lực

Trang 3

VD về Năng lực tại các lĩnh vực chức năng

Hoạt động phân

phối

Hoạt động nhân lực

Hệ thống thông tin

Marketing

Quản trị

Sản xuất

Nghiên cứu và PT

Quản trị logistics

Động viên, khen thưởng, đào tạo,

Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua phương pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán lẻ Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị Cấu trúc tổ chức hiệu quả

Kỹ năng SX các SP có độ tin cậy cao; Chất lượng SX và thiết kế SP Công nghệ SX tự động hóa

Năng lực công nghệ đặc biệt; Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào các SP mới và quy trình SX;

 Chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của DN trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh.

 Thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của DN.

 Được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác nhau.

3.2 Năng lực cốt lõi

Khái niệm

 4 tiêu chuẩn:

1) Có giá trị

2) Có tính hiếm

3) Khó bắt chước

4) Không thể thay thế

Tiêu chí xác định

 Các kỹ năng đặc biệt SX các SP chất lượng cao

 Cung cấp các DV hậu mãi

 Chi phí sản xuất thấp

 Vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi

 Công nghệ mới cho việc phát triển SP

 Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao

12

Trang 4

- Chuỗi giá trị của DN là một chuỗi các hoạt

động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo

lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.

13

3.3 Phân tích chuỗi giá trị của DN

14

15

Chuỗi giá trị (value chain)

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nhân lực Nghiên cứu và phát triển Mua sắm

Cung ứng

nội bộ Dịch vụ

Marketing

Và Bán hàng

Cung ứng bên ngoài

Sản xuất

Hoạt động chính (Line) Tạo ra giá trị

Hoạt động bổ

trợ (Staff),

giúp các hoạt

động tác

nghiệp gia

tăng giá trị

Các hoạt động chính

 C/ứng đầu vào (Inbound Logistics): tiếp nhận, tồn kho, phân phối các yếu tố đầu vào của SP (quản lý NVL, lưu kho và quản

lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp).

 Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuối cùng

 C/ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa SP/DV được tạo ra đến khách hàng.

 Marketing và bán hàng: hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua SP hoặc thúc đẩy họ mua SP.

 Dịch vụ (Services): hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của SP. 16

Trang 5

Các hoạt động chính Đánh giá Các hoạt động đầu vào

Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho

Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

Sản xuất

Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh

tranh chủ yếu

Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm

chi phí sản xuất

Hiệu quả của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước

Đánh giá các hoạt động chính

Các hoạt động chính Đánh giá Các hoạt động đầu ra

Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

18

Đánh giá các hoạt động chính (tiếp)

Marketing và bán hàng

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các

nhu cầu và các phân khúc khách hàng

Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

Lượng giá các kênh phân phối khác nhau

Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

Mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

Mức độ thống trị trong một phân khúc thị trường hay toàn bộ thị

trường

19

Các hoạt động chính Đánh giá

Dịch vụ khách hàng Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm

Sự sẵn sàng, nhanh chóng giải quyết những khiếu nại của khách hàng

Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm Chất lượng của việc huấn luyện khách hàng Năng lực trong việc cung cấp các bộ phận thay thế và các dịch

vụ sửa chữa

20

Các hoạt động chính Đánh giá

Trang 6

 Mua sắm (Procurement): công tác thu gom các yếu tố đầu

vào để sử dụng trong chuỗi giá trị

 R&D: hoạt động nghiên cứu cải tiến SP và quy trình

 Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management):

hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn

luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại

nhân sự.

 Cơ sở hạ tầng (Firm Infrastructure): các hoạt động như

quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý,

quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lượng.

21

Các hoạt động bổ trợ

Phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra các quyết định thuê hoặc mua vật tư, tài sản

Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tin cậy

22

Mua sắm

Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất Khả năng cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp nhất hay chất lượng phù hợp

Đánh giá các hoạt động bổ trợ

Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá

Quản trị nguồn nhân lực

Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và đề

bạt ở tất cả các cấp quản trị nhân sự

Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng động viên và thử

thách nhân viên

Môi trường làm việc nhằm ổn định nguồn nhân lực ở

mức độ mong đợi

Những quan hệ với công đoàn và các tổ chức XH- quần

chúng khác

Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên

gia kỹ thuật trong các tổ chuyên môn

Mức độ động viên và sự thỏa mãn của người lao động

23

Đánh giá các hoạt động bổ trợ (tiếp)

R&D

Sự thành công của các hoạt động R&D để đổi mới quy trình sản phẩm

Chất lượng quan hệ trong công việc của bộ phận R&D với các bộ phận khác

Tính kịp thời của các hoạt động R&D để đáp ứng thời hạn cho phép

Chất lượng của phòng thí nghiệm và các phương tiện khác

Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên

Điều kiện của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sang tạo và đổi mới

24

Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá

Trang 7

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm

mới và những đe dọa tiềm ẩn của môi trường

Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp

Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có

liên quan tới chuỗi giá trị giữa các bộ phận của

doanh nghiệp

Khả năng tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp để tài trợ

vốn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khả năng của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra các

quyết định chiến lược và hàng ngày

Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi

trường tổng quát và môi trường cạnh tranh

Mối quan hệ với những người ban hành chính sách và

các nhóm lợi ích

Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng

với doanh nghiệp

25

3.4.Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi

thuộc 3 y/t:

việc sở hữu SP

26

U-P= Thặng dư của KH P-C= Lợi nhuận cận biên U-C= Giá trị gia tăng tạo ra

 Khai thác chuỗi giá trị:

năng

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện

đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải

 Nhờ việc PT chuỗi giá trị DN sẽ xđ được hoạt động nào tạo ra giá trị hoạt động nào ko tạo ra giá trị

 Để trở thành NLCL, nguồn lực hoặc năng lực của

DN phải cho phép DN đó:

 Thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ ct

 Thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị mà ĐTCT

Trang 8

Ma trận IFE

• Các yếu tố

thuộc môi

trường kinh

doanh nội bộ

• Mức độ quan trọng • Phân loại • Điểm quan trọng

• (1) • (2) • (3) • (4)

• Liệt kê các nhân

tố thuộc môi

trường bên trong

doanh nghiệp

• Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

• 1= điểm yếu quan trọng nhất

• 2=điểm yếu

• 3=điểm mạnh

• 4=điểm mạnh quan trọng nhất

• (4) = (2) x (3)

• Tổng =1 • Tổng =

29

Phân tích ma trận IFE của Coop Mart và rút ra những nhận định cần thiết giúp hoạch định chiến lược cho Coop Mart?

Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Cơ cấu tổ chức phù hợp và có CEO có kinh nghiệm

0,12 3 0,36 Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44

Hệ thống thông tin khá tốt 0,10 3 0,30 Vốn lưu động đủ để đáp ứng yêu cầu 0,10 3 0,30 Marketing-Dịch vụ bán hàng tương đối tốt 0,10 3 0,30 Hoạt động R&D được quan tâm 0,10 3 0,30 Lợi nhuận cận biên thấp hơn mức trung

bình của ngành

0,10 2 0,20 Bước đầu tạo được danh tiếng 0,10 3 0,30 Chú trọng công tác đào tạo nhân viên 0,09 3 0,27 Nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài 0,08 3 0,24

Tổng số điểm 1,00 3,01 30

Câu hỏi thảo luận

 Chọn 1 DN thuộc 1 ngành nào đó mà bạn quan

tâm Yêu cầu:

 1 Phân tích môi trường vĩ mô của DN đó, từ đó

xác định các thời cơ và thách thức?

 2 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

đó, từ đó xác định các nhân tố thành công trong

ngành.

 Phân tích môi trường bên trong của DN này

31

 Phân tích sân gôn Đồng Mô qua mô hình chuỗi giá trị

Đồng Mô là một sân gôn nổi tiếng của Việt Nam.

 sân gôn 18 lỗ đẳng cấp quốc tế

 khách sạn 5 sao với 250 phòng sang trọng

 khu nghỉ dưỡng cá nhân

 sân tennis trong nhà

 hàng loạt các nhà hàng cao cấp

BÀI TẬP

Trang 9

Dưới đây là 9 hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho

khách hàng của sân gôn Đồng Mô

Hãy sắp xếp chúng hợp lý theo mô hình chuỗi giá trị

của M.Porter

 1 Tất cả nhân viên được đào tạo để phục vụ

trong ngành công nghiệp tiêu chuẩn cao

 2 Đội ngũ quản lý khách sạn tập trung vào các

mục tiêu đã được đề ra trong kế hoạch chiến lược

 3 Tất cả mặt cỏ sân gôn được cắt tỉa cẩn thận và

tưới nước hàng ngày

 4 Rau và hoa quả tươi được chuyển đến phục vụ hàng ngày

 5 Khách sạn có hệ thống phòng cao cấp

 6 Đồng Mô quảng cáo hoạt động của mình thông qua các tạp chí về du lịch và sức khỏe

 7 Tất cả hoạt động của Đồng Mô dựa

trên dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng

cao ở mọi khâu.

 8 Các loại ô tô hạng sang như

Limousine luôn sẵn sàng để đưa khách

tới sân bay khi họ kết thúc chuyên đi

nghỉ ở Đồng Mô.

 9 Đồng Mô có hàng loạt hợp đồng với

các nhà cung cấp thực phẩm nổi tiếng.

The End

36

Định dạng
Số trang	9
Dung lượng	665,18 KB