Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chương này có nội dung trình bày về phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế; đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp;... Mời các bạn cùng tham khảo!

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH

NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

3.1 Phân tích chuỗi giá trị của DN

kinh doanh quốc tế

3.2 Đánh giá năng lực quốc tế hóa

của doanh nghiệp

Cấu trúc hạ tâng của doanh nghiệp (Tài chính - kế toán, luật pháp - chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Hậu cần đầu vào

Hậu cần đầu ra

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối

và xử lý đơn hàng)

Marketing và bán hàng

(4Ps)

Dịch vụ sau bán

(lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, huấn luyện, phát triển, trả lương)

Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing .)

Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

3.1.1 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT

Chuỗi giá trị làmột tập hợp cáchoạt động đượcliên kết theochiều dọc nhằmtạo lập và giatăng giá trị chokhách hàng

(Nguyễn Hoàng Việt & Đỗ Thị Bình, 2017)

➢Thị trường toàn cầu hóa đã mở ra cho các DN vô số cơ hội KD mới cũng nhưthách thức phải đối mặt với những nguy cơ & sự ganh đua dữ dội từ ĐTCT nướcngoài.

➢Các công ty cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để tăng lợi nhuận từ các cơhội mới và giảm bớt tác hại của những đe dọa tiềm năng

Xu hướng định hướng chuỗi giá trị trên toàn thế giới thay vì tập trung vào một địa phương

➢Ý nghĩa trực tiếp nhất của toàn cầu hóa thị trường thể hiện trên chuỗi giá trị củacông ty

➢Chuỗi giá trị toàn cầu giúp DN làm rõ những hoạt động thành phần được thựchiện mọi nơi trên thế giới

3.1.1 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT

Phân phối Sản xuất

Hậu cần đầu vào

Renault sản xuất xe hơi thông qua các nhà máy có chi phí thấp ở Đông Âu

Nhà sản xuất đồ nội thất Steelcase thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào với chi phí thấp từ các nhà cung cấp tại Trung Quốc và Mexico.

Dell thiết lập các khâu nhập dữ liệu, các trung tâm dịch vụ khách hàng,

Marketing R&D

Các công ty bán hàng trực tiếp như Amway

và Acon sử dụng lực lượng bán hàng độc lập tại Trung Quốc, Mexico, và các nơi khác, để đưa sản phẩm đến người dùng cuối cùng.

Bán hàng và dịch vụ

3.1.1 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT

➢Quốc tế hoá chuỗi giá trị là hoạt động trong đó các công ty xây dựng chuỗi giá trịlớn bằng cách thiết lập một nhà máy hoặc công ty con khác ở nước ngoài

➢Mỗi hoạt động gia tăng giá trị có thể được quốc tế hóa Các hoạt động trongchuỗi giá trị được phân bổ lại trong phạm vi toàn cầu nhằm đạt được giá trị giatăng cao nhất

➢Việc định vị lại các hoạt động trong chuỗi giá trị của DN ở các quốc gia khácnhau phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí hoạt động R&D và sản xuất hoặc đểtiếp cận với khách hàng

3.1.1 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT

Hình 3.1: Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell

R&D cho phép Dell phát triển mẫu notebook mới và cải tiến những mẫu hiện

có Những chiếc notebook được thiết kế lại hoàn chỉnh cứ mỗi hai tháng Các kỹ sư của Dell tại Hoa

Kỳ kiểm soát R&D cùng với những nhà thiết

kế chuyên về notebook tại Đài Loan

Dịch vụ sau bán

Sản xuất

Notebook được lắp ráp

và cài đặt phần mềm tại một trong sáu nhà máy của Dell tại Brazil, Trung Quốc, Aixlen, Malaysia, hay Mỹ

Những bộ phận cho notebook có nguồn gốc từ khắp thế giới, nhưng chủ yếu từ những nhà cung ứng ở Châu Á Ví

dụ, bộ vi xử lý Intel có nguồn gốc từ những nhà máy Intel tại Trung Quốc, Costa Rica và Malaysia; màn hình LCD có nguồn gốc từ những nhà máy tại Nam Triều Tiên, Nhật Bản

và Đài Loan

Dell bán máy tính cho người mua trên khắp thế giới, nhưng chủ yếu là tại

Mỹ, nơi chiếm tới 1/3 thị trường PC của công ty, và doanh số trực tuyến thông thường Ngoài nước Mỹ, Dell chiếm khoảng 12% thị phần thế giới

Tại Mỹ, Dell sử dụng vận chuyển hàng không để chuyển notebook từ nhà máy tới công ty chuyển phát nhanh UPS, tại Tennessee UPS sau

đó vận chuyển notebook tới khách hàng cuối cùng

Tại các quốc gia khác, Dell sử dụng các công ty chuyển phát nhanh địa phương Thời gian hoàn thành đơn hàng thông thường dưới hai tuần

Dell thực hiện những dịch vụ

và hỗ trợ kỹ thuật tại những thị trường chính của công ty, đặc biệt là Châu Âu, Nhật Bản, và

Mỹ Công ty thuê những nhân viên hỗ trợ kỹ thuật tại Châu Âu,

Ấn Độ, Nhật Bản, và Mỹ.

Các hoạt động chuỗi giá trị phía trên Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới

3.1.2 DỊCH CHUYỂN NGUỒN LỰC TRONG KDQT

➢ Sự quốc tế hóa chuỗi giá trị đã dẫn đến xu hướng dịch chuyển nguồn lực trong KDQT ngày càng diễn ra mạnh mẽ.

➢ Nguồn lực toàn cầu (Global sourcing) là một xu hướng liên quan trong đó các công ty tự chuyển giao các hoạt động cho một doanh nghiệp hay nhà thầu thứ ba.

➢ Xu hướng dịch chuyển nơi sản xuất và những hoạt động mang tính dây chuyền khác (từ các nước phát triển) tới các địa điểm có giá trị sản xuất hiệu quả (chủ yếu tại các nước đang phát triển)

➢ Các làn sóng dịch chuyển nguồn lực trên toàn cầu trong những năm qua:

▪ Giai đoạn 1960 – 1970s: di chuyển cơ sở sản xuất ô tô, giầy, điện tử, hàng dệt, đồ chơi của Mỹ và Châu Âu tới những nơi có nguồn lao động rẻ như Mexico & Đông Nam Á

▪ Những năm 1990s: sự biến mất của dịch vụ trong lĩnh vực thẻ tín dụng, viết mật mã phần mềm, kế toán, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ ngân hàng.

Tạo ra thời cơ mới cho các QG đang phát triển tăng tốc và gây thiệt hại về kinh tế cho các QG phát triển

3.1.2 DỊCH CHUYỂN NGUỒN LỰC TRONG KDQT

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ

3.1 Phân tích chuỗi giá trị của DN

kinh doanh quốc tế

3.2 Đánh giá năng lực quốc tế hóa

của doanh nghiệp

3.2.1 Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa của DN 3.2.2 Đánh giá khả năng thích nghi của sản phẩm, dịch vụ 3.2.3 Đánh giá các đối tác kinh doanh nước ngoài

3.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUỐC TẾ HÓA CỦA DOANH NGHIỆP

3.2.1 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA

❑ Xem xét điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài để phát hiện các

cơ hội và đe dọa trên thị trường mục tiêu (nhu cầu, sở thích củangười mua, SP cạnh tranh, rủi ro khi gia nhập thị trường nước ngoài

Phân tích SWOT

❑ Mục tiêu: Cung cấp một đánh giá khách quan về sự chuẩn bị của

công ty khi tham gia vào các hoạt động KD quốc tế

3.2.1 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA

CỦA DN

❑ Tiêu chí đánh giá: đánh giá các yếu tố cần thiết cho thành công

trong KD quốc tế, bao gồm:

▪ Mức độ kinh nghiệm quốc tế của DN

▪ Các mục tiêu và mục đích của DN về quốc tế hóa

▪ Tài chính và các nguồn lực hữu hình có liên quan

▪ Các kỹ năng và năng lực có liên quan

▪ Mức hỗ trợ thực tế và tiềm năng được cung cấp bởi mạng lướicác mối quan hệ của DN

3.2.1 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA

CỦA DN

❑ Đánh giá mức độ sẵn sàng cho quốc tế hóa đòi hỏi các nhà quản trị cần trảlời được các câu hỏi sau:

▪ DN hy vọng giành được những gì từ hoạt động kinh doanh quốc tế?

▪ Việc mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế có phù hợp với các mục tiêu

khác của DN ở thời điểm hiện tại hoặc tương lai hay không?

▪ Những nguồn lực nào của DN (chẳng hạn như ban quản trị, nhân viên,

và tài chính, cũng như khả năng sản xuất và tiếp thị) sẽ có nhu cầu quốc

tế hóa?

▪ Đâu là nền tảng lợi thế cạnh tranh của DN?

3.2.1 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA

CỦA DN

❑ Các nhà quản trị có thể sử dụng công cụ CORE (sự sẵn sàng của DN

để xuất khẩu) của GS Tamer Cavusgil (1980s) để tự kiểm tra mức độsẵn sàng cho quốc tế hóa của DN (xem www.globalEDGE.msu.edu )

❑ Đánh giá sự sẵn sàng của tổ chức đối với quốc tế hóa là một quá trìnhliên tục Các nhà quản trị cần phải tiếp tục đánh giá khả năng của DN

để cải tiến các SP & quy trình của DN cho phù hợp với điều kiện tạicác thị trường địa phương

3.2.1 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA

CỦA DN

3.2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN

❑ Các tiêu chí đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV trong KDQT:

▪ Bán tốt tại thị trường trong nước

▪ Phục vụ cho nhu cầu phổ thông

▪ Đáp ứng một nhu cầu chưa được phục vụ tại các thị trườngnước ngoài cụ thể

▪ Đáp ứng một nhu cầu mới hoặc đang nổi lên ở thị trường nướcngoài

3.2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN

PHẨM/DỊCH VỤ

❑ Các câu hỏi xác định thị trường quốc tế tiềm năng của một SP/DV:

▪ Ai là người khởi xướng mua?

▪ Đối tượng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ?

▪ Lý do người ta mua sản phẩm dịch vụ là gì?

▪ Người tiêu dùng mua sản phẩm dịch vụ ở đâu?

▪ Những nhân tố kinh tế, văn hóa, địa lý…nào trong thị trường mục tiêu

có thể hạn chế doanh số bán hàng?

3.2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN

PHẨM/DỊCH VỤ

3.2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI TÁC KINH DOANH NƯỚC NGOÀI

❑ Mục tiêu:

▪ Quyết định loại hình đối tác kinh doanh của DN KDQT

▪ Đánh giá trình độ, kỹ năng của đối tác và lên kế hoạch hợp tác chiến lược

❑ Tiêu chí đánh giá:

▪ Năng lực sản xuất và marketing trong ngành

▪ Cam kết của đối tác trong kinh doanh quốc tế

▪ Khả năng tiếp cận các kênh phân phối trên thị trường

▪ Sức mạnh tài chính

▪ Chất lượng của đội ngũ quản lý

▪ Trình độ chuyên môn & tiêu chuẩn kỹ thuật

▪ Cơ sở hạ tầng & các tiện nghi phù hợp với yêu cầu thị trường

3.2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI TÁC KINH DOANH NƯỚC NGOÀI

Thank you for your attention !