Tình huống 5: Phân tích môi trường bên trong của Nafoods Group

Tình huống 5: Phân tích môi trường bên trong của Nafoods Group MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT2 1.1. Phân tích nguồn lực - năng lực – năng lực cốt lõi:2 1.1.1. Phân tích các nguồn lực:2 1.1.2. Năng lực:2 1.1.3. Phân tích các năng lực cốt lõi:3 1.2. Lợi thế cạnh tranh:4 1.2.1. Khái niệm:4 1.2.2. Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh:5 1.2.3. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo quy tắc VRINE:7 1.3. Phân tích chuỗi giá trị:7 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS GROUP12 2.1. Giới thiệu về NAFOODS GROUP:12 2.1.1. Khái quát chung:12 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:12 2.1.3. Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh:14 2.2. Nhận dạng các nguồn lực, năng lực của Tập đoàn Nafoods và vận dụng quy tắc VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trường:15 2.2.1. Các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods:15 2.2.2. Vận dụng quy tắc VRINE chỉ ra năng lưc cốt lõi của Nafoods trên thị trường:24 2.3. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Nafoods và Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của tập đoàn:30 2.3.1. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của tập đoàn Nafoods:30 2.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của tập đoàn:32 2.4. Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods và nhận định hướng phát triển giá trị gia tăng của Tập đoàn:41 2.4.1. Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods:41 2.4.2. Nhận định hướng phát triển giá trị gia tăng của Tập đoàn:44 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG46 KẾT LUẬN CHUNG48 TÀI LIỆU THAM KHẢO49

STT Họ và tên Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành Điểm

71 Lưu Thị Nhung 2.3.2 Hoàn thành nhiệm vụ B

72 Nguyễn Thị Nhung Làm Slide Hoàn thành nhiệm vụ B

73 Nguyễn Thị Hồng Nhung

(NT)

Lập dàn ý, 2.1, Chương 3, Làm Word, sửa nội dung, phản biện

75 Nguyễn Thế Quân 2.4.2 Hoàn thành nhiệm vụ B

76 Vũ Đình Quảng Thuyết trình Hoàn thành nhiệm vụ B

77 Hoàng Thị Quyên 2.2 Hoàn thành nhiệm vụ B

78 Lê Thị Quyên Chương 1 Hoàn thành nhiệm vụ B

79 Đỗ Thị Quỳnh 2.2 Hoàn thành nhiệm vụ B

80 Nguyễn Công Hương

Hoàn thành nhiệm vụ B

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2

1.1 Phân tích nguồn lực - năng lực – năng lực cốt lõi: 2

1.1.1 Phân tích các nguồn lực: 2

1.1.2 Năng lực: 2

1.1.3 Phân tích các năng lực cốt lõi: 3

1.2 Lợi thế cạnh tranh: 4

1.2.1 Khái niệm: 4

1.2.2 Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh: 5

1.2.3 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo quy tắc VRINE: 7

1.3 Phân tích chuỗi giá trị: 7

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS GROUP 12

2.1 Giới thiệu về NAFOODS GROUP: 12

2.1.1 Khái quát chung: 12

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển: 12

2.1.3 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh: 14

2.2 Nhận dạng các nguồn lực, năng lực của Tập đoàn Nafoods và vận dụng quy tắc VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trường: 15

2.2.1 Các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods: 15

2.2.2 Vận dụng quy tắc VRINE chỉ ra năng lưc cốt lõi của Nafoods trên thị trường: 24

2.3 Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Nafoods và Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của tập đoàn: 30

2.3.1 Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của tập đoàn Nafoods: 30

2.4 Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods và nhận định hướng phát triển

giá trị gia tăng của Tập đoàn: 41

2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị của Tập đoàn Nafoods: 41

2.4.2 Nhận định hướng phát triển giá trị gia tăng của Tập đoàn: 44

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG 46

KẾT LUẬN CHUNG 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49

Để có cái nhìn tổng quan và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến lược cần tìm hiểu, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu là thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh Cũng như với những cơ hội và mối

đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực

tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất Phân tích môi trường bên trong là một hoạt động vô cùng quan trọng và cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Xét về bản chất, việc phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì trước những tác động của môi trường bên ngoài?

Thông thường, quy trình phân tích môi trường bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp Đây là cơ sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thấy được rõ tầm quan trọng của vấn đề trên, nhóm 8 chúng em xin đi

sâu nghiên cứu về đề tài: “Phân tích môi trường bên trong của Nafoods Group” để có thể

hiểu rõ hơn về các nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ

đó sẽ xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp định hướng và thực hiện những chiến lược phát triển phù hợp với mình

tố cá nhân, xã hội, tập thể

Phân loại: Có 2 loại nguồn lực:

Nguồn lực hữu hình: là những tài sản mà có thể nhìn thấy và định lượng được gồm 4 nhóm: nguồn lực tài chính (vốn chủ sở hữu, vốn vay, khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp); nguồn lực vật chất (sự tinh xảo của trang thiết bị hay địa điểm nhà máy; quyền chiếm lĩnh các nguồn vật liệu thô); nguồn lực con người (đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc, lòng trung thành của cá nhân các nhà quản trị, người làm việc); nguồn lực tổ chức (kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy) Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể nhìn thấy và định lượng được, được chia làm 3 nhóm: nguồn lực mang tính kỹ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh doanh); nguồn lực cho đổi mới (lao động có kỹ thuật, có kỹ năng); danh tiếng (danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất lượng,

độ bền và độ tin cậy của sản phẩm; danh tiếng đối với nhà cung cấp)

1.1.2 Năng lực:

Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3 Phân tích các năng lực cốt lõi:

Khái niệm: Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh Nó nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Ý nghĩa: Năng lực lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp; năng lực lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có thể chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác nhau

Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi của công ty:

Năng lực có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức

từ môi trường bên ngoài Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể

Năng lực có tính khan hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được, mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời Một câu hỏi trọng tâm được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là “Có bao nhiêu công ty có được năng lực này?” Những năng lực mà có quá nhiều công ty cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ công ty nào Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai thác những năng lực

mà các công ty khác không có

Năng lực khó làm giả: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chước hay

đó là sự mập mờ và tính xã hội phức tạp

Năng lực không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực

mà không có một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương Hai nguồn lực có giá trị của công ty (hay 2 nhóm nguồn lực của công ty) được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến lược Nhìn chung giá trị chiến lược của các tiềm năng ngày càng trở nên khó thay thế Tiềm năng nào càng vô hình thì càng gây khó khăn cho các công ty trong việc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem lại nhiều trở ngại hơn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước theo những chiến lược có giá trị của công ty Tri thức và mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một công ty

1.2 Lợi thế cạnh tranh:

1.2.1 Khái niệm:

Lợi thế cạnh tranh (LTCT): là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt được những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt) LTCT cho phép DN cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty (Porter, 2016)

Lợi thế cạnh tranh bền vững: Theo Coyne Kevin (1986): LTCT bền vững có liên quan đến nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài LTCT bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu; tiếp cận nhiều hơn đến các nguồn lực và khách hàng; hạn chế về quyền hạn của các đối thủ cạnh

5

tranh Thông thường một DN có thể tạo ra LTCT bền vững dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép

1.2.2 Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh:

 Hiệu suất vượt trội:

Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn

vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào

Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua giảm cấu trúc chi phí

Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội: Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T); tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc sức khỏe); tận dụng đường cong kinh nghiệm (công nghiệp máy bay); ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và

kế hoạch hóa; quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT(Just-in-time); tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng

 Chất lượng vượt trội:

Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai thuộc tính:

có độ tin cậy cao (thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền) và tuyệt hảo (được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời)

6

Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh: Các sản phẩm có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí

=> Lợi nhuận tăng

Cách thức đạt chất lượng vượt trội: Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên

độ tin cậy như sử dụng ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…, ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming,…; Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo như: nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; thiết kế sản phẩm đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất; quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thế nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của khách hàng; thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới

 Sự đổi mới vượt trội:

Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới

Ảnh hưởng: Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn; Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại; Giảm chi phí

Sự đổi mới có thể bị sao chép => Đổi mới liên tục Sự đổi mới vượt trội thành công

có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có

Cách thức đổi mới:

+ Hình thức đổi mới: Đổi mới sản phẩm (tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy

có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp); đổi mới quy trình (tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất)

+ Quy trình đổi mới: Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng; lựa chọn dự án và tiến hành quản lý; hợp nhất các lĩnh vực chức năng; sử dụng các đội phát triển sản phẩm, phát triển các quy trình bổ sung song song

 Đáp ứng khách hàng vượt trội:

1.2.3 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi tuân theo quy tắc VRINE:

Quy tắc VRINE: (1) Có giá trị - Value: Một nguồn lực/ năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong môi trường kinh doanh

Quy tắc VRINE: (2) Hiếm – Rarity: Một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu Những nguồn lực có giá trị mà có sẵn (không hiếm) đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

Quy tắc VRINE: (3) Khó có thể bắt chước và không thể thay thế - Inimitability and Non – substitutability: Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó 1 cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như vậy Nó được coi là không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực

Quy tắc VRINE: (4) Có thể khai thác được – Exploitability: Là nguồn lực/ năng lực

mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó

1.3 Phân tích chuỗi giá trị:

Khái niệm:

8

Phân tích chuỗi giá trị được cho là một công cụ phân tích chu kỳ chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng, một doanh nghiệp quản trị các hoạt động trong chuỗi giá trị trong quan hệ với các đối thủ ra sao luôn là yếu tố then chốt để xây dựng các năng lực cạnh tranh có giá trị cao và theo đó kích đẩy chúng thành các lợi thế cạnh tranh bền vững

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần thiết để đưa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công đoạn sản xuất khác nhau (liên quan đến việc kết hợp giữa chuyển hóa vật chất và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đưa đến người tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau bán

Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng bao gồm: 5 hoạt động chính (cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm,marketing- bán hàng, dịch vụ); 4 hoạt động hỗ trợ (quản trị tổng quát, quản trị nhân

sự, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua)

* Mô hình chuỗi giá trị [M.Porter, 1985]:

Các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Sản xuất Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp

Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Các hoạt động đơn lẻ có thể là dịch vụ phòng trong khách sạn, việc đóng gói sách/ video/ trò chơi của các nhà bán lẻ trên mạng, hoặc có thể là lần điều chỉnh cuối cùng cho hệ thống máy móc của xe mới Đối với các sản phẩm hữu hình, khi chúng ta nói đến việc sản xuất tức thì có thể hiểu chung là việc chế tạo mang tính vật lý Còn đối với các loại dịch vụ như ngân hàng và

tổ chức bán lẻ, sản xuất sẽ diễn ra đồng thời cùng lúc khi mà dịch vụ được cung cấp cho khách hàng

Logistics đầu

ra

Lúc này sản phẩm đã được sản xuất, hoàn thiện, bắt đầu được lưu kho thành phẩm, đóng gói, bao bì, dán nhãn và vận chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng

Marketing và

bán hàng

Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông marketing và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chúng là cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp Có nhiều cách thực để chức năng marketing có thể tạo ra giá trị mà khách hàng nhận biết được trong một sản phẩm của công ty Những hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, từ đó tạo ra giá

10

trị Marketing và bán hàng cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá

ra các nhu cầu của khách hàng và truyền tải các thông tin đó đến cho bộ phận chức năng R&D của công ty để từ đó thiết kế ra các sản phẩm có thể thích ứng tốt hơn các nhu cầu

Dịch vụ Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp

như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, Vai trò của chức năng dịch vụ của một doanh nghiệp là cung cấp các dịch

vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức vượt trội trong tâm trí của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã thanh toán cho sản phẩm

Cơ sở hạ

tầng

Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính

kế toán, pháp chế, đối ngoại, , Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào

Phát triển

công nghệ

Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân Hoạt động này có thể bao gồm công nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt động marketing trên mạng, nỗ lực sản xuất, quản trị quan hệ khách hàng, và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác

11

nhân lực hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đầy đủ kỹ năng để thực hiện hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực cũng phải thực hiện công việc bảo đảm con người phải được đào tạo, khuyến khích, được khen thưởng thỏa đáng để thực hiện tốt các nhiệm vụ tạo giá trị của mình

Quản trị thu

mua

Chức năng này đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ và các phương tiện vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để

có được mức chất lượng cao nhất có thể Hoạt động này cũng có thể liên quan đến vấn đề thuê nguồn lực ngoài và thanh toán điện tử

12

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA NAFOODS GROUP 2.1 Giới thiệu về NAFOODS GROUP:

2.1.1 Khái quát chung:

Công ty cổ phần Nafoods Group là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong việc phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp từ khâu giống, trồng, chế biến và xuất khẩu các sản phẩm nước ép trái cây, rau củ quả đông lạnh, trái cây sấy, các loại hạt và hoa quả tươi Công ty cung cấp hơn 13.300 tấn trái cây tươi và chế biến hàng năm từ nông dân ở các vùng khác nhau ở Việt Nam bao gồm Tây Nguyên, Tây Bắc và các vùng duyên hải Bắc Trung Bộ

Các sản phẩm của công ty được phân phối trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu Âu, Hoa Kỳ, Châu Đại Dương, Trung Đông, Nhật Bản và Hàn Quốc

Tập đoàn Nafoods là một trong những công ty hàng đầu ở châu Á trong lĩnh vực chế biến nông sản tích hợp Nafoods kiểm soát hoàn toàn chuỗi giá trị của mình bao gồm các vùng nguyên liệu (cây giống, trồng trọt), thu hoạch (trái cây tươi), chế biến và sản xuất, xuất khẩu và phân phối để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho khách hàng, nhân viên và

cổ đông và thị trường

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Năm 1995: Tập đoàn Nafoods được thành lập: Ngày 26 tháng 8 năm 1995, Công ty TNHH Thanh Vinh - cựu thành viên của Tập đoàn Nafoods - được thành lập, chuyên sản xuất và phân phối đồ uống Thương hiệu Festi được biết đến rộng rãi và phân phối trên thị trường Tuy nhiên, kể từ năm 1998, công ty đã gặp khó khăn khi thị trường hàng tiêu dùng trong nước bị chi phối bởi các thương hiệu lớn như Coca Cola và Pepsi

Năm 2000: Chuyển sang các sản phẩm nước ép trái cây: Công ty Cổ phần Thực phẩm Nghệ An được thành lập để sản xuất, chế biến và xuất khẩu nông sản

Năm 2003: Ra mắt nhà máy chế biến rau quả đầu tiên: Khánh thành nhà máy chế biến rau quả tại xã Quỳnh Châu, huyện Quỳnh Lưu, tỉnh Nghệ An Dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn châu Âu với tổng công suất 5.000 tấn/ năm

13

Năm 2009: Cạnh tranh gia tăng trên thị trường xuất khẩu và phát triển nước ép trái cây cô đặc: Sau hơn 4 năm vận hành nhà máy, trung thành với việc sản xuất và xuất khẩu sản phẩm chủ chốt - nước ép dứa cô đặc, công ty đã ở trong tình trạng khó khăn với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường xuất khẩu Năm 2009, Tập đoàn Nafoods đã thay đổi mạnh mẽ và tìm kiếm cơ hội vượt qua giai đoạn khó khăn, tìm kiếm và phát triển sản phẩm mới: Chanh leo

Năm 2010: Tăng doanh thu từ các sản phẩm Chanh leo: Năm đánh dấu một bước nhảy vọt về doanh thu xuất khẩu của Tập đoàn Nafoods, dần dần giúp công ty vượt qua khó khăn, với chanh leo là sản phẩm chủ chốt

Năm 2013: Phát triển sản phẩm IQF: Tập đoàn Nafoods đã đầu tư vào một dây chuyền sản xuất IQF để đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu

Năm 2014: Trung tâm cây giống đã hoàn thành chuỗi giá trị khép kín: Vườn ươm cây giống Chanh leo công nghệ cao do công ty đầu tư chính thức đi vào hoạt động để cung cấp cây giống cho công ty Nguyên liệu thô và các khu vực liên kết, đánh dấu sự hoàn thành trong chuỗi giá trị khép kín

Năm 2015: Niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Việt Nam: Tập đoàn Nafoods

đã có cơ hội tuyệt vời để mở rộng đoàn tàu của mình trên thị trường nội địa và xuất khẩu trong năm 2015 Cổ phiếu (mã gd: NAF) đã được niêm yết và giao dịch thành công trên sàn giao dịch chứng khoán

Năm 2016: Mở rộng hoạt động cây giống: Khi hoàn thành dự án mở rộng công suất vườn ươm cây giống lên 6ha, Tập đoàn Nafoods đã tăng công suất lên 3,5-4 triệu cây giống/ năm

Năm 2017: Xuất khẩu Chanh leo sang châu Âu: Tập đoàn Nafoods xuất khẩu trái cây tươi đam mê sang châu Âu Đây là năm thứ 2 công ty được chọn là một trong TOP 100 doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững

Năm 2018: Ra mắt nhà máy chế biến rau quả thứ 2: Khánh thành “Tổ hợp sản xuất

và chế biến hoa quả xuất khẩu” với tổng mức đầu tư 410 tỷ VNĐ gồm 2 hệ thống MMTB

14

công nghệ hiện đại của Châu Âu có công suất 7000 tấn sản phẩm nước ép cô đặc mỗi năm

và 2 tấn sản phẩm rau củ quả IQF/h

Năm 2019: Hợp tác đầu tư từ IFC: Vào cuối tháng 6 năm 2019, Nafoods đã ký thỏa thuận hợp tác với Tập đoàn Tài chính Quốc tế (IFC), thành viên của Tập đoàn Ngân hàng Thế giới Nafoods sẽ nhận được khoản đầu tư 8 triệu đô la Mỹ từ IFC bằng cách chuyển đổi cổ phần ưu đãi để mở rộng lĩnh vực sản xuất và quy mô hoạt động

Năm 2020, Nafoods đẩy nhanh kế hoạch sản xuất với khoản đầu tư 5 triệu USD từ Finnfund

2.1.3 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh:

Mục tiêu:

Nafoods Group đặt mục tiêu đến năm 2022 đạt hơn 2300 tỷ đồng doanh thu; tỷ suất lợi nhuận gộp hơn 25%, tỷ suất EBITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao) hơn 15%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế hơn 10%, ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) hơn 25%;

có hơn 1.000 khách hàng chất lượng, với 70% doanh số bán trực tiếp; kiểm soát 50% nguyên liệu toàn Việt Nam cho 5 loại trái cây trọng điểm; hệ thống 5 kho chính và hơn

100 điểm chuyển giao kỹ thuật, đại lý bán giống trên cả nước

Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả, doanh nghiệp còn đầu tư tập trung nguồn lực cho R&D và ứng dụng IoT là công nghệ cốt lõi cần trong tương lai gần, đó là phát triển nông nghiệp bền vững trong điều kiện biến đổi khí hậu và đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp Tập đoàn đề ra mục tiêu phát triển bền vững trong điều kiện biến đổi khí hậu và đất nông nghiệp ngày càng bị thu hẹp

Mục tiêu trách nhiệm sản phẩm: Đặt an toàn thực phẩm làm nguyên tắc hàng đầu, Nafoods cam kết mỗi sản phẩm của Nafoods đều là kết quả của một chu kỳ khép kín đáp ứng đầy đủ các yêu cầu nghiêm ngặt

Ngoài ra, Tập đoàn còn đề ra mục tiêu đảm bảo môi trường làm việc và quyền lợi người lao động, bảo vệ môi trường, hỗ trợ phát triển cộng đồng và phát triển nền kinh tế địa phương

15

Tầm nhìn: Là tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp số hoá, xanh

và bền vững

Sứ mệnh: cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem

lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nông dân

2.2 Nhận dạng các nguồn lực, năng lực của Tập đoàn Nafoods và vận dụng quy tắc VRINE để chỉ ra năng lực lõi của tập đoàn này trên thị trường:

2.2.1 Các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Nafoods:

2.2.1.1 Các nguồn lực của Nafoods:

a Nguồn lực hữu hình:

 Nguồn lực tài chính:

Năm 2019, Nafoods đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính, đầu

tư, có thể kể đến như IFC - tổ chức tài chính thuộc Ngân hàng thế giới Theo đó, Nafoods

là công ty về nông nghiệp thứ 2 ở Việt Nam được IFC đầu tư giai đoạn 1 với 8 triệu USD

và cam kết tiếp tục đầu tư dài hạn Khoản đầu tư của IFC sẽ giúp Nafoods mở rộng số lượng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng của công ty thêm 11.500 người Qua đó, IFC

sẽ tư vấn cho Nafoods triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho chuỗi cung ứng lạnh của công ty phù hợp với chứng nhận Hệ thống An toàn thực phẩm ISO:22000 được công nhận rộng rãi trên thế giới Điều này, giúp công ty giảm thiểu hao hụt và đảm bảo được chất lượng sản phẩm

Khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC đã hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông nghiệp an toàn và bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất Do đó, công ty có thể nâng cao năng lực sản xuất, giúp cho công ty tạo ra được nhiều cơ hội gia tăng thu nhập cho người nông dân địa phương và đáp ứng được yêu cầu của các thị trường xuất khẩu có giá trị cao Bên cạnh đó, khoản đầu tư của IFC cũng giúp Nasfood có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh nổi bật của Nafoods như AFIEX, Lafooco, CTCP chế biến thực phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi

nguyên liệu

Về sản phẩm cây giống, Nafoods phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan, viện nghiên cứu và nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu cây giống mỗi năm Viện giống cây trồng Nafoods đáp ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung Quốc Nafoods Group đã hợp tác với chính quyền địa phương để trồng 1.500 ha chanh leo tại Nghệ An, 3.000 ha tại Gia Lai và 5.000 ha ở Sơn La

Về thu mua nông sản, nguồn nguyên liệu Nafoods được thu gom từ cả trang trại độc quyền và các nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông dân sản xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số

Quy trình thu mua nông sản của Nafoods

17

Về quy trình quản lý tốt với công nghệ hiện đại, để giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảm thiểu và xử lý thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, Tập đoàn Nafoods đã phát triển các nhà máy chế biến của mình gần với nguồn cung nguyên liệu Hai nhà máy chế biến ở Nghệ An và Long An thuận tiện từ mọi hướng của Việt Nam, Campuchia và Lào Do đó, nguyên liệu trái cây thô được chế biến trong thời gian ngắn sau khi được thu hoạch

Quy trình quản lý với công nghệ tiên tiến của Nafoods

Hiện tại Nafoods đã có một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tại nhiều địa phương gồm 16 nhà máy đóng gói tại Tây Nguyên, Long An, Bình Thuận, Bến Tre, Lào, Campuchia Các nhà máy phân bổ ở Việt Nam: Nhà máy chế biến rau quả xuất khẩu tại Nghệ An (Naprod), địa điểm tại huyện Quỳnh Lưu gồm 1 dây chuyền sản xuất nước trái cây cô đặc, 1 dây chuyền sản xuất IQF (đông lạnh nhanh) và 1 dây chuyền sấy; Nhà máy cây giống Quế Phong, địa điểm tại huyện Quế Phong liên kết với các chuyên gia của Đại học Quốc gia Chung Hsing - Đài Loan; Tổ hợp nhà máy chế biến hoa quả xuất khẩu tại Long An (Nasoco), địa điểm tại huyện Đức Hòa gồm 1 dây chuyền sản xuất nước trái cây

cô đặc, 1 dây chuyền sản xuất IQF, 1 dây chuyền sấy và 1 dây chuyền cốt dừa (2 kho đông

18

lạnh); Nhà máy Nafoods Tây Bắc Sơ, tại Mộc Châu chế, đóng gói, bảo quản trái cây xuất khẩu hệ thống phân loại, đông lạnh và bảo quản; Khu liên hợp nông nghiệp Tây Nguyên, tại Gia Lai là trung tâm nghiên cứu giống cây trồng công nghệ cao, nhà máy phân loại, tách, hái và bảo quản trái cây xuất khẩu; Khu liên hợp bao bì trái cây Bình Thuận, tại khu công nghiệp Phan Thiết gồm nhà máy đóng gói và hệ thống kho lạnh

 Nguồn lực con người:

Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do vậy, phát triển nguồn lực được Nafoods Group thực sự chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng, phù hợp với công việc và tính kế thừa Với việc trước đây, Nafoods áp dụng quản trị nhân sự theo phương pháp truyền thống, hệ thống lương thưởng chưa phản ánh rõ nét năng lực và kết quả, tập đoàn đã thực hiện cách thức mới là áp dụng sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét 3P cho toàn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods;

Hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận Điều này, giúp công ty tuyển dụng, thu hút và chọn lọc đội ngũ kế cận với trình độ học vấn cao, kinh nghiệm dày dặn Công ty áp dụng chính sách lương 3P (chính sách lương tiến bộ nhất hiện nay) để tạo động lực cho người lao động

Với nguồn lực con người hiện hữu, gồm nhiều các chuyên gia trong nước và quốc tế, với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam và thế giới Nafoods đã mạnh dạn tích hợp công nghệ thông tin (IoT - Internet of Things) vào hệ thống quản lý và kiểm soát vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạt động nông nghiệp, tiệm cận nền nông nghiệp số thông minh

 Nguồn lực tổ chức:

Về công tác quản trị, ứng dụng CNTT, tập đoàn đã áp dụng triệt để hệ thống KPI/BSC quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời quản trị kế hoạch hành động

19

nhằm đem lại hiệu quả cao nhất; Xây dựng được nền tảng ứng dụng quản lý đại lý/bán giống; Xây dựng thành công hệ thống phòng họp trực tuyến, nâng cao được các nhu cầu trao đổi đội nhóm trong công tác phối hợp giữa các khu vực địa lý xa (nhất là khối Kinh doanh và Marketing)

Tại các nhà máy, tập đoàn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả, hợp lý công tác vệ sinh an toàn thực phẩm Nafoods tuân thủ các luật và quy định hiện hành của Việt Nam, các nguyên tắc: ISO 22000/HACCP, BRC, FDA, Global GAP, phù hợp với nguyên tắc của IFC Có hướng dẫn cụ thể về lĩnh vực thực phẩm và đồ uống của IFC nhằm quản lý chặt chẽ và triệt để tất

cả các khâu trong toàn bộ chuỗi cung ứng của Nafoods từ sản xuất nông nghiệp, thu hoạch, sau thu hoạch, thu thập, xử lý, đóng gói, bảo quản, lưu trữ và phân phối

Tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng chỉ một thời gian ngắn sau khi khánh thành, đạt được các tiêu chuẩn quốc tế và vượt qua các kì đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp lại bộ phận Kế hoạch sản xuất và bộ phận Cung ứng nguyên liệu, quy về kiểm soát tập trung ở mức tập đoàn, nhằm đảm bảo thông tin liền lạc và việc kiểm soát toàn chuỗi một cách hiệu quả, nhanh chóng

Trong Báo cáo thường niên năm 2020, tập đoàn Nafoods có 5 công ty con là Công ty trách nhiệm hữu hạn MTV Quốc tế Naafoods, CTCP Chanh leo Nafoods, CTCP Nafoods Miền Nam, CTCP Nafoods Tây Nguyên, CTCP Đầu tư – Phát triển Giá trị Gia tăng Nông nghiệp và liên kết với 5 công ty là CTCP Dịch vụ Công nghệ Natech, CTCP Nông nghiệp

La Giang, CTCP Nafoods Tây Bắc, CTCP Đầu tư Phát triển Nông nghiệp Tây Ninh, CTCP Thực phẩm Nghệ An

b Nguồn lực vô hình:

 Nguồn lực mang tính kĩ năng:

Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chứng nhận và cấp quyền bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1

20

 Nguồn lực cho đổi mới:

Tập đoàn đã tổ chức đào tạo nhân viên; các chương trình đào tạo nổi bật như đào tạo văn hóa chịu trách nhiệm và không đổ lỗi trong nội bộ; đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các nhà máy, Chương trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty trong thời đại 4.0

 Danh tiếng, vị thế:

Nafoods là một trong những tập đoàn trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo nhất Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái cây tươi, được sản xuất dựa trên công nghệ và dây truyền chế biến hiện đại của Châu Âu Các loại sản phẩm này đều đạt tiêu chuẩn của các chứng chỉ nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm như AIJN, Halal, Kosher, BRC, SGF, ISO 22000: 2005, Là công ty có danh mục sản phẩm đa dạng, xuất khẩu ra nhiều nước

Ở Việt Nam, Nafoods Group là đơn vị tiên phong và dẫn đầu trong việc sản xuất nước chanh leo cô đặc Hiện nay, công ty chiếm hơn 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc sản xuất tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 10.000 ha trải dài khắp các vùng miền và các nước láng giềng Là công ty có 30.000 ha vùng nguyên liệu đầu vào trong khu vực Đông Dương và chinh phục được hơn 70 thị trường các quốc gia trên thế giới, phân khúc thị trường linh hoạt

Trên trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods đã chính thức được những thị trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc, Hiện tại công ty cung cấp khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á

Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông

1 sạch bệnh trên quy mô lớn, Nafoods sở hữu Viện giống quy mô lớn với công suất 6 triệu cây giống/ năm Nafoods tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây

Năm 2018, khánh thành “ Nafoods South JSC ” được trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại của Châu Âu Nafoods đã trở thành tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp xanh và bền vững

Năm 2021, với sự phát triển ổn định, bền vững, uy tín, Công ty cổ phần Nafoods Group đã vinh dự được bình chọn trong Top 100 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt

2.2.1.2 Năng lực của Nafoods:

a Năng lực nhà quản trị:

Công ty xác định nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo

ra lợi thế cạnh tranh Do đó phát triển đội ngũ nhân viên, người lao động luôn được chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức, thái độ nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả Công ty tạo điều kiện và cơ hội tốt nhất để nhân viên nâng cao kiến thức, phát triển bản thân và đóng góp vào sự phát triển của công ty và cộng đồng Nafoods từng ngày hoàn thiện và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, khởi tạo một nền tảng vững chắc, văn minh, cam kết đảm bảo tất cả các quyền lợi của người lao động trong công ty người lao động được đảm bảo tất cả các quyền lợi mà phát luật quy định, được tôn trọng, phát triển, ghi nhận và bù đắp thỏa đáng

Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, các nhà quản trị của Tập đoàn Nafoods không ngừng học hỏi, tìm tòi, phát triển đa dạng hóa ngành sản phẩm Theo kinh nghiệm

từ các nước phát triển, muốn phát triển sản xuất nông nghiệp an toàn theo chuỗi giá trị, ứng dụng KH & CN là xu hướng tất yếu Nắm bắt được điều, nhà quản trị Nafoods đã chủ động phát triển nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, giúp tạo ra bước đột phá để nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm Đồng thời tích cực quảng bá

22

truyền thông, đưa ra các chiến lược hiệu quả, đủ mạnh để nâng cao sức cạnh tranh Đặt an toàn thực phẩm làm nguyên tắc hàng đầu, ban lãnh đạo Nafoods luôn nghiêm ngặt trong công tác quản lý và kiểm soát chất lượng vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế

Phát triển bền vững được xem là chiến lược cốt lõi và cam kết dài hạn xuyên suốt quá trình hoạt động của toàn hệ thống Nafoods Điều đó được thể hiện ngay trong tầm nhìn, sứ mệnh là trở thành một tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp số hóa, xanh và bền vững; cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn

và đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nông dân Bên cạnh đó, các hoạt động bền vững của công ty bao gồm các giải pháp bảo vệ môi trường, không ngừng hướng tới bảo vệ người lao động, bà con nông dân và hỗ trợ cộng đồng

Đối với vấn đề bảo vệ môi trường, Nafoods Group luôn ý thức rằng bất kỳ hoạt động trồng trọt, sản xuất nào cũng có những tác động đến môi trường xung quanh Vì thế, công

ty luôn cố gắng tìm ra các giải pháp để giúp giảm thiểu các tác động tiêu cực đến môi trường và đa dạng sinh học cũng như tìm ra các cách thức sử dụng hiệu quả cả tài nguyên thiên nhiên và năng lượng Các giải pháp này hướng đến hiệu quả sử dụng đầu vào (nguyên liệu, năng lượng và tài nguyên nước) đồng thời kiểm soát đầu ra nhằm giảm tác động tiêu cực đến môi trường Nafoods luôn nỗ lực quản lý chặt chẽ vấn đề phát thải thông qua cơ chế quản lý chất thải và xử lý khí thải trong mọi hoạt động của mình và không ngừng cải tiến trong thời gian tới

Ngoài ra, Nafoods luôn nỗ lực để có thể tham gia các chương trình hỗ trợ cộng đồng như năm 2020 hoạt động hướng về đồng bào lũ lụt miền Trung để giúp đỡ người dân bị thiên tai vượt qua khó khăn và khắc phục hậu quả sau bão lũ Trong mọi hoạt động, Nafoods đều hướng đến việc gắn kết sự phát triển công ty với sự phát triển chung của nền kinh tế địa phương và đất nước

b Năng lực sản xuất:

Vùng nguyên liệu của Nafoods Group hiện đã và đang phát triển hơn 30.000 ha vùng nguyên liệu trải dài khắp lãnh thổ Việt Nam: từ Tây Bắc, các tỉnh miền Trung, các tỉnh Tây Nguyên, khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và một số khu vực Lào & Campuchia