CHƯƠNG 8 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 8 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 8 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 1 Vai trò và sự cần thiết của của kiểm tra, đánh giá chiến lược Kiểm tra, đánh giá chiến lược là khâu cuối cùng trong qua trình quản trị chiến lược Nó cung cấp các thông tin phản hồi về tình hình thực hiện chiến lược và sự thích nghi của chến lược với sự thay đổi của môi trường Qua quá trình kiểm tra, đánh giá cho phép tìm ra sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi cũng như tìn.

CHƯƠNG 8 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN

LƯỢC

1 Vai trò và sự cần thiết của của kiểm tra, đánh giá chiến

lược

• Kiểm tra, đánh giá chiến lược là khâu cuối cùng trong qua trình quản trị chiến lược Nó cung cấp các thông tin phản hồi về tình hình thực hiện chiến lược và sự thích nghi của chến lược với sự thay đổi của môi trường Qua quá trình kiểm tra, đánh giá cho phép tìm ra sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi cũng như tình hình thực hiện chiến lược để từ đó điều chỉnh chiến lược hoặc tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi trường

• Việc kiểm tra, đánh giá chiến lược có thể làm 3 loại hình là 1) Kiểm tra, đánh giá trong quá trình hình thành chiến lược; 2) Kiểm tra, đánh giá trong quá trình thực hiện chiến lược; và 3) Kiểm tra, đánh giá quả thực hiện chiến lược

2 Quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược

 2.1 Xác định nội dung kiểm tra

 2.2 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

 2.3 Đo lường kết quả thực hiện

 2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

 2.5 Xác định nguyên nhân sai lệch

 2.6 Thông qua biện pháp chấn chỉnh

2.1 Xác định nội dung kiểm tra

Kiểm tra chiến lược là quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh

doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên

Nội dung kiểm tra cũng có thể hướng vào việc đánh giá thành tích trong việc xây dựng các tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, lợi thế cạnh tranh ở cấp độphối thức thị truờng và lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

2.2 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

 Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra mỗi yếu tố thành tích Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra Các tiêu chuẩn kiểm tra thường bao gồm:

 Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm tra:Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể đã được hoạch định theo yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản

 Tiêu chuẩn thay thế: Trên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một việc khó khăn vì các mục tiêu đề ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra

 Mức giới hạn sai lệch cho phép: Trong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu

 Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích: Có thể thu thập các thông tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác nhau Hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho việc định lượng kết quả

2.3 Đo lường kết quả thực hiện

• Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì

nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương 94 pháp định lượng tương ứng Sau đây chúng ta

sẽ bàn về một số phương pháp đánh giá kết quả

 Đối với hoạt động marketing, có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích sau:

• Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng Tức là phân tích và so sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra.

• Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng.

• Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.

• Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng.

• Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng.

Đối với chỉ tiêu về nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá sau:

• Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được

• Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương

• Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên Việc đánh giá này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành

Đối với chỉ tiêu về đánh giá kết quả sản xuất, cần đề ra nhiều chỉ tiêu khác nhau để kiểm tra Có ba loại

tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau quá trình sản xuất

Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau

• Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích

• Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu

2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Bước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với tiêu chuẩn đề ra Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến hành định lượng kết quả nhưng không so sánh Tiêu chuẩn đề ra

sẽ bị lãng quên và chỉ nằm trên giấy tờ Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên

Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn

Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh Nếu kết quả thực tế đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp theo

2.5 Xác định nguyên nhân sai lệch

Bước thứ năm của qui trình kiểm tra là phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quảthực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra Cần lưu ý là các sai lệch tốt cũng như các sai lệch xấu đều cần phải khảo sát và khi có sai lệch thì không có nghĩa là kết quảđạt được có vấn đề Nhiều tiêu chuẩn như các tiêu chuẩn về hệ số tài chính có mối liên quan lẫn nhau và kết quả đạt được có vẻ như chưa đầy đủ so với chỉ tiêu vẫn có thể chấp nhận được Vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét các tiêu chuẩn liên quan để xác định xem thực sự có vấn đề hay không? Nếu thực sự sai lệch xuất hiện do có vấn đề thì ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến các nguyên nhân có thể dẫn đến sai lệch đó Có thểsử dụng phiếu kiểm tra như sau:

- Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đã định hay không?

- Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không?

- Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong bối

cảnh môi trường hiện tại không?

- Cơ cấu doanh nghiệp và các hệ thống của doanh nghiệp như hệ thống thông tin và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không?

- Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các tiêu chuẩn đề ra không?

 Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch một cách mau lẹ thì ban lãnh đạo cần tiếp tục khảo sát sâu hơn

và mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói trên bằng cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính

2.6 Thông qua biện pháp chấn chỉnh

Năm bước đầu tiên trong qui trình kiểm tra nhằm tạo ra khả năng để ban lãnh đạo thực hiện bước thứ sáu: đề ra biện pháp chấn chỉnh Cần xem xét lại năm vấn đề chung cần chấn chỉnh sau đây:

 Thứ nhất: Xem xét lại tiêu chuẩn Tuy không phải là trường hợp thường gặp nhưng một điều hoàn toàn có thể xảy ra là tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã chọn

 Thứ hai, xem xét lại mục tiêu Nêu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục đích đã định thì ban lãnh đạo có thể nhận thây là bản thân các mục tiêu đó không còn phù hợp trong điều kiện môi trường hiện thời Những thay đổi đột ngột ngoài dự kiến như lãi suất ngân hàng, có thể làm cho các mục tiêu mà doanh nghiệp hoạch định một cách công phu nhất cũng trở nên lỗi thời Trong tình huống như vậy, một điều hợp lý và dễ nhận thấy là phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu chứ không nên điều chỉnh tiêu chuẩn kết quả

 Thứ ba, xem xét lại các chiến lược Nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn còn thích hợp thì sự sai lệch kết quả thực hiện có thể do chiến lược không còn phù hợp Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận ra rằng chiến lược đề ra ban đầu là phát triển thị trường, trong đó đề ra việc thiết lập các mạng lưới bán lẻ mới

 Thứ tư, xem xét lại cơ cấu doanh nghiệp, các hệ thống nguồn lực hỗ trợ Nhiều khi kết quả đạt được không đạt yêu cầu có thể do cơ cấu doanh nghiệp, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng được yêu cầu thực hiện Nếu không có các yếu tố này thì việc thực hiện chiến lược đề ra có nguy cơ không đạt được thành công

 Thứ năm, xem xét lại các biện pháp thực hiện Hình thức điều chỉnh thường gặp nhất, đặc biệt nếu qui trình hoạch định chiến lược đã được thực hiện tương đối thành công, là điều chỉnh các biện pháp thực hiện Nhiều khi việc điều chỉnh này là chính xác hoá một hoặc nhiều thủ pháp thực hiện

Cảm ơn Cô và các bạn

Đã lắng nghe !!!!