CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

NHÓM 30 NHÓM 30 CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHƯƠNG 7 7 1 Vai trò của việc thực hiện chiến lược 7 2 Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn 7 3 Xây dựng các chương trình, kế hoạch và chính sách 7 4 Hoạch định và phân bổ nguồn lực 7 5 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7 6 Quản trị sự thay đổi 7 1 Vai trò của việc thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ 2 trong tiến trình quản trị chiến lược Nó có tác dụng đưa chiến lược của doanh nghi.

NHÓM 30

CHƯƠNG 7:  THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC

NỘI DUNG

CHƯƠNG 7

 7.1 Vai trò của việc thực hiện chiến lược

 7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

 7.3 Xây dựng các chương trình, kế hoạch

và chính sách

 7.4 Hoạch định và phân bổ nguồn lực

 7.5 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

 7.6 Quản trị sự thay đổi

cơ cấu doanh nghiệp thích hợp với chiến lược và thực hiện các hành động Nếu một chiến lược xây dựng rõ ràng, đúng đắn nhưng không triển khai thực hiện thỉ chiến lược đó chỉ là mơ mộng Còn thực hiện không hiệu quả thì doanh cũng khó đảm bảo cho doanh nghiệp thành công

quyết định liên quan đến các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược.Mục đích quan trọng của bước này là đảm bảo rằng những người chịu trách nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch nắm bắt được chính xác nội dung của chiến lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và các mục tiêu tương ứng là gì.

và lập ra các ưu tiên trong doanh nghiệp.

có các nguồn lực cần thiết để thực hiện Hơn nữa, tất cả các phân

tích, các mục tiêu và chiến lược cần phải được soạn thảo thành các văn bản chiến lược rõ ràng.

- Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn không?

- Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu chuẩn SMARTkhông?

- Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và các chỉ số thực hiện cụ thể không?

- Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện chưa?

- Các chiến lược đã được tập hợp và doanh nghiệp thành các chương trinh hành động và các hoạt động cụ thể chưa?

- Các hoạt động đã được bố trí các nguồn lực thích hợp chưa?

Chương trình công tác đề ra nội dung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần thiết để thực hiện một công việc gì đó Thí dụ, đơn vị cấp dưới của doanh nghiệp có thể đề ra các chương trình về đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, hiện đại hoá nhà máy và phát triển sản phẩm mới Kế hoạch ngân sách đề ra chi phí cho các hoạt động trong chương trình công tác Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược.

phương pháp được đề ra để thực hiện một nhiệm vụ hay một công việc cụ thể Thủ tục cũng có thể là các quy định hướng dẫn cho nhân viên trong các lĩnh vực giải quyết khiếu nại, đề ghị tăng lương, thăng chức, khen

thưởng, mua bán và tín dụng…

7.4 Hoạch

định và phân

bổ nguồn lực

 Nguồn lực bao gồm nguồn vật lực (cơ

sở hạ tầng, máy móc, thiết bị, vật tư ), nhân lực và tài lực (tài chính)

Nguồn lực là các điều kiện cần thiết để thực hiện chiến lược, chương trình và

kế hoạch Việc hoạch định nguồn lực chính là việc xác định các 83 nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược, chương trình và kế hoạch đã đề

ra Việc hoạch định và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp có thể thực

hiện ở 2 cấp là cấp công ty và cấp kinh doanh.

hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty Còn hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp kinh doanh nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ cân đối và bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận

và đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện tốt nhất chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định nguồn lực có thể thực hiện theo một quy trình , bắt đầu từ việc xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

và giữa các nguồn lực với nhau.

7.5 Điều chỉnh

cơ cấu tổ chức

 Khi các nhà quản trị được đề nghị mô

tả doanh nghiệp của họ thì họ thường

vẽ sơ đồ doanh nghiệp trong một nỗ lực thể hiện ra tính cấu trúc và hệ

thống trong doanh nghiệp của họ

Các cấu trúc này xác định dạng cơ bản của doanh nghiệp, tạo ra giới hạn một số hoạt động nào đó Mỗi chiến lược cần có cơ cấu doanh nghiệp phù hợp.

7.5 Điều chỉnh

cơ cấu tổ chức

 Có rất nhiều loại cơ cấu doanh nghiệp, dưới đây là những dạng cấu trúc doanh nghiệp cơ bản:

 - Cơ cấu doanh nghiệp trực tuyến

 - Cơ cấu doanh nghiệp chức năng

 - Cơ cấu doanh nghiệp trực tuyến – chức năng

 - Cơ cấu doanh nghiệp theo đơn vị kinh doanh chiến lược

 - Cơ cấu doanh nghiệp ma trận

 - Cơ cấu doanh nghiệp hỗn hợp

7.5 Điều chỉnh

cơ cấu tổ chức

 Mỗi mô hình cơ cấu doanh nghiệp đều có những ưu nhược điểm nhất định và chúng phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp Để lựa chọn cơ cấu doanh

nghiệp thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:

 - Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

 - Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp

 - Quy mô hoạt động của doanh nghiệp

 - Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

 - Nguồn lực và trình độ nhân viên của doanh nghiệp

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới thường đi cùng với những thay đổi Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình huống xảy ra trong quá trình thực hiện Các doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược bị thất bại do triển khai thực hiện không

đúng Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các cố vấn mà doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến quyết định cần có một cơ cấu doanh

nghiệp mới Sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là những người phải vận hành trong cơ cấu đó

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các điều thay đổi đó Ví dụ,

hãng Xerox đã phải mất hai năm

để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên về công nghệ của họ Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung phải thực hiện bốn bước tổng quát

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Dự báo phản đối có thể xảy ra

 Một điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó Có sự phản đối này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng Nguyên trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt Một phản ứng dễ thấy là chấp thuận thay đổi Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai hình thức phản đối

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra Vì những thay đổi lớn thường khiến doanh nghiệp cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp phải sự phản đối nhiều hơn Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối càng lớn Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau Ví dụ, có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là lắng nghe ý kiến của công nhân viên Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện các thay đổi đó.

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi Nói chung, nguyên trạng được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời Một số lực thì thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó Điều này tạo ra trạng thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng Sự chuyển dịch theo hướng tạo

ra thay đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh Nói cách khác, nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp nhận sẽ tăng lên

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể Phương pháp này thường được gọi là

"chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay đổi" Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường gây ra thái độ

phản đối mạnh mẽ nhất Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Ví dụ như các phương pháp xây dựng

tổ đội, giao lưu giữa các nhóm, các vòng tròn 86 địa vị Phần lớn các phương pháp này được sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối của họ

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Giảm bớt sự phản đối thực tế Nếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự phản đối tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự phản đối nào đó Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng bước được chấp thuận Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi

Một trong những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho

nó diễn ra một cách tự nhiên Sau một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi Khi mức độ phản đối không đáng

kể và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ

vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một cách hết sức vững tin Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như

một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc Sự vững tin như vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên yên tâm Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào

đó Mục đích của việc này là kêu gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực hiện quyết định thay đổi

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như thay đổi có cấu doanh nghiệp, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung Các chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này Những cán bộ này thường phải hết sức

quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành của mình khi cần thiết Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người Sự tự

nguyện tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cưỡng

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Giải quyết mâu thuẫn: Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt Sự mâu thuẫn biểu hiện ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị Nguồn gốc của nó là mục đích của doanh nghiệp và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có sự mâu thuẫn với nhau Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết hợp

mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác.

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có tinh thần cộng tác yếu Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua trong cách giải quyết mâu thuẫn Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và cưỡng bức Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận

ý nghĩa hoặc khi cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo

ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm thông tin

7.6 Quản trị sự

thay đổi

 Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác cao Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các mục đích cá nhân Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng

 Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán ở mức trung bình Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của người tham gia Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng có thể là

phương 88 pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một khoảng thời gian cho phép

 Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán cao Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của những người khác

và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng

THANK YOU

 CÁM ƠN CÔ VÀ

CÁC BẠN ĐÃ LẮNG NGHE