(TIỂU LUẬN) báo cáo NHÓM KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT CHIẾN lược

Vai trò của đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: 1 Kiểm tra các cơ sở cơ bản của một chiến lược của công ty; 2 So sánh kết quả dự kiến sẽ có với kết quả t

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƯƠNG MẠI



BÁO CÁO NHÓM

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT

CHIẾN LƯỢC

Sinh viên thực hiện:

1 2021004254Phạm Thị Hạnh Thảo (Trưởng nhóm)

2 2021008897Bùi Thị Thùy Linh

3 2021004551Phạm Thị Linh Trang

4 2021004519Lê Nhật Phương Trinh

TP HCM, tháng 3 năm 2022

Mục lục

1 Bản chất của đánh giá chiến lược 1

1.1 Vai trò của đánh giá chiến lược 1

1.2 Qui trình đánh giá chiến lược 1

2 Khung đánh giá chiến lược 2

2.1 Nội dung khung đánh giá chiến lược 2

2.2 Ví dụ 3

3 Thẻ điểm cân bằng 8

3.1 Nội dung 8

3.2 Ví dụ 9

4 Các đặc điểm của một hệ thống đánh giá hiệu quả 10

5 Lập kế hoạch dự phòng 11

6 Kiểm toán 12

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

1 Bản chất của đánh giá chiến lược

1.1 Vai trò của đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản:

(1) Kiểm tra các cơ sở cơ bản của một chiến lược của công ty;

(2) So sánh kết quả dự kiến sẽ có với kết quả thực tế;

(3) Việc hành động khắc phục để đảm bảo hiệu suất mà phù hợp với kế hoạch Kiểm tra và đánh giá chiến lược giữ vai trò trọng tâm trong quản lý chiến lược; là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường (sự phức tạp của môi trường, nhân tố biến động, )

Mục đích của đánh giá chiến lược:

(1) Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa;

(2) Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị;

(3) Giải quyết các vấn đề tồn tại

1.2 Qui trình đánh giá chiến lược

Bao gồm các bước:

(1) Xác định những yếu tố cần đo lường;

(2) Xây dựng các tiêu chuẩn định trước;

(3) Đo lường kết quả hiện tại;

(4) So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn Nếu kết quả hiện tại nằm trong phạm vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây;

(5) Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cách chỉ ra:

• Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?

• Các quá trình đang thực hiện có sai không?

• Các quá trình có đáp ứng triêu chuẩn mong muốn?

• Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không?

1

đề để đo các tiêu các kết

2 Khung đánh giá chiến lược

2.1 Nội dung khung đánh giá chiến lược

Kết quả có phù hợp với tiêu chuẩn?

Dừng lại

Hành động điều chỉnh

Hành động 1: Rà soát lại các căn cứ cơ bản của chiến lược bằng cách phát triển một

ma trận IFE và EFE Việc rà soát, phân tích này có thể giải quyết một số vấn đề như: đối thủ cạnh tranh phản ứng như thế nào với chiến lược công ty, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thay đổi ra sao,…

Hành động 2: Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức Hoạt động này bao gồm: So sánh kết quả mong muốn với kết quả hiện tại; Điều tra những sai lệch so với kết quả; Đánh giá hiệu quả cá nhân; và kiểm tra tiến độ làm việc đạt mục tiêu đề ra Đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn số lượng và chất lượng Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuẩn

2

chính để đánh giá chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành kinh doanh, chiến lược

và triết lý kinh doanh Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng hữu ích để đánh giá chiến lược: (1) Lợi tức đầu tư (ROI): Nó thường được đo lường bằng thu nhập ròng chia cho chi phí vốn ban đầu của khoản đầu tư Tỷ lệ này càng cao thì lợi ích thu được càng lớn (2) Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): được tính bằng cách chia thu nhập ròng cho giá trị kết thúc vốn chủ sở hữu của cổ đông trong bảng cân đối kế toán

(3) Tỷ suất lợi nhuận: là tỷ số giữa lợi nhuận với tổng số của vốn cố định và vốn lưu động được sử dụng trong kỳ đó

(4) Thị phần;

(5) Tỷ số Nợ/ vốn chủ sở hữu;

(6) Thu nhập trên mỗi cổ phiếu;

(7) Tăng trưởng doanh số;

(8) Tăng trưởng tài sản

Hành động 3: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh Đây là hành động đòi hỏi phải thực hiện thay đổi để giành lại vị thế cạnh tranh của công ty cho tương lai Những thay đổi

có thể bao gồm: thiết lập hoặc sửa đổi mục tiêu, đề ra chính sách mới, phát hành cổ phiếu để tăng vốn,…

2.2 Ví dụ

Áp dụng cho Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel

*Hành động 1:

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Cơ hội Cơ hội mới Trước đây Đến hiện tại

GDP tăng trưởng tốt, ổn Ngành công nghệ thông tin - Covid-19 đẩy nhanh công tác định và có xu hướng tăng viễn thông có giá trị xuất khẩu chuyển đổi số trên cả nước cao trong 5 năm từ 2010: cao với doanh thu ước đạt 112 Giúp các công ty tăng doanh 5,03% đến 2015: 6,68% tỷ USD (năm 2019), tăng thu, lợi nhuận cao hơn so với

trưởng 9,8% so với năm 2018, vận hành theo mô thức truyền đóng góp hơn 14% GDP và thống.

nộp NSNN trên 53.000 tỷ đồng Trong đại dịch

Covid-19, là ngành ít bị ảnh hưởng nhất và tạo được nhiều điểm sáng.

Chính trị ổn định, hệ thống Vẫn tiếp tục tạo điều kiện Làn sóng dịch chuyển của các văn bản pháp luật về cạnh thuận lợi cho ngành CNTT – tập đoàn công nghệ lớn từ

viễn thông phát triển Trung Quốc sang khu vực

3

tranh, viễn thông tương đối Đông Nam Á Sự dịch chuyển hoàn thiện, của các nhà sản xuất toàn cầu

là cơ hội tích cực để DN nâng cao sản xuất, cải tiến và nghiên cứu sản phẩm.

Chính phủ hạn chế việc Không còn tác động mạnh Sự xuất hiện của các smart thành lập mới các hãng home, smart city kéo theo nhu viễn thông di động cầu sử dụng dịch vụ di động

của người tiêu dùng Việt ngày càng tăng mạnh.

Chính sách công nghệ về Quốc hội đã chính thức phê

viễn thông, tin học được chuẩn Hiệp định Thương mại

ưu tiên phát triển Thành tự do Việt Nam - EU

tựu phát triển của công (EVFTA) iệc mở cửa thị

nghệ thông tin kết hợp với trường viễn thông cho DN EU

viễn thông tạo ra mảnh đất trong thời gian tới sẽ giúp các

mới cho công ty viễn DN CNTT - viễn thông Việt

thông Nam nâng cao năng lực cạnh

tranh ngay trên sân nhà.

Dân số đông ( Việt Nam với Không còn tác động mạnh

gần 90 triệu dân) đây là là thị

trường lớn, một trong những

thị trường viễn thông có tốc độ

tăng trưởng nhanh nhất thế

giới.

Thách thức Thách thức mới Trước đây Đến hiện tại

Môi trường cạnh tranh Tiếp tục tác động mạnh Thử nghiệm mạng 5G thành giữa các công ty viễn công, thị trường viễn thông thông di động “nóng” trở lại Những cuộc

đua của các nhà mạng trong việc nghiên cứu và triển khai các sản phẩm, dịch vụ 5G Tốc độ phát triển thị Không còn tác động

Trường viễn thông di động

(thoại và tin nhắn) chậm lại

Áp lực từ phí khách hàng Vẫn tiếp tục có ảnh hưởng

sử dụng dịch vụ viễn thông

di động chuyển sang dùng

các nhà mạng khác, hoặc

dùng song song nhiều nhà

mạng.

Thách thức đến từ việc Không còn tác động mạnh

Viettel là đối thủ mới

gia nhập, hội nhập quốc tế

trên thị trường viễn thông

di động

4

Sản phẩm thay thế dịch vụ Viettel chủ động khắc phục

di động truyền thống từ bằng cách hợp tác, mua lại hay

các OTT (Voice Chat, điện chia sẻ với doanh nghiệp OTT

thoại vệ tinh, zalo, để đưa ra gói cước phù hợp.

facetime, viber, tango,

skype,…)

Các yếu tố môi trường bên trong Điểm mạnh Điểm mạnh mới Trước đây Đến hiện tại

Hạ tầng mạng lưới và diện phủ Tại Việt Nam, Viettel vẫn duy Lựa chọn chiến lược nhân sự sóng, khả năng đáp ứng trên trì vị thế dẫn đầu và là nhà phù hợp với văn hóa doanh phạm vi 100% từ các xa vùng mạng có chất lượng tốt nhất nghiệp.

sâu vùng sâu, hải đảo đến Việt Nam, phủ sóng 5G lớn (Văn hóa của Viettel trong thành thị nhất với 150 trạm tại 16 chiến lược nhân sự với các

tỉnh/thành phố tiêu chí: có tinh thần làm việc

cao, quyết tâm cao độ, ý thức hoàn thành công việc, phù hợp với giá trị sống tại đây… Những tiêu chí này góp phần trong việc tuyển dụng, đồng thời cũng được đảm bảo hoàn thành công việc một cách tốt hơn)

Thị phần viễn thông di động Viettel đứng đầu với 54.1%

số 1 tại Việt Nam chiếm tới thị phần, và tiếp theo đó là

chiếm tới 49.5 % gần gấp đôi MobiFone (25.6% thị phần),

nhà mạng MobiFone đứng ở VNPT (18.4% thị phần) trong

vị trí thứ 2 và gấp ba nhà mạng 98.1% thị phần của dịch vụ

Vinaphone đứng ở vị trí thứ 3 viễn thông di động mặt đất.

Có tiềm lực mạnh về tài chính Năm 2021, doanh thu của Tập

Năm 2015, Viettel đạt doanh đoàn Viettel đạt 274 nghìn tỷ

thu 222.700 tỷ đồng và lợi đồng, tăng trưởng 3,3%, lợi

nhuận 45.800 tỷ đồng Tỷ suất nhuận đạt 40,1 nghìn tỷ đồng,

lợi nhuận trước thuế trên vốn tăng trưởng 2,0%; nộp ngân

chủ sở hữu của Viettel cũng sách gần 32 nghìn tỷ đồng.

đạt mức 40,8%.

Công nghệ hiện đại, Viettel Trong 27 tổ chức khu vực

tập trung cho đầu tư, có khả Nam Á và Đông Nam Á được

năng nghiên cứu phát triển và công nhận trong danh sách

cải tiến sáng tạo 276 tổ chức do công ty

Clarivate đưa ra gồm các trường đại học, cơ quan nghiên cứu của chính phủ và các tập đoàn công nghệ dẫn dắt về đổi mới sáng tạo năm

5

2021 trên toàn cầu thì Viettel

là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất lọt vào danh sách này.

Uy tín, giá trị thương hiệu tốt, Năm 2021, giá trị thương hiệu

được khẳng định cả trên thị Viettel tăng 32 bậc với giá trị

trường trong nước và quốc tế 6,061 tỷ USD, đứng thứ 325

toàn cầu và là lần thứ 6 liên tiếp Viettel giữ vị trí số 1 trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.

Ở các thị trường châu Phi đạt

kỷ lục về tăng trưởng (37%);

Mytel xuất sắc vươn lên vị trí

số 1 về thị phần tại Myanmar (31,5% với 11,2 triệu thuê bao) Đến nay, có 5 thị trường đứng vị trí số 1.

Chính sách phát triển sản Việc thử nghiệm thành công

phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh cuộc gọi video trên thiết bị thu

tranh Đẩy mạnh việc phát phát sóng gNodeB 5G tự

triển sản phẩm viễn thông kết nghiên cứu, sản xuất vào đầu

hợp với CNTT, tăng cường năm 2021 đã đưa Việt Nam

cung cấp các dịch vụ nội dung vào danh sách 6 quốc gia sở

số hữu công nghệ 5G.

Trong bối cảnh đại dịch, Viettel cũng là đơn vị tiên phong ứng dụng công nghệ vào giải quyết các vấn đề của quốc gia Hàng loạt giải pháp đang được sử dụng trong công tác phòng chống dịch như: Hệ thống khám chữa bệnh từ xa (Telehealth), Tờ khai y tế điện

tử (Vietnam Health Declaration), Hệ thống giám sát Bệnh truyền nhiễm toàn quốc, Hệ thống Quản lý tiêm chủng ngừa COVID-19 Quốc gia

Điểm yếu Điểm yếu mới Trước đây Đến hiện tại

Cơ cấu tổ chức quản lí còn phụ Không còn tác động mạnh Hình ảnh thương hiệu trong thuộc nhiều hoạt động quốc mắt khách hàng vẫn còn khá phòng, mang nhiều tính hành mờ nhạt, chưa có sự trẻ trung, chính giống một “người trung niên”

tốt bụng, đáng tin cậy, vững chãi nhưng ít năng động.

6

Chất lượng dịch vụ chưa đồng Đã được khắc phục

đều và chưa cao.

Khách hàng trung thành (thuê Khắc phục bằng các chương

bao trả sau) thấp so với trình khuyến mãi thu hút

MobiFone và Vinaphone khách hàng mới, cung cáp gói

ưu đãi…

Nguồn nhân lực đông, phát Đã được khắc phục, thậm chí

triển nóng, một bộ phận chưa còn biến chiến lược nhân sự

đáp ứng được yêu cầu công trở thành một lợi thế của

việc Viettel.

*Hành động 2:

Thị phần chủ yếu của dịch vụ viễn thông di động mặt đất do 3 công ty lớn nắm giữ tới 98.1% thị phần, trong đó Viettel chiếm 54.1% thị phần và còn lại là MobiFone (25.6% thị

phần) và VNPT (18.4% thị phần) Còn thị phần Dịch Vụ Băng rộng cố định mặt đất, Viettel cũng chiếm một thị phần tương đối, 30.8%, đứng thứ 2 trong tổng thể

Năm 2021, doanh thu của Tập đoàn Viettel đạt 274 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 3,3%, lợi nhuận đạt 40,1 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 2,0%; nộp ngân sách gần 32 nghìn tỷ đồng

Năm 2021, giá trị thương hiệu Viettel tăng 32 bậc với giá trị 6,061 tỷ USD, đứng thứ

325 toàn cầu và là lần thứ 6 liên tiếp Viettel giữ vị trí số 1 trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam

Ở lĩnh vực viễn thông, các thị trường châu Phi đạt kỷ lục về tăng trưởng (37%); Mytel xuất sắc vươn lên vị trí số 1 về thị phần tại Myanmar (31,5% với 11,2 triệu thuê bao) Đến nay, có 5 thị trường đứng vị trí số 1

Tại Việt Nam, Viettel vẫn duy trì vị thế dẫn đầu và là nhà mạng có chất lượng tốt nhất Việt Nam, phủ sóng 5G lớn nhất với 150 trạm tại 16 tỉnh/thành phố

Ở lĩnh vực giải pháp số, Viettel đã triển khai các giải pháp, nền tảng số phục vụ công tác điều hành phòng chống dịch của Chính phủ

7

Có thể kể ra một số giải pháp như nền tảng quản lý tiêm chủng với 31 triệu người tải App, quản lý hơn 88 triệu người dùng với 130 triệu mũi tiêm; Telehealth tiếp tục là giải pháp khám chữa bệnh từ xa lớn nhất phủ 100% các trung tâm y tế quận/ huyện trên toàn quốc; trợ

lý ảo CyberBot; mô hình thành phố thông minh của Viettel được vinh danh là hiệu quả và sáng tạo nhất WCA 2021; dịch vụ thu phí không dừng ePass Năm 2021 cũng đánh dấu Viettel cung cấp dịch vụ Viettel Money

Ở lĩnh vực nghiên cứu sản xuất và công nghiệp công nghệ cao, năm 2021, Viettel đã triển khai thử nghiệm mạng 5G hoàn chỉnh gồm mạng lõi, mạng truyền dẫn, mạng vô tuyến trên mạng lưới của Viettel đồng thời hoàn thiện hệ sinh thái hạ tầng viễn thông 5G

Các tổ chức quốc tế ghi nhận Viettel là doanh nghiệp công nghệ có số lượng đơn đăng ký và số bằng được cấp hàng năm nhiều nhất tại Việt Nam (đăng ký 386, đã cấp 51), trong đó có 9 sáng chế được cấp tại Mỹ

Ở lĩnh vực chuyển phát, logistic và thương mại điện tử của Viettel có nhiều chuyển biến tích cực Trong đó, Viettel đặc biệt đã đưa hơn 25 nghìn hộ sản xuất nông nghiệp lên sàn thương mại điện tử góp phần vào thực hiện chiến lược chuyển đổi số quốc gia trong lĩnh vực nông nghiệp

Kinh doanh bán lẻ của Viettel tiếp tục giữ đà tăng trưởng tốt khu mức doanh thu tăng 30% và lợi nhuận tăng đến 43%

Từ năm 2018, Viettel tuyên bố sứ mệnh mới “Tiên phong kiến tạo xã hội số” và thực hiện chuyển đổi từ một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang một nhà cung cấp dịch vụ số Sau 2 năm, 6 lĩnh vực chủ đạo kiến tạo nên xã hội số đã được Viettel hoàn thành căn bản bao gồm: Hạ tầng số (5G, internet, NB-IoT…), dịch vụ nội dung số (phim, nhạc, e-sport…), dịch

vụ giải pháp số (e-learning, khám chữa bệnh từ xa…), dịch vụ an ninh mạng, tài chính số và nghiên cứu sản xuất công nghệ cao

*Hành động 3:

Với những kết quả đã đạt được nêu trên đã góp phần tạo nền tảng để Viettel thực hiện các mục tiêu của chiến lược phát triển của Viettel 5 năm giai đoạn 2021-2025 Tập đoàn này tiếp tục đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao, tập trung xây dựng hạ tầng số, nền tảng số, hoàn thành nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, đưa ra kinh doanh trên thị trường

3 Thẻ điểm cân bằng

3.1 Nội dung

Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo giúp quản lý cấp cao nhanh chóng hình thành cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp Đây là một công cụ đánh giá chiến lược quan trọng, công cụ quản trị hiệu suất toàn diện Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý đánh giá doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng:

8

(1) Khách hàng: đánh giá về chúng ta như

thế nào?

(2) Quy trình nội bộ: chúng ta phải cải thiện

ở điểm nào?

(3) Học tập và phát triển: chúng ta có thể tiếp

tục cải thiện và tạo ra giá trị không?

(4) Tài chính: các cổ đông đánh giá chúng ta

như thế nào?

Công ty cần xem xét sáu vấn đề quan trọng trong đánh giá các chiến lược của mình: (1) Khách hàng, (2) Quản lý/Nhân viên, (3) Vận hành/quy trình, (4) Trách nhiệm cộng đồng/xã hội, (5) Đạo đức kinh doanh/Môi trường tự nhiên, và (6) Tài chính Hình thức của một Balanced Scorecard cơ bản có thể khác nhau giữa các tổ chức Balanced Scorecard nhằm mục đích cân bằng dài hạn với các mối quan tâm ngắn hạn, nhằm cân đối tài chính với mối quan tâm phi tài chính, và để cân bằng nội bộ với mối quan tâm bên ngoài

3.2 Ví dụ

Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Sứ mệnh và chiến lược

Cấp dịch vụ giáo dục đào tạo nhiều ngành, nhiều trình độ và dịch vụ khoa học chất lượng cao cho thị trường, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế

Hiệu quả Mục tiêu cụ thể Thước đo - chỉ tiêu Sáng kiến

Tài chính - Đến năm 2020 tổng - Tỷ lệ tăng thu 10- - Tiếp tục phát triển chương trình

thu 700-750 tỷ 15%/năm đào tạo chất lượng cao.

đồng/năm - Mở thêm 3-4 chuyên - Lựa chọn một số ngành để xây

- Quy mô 40.000 - ngành đào tạo tiến sĩ, dựng đảng trình độ tiên tiến trong 45.000 HSSV 4-5 chuyên ngành đào khu vực.

- Thu từ hoạt dộng dịch tạo thạc sĩ - Điều chỉnh cơ cấu tuyển sinh,

vụ (gồm cả KHCN) - Tỷ lệ học viên từ 3-5% tăng chỉ tiêu đại học, sau đại học, chiếm 15 -20% tổng trong tổng HSSV giảm chỉ tiêu cao đẳng.

thu - Chỉ tiêu tuyển sinh - Mở rộng các chương trình đào

12.000-15.000 tạo hợp tác quốc tế.

HSSV/năm - Mở rộng đào tạo ngắn hạn, đào

- Hằng năm có từ 10-15 tạo theo hợp đồng, đào tạo hợp

đề tài cấp bộ, tỉnh trở tác với doanh nghiệp, mở rộng lên hợp tác quốc tế.

- Sử dụng hợp lý, tiết kiệm vật tư, điện nước, thiết bị và kinh phí.

9