Hoạt động cạnh tranh mang lại nhiều điểu tốt đẹp và có giá trị cho thị trường như giúp làm tăng năng suất, hiệu quả, cắt giảm chi phí và gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo thì lợi nhuận sẽ bị mất đi vì trong môi trường cạnh tranh thuần túy không có người mua hoặc người bán nào có toàn quyền quyết định đến khối lượng sản phẩm và giá cả của chúng.
C h.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG 141
Do đó, không phải lúc nào hoạt động cạnh tranh cũng được chào đón trong các ngành thương mại và công nghiệp. Nói một cách khác, khi cạnh tranh càng khốc liệt thì chi phí chống trả càng cao và lợi nhuận sẽ càng thấp. Nếu một ngân hàng muốn đạt được mức lợi nhuận trên trung bình hoặc siêu lợi nhuận thì ngân hàng đó phải kiểm soát hoặc ít nhất quản lý được mức độ cạnh tranh trên thị trường đó.
Các nhà quản trị cần phải nhận thức rằng áp lực cạnh tranh là điều họ phải đương đầu và ngăn chặn. Ngân hàng phải tìm kiếm và thiết lập những gì có thể mô tả là vị thế phòng thủ chống lại cạnh tranh.
Hình 3.2 : Chiến lược cạnh tranh.
Nếu nói một cách khác thì nên tránh cạnh tranh nếu có thể. Điều bí ẩn ở đây là nên xây dựng những hàng rào bảo vệ xung quanh ngân hàng và quanh thị trường mục tiêu của họ để giảm thiểu cạnh tranh.
Hành động này sẽ giúp ngân hàng giảm chi phí và tăng lợi nhuận.
Theo Michael E. Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát cho ngân hàng có thể lựa chọn cho dù trên thực tế là còn có chiến lược cạnh tranh tổng quát thứ tư - cho dù không được khuyến cáo sử dụng nhưng lại rất phổ biến đối với những tập đoàn kinh tế lớn. Theo Porter, một ngân hàng lựa chọn và theo đuổi thành công một trong ba chiến lược cạnh tranh này thì sẽ đạt được mức lợi nhuận tốt và trên mức trung bình cho khoản đầu tư của mình. Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát do Porter để xuất bao gồm chiến lược cạnh tranh KHÁC BIỆT HÓA/DAN đ ầ u v ề CHI PHÍ/TẬP TR U N G . Tuy nhiên, việc kết hợp 3 kiểu chiến lược cạnh tranh này được xem là chiến lược cạnh tranh tổng quát thứ tư thường được các tập đoàn ngân hàng lớn áp dụng [Hình 3.3].
142 C h.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGẦN HÀNG
T Ậ P TRUNG
Hình 3.3 : Ba chiến iược cạnh tranh tổ n g quát.
Nguồn : Michael Porter - C om petitive strategy (Free Press, New York, 1983).
Chiến lược khác b iệ t hóa
Một ngân hàng muốn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sẽ hoạt động trên toàn bộ thị trường chứ không chỉ tập trung vào một hoặc vài phân đoạn thị trường cụ thể nào đó. Ngân hàng này sẽ thực hiện hoạt động marketing cho hàng loạt các dãy sản phẩm khác nhau. Để thành công trong bối cảnh chiến lược này thì ngân hàng và sản phẩm của nó phải được khác biệt hóa theo một cách thức nào đó so với các đối thủ cạnh tranh khác, s ả n phẩm phải có tính "độc nhất" dưới quan điểm nhận thức của khách hàng. Thật ra, có thể xem sự khác biệt hóa là việc tạo thương hiệu và sự trung thành. Sức mạnh của một thương hiệu nổi tiếng và được tôn sùng sẽ giúp tránh các cuộc cạnh tranh giá cả và thường cho phép ngân hàng tính giá cao hơn so với sản phẩm và dịch vụ cùng loại.
Ch.3 : CHIẾN L ư ợ c MARKETING CỦA NGÂN HÀNG 143
Để chiên ỉược khác biệt hóa có tính kh ả thi thì sự khác biệt giữa sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng s o với sản p h ẩ m và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh phải có tính hiện thực và đáng tin cậy trong thời gian dài. Chi phí của một ngân hàng theo đuổi chiến lư ơ c khác biệt hóa sẽ hơi cao hơn vì chi phí phát triển và duy tri m ộ t vị t h ế "độc nhất" trên thị trưòng nhưng vẫn sát với mức trung bình của n g à n h là một điều không dễ dàng. Các ngân hàng không nên dùng sự k h á c biệt hóa để ngụy trang, che dấu sự bất tài hoặc năng lực yếu kém của mình.
Một điều cần lưu ý là bất kỳ một thị trường cụ thể nào cũng chỉ tồn tại một vài vị thế có thể được khác biệt hóa một cách rõ ràng mà thôi.
Điều này xảy ra vì khách hàng chỉ có năng lực hạn chế trong việc nhận diện và quan trọng hơn là tin tưởng về những tuyên bố sản phẩm khác nhau.
Ngoài việc phải có những kỹ năng rất cụ thể thì một ngân hàng theo chiến lược khác biệt hóa còn cần phải đạt được và duy trì vị thế của mình trong tâm trí khách hàng về tính "độc nhất vô nhị" của họ. Hiện nay, khách hàng ngày càng dễ thay đổi và cảm nhận của họ về những vị thế khác biệt hóa một cách đáng tin cậy cũng thay đổi theo thời gian.
Ngân hàng phải kiểm soát tình hình một cách thận trọng và điều chỉnh vị thế thị trường của mình theo thời gian để tồn tại.
Tuy nhiên, điều cuối cùng cần lưu ý là chi phí phát triển và duy trì một vị thế được khác biệt hóa trên thị trường sẽ có thể rất tốn kém. Hầu hết các chi phí này đều liên quan đến hoạt động xúc tiến và hỗ trợ marketing. Lợi ích do chiến lược khác biệt hóa đem lại có thể sẽ khá lớn nhưng hầu hết các ngân hàng chỉ có tầm nhìn ngắn hạn hoặc không dám mạo hiểm.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Ngân hàng theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chí phí cô' gắng để cắt giảm chi phí hoạt động của mình đến mức có thể nhằm cung ứng sản phẩm, dịch vụ ra thị trường với mức thấp hơn bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào. Đây là thuật ngữ mang tính tuyệt đối và một ngân hàng dẫn đầu về chi phí chỉ có thể là ngân hàng DUY NHẤT như thế trên bất kỳ một thị trường nào đó. Và đây có thể xem là người có khả năng tồn tại cao nhất trong bối cảnh xảy ra chiến tranh giá cả giữa các ngân hàng và các định chế tài chính tương đương.
144 Ch.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
Cần lưu ý, chi phí thấp nhất không đồng nghĩa với giá bán thấp nhất vì không có gì ngăn cản việc các ngân hàng có chi phí thấp nhất đưa ra giá tương tự vởi đối thủ cạnh tranh mà có thể giá của họ thậm chí còn cao hơn. Thị trường tác động đến giá cả còn chi phí sẽ tác động đến lợi nhuận. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ ở mức giá cao hơn chỉ có nghĩa là ngân hàng có chi phí thấp nhất sẽ có lợi nhuận biên cao hơn bất kỳ đối thủ nào khác trên thị trường.
C húng ta cần lưu ý rằng các kỹ năng và quan điểm quản trị cần thiết cho m ột ngân hàng theo đuổi và đạt được chiến lược dẫn đầu về chi phí rất khác so với ngân hàng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa.
Đ ể đạt được chiến lược dẫn đầu về chi phí thì ngân hàng phải tự mình thực hiện các chương trình cắt giảm chi phí. Điều này có nghĩa là ngân hàng phải chuẩn bị một lượng vốn lớn để đầu tư nhằm đạt được chiến lược dẫn đầu về chi phí đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin và công nghệ cao nói chung.
Ngoài ra, ngân hàng cũng phải đạt được một mức độ cao trong việc chuẩn hóa sản phẩm. Khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thì tư tưởng, suy nghĩ chủ đạo của các nhà quản trị và nhân viên của ngân hàng phải có sự cam kết khôna ngừng kiểm soát chi phí. Tư tưởng này phải được phổ biến rộng rãi, thấm nhuần trong ngân hàng và mọi hoạt động của họ.
Vị thế dẫn đầu về chi phí của một ngân hàng trong dài hạn sẽ phải đối phó với một hoặc hai vấn đề. Ví dụ, lạm phát chi phí sẽ íàm xói mòn lợi thế dẫn đầu về chi phí theo thời gian. Ngân hàng có hoạt động mang tính quốc tế phải đảm bảo rằng những bộ phận có chi phí cao được đặt tại những nơi giúp họ iàm giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Một vấn đề khác cần quan tâm là sự thay đổi của công nghệ có thể làm triệt tiêu vị thế dẫn đầu về chi phí của ngân hàng.
Tuy nhiên, một điều có lẽ là nguy hiểm lớn nhất của ngân hàng theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là sự tập trung chủ yếu trong kinh doanh của họ lại có xu hướng chuyển vào nội bộ ngân hàng, c ả i thiện năng suất và công nghệ cần phải cắt giảm chi phí cơ bản có thể làm chệch hướnq sự chú ý của các nhà quản trị và sự chú ỷ của hoạt động m arketing khỏi điều tối quan trọng là nhu cầu của khách hàng.
Điều này còn có thể trở nên trầm trọng hơn bằng hành động tiết kiệm chi phí đáng kể thông qua việc chuẩn hóa sản phẩm, dịch vụ. Nếu lúc
Ch.3 .-CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA NGÁN HÀNG 145
nào đó, một ngân hàng cố đạt được vị thế chi phí thấp nhất nhưng lại tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà thị trường cho là không có giá trị thi họ sẽ không mua và ngân hàng có vẻ như đạt được một "chiến thắng"
với giá đắt.
Chiến lược tập tru ng
Ngân hàng theo đuổi chiến lược tập trung sẽ tập trung nỗ lực của mình vào một hoặc vài phản đoạn thị trường khác với chiến lược khác biệt hóa. Với chiến lược khác biệt hóa, ngân hàng sẽ cần phải phát triển một vị thế đáng tin cậy trên thị trường để khách hàng phải nhận ra một vài điểm khác biệt từ những ngân hànq theo chiến lược tập trung và sẽ phải hiểu được tính chuyên môn hóa của họ trong một phân đoạn thị trường nào đó.
Nếu một ngân hàng thành công trong việc theo đuổi chiến lược tập trung thì đây là một lựa chọn có uy lực cao để xây dựng hàng rào ngăn chặn cạnh tranh cho dù chỉ ở một phân đoạn thị trường có thể nhỏ nhưng có lợi nhuận trong thị trường tổng thể.
Kỹ năng cần thiết cho các nhà quản trị và marketing của các ngân hàng theo đuổi chiến lược tập trung cũng tương tự như đối với ngân hàng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa là họ chỉ có thể thành công khi có khả năng điều chỉnh năng lực của họ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thậm chi ngân hàng theo chiến lược tập trung có thể còn phải thỏa mãn yêu cầu cao hơn trong góc độ này so với các ngân hàng theo chiến lược khác biệt hóa vì họ có ít khách hàng hơn trong thị trường m ục tiêu của họ. Điều này buộc họ phải đưa ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn hơn cho các phân đoạn thị trường mục tiêu để sự thâm nhập C.Ó thể mang lại lợi nhuận.
V ào trào lưu xã hội của những năm thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX là thu nhập gia tăng, nhu cầu cá nhân hóa và tự khẳng định ngày càng cao đã trở nên rõ ràng tại các nước phưong Tây.
Sự xuất hiện của các ngân hàng mới trong thời gian gần đây là nhằm thỏa mãn những nhu cầu chưa được các ngân hàng lớn thỏa mãn khi họ ngày càng được chuẩn hóa và định hướng toàn cầu. Ngày càng nhiều càng ngân hàng ra đời để đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu cụ thể, những nhu cầu có thể nhỏ so với những ngân hàng hoặc tập đoàn lớn nhưng lại đủ để mang lại lợi nhuận cho những ngân hàng nhỏ.
146 Ch.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
Trái với những gì người ta thường suy nghĩ về sự tập trung, một ngân hàng sử dụng chiến lược tập trung không có nghĩa là thị phần của họ nhỏ không đáng kể. Việc tập trung của một ngân hàng hoạt động trong các phân đoạn thị trường do họ xác định cũng khác với những gì do khách hàng xác định và nhận diện. Ngân hàng hoạt động theo chiến lược tập trung thực sự sẽ không bị buộc phải hoạt động với mức giá do hoạt động cạnh tranh tạo ra. Lý do tốt nhất để một ngân hàng theo đuổi chiến lược tập trung là họ có thể bất chấp, coi thường sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh và trở nên khá tự do trong việc hoạt động tại mức giá do họ tự đặt ra nhưng được khách hàng chấp nhận.
Nếu m ột ngân hàng muốn thành công khi theo đuổi chiến lược tập trung thì họ phải cống hiến trọn vẹn và toàn diện ngân hàng của mình cho những nhu cầu và ước muốn của các khách hàng mục tiêu cụ thể của họ. Dãy sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng theo chiến lược tập trung có thể khá hẹp nhưng lại sâu hơn khi đưa ra nhiều lựa chọn hơn cho một bộ phận giới hạn của thị trường. Hoạt động của toàn bộ ngân hàng này sẽ được quan sát bởi thị trường mục tiêu của họ khi phù hợp với những thế đứng mà họ đã có trên thị trường.
Cũng như đề cập ở trên, chiến lược khác biệt hóa không dành cho những người nhát gan. Còn chiến lược tập trung cần phải có một sự can đảm nhất định và để thành công thì ngân hàng theo chiến lược này phải được thị trường mục tiêu của họ xem như là một chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Điểu này có nghĩa là họ cần phải tránh những hành động và lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài phân đoạn thị trường mục tiêu của mình. Do đó, ngân hàng này phải có thể phải từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh nào đó nếu nó không phù hợp với phân đoạn thị trường mục tiêu mà họ đã lựa chọn.
Ngân hàng theo chiến lược tập trung trong khi tự bảo vệ mình khỏi sự cạnh tranh bằng việc tạo ra các hàng rào ngăn chặn xung quanh họ và phân đoạn thị trường mục tiêu của họ thì cũng đang hoạt động với những rủi ro nhất định khi đặt tất cả "trứng" vào một hoặc hai "giỏ". Mức độ rủi ro của họ sẽ gia tăng đáng kể khi có sự dịch chuyển lớn trên thị trường hoặc khách hàng ra đi hànq loạt sang các thị trường mới. Điều
này được biết với tên gọi hội chứng phân đoạn trống rỗng.
Vấn đề lớn thứ hai là cách thức chúng ta xác định một phân đoạn thị trường mà chúng ta dự định sẽ tập trung mọi nỗ lực và hoạt động để
C h.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG 147
phát triển sản phẩm, dịch vụ dành riêng cho phân đoạn đó và chúng ta sẽ tăng trưởng cùng với phân đoạn thị trường đó. Cũng có rủi ro là khi phân đoạn phát triển thì chúng ta có thể trỏ thành nạn nhân của những ngân hàng có tính tập trung cao hơn nữa - người sẽ đến và đòi một phần cụ thể của phân đoạn thị trường mục tiêu của chúng ta.
C hiến lược kết hợp 3 tro n g 1
Thật ra đây không phải là một chiến lược cạnh tranh tổng quát mà là kết quả của việc không đi theo bất kỳ chiến lược nào trong 3 chiến lược tổng quát nói trên. Ví dụ, nếu chúng ta có một ngân hàng "giả định" - hư cấu trên cơ sở của hàng loạt các ngân hàng hoạt động thành công trên các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau và trên thực tế, nếu có một ngân hàng như thế, chắc chắn chúng ta sẽ đều cho rằng ngân hàng giả định này sẽ áp dụng chiến lược kết hợp 3/1 chứ không theo chiến lược nào mặc dù những ngân hàng con, ngân hàng bộ phận của ngân hàng giả định này lại sẽ áp dụng các chiến lược cụ thể như đã nêu ở trên.
Nếu một ngân hàng đã và đang hoạt động thành công trong nhiều năm nên không nhận ra một nhu cầu nào để phát triển m ột chiến lược dài hạn rõ ràng và dứt khoát thì khi cạnh tranh gia tăng như những năm cuối thập niên 1980 và đầu 1990 trở nên rõ ràng hơn thì chắc chắn rằng họ phải làm một điều gì đó nếu không muốn kinh doanh của ngân hàng rơi vào tình trạng tồi tệ. Các nhà quản trị cao cấp phải nhóm họp và thảo luận những gì họ nên làm bắt đầu từ việc xem những bộ phận, lĩnh vực kinh doanh đang bị cạnh tranh nhiều nhất và những lĩnh vực kinh doanh có số liệu thống kê cho thấy vẫn còn hoạt động tốt.
Lúc này sẽ có nhiều đề nghị được đưa ra để bàn bạc, thảo luận như :
• "Chúng ta nên tập trung vào những gì chúng ta đang hoạt động tốt, hãy trở thành chuyên gia của lĩnh vực đó và thổi giá lên". Có thể ngân hàng sẽ thực hiện điều này trong vòng 3, 6, 9 hoặc 12 tháng mà không xem xét kỹ càng họ đạt được lợi nhuận ròng ra sao. D ĩ nhiên, họ vừa chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh trong những khu vực có quan hệ đồng thời gia tăng sự thâm nhập vào phân đoạn thị trường chính của họ trong khi cạnh tranh vẫn gia tăng.