Những gì chúng ta đã biết cho đến nay là để trả lời cho những câu hỏi dưới đây :
• Cổ đông của ngân hàng là những ai và họ mong đợi sẽ nhận được gì từ ngân hàng ? Mâu thuẫn tiềm tàng ?
• Mục tiêu tài chính dài hạn mà ngân hàng nỗ lực để đạt được ?
• Người thi hành chính trong ngân hàng và giá trị cá nhân của họ ?
• Tầm nhìn của những người thi hành chính và chúng ta sẽ mô tả mục đích chiến lược của họ ra sao ?
• Tuyên bố sứ mạng ngân hàng ?
• Những điểm mạnh và yếu cụ thể của ngân hàng chúng ỉa ?
• Những cơ hội và nguy cơ tồn tại trong môi trường kinh tế v ĩ mô hiện tại ?
• Ngành công nghiệp mà ngân hàng đang hoạt động ở trong trạng thái nói và tầm quan trọng tương đối của 5 lực cạnh tranh trong ngành ?
• Đối thủ cạnh tranh của chúng ta đang ở đâu, ai là đối thủ cạnh tranh, họ có thể làm những gì và nơi đâu sẽ là cơ hội của ngân hàng chúng ta trong môi trường cạnh tranh ?
Ch.3 : CHIẾN LƯỘC MARKETING CỦA NGÂN HÀVNG 155
• Những lĩnh vực kinh doanh chúng ta hiện đang có và những lĩnh vực mà chúng quyết định rằng chúng ta muốn hoặc cần phải tham gia ?
• Căn cứ vào những yếu tố biến đổi này và kết hợp để hiểu rõ hơn tình thế mà chúng ta phải chú ý đến chiến lược cạnh tranh và tăng trưởng. Những lựa chọn hiện có mà chúng ta tin rằng sẽ mang lại nhiều hy vọng nhất cho tương lai (các nhà quản trị cao cấp sẽ chấp thuận).
• Những gì chúng ta tin rằng lợi thế cạnh tranh khả thi mà ngân hàng chúng ta nên tìm kiếm để phát triển và sẽ giúp chúng ta đối phó với cạnh tranh ngày càng gia tăng trong dài hạn ?
Hình 3.5 : Mục tiêu kinh doanh.
Nếu nói ngắn gọn, chúng ta đã có những ý tưởng khá rõ về những nội dung sau :
• Chúng ta đang ở đâu;
• Tại sao chúng ta ở đó;
• Chúng ta đang có thể làm những gì;
• Chúng ta đang phải đương đầu với những gì;
• Chúng ta đang làm gì đối với chúng;
Công việc tiếp theo của ngân hàng là thỏa thuận về mục tiêu kinh doanh/ngân hàng. Đây không phải là công việc của giám đốc hay nhân viên marketing mà là nhiệm vụ của Tổng giám đốc điều hành với sự tư
156 Ch.3 : CHIẾN L ư ợ c MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
vấn của đội ngũ nhân viên xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, marketing cần phải có một mục đích rõ ràng nhằm có thể đặt ra mục tiêu (marketing) cho riêng mình và trong trường hợp mục tiêu chung của ngân hàng không được tuyên bố rõ ràng thì cần phải đưa ra một giả thuyết. Tuy nhiên, việc phát triển và đồng thuận về mục tiêu kinh doanh tổng thể của một ngân hàng không bao giờ là một việc dễ thực hiện nhưng cần phải làm như thế.
Mục tiêu kinh doanh được định nghĩa như là m ục tiêu, m ục đích mà mọi hoạt động của ngân hàng đểu hướng tới. Nói một cách đơn giản, nếu ngân hàng không có một mục tiêu kinh doanh súc tích, rõ ràng, đơn giản thì khả năng các hoạt động của ngân hàng sẽ có thể được hướng theo nhiều chiều khác nhau và có thể mâu thuẫn dẫn đến việc ngân hàng sẽ sử dụng lãng phí nghiêm trọng các nguồn lực của mình cả dưới góc độ tiền bạc, thời gian và nỗ lực của các nhà quản trị. Giả định rằng đội ngũ cán bộ quản lý của ngân hàng thực hiện theo quá trình được nêu trong tài liệu tính đến thời điểm này, họ sẽ đồng ý nhiều hoặc ít hơn về định hướng chung của ngân hàng và họ sẽ có trong tâm tưởng của mình về ỷ tưởng khái quát liên quan đến nơi mà họ cho rằng ngân hàng phải ở đó trong vòng 3 hoặc 5 hoặc 10 năm nữa. Độ dài thời gian sẽ tùy thuộc vào bản chất của ngân hàng, thị trường của ngân hàng và tốc độ thay đổi về nền tảng của ngành nghề mà ngân hàng đang hoạt động. Nếu theo cách này thì mục tiêu kinh doanh phải là những gì ít hơn so với việc chính thức hóa thỏa thuận chung mà đã đạt được hiện nay.
Chúng ta có thể sử dụng mục tiêu kinh doanh như là một cách để xác định một cách định tính hơn quan điểm của ngân hàng về những gì mà ngân hàng sẽ trở thành. Rõ ràng ngàn hàng cần phải có một cam kết và tầm nhìn chung về tương lai của mình. Một câu hỏi vẫn tồn tại là làm thế nào để chúng ta biết khi chúng ta đạt đến đó ? Đây rõ ràng là những gì mà mục tiêu kinh doanh sẽ cho chúng ta biết. Dưới đây là một số vấn đề cơ bản.
Mọi người thường dễ chấp nhận các mục tiêu phức hợp để có thể đưa những mục tiêu Ưa thích của mình vào chiến lược chung tổng thể.
Cần lưu ý rằng thời gian tiết kiệm được nhờ không phải tìm kiếm một mục tiêu đơn lẻ, quan trọng nhất sẽ nhanh chóng bị mất đi khi có nhiều hơn một mục tiêu có tính mâu thuẫn lẫn nhau để sử dụng cùng nguồn
C h.3 : CHIẾN LƯỘC MARKETING CỦA NGÂN H À N G 157
lực khan hiếm làm cho những cá nhân, bộ phận có liên quan tìm cách giành được những nguồn lực này.
Tuyên bố vế mục tiêu kinh doanh chỉ nên gói gọn trong 1 câu với khoảng 12 đến 15 từ là đủ vì ngược lại sẽ làm cho những thành viên ngân hàng và những người có liên quan cảm thấy bối rối, khó hiểu do tính phức tạp và mơ hồ của mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Điểu này sẽ làm cho người ta cảm thây khó khăn trong việc hiểu chính xác về những gì ngân hàng đang cố gắng thực hiện. Chỉ đơn giản bắt đầu mục tiêu của ngân hàng bằng các động từ.
Mục tiêu kinh doanh phải có tính khả thi đối với mọi người vì một mục tiêu quá tham vọng sẽ không động viên mọi người và sẽ bị xem là trò chơi xỏ, trò lừa phi thực tế bắt nguồn từ các nhà quản trị cao cấp -
những người rõ ràng là đang suy nghĩ phi thực tế.
Mục tiêu kinh doanh cần phải định lượng được trong một chừng mực nào đó để mọi người có thể biết được dễ dàng khi nào ngân hàng đạt được mục tiêu đề ra của mình. Thông thường người ta sử dụng thước đo tài chính để đo lường mục tiêu kinh doanh nhưng cũng có thể sử dụng các tiêu chí khác. Nếu ngân hàng sử dụng khả năng sinh lời ngắn hạn là m ục tiêu phải đạt. thì cần phải nhắc lại rằng thước đo sự thành công về tài chính không phải là mục tiêu của ngân hàng trong dài hạn. Trở lại ỷ tưởng về chiến lược cạnh tranh và tăng trưởng, để thành công trong dài hạn thì phải tạo ra quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng. Do đó, ngân hàng có thể lấy điều này làm mục tiêu dài hạn của mình và tìm các phương pháp khác nhau để đạt được điều đó.
Mục tiêu kinh doanh phải phù hợp với cả năng lực nội bộ của ngân hànq và với mong ước của những người thi hành chủ chốt cũng như với tầm nhìn cá nhân của họ về tương lai.
Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng cũng phải phù hợp với môi trường bên ngoài và các cơ hội cùng những đe dọa từ môi trường đã xác định cho ngân hàng.
Điều quan trọng cuối cùng là mục tiêu kinh doanh phải dễ hiểu và có thể truyền thông trong toàn ngân hàng. Trong khi chúng ta đều thống nhất rằng mục tiêu kinh doanh không phải là một câu khẩu hiệu quảng cáo sôi động mà cần phải ngắn gọn, súc tích, đơn giản để có thể truyền thông dễ dàng xuống mọi cấp trong ngân hàng. Dưới góc độ thông điệp
158 C h.3 .-CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
truyền thông, các cấp quản trị thấp hơn của ngân hàng phải hiểu được mục tiêu kinh doanh nếu họ muốn chuyển tải những mục tiêu này thành những mục tiêu phụ thuộc trong các bộ phận chức năng như marketing, vận hành/tác nghiệp, tài chính và những chức năng khác. Họ cần phải hiểu hàm ý của mục tiêu vì họ là những người sẽ phải thực hiện các hoạt động cần thiết, cụ thể để từng bước đạt được các mục tiêu này. Rào cản cuối cùng của tuyên bố về mục tiêu ngân hàng là mọi người trong ngân hàng có hiểu được ngân hàng đang ủng hộ, theo đuổi những gì và ngân hàng phải đạt được những gì hay không ?
Chỉ những người thực sự hiểu mục tiêu kinh doanh của ngân hàng mà họ đang làm việc thì họ mới có thể kết nối với những gì họ làm hàng ngày với những nhu cầu của thị trường mà ngân hàng phục vụ. Ví dụ, hiện nay nhiều ngân hàng Việt Nam xác định mục tiêu kinh doanh là
"Trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010". Điều này được toàn thể nhân viên ngân hàng hiểu rõ và họ có thể liên hệ với những những mà ngân hàng này đang gắng đạt được. Tuy nhiên, vấn đề hay xảy ra là khi họ đạt được mục tiêu ban đầu thì thông thường họ lại không thể phát triển mục tiêu của giai đoạn tiếp theo một cách trực tiếp, đơn giản như trước đó.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Sau khi chúng ta đã đưa ra được mục tiêu kinh doanh và các nhà quản trị - những người phải có ý thức về quá trình chiến lược, đã đồng ý thì vấn đề tiếp theo là hình thành chiến lược kinh doanh. Một lần nữa, chúng ta cần lưu ỷ rằng một ngân hàng, tổ chức phải có một tuyên bố súc tích, ngắn gọn chứa đựng toàn bộ những suy nghĩ khá chi tiết vào thời điểm này cũng như phải dễ hiểu và có thể truyền thông trong toàn bộ ngân hàng.
Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng sẽ cho mọi người biết chính xác những gì phải làm, nơi nào phải đến và khi nào. Đây phải ỉà những mục đích, mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Nếu mục tiêu kinh doanh là mục đích, mục tiêu thì chiến lược kinh doanh là tất cả những gì liên quan đến phương pháp hoặc cách thức để đạt được các mong muốn đã được đề ra. Nói ngắn gọn, chiến lược kinh doanh là "tấ t cả những cách th ứ c cần th iế t và hiệu quả để đạt được m ục tiê u kinh d o a n h " mà ngân
hàng đã tự đặt ra cho mình.
Ch.3 : CHIEN Lược MARKETING CỦA N G Â N HANG 159
Hình 3.6 : Chiến lược kinh doanh.
Đối với một mục tiêu cụ thể nào đó của ngân hàng, người ta có thể lựa chọn trong số hàng loạt các chiến lược khác nhau -nhữ ng cách thức có thể sử dụng để đạt được mục tiêu.
Để có thể dễ hiểu hơn, chúng ta giả định rằng mục tiêu của bạn muốn đi từ Sài gòn đến hội sở chính của ngân hàng bạn tại Hà Nội thì rõ ràng rằng bạn có hàng loạt các chiến lược khác nhau có thể xem xét nhằm đạt được mục tiêu này. Bạn có thể đi tàu lửa từ Sài gòn - Hà Nội;
đi máy bay Sài gòn - Hà Nội; đi từ Sài gòn - nơi nào đó bằng ô tô, tàu lửa, máy bay và từ đó mới ra Hà Nội... Nói chung cho dù bạn chọn lựa cách nào đi nữa thì có thể vẫn phải dựa trên các yếu tố như thời gian, những nơi bạn muốn ghé qua trên đường đi, sự thuận tiện và v.v...
Quay trở lại với vấn đề chiến lược kinh doanh, việc thảo luận và ra quyết định là những phần quan trọng của quá trình vì nó làm sáng tỏ tầm nhìn của các nhà quản trị cao cấp về môi trường và cách thức mà người ta kỳ vọng ngân hàng hoạt động. Điều rõ ràng là ngân hàng có thể và nên chỉ chọn một chiến lược duy nhất để đạt được mục tiêu của mình. Quay trở lại ví dụ đi từ Sài gòn ra Hà Nội, nếu có một cuộc họp được tổ chức tại đây với 5 người khác nhau từ các địa phương khác nhau và nếu 5 người này chọn 5 đường khác nhau để đến Hà Nội thì chắc rằng những người này sẽ không đến nơi họp cùng lúc và vì thế cuộc họp có thể không thể được tiến hành là một tình huống dễ dàng xảy ra.
160 C h.3 : CHIẾN LƯỘC MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG CHIÊN Lược
Tuyên bố về vị thế thị trường chiến lược của tổ chức là liên kết quan trọng giữa việc phát triển chiến lược kinh doanh và phát triển chiến lược marketing phù hợp.
Hình 3.7 : Định vị th ị trường chiên lược.
Tuyên bổ định vị thị truờng chiến lược là việc xác định những thị trường mang tính chiến lược - có xem xét đến yếu tố môi trường bên ngoài và vị thế (liên quan đến vị thế tương đối của ngân hàng đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường).
Không nên xem các tuyên bô về vị thế thị trường chiến lược là một câu khẩu hiệu quảng cáo giản đơn mà cần phải chứa đựng trong nó mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh khả thi để mọi người trong ngân hàng - những người có nhiệm vụ thực hiện chúng có thể hiểu và nhận biết dễ dàng. Dưới góc độ này thì tuyên bố vị thế thị trường chiến lược rất giống với tuyên bố sứ mạng nhưng ỏ cấp độ thấp hơn trong ngân hàng. Cũng như tuyên bố sứ mạng, tuyên bố vị thế thị trường chiến lược phải rộng và có thể định tính để cho phép xác lập các m ục tiêu tiếp theo được rõ ràng và chính xác.
Định vị chiến lược
Theo nghiên cứu của Michael E.Porter về chiến lược thì chiến lược khác biệt và chiến lược tập trung sẽ tùy thuộc vào vị thế thị trường chiến lược và thực tế để có thể thành công thì cả Porter và Levitte đều quả quyết rằng trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, một ngân hàng và sản phẩm, dịch vụ của họ cần phải được thị trường và khách hàng của nó đánh qiá dưới tiêu chí có gì khác biệt và độc đáo so với các
C h.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN! HÀNG 161
đối thủ cạnh tranh khác hay không. Để quyết định vị th ế thị trường chiến lược, ngân hàng phải bắt đầu từ khách hàng và cả nhân viên của mình về những gì mà ngân hàng ủng hộ và làm thế nào m à sản phẩm hoặc dịch vụ của họ khác với những sản phẩm, dịch vụ hiên tại và tiềm năng do các đối thủ cạnh tranh cung ứng ra thị trường.
Theo quan điểm của Porter, một tổ chức tiến hành hoạt động có hiệu năng cũng chưa đảm bảo cho sự thành công trên thị trường mà cho rằng lợi thế cạnh tranh chính là sự khác biệt - nghĩa là ngân hàng cần phải lựa chọn những hỗn hợp khác nhau cho các hành động của mình để cung cấp một hỗn hợp giá trị độc nhất vô nhị. Do đó, định vị chiến lược có thể hiểu theo nghĩa :
- Thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh;
Thực hiện cùng hành động nhưng theo cách thứ c khác;
Porter cũng cho rằng trong thập niên qua, nhiều giám đốc đã sa đà vào việc tăng trưởng và hiệu quả hoạt động, bắt chước lẫn nhau theo động thái bầy đàn, ai cũng cho rằng những đối thủ cạnh tranh khác biết hoặc có được điểu gì đó mà họ không biết. Porter cho rằng cần phải tập trung đào sâu hơn việc định vị chiến lược hơn là mở rộng và thỏa hiệp chúng. Đào sâu một vị thế bao gồm việc làm cho các hoạt động của ngân hàng trở nên khác biệt hơn, mạnh mẽ hơn và truyền thõng tốt hơn chiến lược của mình đến khách hàng - người sẽ đánh giá nó.
Do đó, định vị chiến lược là một quá trình thiết kế hình ảnh và giá trị của ngân hàng để khách hàng trong phân đoạn thị trường mục tiêu hiểu về những gì mà ngân hàng và thương hiệu của họ đem lại cho khách hàng trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh khác. Mọi người đều có thể dễ dàng nhận thức được rằng định vị chiến lược là một bộ phận quan trọng của chiến lược marketing vì bất kỳ một quyết định liên quan đến định vị chiến lược nào đều có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đối với toàn bộ hỗn hợp marketing. v ề bản chất, có thể xem hỗn hợp marketing của một ngân hàng là các chi tiết mang tính chiến thuật của tuyên bố định vị của họ.
Nếu trong trường hợp một ngân hàng muốn nắm giữ trong địa bàn cạnh tranh của minh thì họ cần phải quyết định chi tiết về cơ sở của việc khác biệt hóa thông qua việc xác định và xây dựng một loạt các lợi thế cạnh tranh có thể hấp dẫn mạnh mẽ thị trường mục tiêu của mình.