Trong hoàn cảnh tăng trưởng, những người nhạy cảm thường cảnh giác, đề phòng vì cho rằng tăng trưởng sẽ chứa đựng trong đó nhiều sự thay đổi không lường trước được. Chiến lược tăng trưởng có vẻ tốt nếu đó là một kiểu tăng trưởng đúng và cần được đánh giá theo các tiêu chí có quan hệ với nhau như sau :
• Khả nãng tạo tăng trưởng;
• Khả năng tạo giá trị cho khách hàng;
• Khả năng tạo ra kết quả hoạt động khả thi;
Trên cơ sở đó, người ta đề nghị 3 kiểu chiến lược tăng trưởng như sau :
C hiến lược tă ng trư ỏng toàn diện
Chiến lược tăng trưởng toàn diện là kiểu tăng trưởng vì mục tiêu tăng trưởng - ngân hàng tăng trưởng nhưng trong quá trình thâu tóm, giành giật khách hàng và thị trường thì họ tạo ra thêm ít giá trị cho khách hàng và tạo ra ít lợi thế cạnh tranh có khả năng thực thi.
Chiến lược tăng trưởng kiểu này chủ yếu có tính ngắn hạn. Các nhà quản trị cao cấp cần phải đánh giá chính xác rằng nếu chỉ tính đến lợi ích trong ngắn hạn thì chắc chắn họ sẽ phải trả giá trong dài hạn.
Tuy nhiên, điều đáng tiếc là đầu tư vào việc tạo giá trị cho khách hàng lại có nghĩa là chấp nhận đầu tư chi phí trong ngắn hạn để thu được lợi ích trong dài hạn. Đáng buồn hơn nữa là khi các nhà quản trị, cán bộ điểu hành ngân hàng lại chỉ được đánh giá, đo lường, nhận xét, trả công, khen thưởng dựa trên các các kết quả đạt được trong ngắn hạn thì chắc chắn là kiểu chiến lược tăng trưởng kiểu này sẽ còn phổ biến.
150 Ch.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
Chiến lược tăng trư ởng vừa phải
Chiến lược tăng trưởng vừa phải có xu hướng khai thác các cơ hội chiến lược trên thị trường và tập trung vào công nghệ mới, các phân đoạn thị trường mới hoặc các kênh phân phối mới để tăng trưởng. Mặc dù phương pháp này tạo ra tăng trưởng và một số giá trị cho khách hàng nhưng cũng không dễ duy trì kết quả hoạt động trong dài hạn. Chiến lược tăng trưởng kiểu này là cần thiết nhưng không đủ để duy trì tiếp tục xu thế tăng trưởng khi phải đối đầu với những khách hàng nhạy cảm về giá - những người khó tạo được mối quan hệ và chiến lược kiểu này có thể dễ dàng bị sao chép và bị những ngân hàng có sự đổi mới vượt trội sau đó vượt qua.
Chiến lược tăng trư ỏng m ạnh mẽ
Chiến lược tăng trưởng kiểu này có thể tồn tại lâu hơn trong dài hạn. Chúng tập trung vào việc tạo ra giá trị khách hàng nhưng phải thừa nhận rằng không có chiến lược nào có giá trị bền vững theo thời gian mà không phải điều chỉnh. Nhờ sự sáng tạo mà một ngân hàng có thể sẽ tự học hỏi và thường xuyên đánh giá lại định hướng của mình. Phương pháp này bắt đầu với việc thừa nhận rằng ngân hàng có ỷ nghĩa quan trọng hơn so với chiến lược. Xây dựng một ngân hàng có tính chiến lược với những con người và hệ thống cần thiết để duy trì chiến lược hợp thời - luôn cập nhật là điều quan trọng hơn so với việc chỉ đơn giản xây dựng một chiến lược tốt và dừng lại ở đó.
Chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ được các ngân hàng tập trung vào việc duy trì khách hàng hờn là chỉ quan tâm đến ngân hàng; quan tâm đến hiệu quả hơn là hiệu năng; đến cam kết hơn là sự kiểm soát;
và đến quá trình hơn là các chức năng.
Giá trị khách hàng là cốt lõi của một chiến iược thành công và thực tế. Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn về điều này ở phần khác.
LỘI t h ể c ạ n h t r a n h k h ả t h i
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh có thể không phải là một ý niệm mới mà đã xuất hiện từ rất lâu trong các nghiên cứu về kinh tế, marketing và trong suy nghĩ đời thường.
Ch.3 : CHIEN Lược MARKETING CÚA NGÂN HÀNG 151
Hình 3.4 : Lợi thê cạnh tranh khả thỉ.
Nói một cách đơn giản, nếu một ngân hàng nào đó có thể làm một điều gì đó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của họ thì chắc chắn ngân hàng này sẽ có nhiều lợi nhuận hơn. Nếu một ngân hàng chỉ làm tốt như những ngân hàng khác thì chắc chắn họ cũng chỉ đạt được mức lợi nhuận có tính tiêu chuẩn mà thôi. Ngược lại hoặc tệ hơn nữa khi một ngân hàng hoạt động kém hơn các đối thủ cạnh tranh thì chắc chắn là họ sẽ có ít lợi nhuận hơn và thậm chí là sẽ "biến mất".
Khi thừa nhận mục đích của chiến lược cạnh tranh là tìm cách né tránh cạnh tranh và tìm ra nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh thì có nghĩa là phải tìm những cách thức nào đó để đạt một số lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh để có được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường. Ngoài ra, các hoạt động thương mại và kinh doanh cần phải được định hướng trong dài hạn nên tự thân các lợi thế cạnh tranh phải có tính khả thi trong dài dạn để có thể tậõ ra dòng lợi nhuận hợp lý và ổn định.
Lợi thê cạnh tra n h
Chúng ta đã để cập đến nhiều yếu tố liên quan đến khái niệm về lợi thế cạnh tranh như khi chúng ta ở giai đoạn thu thập thông tin ban đầu đã xem xét việc kiểm toán nguồn lực/ kết quả hoạt động nội bộ và tìm kiếm các sức mạnh mà ngân hàng có thể có trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình. Tiếp theo, ngân hàng phải thực hiện phân tích để tìm kiếm các cơ hội trong môi trường kinh doanh cho ngân hàng, tìm kiếm những cơ hội cấu trúc ngành và cơ hội cạnh tranh trên thị trường.
152 C h.3 : CHiEN Lược MARKETING CUA NGAN HANG
Thật ra, đây là những nội dung mà ngân hàng có thể tìm thấy các lợi thế cạnh tranh của mình trong đó.
Xác định và lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp nhất không phải là một quá trình dễ dàng như nhiều người tưởng. Mọi ngân hàng đều có thể tìm một danh sách hợp lý các thuộc tính mà họ tin tưởng rằng có thể biến chúng thành các lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, họ cũng có thể phát hiện ra rằng các đối thủ cạnh tranh của họ cũng có cùng một danh mục như thế nên việc tìm ra những thuộc tính độc nhất vô nhị trở nên càng khó khăn hơn.
Tuy nhiên, điều không may là không phải lúc nào chúng ta cũng đạt được những gì chúng ta muốn. Trước tiên, để có được một lợi thế cạnh tranh thực sự, một ngân hàng phải đầu tư đáng kể vào một lĩnh vực cụ thể nào đó nếu muốn lợi thế đó trở nên khả thi. Điều này sẽ được đề cập ở phần sau. Việc đầu tư yêu cầu phải có các nguồn lực trong khi càng nguồn lực này thường ở trong tình trạng khan hiếm. Do đó, chính tính khan hiếm của các nguồn lực sẽ giới hạn số lượng các lợi thế cạnh tranh mà một ngân hàng có thể thực sự phát triển, theo đuổi.
Thứ hai, một lợi thế cạnh tranh phải là một lợi thế trong hoạt động cạnh tranh với các đối thủ khác trên cùng thị trường mục tiêu. Nếu chúng ta đi sâu hơn vào phân tích cạnh tranh và phân tích ngành mà chúng ta đã nghiên cứu thi điều quan trọng đối với một ngân hàng là phải chọn những lĩnh vực lợi thế thực sự có giá trị trong tình hình cạnh tranh và ngành cụ thể. Ví dụ, chẳng có gì đảm bảo lợi thế trong hoạt động tìm kiếm các nguổn vốn tư bản linh hoạt khi mà việc cạnh tranh chỉ đơn giản là tìm nguồn vốn tư bản từ nước ngoài mà không phải quá tốn kém công sức. Tương tự như vậy khi một ngân hàng cho rằng sức mạnh về vốn tài chính là lợi thế trong một ngành công nghiệp không cần nhiều tư bản.
Thứ ba và có thể là khía cạnh quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh đã để cập trong phân tích điểm mạnh và điểm yếu của một ngân hàng là lợi thế cạnh tranh dựa trên thị trường phải được những khách hàng hiện tại và tiềm năng của ngân hàng xem là lợi thế. Ví dụ, ngân hàng cố gắng hết sức để phát triển lợi thế cạnh tranh trong việc tiết kiệm sức lao động và thiết kế sản phẩm của họ sẽ chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu khách hàng mục tiêu của họ nhận thức rằng việc tiết kiệm sức lao động và thiết kế của sản phẩm là yếu tố quan trọng của hỗn hợp sản phẩm. Nếu thiết kế của sản phẩm bị xếp sau các yếu tố
Ch.3 : CHIÊN Lược MARKETING CÚA NGÂN HÀ.NG 153
c ơ bản như tốc độ xử lý và tính tương thích với các hệ thống khác thì lợi thẻ vể thiết kê của sản phẩm cũng chỉ là ảo ảnh.
Tính khả thi
Điều cần lưu ý khi nghiên cứu về chiến lược là tính dài hạn. Và khi bàn về lợi thế cạnh tranh thì cũng không phải là ngoại lệ. Lợi nhuận trên trời rơi xuống trong ngắn hạn từ những phỏng đoán mang tinh ngẫu nhiên, may mắn không thể thay thế cho lợi nhuận trong dài hạn và trên mức trung bình của ngành - là điều cần phải tính toán cẩn trọng và thông qua việc khai thác thích hợp những lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Một việc quan trọng cần phải lưu ý khi xem xét những lĩnh vực mà ngân hàng có thể có lợi thế cạnh tranh là phải tìm ra những lợi thế cạnh tranh tiềm năng có thể dễ dàng duy trì hơn trong dài hạn.
Cần xem xét tính hấp dẫn khác nhau của các lợi thế tiềm năng dưới khía cạnh liệu đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng vượt qua hay không. Nếu làm được điều này thì chắc chắn ngân hàng sẽ cắt giảm bớt nhiều yếu tố lợi thế cạnh tranh trong bản danh sách dự kiến của mình.
Với việc sử dụng rộng rãi, phổ biến tri thức và công nghệ thì ngày nay người ta chỉ có thể tìm ra một vài khu vực bên trong ngân hàng có thể đem lại lợi thế dài hạn. Tuy nhiên, điều này cũng không có nghĩa là chúng ta bỏ qua những lợi thế ngắn hạn mà cuối cùng chúng cũng phải được thay thế. Khi nghiên cứu thị trường cạnh tranh hiện tại thì mọi người đều dễ tìm thấy là không có nhiều lợi thế cạnh tranh mang tính khả thi trong dài hạn. Ngày nay, người ta cho rằng chỉ có thể tìm thấy tính khả thi trong 3 khía cạnh về lợi thế ngành, tài sản chiến lược (ví dụ như thương hiệu) hay năng lực cơ bản (những kỹ năng và kiến thức cụ thể ƯU việt thuộc quyền sở hữu của một ngân hàng nào đó thì cũng có thể là một lợi thế mạnh trong cạnh tranh trên thị trường). Một khi các nhà cung cấp khác còn gặp khó khăn trong việc sao chép, bắt chước - chủ sở hữu vẫn có thể giữ bi mật hoặc an toàn thì chúng vẫn còn tính khả thi.
Khi xem xét khái niệm lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, chúng ta cần lưu ý rằng nhiều điều được coi là lợi thế cạnh tranh lại rất mơ hồ, không chắc chắn như sức mạnh tài chính. Với sự vận hành hoàn hảo của thị trường vốn hiện nay thì các ngân hàng không mấy khó khăn để thay đổi cấu trúc vốn hoạt động và huy động vốn cần thiết cho các ngân hàng. Do nguồn nhân lực hiện nay có tính lưu động khá cao sẽ gây khó
154 C h.3 : CHIẾN Lược MARKETING CỦA NGÂN HÀNG
khăn cho ngân hàng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trong sức mạnh về nhân sự và quản lý. Sự gia tăng tốc độ thay đổi công nghệ có thể làm cho các quy trình công nghệ có bản quyền sẽ trở nên iạc hậu trước khi thời hiệu bảo hộ của nó chấm dứt. Lợi thế về kênh phân phối trong giai đoạn hiện nay cũng sẽ nhanh chóng bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh một cách dễ dàng hơn so với quá khứ. Hầu hết các sự kiện này đều do các đối thủ cạnh tranh sử dụng các phương pháp sáng tạo hơn trong khi càng ngày khách hàng càng được chuẩn bị sẵn sàng để chấp nhận các phương thức phân phối khác nhau. Phát triển sản phẩm mới có thể xem như là một lĩnh vực khác mà lợi thế cạnh tranh khó có tính khả thi trong dài hạn. Ví dụ, một ngân hàng rất sáng tạo với các sản phẩm của mình nhưng cũng có thể nhanh chóng mất kiểm soát đối với thị trường do họ tạo ra vào tay của những ngân hàng khác.