TƯƠNG LAI CỦA NGÀNH

CAO TRUNG BÌNH THẤP

Dy qa

x 2 CAO Đầu tư Lựa chọn Phát triển

5 phát triển

R ì Lựa chọn Lựa chọn Tận dụng

6 TRUNG BINH | chatirién | hodcraibé | thuhoạch

= THẤP Phát triển Tận dụng Từ bổ

hoặc từ bỏ thu hoạch

s Tương lai của ngành đndustry attactiveness) là sự đánh giá khách quan về hàng loạt các cơ hội và thách thức trong

tương lai, vượt ra khỏi sự kiểm toả của doanh nghiệp.

¢ Vị trí của doanh nghiệp (buseness position) đánh giá khách quan về khả năng cạnh tranh trên cơ sở nghiên cứu phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

11.2.2. Một số hình thái chiến lược cơ bản của doanh nghiệp lữ

hành

Theo các nhà quản lý thì chiến lược có thể được hình thành ở 4 cấp độ: Quốc tế, tập đoàn, “doanh nghiệp” và bộ phận chức năng. Tuy

chiến lược được hình thành ở cả 4 cấp, nhưng cơ bản và trọng tâm nhất vẫn là chiến lược ở mức độ doanh nghiệp. Ở cấp độ này, doanh,

nghiệp trực tiếp cạnh tranh vì khách hàng (thị trường) và tiêu thụ

hàng hoá dịch vụ. Vì vậy, trong phạm vi phần này chúng ta sẽ dé cập chủ yếu tới chiến lược của các công ty (doanh nghiệp). Chúng ta quan

niệm doanh nghiệp (công ty) như là một tổ chức cung cấp một (hoặc

một nhóm) sản phẩm thống nhất (tương tự như nhau) cho một thị trường có thể xác định được. Nếu công ty có hai hoặc nhiều nhóm sản

phẩm khác biệt, nó tham gia vào hai hoặc nhiều thị trường, khi đó có

thể vận dụng các mô hình đã để cập ở phần trước (ví dụ BGG) để

phân tích và lựa chọn chiến lược thích hợp. Mặt khác trong những

điểu kiện như vậy chiến lược được xây dựng tương tự như ở cấp độ

tập đoàn, tổng công ty.

Trong môi trường cạnh tranh với các đối thủ, doanh nghiệp cần

phải tạo dựng những lợi thế cạnh tranh để lôi kéo khách hàng đến với

doanh nghiệp và từ bỏ các đối thủ cạnh tranh. Mặc dù có rất nhiều

hình thức khác nhau nhưng có thể nhóm tất cả các hình thái chiến

lược vào ba dạng cơ bản: phân biệt (diferentation), hạ thấp chi phí (cost leadership) và phản ứng nhanh (quiek response).

Chiến lược phân biệt:

Nền tầng của chiến lược phân biệt là doanh nghiệp tạo ra

những sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo được người tiêu dùng đánh giá

cao. Những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào những định hướng

sau day:

e Đặc tính của sản phẩm: những đặc điểm trên các phương

diện của sản phẩm có thể là mức độ quan trọng để phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm khác. Hình thức du lịch, chất lượng cơ sở vật chất bơn trước, điểm tham quan v.v... có thể tạo ra những đặc tính nổi bật cho sản phẩm lữ hành.

e Những dịch vụ sau khi bán thuận tiện và chất lượng phục vụ đôi khi là những yếu tố quyết định sự lựa chọn.

Tao ra su mong muốn trong ý thức của khách hàng. Điều nay đặc biệt phù hợp với các đồ thời trang. Đối với du lịch lữ

hành cần phải có một quá trình lâu dài và phụ thuộc rất -

nhiều vào đối tượng khách.

Cải tiến kỹ thuật, áp dụng các công nghệ mới, tiên tiến sẽ cho

phép phục vụ khách du lịch được thuận tiện hơn. Quảng cáo và bán trên Internet là một ví dụ điển hình.

Ủy tín của công ty. Đấy là yếu tố cực kỳ quan trọng, đời hỏi phải có thời gian và liên tục đâm bảo chất lượng

Công nghệ hợp lý. Đối với lữ hành đó là sự phối hợp thật nhịp

nhàng giữa các bộ phận trong quá trình phục vụ.

Dấu hiệu của đẳng cấp. Khi tiêu dùng một hàng hoá hoặc

dịch vụ xa xi nào đó, tạo cho khách một niềm tự hào về tầng lớp của mình. Các chuyến du lịch biển sang trọng là một ví

dụ điển hình. :

Chiến lược phân biệt có thể tạo ra cho công ty hàng loạt những

khó khăn và thuận lợi.

e Thuận lợi: công ty có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng-với các

đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Mặt

khác, khách hàng khi đã trung thành với nhãn hiệu của công

ty sẽ có mức độ nhạy cảm (độ đàn hổi) với mức giá thấp hơn và các công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lòng trung thành đó của khách hàng.

e Khó khăn: nếu tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng chiến

lược phân biệt thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng. Mặt

khác sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó khăn lớn cho tạo ra những sản phẩm độc đáo lại phù hợp với nhu cầu của

từng đối tượng. Hơn nữa, các doanh nghiệp đối thủ có thể

“chờ” xem phân ứng của thị trường với sản phẩm của doanh

nghiệp để có những biện pháp thích hợp.

Các biện pháp cụ thể trong chiến lược phân biệt được thể hiện ở

sd dé 11.5.

Sơ dé 11.5. Chién luoc phôn biệt hoá theo mô hình nhân tích

chuỗi giá trị

Tăng cường hệ

TẦNG CỦA thống thông tin dữ | Uy tín của các nhà quản lý làm DOANH liệu về ý kiến của tăng hình ảnh của công ty

NGHIỆP khách hàng

QUẦN TRỊ Các chương trình,

NHÂN LỰC | one a6 ông sao Đào tạo đội ngũ nhân viên

chất lượng

PHÁT TRIỂN |_ Tạo ra những khác at ai . v

cons | biệt so với các đổi NGHỆ thủ cạnh tranh Phát triển công nghệ Phát mỉnh, sáng chế

Vô HA Sử dụng tên hiệu Phối hợp quảng cáo

VỚI CÁC 2 2 ^

A của các nhà cung AD Ad on

CUNG Cấp cấp có uy tín trên các phương tiện

* Nâng “Hạn *Hạn * Quảng * Thái cao chất | chế các | chế các | cáo có độ và

lượng sai sót sai sót | hiệu quá | phương

dịch vụ | *Tuân pháp

của nhà thủ lịch | Quan *Xây a

curd | tinh, | hệvà | dựng hình | các sai

cap | thiét ké. | thang tin | ảnh ấn | “63%

bang kịp thời | định Sct,

cach lua ip in ` nhầm

chọn... | *Tang | vol cac lẫn

‘ kha dai ly

nang ban eps hộ

phuc vu Đền bù

theo nhu thoả -

cầu đảng khi cần thiết Cung. Điều Cung Marketing Dịch vụ

ứng nội hành ứng và bán — khách

bộ bên hàng

ngoài

Chiến lược hạ thấp chỉ phí (cost-leadership)

Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách hạ thấp chỉ phí so với các đối thủ cạnh tranh. Do mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm ngày cạng cao, các doanh nghiệp hạ giá bằng cách cung cấp các san phẩm với mức giá trọn gói. Nhìn chung các doanh nghiệp đều cố gắng đầu tư một cách dài hạn nhằm đạt tới quy mô tối ưu và những lợi ích thu được. Thông thường, các doanh nghiệp khi định

hướng hạ thấp chỉ phí buộc phải cắt bớt đầu tư cho hoạt động nghiên

cứu và phát triển. Những biện pháp chủ yếu của chiến lược hạ thấp chi phí được thể hiện ở sơ đổ 11.6.

Những lợi ích mà chiến lược này đem lại có thể bao gồm: ˆ

- Việc giữ một mức giá thấp sẽ ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh lao vào một cuộc chiến tranh về giá.

-_ Bảo vệ doanh nghiệp khổi sức ép hạ giá từ phía khách hàng, hoặc tăng giá từ phía các nhà cung cấp.

- Các đối thủ mới thâm nhập sẽ không có đủ kinh nghiệm để

sản xuất ở mức giá thấp, điều tương tự cũng xảy ra với các sản phẩm

thay thé.

Sơ đồ 11.6. Chiến lược hạ thấp chỉ phí theo mô hình phôn tích chudi gid tri

CƠ SỞ HẠ TẦNG Cải tiến Đơn giản hoá

CỦA DOANH cơ cấu tổ chức các hệ thống NGHIỆP cắt giảm biên chế thông tin, kế toán,

Duy trì Đào tạo và huấn luyện

QUAN TRI quỹ tiền lương đội ngũ nhân viên +

NHÂN LỰC ở mức thấp nhất tránh các sai sót

, Đột phá | Thay đổi

PHAT TRIEN vé céng nghé sắn phẩm để có

CONGNGHE | làm giảm chỉ phí chỉ phí thấp hơn

QUAN HỆ với Í- Ưu tiên quan hệ với Phát triển hệ thống

CÁC NHÀ các nhà cung cấp có sản xuất tại các khu CUNG CẤP. mức giá thấp vực có chỉ phí thấp .

* Áp dụng

ser ủy mô

Sử dụng LH | a carte

~, quy mô Loại trừ

Những | tối ưu trong các Í tất cá các

mối quan * Tối ưu hoạt sai sốt

hệ lâu dài hoá các động

cho phép | ” Tăng hoạt quảng ee

hạ thấp | cường áp | động vận cáo. ? Sử dụng

chỉ phí | dụng kinh | chuyển nghiệm . „ | nhân viên những để giảm Thư hút | tốt nhất

chỉ phí những đoàn

khách lớn

Cung ứng Điều Cungứng Marketing Dịch vụ.

AI BÀ . ^ x 3 há khách

nội bộ hành bên ngoài và bán hàng

Chiến lược hạ thấp chỉ phí có thể đem lại cho công ty những mối

nguy hiểm sau đây:

.ra mức giá thấp nhất, thì mọi cố gắng sẽ là vô ích, vì trong

các trường hợp này chỉ có một doanh nghiệp chiến thắng.

© Giảm chỉ phí có thể dẫn tới những hạn chế về chất lượng hơn nữa trong mỗi trường cạnh tranh, sự phân biệt về giá ngày càng trở nên ít hơn. Mặt khác giảm chi phí thường dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo trong doanh

nghiệp.

Chiến lược phan ung nhanh (Quick Response)

Trong những năm gần đây, chiến lược phan ứng nhanh được coi như là một phát kiến mới của các nhà quần lý. Nền tẳng cơ bản của chiến lược phần ứng nhanh là ở chỗ đáp ứng nhanh nhất, thuận tiện nhất và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng. Dù cho đó có thể là sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến hay là một quyết định quần lý, thì

chiến lược này cho phép doanh nghiệp biến chuyển nhanh hơn so với

các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phản ứng nhanh có những hình

thức sau đây:

e Phát triển sản phẩm mới. Xây dựng các chương trình hình thức, các địch vụ mới với thời giản ngắn nhất đáp ứng nhu

cầu của khách là biểu hiện rõ ràng nhất của chiến lược phản

ứng nhanh.

e© Sản xuất theo đơn đặt hàng, đảm bảo chất lượng, giá cả, trong thời gian ngắn nhất.

e Cai tiến sản phẩm hiện có, không ngừng nâng cao chất lượng, (cải tiến sản phẩm là một trong những bí quyết thành công của các nhà kinh doanh Nhật Bản).

e Phân phối sản phẩm nhanh nhất.

se Điều chỉnh các hoạt động marketing cho phù hợp với thị

trường mới. Đặc biệt trong lĩnh vực quảng cáo, khuyếch

trương.

e© Trả lời câu hỏi, kiến nghị, đáp ứng các nhu cầu của khách nhanh chồng nhất.

Thực hiện thành công chiến lược phần ứng nhanh sẽ cho phép:

® Doanh nghiệp có thể tránh khỏi cạnh tranh đối đầu nhờ rút

ngắn thời gian.

e Thúc đẩy các nhà cung cấp phải phản ứng nhanh.

Nhìn chung, chiến lược phẩn ứng nhanh không loại trừ các chiến lược phân biệt và chỉ phí thấp. Ngược lại, nó cồn tạo điều kiện cho đoanh nghiệp thực hiện chiến lược trên một cách có hiệu quả nhất.

Tuy vậy, chiến luge phan ứng nhanh không phải luôn luôn là chiến lược tốt nhất. Nó đòi hỏi phải thực hiện trên những nền tẳng

như tổ chức nhân sự, kỹ thuật, trang thiết bị v.v.. đạt trình độ cao.

Mặt khác không phải bất cứ thị trường nào cũng đánh giá cao giá trị của phản ứng nhanh. Những biện pháp chủ yếu của chiến lược hạ

thấp chỉ phí được thể hiện ở sơ dé 11.7.

So dé 11.7. Chiến lược phản ứng nhanh theo mô hình

phân tích chuỗi giá trị

CƠ SỞ HẠ

TANG CUA

DOANH NGHIỆP

QUẦN TRỊ

NHÂN LỰC

PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ

QUAN HỆ

VỚI CÁC NHÀ

CUNG CẤP

Đội ngũ các nhà quản lý giỏi Tăng cường hệ

nhất điều chỉnh nhanh nhất với | thống thông tin, dữ nhứng biến đổi của thị trường liệu

Các chương trình đào tạo đặc biệt đảm bảo hoạt động tốt ngay từ ngày đầu tiên

Các dịch vụ với công nghệ hiện |. Các quy trình mới | Ap và xử lý thông t làm giảm các khoảng đại thu thập và xử lý thông tin thời gian

Thoả thuận với các nhà cung cấp về việc áp dựng

kỹ thuật công nghệ cao |

\ ne hoạt " sắp xếp | *Sẵn | *Độingg | ' Bố tí SA ` | aes đặc biệt han âm

đôn các bộ sàng nhân viên hoạt

es cótính | ứng các | trả lời tất | #94

tron chất dây | yêu cầu | cả các

Ở | chuyển | củadu | câuhỏi | * Để đáp

doanh . 2 ú

nghiệp khách của ứng

, * Dự trù khách ee

* Qua cac *Nhanh nhụ sầu

các nhà 9 . 2 9 . huống

cung cho cac | của các or * Dây nhà đại diện,

cấp để M ae

. chuyên cung chi nhánh

có ưu 2 5 v, ⁄

-:.4 | Sản xuất cấp bán đãi về đi

thời gian | P4

curd piu SUS Marketing Dich vu

ứng hành ứng bên cue khach

nội bộ ngoài VàbấP hang

Một số hình thái chiến lược ở những mức độ quản lý tập trung Những doanh nghiệp qui mô lớn thường có cơ cấu tổ chức khá phức tạp như đã để cập tại chương II. Tại mỗi một cấp quản lý hình thành những chiến lược thích hợp chung của cả đoanh nghiệp.

Các bộ phận chức năng của một doanh nghiệp thường bao gồm marketing, điều hành, nghiên cứu phát triển, tài chính kế toán, nhân sự, cung cấp vật tư. Theo quan điểm của các nhà quản lý thì mục đích của các bộ phận này là tạo ra các giá trị sử dụng chiến lược ở các bộ phận chức năng phải đảm bảo ba yéu t6 co ban chất lượng, hiệu quả và phân phối.

Các công ty lớn thường sử dụng nhiều chiến lược đa dạng hoá bằng các hình thức liên kết ngang, liên kết dọc, cân đối các nguồn tài chính, giữ vững phát triển, giảm bót mạo hiểm. Trong phạm vi của chương này chúng ta sẽ để cập chủ yếu tới liên kết dọc và liên kết ngang.

- Liên kết đọc (vertical integration) xảy ra khi doanh nghiệp

tiến hành liên kết để thực hiện nhiều công đoạn của quá trình sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Một công ty du lịch bao gồm cả các

doanh nghiệp lữ hành, khách sạn, hàng không, vận chuyển ô tô v.v..

là ví đụ điển hình về liên kết dọc. Công ty đã đảm bảo đáp ứng hầu hết các nhu cầu của du khách bằng sản phẩm của chính các doanh nghiệp trong công ty (chứ không phải sản phẩm của các nhà cung cấp bên ngoài). Đây là mô hình liên kết phổ biến nhất trong kinh doanh lữ hành du lịch: liên kết dọc cho phép tiết kiệm chi phí, phối hợp hoạt động tốt hơn nhưng đồng thời nó có thể làm suy giảm tính mềm dẻo của từng doanh nghiệp. Vì vậy chỉ tiến hành lên kết đọc tromg những

điều kiện nhất định về khách hàng và nhu cầu của họ, mức độ cạnh

tranh trên thị trường và khả năng của công ty v.v..

- Liên kết ngang (horizontal integration) ở mức độ thấp, Hên kết ngang xảy ra giữa các doanh nghiệp cùng cung cấp một loại sản

phẩm nào đó. Nhưng hiện nay liên kết ngang được hiểu nhờ sự kiện liên kết giữa các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp hoàn toàn khác nhau.

Để thâm nhập thị trường quốc tế, các công ty sử dụng nhiều hình thức đa dạng từ xuất khẩu, cấp giấy phép cho thuê tới Hên doanh, liên kết hoặc đầu tư 100% vốn vào xây dựng các xí nghiệp tại

nước ngoài. Trong cơ cấu tổ chức của các công ty quốc tế, bộ phận

lãnh đạo đóng vai trò khác nhau tuỳ thuộc vào các chiến lược mà công ty áp dụng.

Cùng với liên kết ngang, liên kết dọc, phát triển toàn cầu; phát triển bên trong doanh nghiệp tạo thành những con đường phát triển

chủ yếu của doanh nghiệp. Sơ đổ 11.8 thể hiện quá trình phát triển của các đoanh nghiệp nói chung, đường đậm là con đường phát triển phổ biến đối với các công ty lữ hành du lịch.

So dé 18. Qué trình phát triển của các công ty lữ hành du lich Đơn giản

kinh doanh nhỏ

Mở rộng quy mô

Liên kết ngang

với các doanh nghiệp ngoài du

lịch

Một chức năng kinh doanh

Liên kết dọc

Mua các

công ty

Một công ty lữ hành Phát triển cong wong .

du lịch tổng hợi oanh (trong

enemas trong du lịch)

Mua các Si

doanh nghiệp Khai thác quy

Tập trung ngoài du lịch mô tối ưu

phát triển

Tập đoàn

trong du lịch Liên kết

trong du lịch

Phát triển lữ hành

Quốc tế

công ty lữ hành du lịch chuyên

doanh quốc tế

Công ty lữ hành du

lịch tổng hợp quốc tế

Tập trung

phát triển trong

Tập đoàn du lịch đa

quốc gia

Liên kết

trong du lịch

Phát triển các

lĩnh vực ngoài

du lịch

Sử dụng

quy mô tối ưu

———> Chiến lược phát triển

———> Chiến lược phát triển phổ biến của các công ty lữ hành

Chi tiêu hiệu quả tổng quát

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP LỮ