“Sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung”.(6)
Các bộ phận ở đây bao gồm các cấp (mối quan hệ trực thuộc) và các khâu (mối quan hệ chiều ngang), được liên kết với nhau bằng các công việc, quyền hạn và trách nhiệm, tạo thành một thể thống nhất, cân bằng động, cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung.
(6) N.T.L. Diệp, 2008, tr. 221
5.3.2. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành vì:
(a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của doanh nghiệp và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy.
(b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong doanh nghiệp đó.
(c) Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó doanh nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp: Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn.
Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện,... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, doanh nghiệp đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E. E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ.
Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp, v.v…). Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ.
Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của doanh nghiệp có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn.
Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn.
Công nghệ: Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, quy trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các doanh nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở doanh nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong doanh nghiệp làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát công việc của một số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong doanh nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì số lượng viên chức thư ký văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v...
Các nguồn lực của DN: Cuối cùng con người trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của doanh nghiệp mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị, cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Như đã trình bày tầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi doanh nghiệp.
5.3.3. Các cách phân chia các bộ phận cơ bản
Vấn đề quan trọng về mặt quản trị khi thành lập các bộ phận là xác định cơ sở để phân nhóm các công việc. Đặc biệt quan trọng là việc xác định cơ sở để các bộ phận trực thuộc ban lãnh đạo tối cao, thông thường cơ sở được sử dụng ở cấp cao nhất quyết định những khía cạnh quan trọng của tổ chức. Có năm cơ sở được sử dụng rộng rãi để phân chia các bộ phận, được trình bày sau đây:
Theo số lượng: những nhân viên làm công việc như nhau trong tổ chức sẽ được phân chia để sắp xếp thành các tổ, đội và dưới quyền quản trị của một tổ trưởng. Ví dụ như trong doanh nghiệp giày da, các công nhân may được sắp xếp thành tổ may 1, tổ may 2,… Tiêu chuẩn này ngày càng ít được sử dụng vì tính chuyên môn hóa trong xã hội hiện đại ngày một cao, công việc của các nhân viên không còn giống nhau như trước.
Theo thời gian làm việc: Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca, kíp). Hình thức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy hoặc do đặc thù công việc cần phải hoạt động 24/24 như khách sạn, bệnh viện.
Phân chia các bộ phận theo chức năng: mọi tổ chức đều phải thực hiện những hoạt động nhất định để hoàn thành công việc của mình.
Những hoạt động cần thiết này là những chức năng của tổ chức. Những chức năng của một công ty sản xuất bao gồm sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, nhân sự, nghiên cứu và phát triển. Những chức năng cần thiết của một ngân hàng thương mại bao gồm: nhận tiền ký gửi, cho vay và đầu tư vốn của ngân hàng. Mỗi chức năng này có thể là một bộ phận và các công việc sẽ được kết hợp lại phù hợp với từng bộ phận.
Cơ sở phân chia này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ. Ưu điểm cơ bản của hình thức phân chia này chính là mang lại hiệu quả cao trong hoạt động. Bởi vì những chuyên gia, những người có chung lĩnh vực kiến thức và mối quan tâm sẽ được sắp xếp vào một bộ phận nên việc chia sẻ với nhau về kinh nghiệm, hiểu biết sẽ dễ dàng hơn. Nhưng hạn chế của cách phân chia này là dễ dẫn đến tình trạng sự gắn bó với bộ phận thường mạnh mẽ hơn sự gắn bó với tổ chức cũng như sự chia sẻ các giá trị văn hóa tổ chức vì tất cả mọi người trong bộ phận thường có xu hướng chỉ đặt sự quan tâm của mình vào lĩnh vực mà mình đang phụ trách.
Phân chia các bộ phận theo quy trình: ở những công ty nhỏ thường sẽ phân chia các bộ phận theo quy trình hoạt động. Một quy trình
hoạt động sẽ được chia cắt thành những công đoạn cần thiết để tạo ra sản phẩm. Ví dụ như ở một doanh nghiệp chuyên sản xuất cửa sắt, có các bộ phận: tiện cắt gọt, gia công vật liệu, sơn phủ, đây là ba bước chính trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp. Ưu điểm và hạn chế của cách phân chia này cũng tương tự như cách phân chia theo chức năng. Bởi vì những người có cùng lĩnh vực chuyên môn và kỹ năng sẽ được sắp xếp công việc ở cùng một bộ phận.
Phân chia các bộ phận theo sản phẩm: những doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa dạng chủng loại sản phẩm, mỗi sản phẩm lại cần quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau thì sẽ thường nhóm các công việc để hình thành bộ phận trên cơ sở sản phẩm. Tất cả những công việc liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản trị. Khi các công ty ngày một lớn mạnh thì cơ sở phân chia này sẽ càng được ưu tiên vì việc phối hợp các chức năng đã trở nên khó khăn.
Ở những doanh nghiệp lớn, các chi nhánh được hình thành trên cơ sở sản phẩm thường là những đơn vị riêng rẽ, hoàn toàn có thể thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những sản phẩm riêng của mình, thậm chí còn cạnh tranh với cả những chi nhánh khác trong cùng công ty. Ví dụ như General Motors đã đi tiên phong trong việc sử dụng cơ cấu phân chi nhánh thành năm sản phẩm ô tô riêng rẽ: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buik, Cadillac.
Những doanh nghiệp phân chia bộ phận trên cơ sở sản phẩm đều khuyến khích tinh thần chủ động, sáng tạo và tự quản bằng cách cung cấp cho những nhà quản trị chi nhánh những nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các kế hoạch lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, tổ chức phân chia theo cách này phải chấp nhận một mức độ dư thừa nhân viên nhất định, bởi vì mỗi chi nhánh đều muốn có riêng các bộ phận nghiên cứu phát triển, kỹ thuật, marketing, sản xuất,…
Phân chia các bộ phận theo khách hàng: ý nghĩa quan trọng của sự hài lòng của khách hàng đã làm các doanh nghiệp sáng tạo ra những cách để phục vụ khách hàng tốt hơn và việc cấu trúc doanh nghiệp trên cơ sở khách hàng đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh thời trang, trên cơ sở khách hàng, đã phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận phụ trách các mảng thị trường khác nhau: trẻ em, thanh thiếu niên, trung niên,…
Phân chia các bộ phận theo địa lý: doanh nghiệp lựa chọn cách phân chia này có phạm vi kinh doanh ở nhiều khu vực địa lý khác
nhau. Các hoạt động trong một khu vực được giao cho một nhà quản trị, người này sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động được tiến hành trên địa bàn đó.
Sử dụng nhiều cơ sở để phân chia các bộ phận: trên thực tế, ở các doanh nghiệp lớn, việc phân chia các bộ phận ở các cấp quản trị khác nhau sẽ không giống nhau. Ví dụ như ở cấp quản trị cao, các bộ phận được phân chia theo sản phẩm, cấp tiếp theo được phân chia theo chức năng, sau đó mỗi bộ phận lại được phân nhỏ hơn theo quy trình, khách hàng,… như hình vẽ 5.1.
5.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức đơn giản
Đối với những tổ chức nhỏ, ví dụ như một hiệu may, một tiệm bách hóa, một nhà hàng,… người ra các quyết định chỉ có một, đó là chủ sở hữu. Với mô hình này, không tốn nhiều công sức để xây dựng bộ máy và không tốn nhiều chi phí để vận hành nó. Nhưng chỉ có thể áp dụng cho tổ chức nhỏ, khi tổ chức này lớn hơn thì cơ cấu này không còn phù hợp, sẽ gây ra hiện tượng tắc nghẽn và quá tải.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến (cơ cấu tổ chức phân ngành) Khi doanh nghiệp lớn mạnh hơn, một nhà quản trị không thể thực hiện toàn bộ quyết định nữa, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân cấp, xây dựng một cơ cấu tổ chức mới.
Tổng Giám đốc
Chính sách – tiền lương Phó Tổng Giám đốc
phục trách sản phẩm A
Phó Tổng Giám đốc phục trách sản phẩm
B
Phó Tổng Giám đốc phục trách sản phẩm
C
Gia công Bộ phận
Marketing
Bộ phận nhân sự Bộ phận sản
xuất
Tuyển dụng – đào tạo Hoàn
thiện Khách hàng
doanh nghiệp Khách
hàng lẻ
Hình 5.1. Thiết kế tổ chức sử dụng phối hợp nhiều cách phân chia bộ phận
Cơ cấu tổ chức trực tuyến được xây dựng từ các bộ phận tự mình thực hiện những nhiệm vụ cần thiết để làm ra sản phẩm, “trực tuyến” ở đây muốn nhấn mạnh vai trò trực tiếp làm ra sản phẩm cho tổ chức.
Các tổ chức trực tuyến ở đây có thể được phân theo sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý, thời gian hay số lượng.
Đặc trưng của cơ cấu tổ chức này là bao gồm nhiều bộ phận tương đối độc lập, mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này là sự gọn nhẹ, tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất và tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, với cơ cấu này thì tổ chức sẽ không có sự chuyên môn hóa, do đó, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ, đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện để ra các quyết định và cũng dễ dẫn đến cách quản trị độc tài.
Cơ cấu tổ chức chức năng
So với mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến, mô hình này sẽ có thêm các bộ phận chức năng như kế toán tài chính, nhân sự, marketing, kiểm tra chất lượng (KCS),… và các bộ phận này có quyền chỉ đạo các bộ phận trực tuyến.
Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là:
- Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.
- Không theo tuyến.
- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
Hình 5.2. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Giám đốc
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2
Tổ sản xuất
1
Tổ sản xuất
2
Tổ sản xuất
3
Tổ sản xuất
1
Tổ sản xuất
2
Tổ sản xuất
3
Cơ cấu tổ chức chức năng cho phép sử dụng các chuyên gia có trình độ vì có các bộ phận chức năng, nhà quản trị cũng không cần thiết phải là người có kiến thức toàn diện, với cơ cấu này có thể có điều kiện để đào tạo và tìm kiếm nhà quản trị. Tuy nhiên, chế độ trách nhiệm không rõ ràng vì mỗi bộ phận trực tuyến đều chịu sự quản lý và mệnh lệnh từ các phòng chức năng, dễ gây ra mâu thuẫn giữa các phòng và giữa phòng với quản lý trực tuyến.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến - chức năng
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
Hình 5.3. Cơ cấu tổ chức chức năng
Giám đốc
Phó GĐ
Sản xuất Phó GĐ
tiêu thụ
Tổ sản xuất 1
Tổ sản xuất 2
Tổ sản xuất 3
Tổ tiêu
thụ 1
Tổ tiêu
thụ 2
Tổ tiêu thụ 3 Phòng
kế toán
Phòng kinh doanh
Phòng KCS
Hình 5.4. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến – chức năng
Giám đốc
Phó GĐ
Sản xuất Phó GĐ
tiêu thụ
Tổ sản xuất 1
Tổ sản xuất 2
Tổ sản xuất 3
Tổ tiêu
thụ 1
Tổ tiêu
thụ 2
Tổ tiêu
thụ 3 Phòng
kế toán
Phòng kinh doanh
Phòng KCS