Chương 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
4.4. Các công cụ hỗ trợ việc xây dựng và lựa chọn chiến lược
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đầu tư nâng cao chất lượng cũng như tính năng của sản phẩm nên chi phí sản xuất khá cao.
Tuy nhiên nó cũng cho phép doanh nghiệp định giá sản phẩm cao hơn so với mặt bằng giá chung của thị trường và tạo sự trung thành với nhãn hiê ̣u của khách hàng.
Ngược lại với chiến lược chi phí thấp của Jetstar, có thể thấy Turkish Airlines đã đi theo chiến lược tạo sự khác biệt nhằm tạo nên thương hiệu riêng của mình. Bằng việc tiếp nhận và khai thác nhiều máy bay hiện đại, mở rộng đường bay và cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn 4 sao, Turkish Airlines đã khẳng định chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế của mình, nhờ đó, hãng có thể đưa ra những mức giá cao cho các chuyến bay của mình mà khách hàng vẫn hài lòng.
- Chiến lược tập trung: những doanh nghiệp đi theo chiến lược này sẽ tập trung nhất định vào một nhóm đối tượng khách hàng, thực hiê ̣n thông qua chi phí thấp và khác biê ̣t hóa sản phẩm. Dòng sản phẩm X-men của hãng ICP đã chiếm thị phần khá lớn trong những dòng sản phẩm dầu gội nam, bởi sự mạnh dạn tiên phong tập trung vào thị trường mỹ phẩm nam giới, thay vì phải cạnh tranh với các hãng Unilever hay P&G với các dòng sản phẩm dầu gội thông thường.
4.4. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
4.4.1. Chu kỳ đời sống sản phẩm
Chu kỳ đời sống sản phẩm là một mô hình được đề cập vào năm 1965 bởi Theodore Levitt. Mô hình này chỉ ra các giai đoạn trong vòng đời của một sản phẩm, bao gồm giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hòa và giai đoạn suy thoái.
Hình 4.1. Chu kỳ đời sống sản phẩm
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường/thành hình (Introduction): sản phẩm được sản xuất đại trà, nhưng chưa được nhiều người biết đến. Trong giai đoạn này, nhà sản xuất không ngừng thực hiện các hoạt động marketing, như quảng cáo, khuyến mãi, v.v..., do đó, doanh thu thường thấp hơn chi phí, doanh nghiệp chưa thể thu hồi vốn, nên lợi nhuận âm, tuy nhiên, sự cạnh tranh trong giai đoạn này không đáng kể.
- Giai đoạn tăng trưởng (Growth): sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, khối lượng sản phẩm và doanh thu bắt đầu tăng dần, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng chính điều này khiến nhiều đối thủ cạnh tranh bắt đầu quan tâm và có thể gia nhập ngành để chia sẻ thị phần.
- Giai đoạn bão hòa (Maturity): với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp cùng cung ứng một loại sản phẩm trên thị trường, lúc này doanh số sản phẩm sẽ giảm dần, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn. Nhiều doanh nghiệp thực hiện giảm giá hoặc phải cải tiến đổi mới sản phẩm.
- Giai đoạn suy thoái (Decline): doanh thu, lợi nhuận giảm, thị phần lại bị thu hẹp, nhu cầu của người tiêu dùng giảm mạnh, buộc doanh nghiệp hoặc phải loại bỏ sản phẩm, thoái lui khỏi thị trường hoặc phát hiện nhu cầu mới của khách hàng và phôi thai những ý tưởng mới.
Việc xác định xem sản phẩm đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán được xu hướng gia tăng hay sụt giảm của doanh số, từ đó đề ra những giải pháp, chiến lược cho phù hợp.
Tuy nhiên, trong thực tế rất ít sản phẩm theo một chu kỳ quy tắc. Việc xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào cũng rất khó khăn, bởi chiều dài của mỗi giai đoạn khác nhau rất nhiều và các quyết định chiến lược của các nhà quản trị do đó cũng có thể thay đổi.
4.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE)
Ma trận IFE là công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, cũng như phản ánh được tầm quan trọng hay mức tác động của các yếu tố bên trong tổ chức và sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này. Ma trận được xây dựng qua năm bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
- Phân loại từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này phản ánh cách thức mà tổ chức phản ứng với các yếu tố này.
- Nhân điểm tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng để xác định số điểm quan trọng.
- Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 thì khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên trong là trung bình. Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên trong là yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên trong là khá tốt.
Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của doanh nghiệp sản xuất bao bì Tân Đông
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix - EFE)
Tương tự như ma trận IFE, ma trận EFE là công cụ giúp doanh nghiệp tầm soát lại những yếu tố bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mình, cũng như xác định tầm ảnh hưởng của các yếu tố đó và cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với những yếu tố đó.
Ma trận được xây dựng qua năm bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
- Phân loại từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này phản ánh cách thức mà tổ chức phản ứng với các yếu tố này.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 thì khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên ngoài là trung bình. Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên ngoài là yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên ngoài là khá tốt.
Bảng 4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp sản xuất bao bì Tân Đông
Ma trận IE
Ma trận IE (Internal – External Matrix) là một bảng ma trận có 9 ô, được xây dựng trên 2 trục:
- Trục ngang: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE - Trục dọc: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE - Dựa vào điểm số của ma trận IFE và EFE, doanh nghiệp sẽ xác định được vị trí SBU trên ma trận IE.
- Nếu các SBU nằm trong các ô 1, 2, 4: nên xây dựng và phát triển - Nếu các SBU nằm trong các ô 3, 5, 7: nên nắm giữ và duy trì - Nếu các SBU nằm trong các ô 6, 8, 9: nên thu hoạch hoặc loại bỏ
4.4.3. Phân tích SWOT
SWOT là một trong những công cụ phân tích cơ bản được sử dụng để đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, cụ thể:
Strengths (điểm mạnh): bao gồm những yếu tố bên trong được xem là điểm mạnh của tổ chức. Ví dụ như nguồn nhân lực trình độ cao, công nghệ sản xuất hiện đại, v.v…
Weaknesses (điểm yếu): bao gồm những yếu tố bên trong được xem là điểm yếu của tổ chức. Ví dụ như vốn tài chính yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh, thương hiệu chưa được nhiều khách hàng biết đến, v.v…
Opportunities (cơ hội): bao gồm những yếu tố bên ngoài mang lại những thuận lợi hay tạo điều kiện, hỗ trợ tốt để doanh nghiệp phát triển.
Ví dụ như việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO đã mở ra nhiều cơ hội mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ cho nhiều doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam.
Threatnesses (nguy cơ): bao gồm những nguy cơ, nguy cơ do bên ngoài mang đến cho doanh nghiệp và gây ra những rào cản hay khó khăn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ như những quy định về thâm nhập thị trường thủy hải sản Nhật Bản (như Luật An toàn vệ sinh thực phẩm, hạn ngạch nhập khẩu, v.v…) đã tạo ra rào cản giới hạn sản lượng xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như buộc các doanh nghiệp muốn xuất khẩu thủy hải sản sang Nhật Bản phải tuân thủ các quy định đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.
Quy trình phân tích SWOT
- Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của mình, thông qua việc phân tích từ môi trường bên trong của doanh nghiệp. Môi trường bên trong này bao gồm các yếu tố như:
+ Nguồn nhân lực: cơ cấu, trình độ nguồn nhân nhân lực,...
+ Tài chính: nguồn lực tài chính, cơ cấu doanh thu của các SBU,...
+ Công nghệ sản xuất: đi đầu trong R&D, theo sau về công nghệ, bản quyền sáng chế, bí mật công nghệ,...
+ Marketing: thương hiệu, thị phần,...
+ Văn hóa tổ chức + V.v…
- Liệt kê các cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài này bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, như:
Môi trường vĩ mô
+ Kinh tế: mức tăng trưởng của GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, lãi suất, các rào cản thương mại,…
+ Chính trị: chính trị ổn định hay bất ổn,…
+ Pháp luật: các quy định pháp luật về kinh tế, thương mại, chuyển nhượng, sáp nhập,…
+ Văn hóa - xã hội: các giá trị văn hóa, phong tục, tập quán, các hành vi mua sắm,…
+ Dân số: cơ cấu dân số, sự dịch chuyển dân số giữa các vùng miền, quốc gia,…
+ Khoa học công nghệ: sự phát triển của khoa học công nghệ, công nghệ mới,…
+ v.v…
Môi trường vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: đặc điểm của đối thủ, số lượng đối thủ, chiến lược, các hành vi cạnh tranh của đối thủ,…
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các rào cản xâm nhập ngành + Sản phẩm thay thế: số lượng, tính chất, đặc điểm của các sản
phẩm thay thế
+ Nhà cung ứng: số lượng nhà cung ứng, tầm quan trọng của nhà cung ứng, các yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhà cung ứng + Nhà phân phối: số lượng, tầm quan trọng của nhà phân phối,
các yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhà phân phối
+ Khách hàng: các đặc điểm của khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng, nhu cầu của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu
+ Dựa vào những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã liệt kê, doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp:
+ SO: tận dụng điểm mạnh nhằm giành lấy các cơ hội
+ ST: tận dụng những điểm mạnh để giảm thiểu những áp lực của các nguy cơ hay vượt qua các nguy cơ
+ WO: khắc phục những điểm yếu nhằm giành lấy các cơ hội + WT: khắc phục những điểm yếu để giảm thiểu những áp lực
của các nguy cơ hay vượt qua các nguy cơ
SWOT O (Opportunities):
Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội chủ yếu
T (Threats): Những nguy cơ
Liệt kê những nguy cơ chủ yếu
S (Strengths): Các điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh
Chiến lược SO:
Tận dụng những điểm mạnh để nắm lấy cơ hội
Chiến lược ST:
Dùng những điểm mạnh để vượt qua nguy cơ
W (Weakeness):
Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu
Chiến lược WO:
Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng thời cơ
Chiến lược WT:
Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh những nguy cơ
Vào những năm 1960 đến năm 1970, nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Nhóm này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong doanh nghiệp và đã xác định ra "Chuỗi lôgíc", hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị); 2. Appraise (Đánh giá); 3. Motivation (Động cơ); 4. Search (Tìm kiếm); 5. Select (Lựa chọn); 6. Programme (Lập chương trình); 7. Act (Hành động); 8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu cho rằng, doanh nghiệp nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của mình, thông qua việc trả lời những điều nào là "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai.
Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity);
những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
(Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A2n_t%C3%ADch_SWOT)
Bảng phân tích SWOT của hãng hàng không quốc tế VJA
SWOT O
- O1: Nhu cầu sử dụng các phương tiện giao thông vận tải tại Việt Nam tăng nhanh, trong đó nhu cầu đi lại bằng đường hàng không đang tăng lên nhanh chóng..
- O2: Một bộ phận nhỏ người dân có thu nhập cao có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không quốc tế cao cấp, uy tín, an toàn.
T
- T1: Thu nhập bình quân đầu người ở mức thấp, nên nhu cầu sử dụng phương tiện hàng không giá rẻ cao
- T2: Thị trường Việt Nam đang có sự cạnh tranh mãnh liệt bởi các hãng hàng không lớn (Vietnam Airline, Vietjet Air, …)
S
- S1: Hãng VJA có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới
- S2: Hãng VJA chất lượng dịch vụ tuyệt vời và uy tín
SO
- S1 O1: đẩy mạnh quảng cáo hình ảnh thương hiệu tại Việt Nam
- S1 S2 O1 O2: tập trung các chuyến bay chất lượng cao phục vụ khách hàng có thu nhập cao (thương gia)
ST
- S1 T1 T2: tăng cường liên kết với các hãng du lịch để tổ chức khuyến mãi cho khách đoàn, thông qua đó, quảng bá hình ảnh và chất lượng dịch vụ
W
W1: Hãng tập trung ở thị trường Mỹ, và châu Âu, chưa có chuyến bay nào đến các nước khu vực châu Á,nên chưa có kinh nghiệm ở thị trường châu Á
W2: Giá vé của J khá cao so với các hãng hàng không khác của Việt Nam
WO
- W1 W2 O2: tập trung khai thác các chuyến bay quốc tế từ Việt Nam và các nước châu Á sang các nước châu Âu và Mỹ
WT
- W1 T2: tập trung các hoạt động marketing tại Việt Nam và thị trường châu Á để hiểu rõ văn hóa và có thêm kinh nghiệm.
4.4.4. Ma trận BCG
Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp tổ chức đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) của mình.
Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh trong một dòng sản phẩm nhất định, ví dụ công ty Samsung có SBU hoạt động kinh doanh máy lạnh, một SBU hoạt động kinh doanh tivi, v.v…
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông và 2 trục. Trục tung biểu thị suất tăng trưởng của thị trường, tức tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia. Một SBU có suất tăng trưởng của thị trường từ 10% trở lên được xem là cao.
Trục hoành biểu thị phần phân chia thị trường tương đối, tức phần thị trường của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó.
Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn bằng một vòng tròn. Tọa độ của vòng tròn được xác định dựa vào suất tăng trưởng của thị trường và thị phần phân chia thị trường tương đối của SBU này. Kích thước vòng tròn biểu thị tỷ lệ doanh thu của mỗi đơn vị trong tổng doanh thu của doanh nghiệp.
- Ô dấu hỏi: những đơn vị kinh doanh này thường mới thành lập kinh doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng thị trường cao, nhưng vì mới thành lập nên phần phân chia thị trường tương đối khá thấp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần xem xét có nên đầu tư vào các SBU này để tăng trưởng thị phần hay không.
- Ô ngôi sao: một khi các SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Lúc này các SBU vừa có suất tăng trưởng thị trường cao, vừa có thị phần tương đối lớn, tuy nhiên điều này cũng thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó sự cạnh tranh sẽ rất gay gắt, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ để bảo vệ và mở rộng thị phần.
- Ô bò sữa: khi thị trường có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp cũng là lúc suất tăng trưởng của thị trường bắt đầu giảm sút, lúc này những SBU ở ô ngôi sao nếu vẫn giữ được thị phần tương đối sẽ chuyển sang ô con bò. Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty, giúp công ty nuôi các SBU khác.
- Ô con chó: các SBU ở ô này rất ít khả năng sinh ra lợi nhuận nhưng đòi hỏi vốn khá lớn, do đó doanh nghiệp cần xem xét hoặc đổi mới hoặc thoái lui hay phá sản phải rời khỏi thị trường.
Ma trận BCG là một công cụ khá đơn giản giúp doanh nghiệp dễ dàng đưa ra các định hướng chiến lược cho các SBU. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa trên 2 tiêu chí là suất tăng trưởng ngành và thị phần tương đối, ma trận này rõ ràng chưa phản ánh được tất cả những yếu tố có ảnh hưởng đến sự phát triển của các SBU.