Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1.4. Tiến trình phát triển của các tư tưởng quản trị
Khoa học quản trị là một ngành khoa học mới, tuy nhiên, những tư tưởng quản trị cũng đã tiến triển qua nhiều giai đoạn khác nhau. Việc nghiên cứu các tư tưởng quản trị đã có trong lịch sử của ngành sẽ giúp chúng ta biết được những sai lầm trong quá khứ mà các nhà nghiên cứu đã gặp phải để trong hiện tại và tương lai chúng ta không còn mắc phải những sai lầm như vậy. Quan trọng hơn nữa là chúng ta nắm bắt được nguyên nhân của những sai lầm đó để có thể có những sự cải thiện phù hợp cho công tác quản trị. Đồng thời, chúng ta cũng có thể áp dụng những thành tựu mà các nhà nghiên cứu đã để lại.
Thời gian xuất hiện và tồn tại của các tư tưởng quản trị được thể hiện ở hình 1.5.
Trường phái quản trị hiện đại
Trường phái quản trị định lượng
Trường phái tâm lý xã hội
Trường phái quản trị cổ điển
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Hình 1.5. Thời gian tiến triển của các tư tưởng quản trị
1.4.1. Trường phái quản trị cổ điển
Trường phái này tồn tại từ cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX. Các nhà nghiên cứu của trường phái này tập trung tìm kiếm các giải pháp mang tính hợp lý và khoa học để tổ chức thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn. Trong trường phái này có hai trường phái khác nhau: quản trị khoa học và quản trị hành chính.
Quản trị khoa học
Cách tiếp cận này tồn tại trong giai đoạn năng suất được xem là điều rất quan trọng. Các doanh nghiệp phát triển một cách nhanh chóng nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với sự thiếu hụt lớn lực lượng lao động. Do đó, những người nghiên cứu quản trị đã liên tục tìm cách để cải thiện hiệu suất của nhân viên. Tiếp cận quản trị khoa học chính là tập trung vào việc làm sao để có thể nâng cao năng suất làm việc của công nhân. Những nhà nghiên cứu quan trọng đã đóng góp vào kết quả của quản trị khoa học gồm có: Frederick Winslow Taylor, Frank và Lilian Gilbreth và Henry Gantt.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), là một kỹ sư cơ khí.
Ông bắt đầu sự nghiệp của mình là một công nhân ở xưởng cơ khí nhỏ ở Philadelphia. Sau đó ông chuyển sang làm với cương vị người giám sát tại công ty thép Midvale ở Philadelphia vào cuối những năm 1800, ông đã quan tâm đến những phương cách cải tiến sự vận hành của máy tiện.
Ông bắt đầu thu thập các sự việc và phân tích một cách khách quan. Ông đã nghiên cứu công việc của từng công nhân tiện để phát hiện thật chính xác họ đã thực hiện công việc của mình như thế nào. Ông đã nhận diện mọi khía cạnh của công việc và định lượng mọi cái có thể đo đạc được.
Mục đích của ông là cung cấp cho người thợ tiện những tiêu chuẩn khách quan, có căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc của một ngày.
Với tác phẩm Các nguyên tắc quản trị khoa học (Principles of scientific management) xuất bản năm 1911 ở Mỹ đã đưa ông trở thành
“cha đẻ của quản trị khoa học”. Ông đã chỉ ra những nhược điểm của quản trị thời bấy giờ:
(1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
(2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
(3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
(4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
Trên cơ sở những điểm hạn chế, ông đã đưa ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học:
1- Phát triển khoa học thay thế phương pháp, kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố của công việc của một người.
2- Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng công nhân. (Trước kia các công nhân tự lựa chọn công việc cho mình và ra sức tập luyện.)
3- Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc được làm đúng theo những gì khoa học đã phát triển.
4- Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều công việc và trách nhiệm giữa những nhà quản trị và công nhân. Những nhà quản trị đảm nhận tất cả những công việc thích hợp với mình hơn so với công nhân. (Trước kia hầu như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm đều phó thác cho công nhân.)
Bốn nguyên tắc này đã trở thành đường lối chỉ đạo cơ bản của việc quản lý công việc của các cá nhân.
Frank (1868 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 - 1972): hai vợ chồng đã kết hợp tài năng của mình để tạo ra những bước đột phá quan trọng trong việc đơn giản hóa công việc. Frank là một kỹ sư với công việc đầu tiên là thợ nề nhưng ông là một người sáng ý. Những kết quả quan sát các động tác của những người thợ nề lành nghề đã cho ông thấy rằng có nhiều cử động của họ có thể được kết hợp lại hoặc là bỏ, ví dụ như cúi, với, khom lưng, cầm bay san vữa,… Công việc nề có thể đơn giản hóa và sản lượng có thể tăng lên.
Ông đã đi tiên phong trong việc sử dụng các bức ảnh thao tác để nghiên cứu và sắp xếp hợp lý các thao tác làm việc. Ông đã mở đường cho đơn giản hóa công việc bằng sự phân chia công việc thành các loại thao tác bằng tay khác nhau. Ví dụ như ông đã đề nghị giảm thiểu đi các thao tác thừa để nhằm tăng năng suất làm việc cũng như giảm sự mệt mỏi cho công nhân.
Sau khi ông qua đời, vợ của ông, bà Lilian đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung nhiều hơn vào khía cạnh con người của kỹ thuật công nghiệp. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc trong điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉ ăn trưa vào giờ quy định.
Henry Laurence Gantt (1861 - 1919): ông là cộng sự của Taylor, một kỹ sư trẻ, cũng như Taylor hay hai vợ chồng Gilbreth, Gantt cũng quan tâm đến vấn đề năng suất ở cấp phân xưởng sản xuất. Đóng góp quan trọng của Gantt cho quản trị khoa học là sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa công việc đã dự kiến và đã hoàn thành trên một trục với thời gian được thể hiện ở trục kia. Cho đến hiện nay, sơ đồ Gantt vẫn được sử dụng cho việc lên lịch tiến độ công việc.
Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng gióp cho sự phát triển của tư tưởng quản trị. Trước tiên, họ đã coi quản trị là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Còn đối với thực tiễn, họ đã phát triển các kỹ năng quản trị qua phân công công việc và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Đồng thời nêu cao tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, áp dụng hình thưởng vật chất để tăng năng suất, tìm kiếm những phương pháp hữu hiệu nhất để hoàn thành công việc.
Nhờ những đóng góp này mà các doanh nghiệp bấy giờ đã tìm ra cho mình con đường để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất. Và cho đến ngày nay, trường phái quản trị khoa học vẫn được công nhận và áp dụng trong nhiều công ty.
Tuy nhiên, tư tưởng quản trị khoa học chỉ có thể áp dụng trong một môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp, có nhiều thay đổi vì họ đã bỏ qua việc nghiên cứu tính đặc thù của môi trường và chỉ chú trọng đến vấn đề kỹ thuật, cố gắng áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh. Họ cũng đánh giá thấp bản chất cũng như nhu cầu xã hội của con người cho nên vấn đề nhân bản trong quản trị ít được quan tâm.
Quản trị hành chính
Trường phái quản trị hành chính phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức. Năm 1916, Henry Fayol (1841 - 1925) đã xuất bản cuốn Quản trị công nghiệp tổng quát đề cập đến các nguyên tắc quản trị.
Fayol là nhà quản trị của một công ty than lớn. Ông đã tìm cách phát hiện ra những nguyên tắc quản trị quyết định “tính hợp lý và trật tự làm việc tốt” của công ty đó. Fayol không tìm tìm kiếm những nguyên tắc chỉ đạo cố định mà tìm kiếm những phương châm chỉ đạo cách tư duy. Theo ông, việc quyết định tính phù hợp của một nguyên tắc đối với một tình huống cụ thể là nghệ thuật quản lý. Ông tin rằng số nguyên tắc thì có thể là bất kỳ, ông chỉ mô tả những nguyên tắc mà ông hay áp dụng nhiều nhất theo kinh nghiệm của mình. Những nguyên tắc này không trả lời câu hỏi chúng cần được sử dụng nhiều đến mức độ nào và đồng thời
ông cũng nhấn mạnh rằng tính cách đạo đức của những nhà quản trị quyết định chất lượng của các quyết định của họ.
(1) Phân chia lao động. Công việc phải được phân chia rồi lại chia nhỏ nữa thành những yếu tố nhỏ nhất có thể thực hiện được để tận dụng những lợi thế của việc chuyên môn hóa.
(2) Sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Mỗi người làm việc cần được trao quyền hạn đủ để thực hiện trách nhiệm của công việc được giao.
(3) Kỷ luật. Những người công nhân phải tuân thủ bất kỳ thỏa thuận nào đã được xác định rõ ràng giữa họ và tổ chức đó; những người quản lý phải xử phạt công minh mọi trường hợp vi phạm kỷ luật.
(4) Thống nhất chỉ huy. Những người công nhân chỉ phải nhận những mệnh lệnh và chịu trách nhiệm trước một người cấp trên.
(5) Thống nhất chỉ đạo. Những hoạt động có chung một mục đích phải được gộp lại và điều hành theo đúng một kế hoạch.
(6) Quyền lợi cá nhân phải phục tùng quyền lợi chung. Những quyền lợi của tổ chức phải được ưu tiên hơn những quyền lợi của cá nhân.
(7) Trả thù lao thỏa đáng. Tiền công phải căn cứ vào việc đạt được những mục tiêu chung của công việc được giao.
(8) Tập trung hóa. Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ.
(9) Hệ thống thông tin thông suốt. Cần có một hệ thống chỉ huy liên tục, qua đó truyền đạt được mọi chỉ thị và thông tin.
(10) Trật tự. Mỗi việc làm phải được xác định sao cho người làm việc đó hiểu rõ được nó và mối quan hệ của nó với các công việc khác.
(11) Công bằng. Những quy tắc và thỏa thuận đã được thiết lập cần được thi hành một cách công bằng.
(12) Ổn định nhân sự. Cần khuyến khích công nhân trung thành với tổ chức và cam kết làm việc lâu dài.
(13) Chủ động. Các công nhân cần được khuyến khích thực hiện việc suy xét độc lập trong phạm vi quyền hạn được trao và công việc đã xác định của mình.
(14) Tinh thần đồng đội. Các công nhân cần được khuyến khích xác định rõ quyền lợi của mình với những người trong cùng một tổ chức và nhờ vậy mà đạt được sự thống nhất các nỗ lực.
1.4.2. Trường phái tâm lý xã hội
Trong những năm 20 của thế kỷ XX, phương pháp sản xuất hàng loạt đã tạo ra cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai, làm cho xã hội phương Tây trở thành xã hội hướng vào tiêu dùng. Mức sống của người dân được nâng cao, điều kiện làm việc trong nhiều ngành được cải thiện.
Những phương pháp quản trị theo các tư tưởng quản trị cổ điển gặp nhiều sự trở ngại bởi can thiệp của chính phủ, sự phản đối của nghiệp đoàn lao động, của công nhân. Hoàn cảnh đó đã thúc đẩy sự ra đời của các lý thuyết tâm lý – xã hội.
Trường phái này cho rằng việc quản trị thành công tùy thuộc vào nhà quản trị có sự hiểu biết về nhu cầu và những nguyện vọng của các thành viên trong tổ chức. Các tác giả thuộc trường phái này gồm có:
Mary Paker Follet, Elton Mayo, Douglas McGregor,…
Mary Paker Follet (1868 - 1933)
Bà được đào tạo chuyên ngành Tâm lý và Khoa học xã hội. Sự tiếp cận của bà tập trung vào sự tham gia của nhân viên và sự chia sẻ thông tin giữa các nhà quản trị. Bà cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những mục tiêu chung giữa các nhân viên để nhằm giảm thiểu những xung đột cá nhân. Bà nhấn mạnh các nội dung sau:
- Phải quan tâm đến người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề.
- Các nhà quản trị phải năng động, thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc.
Bà cho rằng sự phối hợp giữ vai trò quyết định đối với các hoạt động quản trị và đưa ra các cách thức phối hợp như sau:
- Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi những người chịu trách nhiệm ra quyết định có sự tiếp xúc trực tiếp.
- Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng trong suốt giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện các nhiệm vụ.
- Sự phối hợp cần nhắm đến tất cả các yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể.
- Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục.
Follett cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị ở tất cả các cấp phải thiết lập được mối quan hệ tốt với cấp dưới của họ.
Những công trình nghiên cứu tại Hawthorne
Năm 1924 Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia (NRC) của Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia của Mỹ đã quyết định nghiên cứu xem việc chiếu
sáng chỗ làm việc đã ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của cá nhân.
Từ năm 1924 đến 1927, NRC đã nghiên cứu mối quan hệ đó tại nhà máy ở Cicero, Illinois, Hawthorne của Western Electric. Những thí nghiệm đầu tiên đã không đem lại kết quả gì khiến mọi người muốn vứt bỏ dự án đó.
Tập thể các nhà tâm lý học công nghiệp của trường đại học Havard đã tham gia vào nghiên cứu tại Hawthorne. Elton Mayo – giáo sư đại học Harvard và đồng nghiệp của mình đã bắt tay vào nghiên cứu mối quan hệ giữa năng suất và những điều kiện làm việc thực tế cho đến 1933.
Công trình nghiên cứu này có thể được phân ra làm bốn giai đoạn tiếp nối nhau:
(1) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự thay đổi độ chiếu sáng đến năng suất. Các công nhân tham gia thí nghiệm được chia ra làm hai nhóm riêng biệt. Nhóm thí nghiệm được cho chiếu sáng với các cường độ khác nhau, nhóm còn lại là nhóm đối chứng thì vẫn làm việc với cường độ chiếu sáng không đổi. Khi họ tăng độ chiếu sáng ở cả hai nhóm thì cả hai nhóm đều tăng sản lượng. Khi giảm cường độ chiếu sáng thì sản lượng vẫn tiếp tục tăng ở cả hai nhóm. Cuối cùng, ánh sáng ở nhóm thí nghiệm được giảm ánh sáng xuống bằng ánh sáng trăng, chỉ khi đó sản lượng mới giảm đáng kể. Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng độ chiếu sáng chỗ làm việc có ảnh hưởng ít hay không ảnh hưởng đến năng suất của cả hai nhóm. Đến lúc này, nhóm nghiên cứu ở đại học Harvard mới bắt đầu tham gia vào nghiên cứu.
(2) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự thay đổi số giờ và những điều kiện làm việc khác (thời gian nghỉ ngơi, giải lao,…) đến năng suất (thí nghiệm trong phòng kiểm tra việc lắp ráp rơle). Các tình nguyện viên làm việc trong những điều kiện được kiểm soát, cách biệt hẳn với những công nhân khác. Một số điều kiện làm việc được thay đổi như nhiệt độ, chế độ giải lao,… và nó ít ảnh hưởng đến năng suất. Sau đó một nhóm công nhân nữ được bố trí làm việc tại một bộ phận tách biệt của phân xưởng lắp láp đó. Nhóm thí nghiệm được dành một khoản tiền thưởng đặc biệt dưới hình thức tiền công và sản lượng của mỗi công nhân đều tăng lên. Kết luận được đưa ra là điều kiện làm việc khác nhau ít hoặc không ảnh hưởng đến năng suất làm việc.
(3) Tiến hành chương trình phỏng vấn toàn nhà máy nhằm xác định thái độ và cảm nghĩ của công nhân. Sau hai giai đoạn nghiên cứu ban đầu, các nhà nghiên cứu đã đưa ra sự phỏng đoán: hình như yếu tố con người có sự ảnh hưởng đến năng suất nhiều hơn là các điều kiện về kỹ thuật và vật lý. Trên cơ sở chương trình phỏng vấn rộng rãi, các nhà