Chương 3. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
3.5. Các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định
Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định, tùy thuộc vào lĩnh vực, vấn đề mà nhà quản trị cần giải quyết, ví dụ như ma trận kết quả kinh doanh, cây quyết định hay các chỉ số suất sinh lời nội bộ IR, thời gian hoàn vốn, v.v…
3.5.1. Ma trận kết quả kinh doanh
Ma trận này mô tả các giá trị có thể có của các phương án và dựa vào giá trị đó, mà nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào có giá trị kỳ vọng (GTKV) cao nhất.
Ví dụ: Một doanh nghiệp dự định xây phân xưởng: có 2 phương án cho doanh nghiệp.
- Phương án A: phân xưởng lớn: lợi ròng: 2 tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -1,8 tỷ đ (không thuận lợi)
- Phương án B: phân xưởng nhỏ: lợi ròng: 1 tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -0,2 tỷ đ (không thuận lợi)
- Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5 - Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5
Dựa vào dữ liệu trên, ta có thể xây dựng ma trận sau:
Giá trị tiền tệ được kỳ vọng là:
GTKV A= 0,5*2 +0,5* -1,8=0,1 tỷ đồng GTKV B= 0,5*1+0,5*-0,2=0,4 tỷ đồng
Do GTKV B lớn hơn GTKV A nên ta chọn phương án B.
3.5.2. Cây quyết định
Cây quyết định là hình vẽ một chuỗi các quyết định gắn liền với những giá trị được định lượng của những quyết định đó.
Hình vuông là điểm các quyết định và hình tròn là khả năng lựa chọn. Cây quyết định thực chất được xây dựng trên kỹ thuật xác suất và hiện được ứng dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản trị.
Cũng với bài toán trên, nhà quản trị cũng có thể sử dụng mô hình cây quyết định để lựa chọn phương án như sau:
Như vậy, cũng dựa trên TKV của 2 phương án, nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án B, vì phương án này có GTKV cao nhất.
3.5.3. Phương pháp phân tích đa tiêu chí (MCA)
MCA là phương pháp đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau dựa trên nhiều tiêu chí và tầm quan trọng của các tiêu chí. MCA thường được sử dụng để đánh giá và xếp hạng các giải pháp, từ đó lựa chọn giải pháp tối ưu hoặc đơn giản là để xem xét các phương án được chấp nhận và không được chấp nhận.
Các bước thực hiện đánh giá theo phương pháp MCA:
1. Xác định tiêu chí đánh giá: Cần xác định những tiêu chí đánh giá rõ ràng, tránh việc liệt kê quá nhiều tiêu chí và có các tiêu chí dư thừa. Các tiêu chí này cũng cần độc lập nhau và dễ dàng đo lường.
2. Xác định tầm quan trọng của tiêu chí (trọng số).
3. Thực hiện đánh giá và ra quyết định lựa chọn giải pháp.
Bảng 3.1. Áp dụng phương pháp MCA đánh giá, lựa chọn giải pháp
3.5.4. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật thu thập ý kiến của các chuyên gia, được Linstone và Turoff đề xuất vào năm 1975.
Ưu điểm của kỹ thuật này là không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau, nhờ đó, các ý kiến thu được sẽ rất khách quan và bao quát.
Để thực hiện kỹ thuật này, nhà quản trị phải lập ra một nhóm các chuyên gia và thiết lập một bảng câu hỏi trưng cầu ý kiến trong nhóm chuyên gia. Các chuyên gia sẽ trả lời bảng câu hỏi trong hai hoặc nhiều vòng hơn. Sau mỗi vòng, nhà quản trị sẽ tập hợp và tóm tắt các dự đoán, ý kiến của các chuyên gia từ vòng trước cũng như lý do tại sao họ đưa ra ý kiến đó để hỗ trợ cho lựa chọn của mình.
Vì vậy, các chuyên gia được khuyến khích xem lại câu hỏi và cân nhắc phản hồi của thành viên khác trong bảng trả lời của mình. Kỹ thuật này gồm các bước sau:
(1) Xác định mục tiêu, vấn đề cần quyết định, từ đó tạo nhóm chuyên gia và thiết lập bảng câu hỏi phù hợp.
(2) Các chuyên gia trả lời tất cả các câu hỏi trong bảng câu hỏi một cách vô danh và độc lập.
(3) Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra.
Nhà quản trị có thể tóm tắt các ý kiến, trong đó nên nhấn mạnh những ý kiến trái ngược, cực đoan, đặc biệt, chứ không nên chỉ lấy những ý kiến đa số.
(4) Đánh giá và in ra phân phát cho các chuyên gia.
(5) Những chuyên gia có thể sẽ hiệu chỉnh lại các ước lượng lần trước của họ sau khi có xem xét thông tin nhận được từ những thành viên (không biết tên) khác.
(6) Lặp lại bước (4) và (5) cho đến khi đạt được sự nhất trí theo yêu cầu.
Khi áp dụng kỹ thuật Delphi, cần lưu ý:
- Nên lựa chọn nhóm chuyên gia (trình độ học thuật, kinh nghiệm) một cách cẩn thận.
- Tối thiểu nhóm nên có 10 chuyên gia.
- Cam kết phục vụ trong nhóm chuyên gia phải được đảm bảo trước khi bắt đầu vòng dự báo thứ nhất.
- Nội dung dự báo chính nên được chia thành nhiều vấn đề nhỏ để dễ phân tích.
- Các phát biểu nên sử dụng dữ liệu định lượng.
- Cho dù sử dụng các phương tiện nào để quản lý quy trình Delphi như gửi thư, máy tính nối mạng hoặc họp mặt trực tiếp, thì các bước tương tự như vậy phải được thực hiện trong suốt quá trình.
- Người tổ chức dự báo không được trao đổi với các chuyên gia.
- Số lượng và mẫu phản hồi phải được quản lý cẩn thận. Phản hồi nhiều vòng và dưới dạng thống kê mô tả thường cung cấp thông tin tốt hơn.
- Các phản ứng cao quá hoặc thấp quá cần được xem xét lại để kiểm tra khả năng chuyên môn của chuyên gia. Nếu chuyên gia có chuyên môn tương đối thấp, thì ý kiến phản hồi nên có trọng số thấp hơn các chuyên gia khác.
- Nếu khảo sát Delphi nhằm mục đích ứng dụng nghiên cứu, thì một bản báo cáo chi tiết quá trình thực hiện (ngoài kết quả dự báo) nên được công bố để những người nghiên cứu khác có thể học tập kinh nghiệm sau này.
3.5.5. Kỹ thuật động não (Brainstorming)
Được đề cập đầu tiên bởi Alex Faickney Osborn năm 1939, động não (brainstorming) là một kỹ thuật hội ý bao gồm một nhóm người nhằm tìm ra lời giải cho một vấn đề, trong đó, các thành viên đều phải đưa ra ý kiến trong cùng một thời gian theo một nguyên tắc nhất định, mà không có sự chỉ trích hay đánh giá nào, nhằm khuyến khích tìm ra những giải pháp, ý tưởng sáng tạo.
Ngoài việc tiến hành kiểu bút giấy và họp mặt thông thường, ngày nay, phương pháp này còn tận dụng khả năng của máy tính và các phần mềm hỗ trợ nhằm giúp việc động não được hiệu quả hơn.
Các bước tiến hành:
- Trong nhóm lựa ra một trưởng nhóm (để điều khiển nhóm) và một thư ký để ghi lại tất cả ý kiến.
- Xác định vấn đề cần giải quyết và phải thông tin đầy đủ cho các thành viên.
- Người trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển, xác định thời gian cho buổi làm việc và thu thập ý kiến của tất cả các thành viên. Không một thành viên nào có quyền đòi hỏi hay cản trở, đánh giá, phê bình hay thêm bớt vào ý kiến, từ vựng nêu ra hay giải đáp của thành viên khác.
Sau đó, trưởng nhóm có thể chỉ định hay lựa chọn thành viên chia sẻ ý kiến trả lời (hay những ý niệm rời rạc).
- Người thư ký có nhiệm vụ ghi nhận tất cả câu trả lời, các ý, các cụm từ,…
- Sau khi mọi người đều đã đưa ra ý kiến, lần lượt đánh giá các câu trả lời, có thể tóm gọn những câu ý trùng lặp hay xóa bỏ những ý kiến hoàn toàn không thích hợp.
- Dựa trên bản danh sách các ý kiến vừa được hình thành, các thành viên tiếp tục “động não” để đưa ra giải pháp chung nhất.
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3
Quyết định quản trị là một hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các thông tin liên quan và dựa trên khả năng thực hiện của tổ chức. Quá trình ra quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể sử dụng, chọn biện pháp tối ưu và thi hành biện pháp đó.
Căn cứ vào tính chất của vấn đề ra quyết định:
- Quyết định chiến lược: là những quyết định xác định đường lối hoạt động của tổ chức, do nhà quản trị cấp cao thực hiện.
- Quyết định chiến thuật: là những quyết định nhằm giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do nhà quản trị cấp giữa thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện.
Một quyết định đưa ra phải đảm bảo căn cứ khoa học, tính thống nhất, tính thẩm quyền, địa chỉ rõ ràng và tính thời gian.
Quá trình ra quyết định đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rõ ràng vấn đề cần giải quyết cũng như tính chất của vấn đề. Sau đó, họ sẽ phát triển càng nhiều giải pháp càng tốt. Các giải pháp ban đầu có thể chỉ là ý tưởng, sau đó sẽ được các chuyên gia phát triển thành giải pháp hoàn chỉnh. Dựa trên việc đánh giá ưu nhược điểm của các giải pháp và những điều kiện, ràng buộc của mình, doanh nghiệp sẽ lựa chọn giải pháp tối ưu và ra quyết định thực hiện.
Để phân tích vấn đề và ra quyết định, nhà quản trị có thể ra quyết định cá nhân, ra quyết định có tham vấn hoặc ra quyết định tập thể. Đồng thời nhà quản trị cũng có thể sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định, như ma trận kết quả kinh doanh, cây quyết định, phương pháp phân tích đa tiêu chí MCA hay kỹ thuật Delphi.
Tùy vào tính chất vấn đề cần ra quyết định, cũng như tình huống cụ thể, mà nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra quyết định khác nhau và lựa chọn công cụ hỗ trợ ra quyết định phù hợp nhất.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3
1. Một quyết định quản trị phải đảm bảo những yêu cầu cơ bản nào?
2. Có các hình thức ra quyết định nào? Trường hợp nào nên sử dụng hình thức ra quyết định nào?
3. Một doanh nghiệp dự định xây thêm phân xưởng để mở rộng sản xuất. Doanh nghiệp đang phân vân giữa 2 phương án:
- Phương án A: phân xưởng lớn: lợi ròng: 5 tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -2,8 tỷ đ (nếu thị trường không thuận lợi)
- Phương án B: phân xưởng nhỏ: lợi ròng: 3 tỷ đ (nếu thị trường thuận lợi) hoặc: -1,2 tỷ đ (không thuận lợi)
- Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5 - Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5
Bạn hãy áp dụng công cụ ma trận kết quả kinh doanh và cây quyết định để đưa ra quyết định cho doanh nghiệp.
TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 3 Tình huống 1
Công ty Hoàng Vũ có số bán gia tăng liên tục trong 3 năm, nhưng muốn phát triển thì chỉ có cách thay đổi cách thức sản xuất. Kỹ sư trưởng Vũ Nam đưa ra 2 phương án:
(1) Sử dụng lao động bằng cách mướn thêm lao động và làm ngoài giờ.
(2) Sử dụng nhiều máy móc thiết bị thông qua tự động hóa.
Phó Giám đốc kinh doanh Mai Kha thì không tin tưởng vào dự đoán thương vụ cho năm tới. Ông ta cho rằng xác suất thương vụ tăng là 0,7 và thương vụ giảm là 0,3. Dùng số liệu về giá thành hai phương án phát triển của kỹ sư trưởng và Phó Giám đốc, Trưởng phòng kế hoạch Quốc Kỳ tính ra được rằng khi dùng nhiều lao động thì doanh lợi hàng năm là 500.000$ nếu số bán tăng và doanh lợi là -100.000$ nếu số bán giảm. Còn dùng tự động hóa thì doanh lợi sẽ là 480.000$ hàng năm nếu doanh số bán tăng và -90.000$ nếu doanh số bán giảm. Sẽ có buổi họp tham mưu vào thứ 3 tới để chọn phương án sản xuất.
Yêu cầu: Trình bày quy trình ra quyết định?
Tình huống 2
Với tư cách là nhà đầu tư, ý định của bạn là đầu tư xây dựng một nhà máy thủy điện. Tuy nhiên, bạn đang băn khoăn chưa biết chọn địa điểm nào. Cố vấn của bạn đề xuất 3 địa điểm như sau:
- Kon Tum - Nghệ An - Bình Định
Để đưa ra quyết định, bạn cần cân nhắc những vấn đề gì?
Giả sử sắp xếp các vấn đề trên theo mức độ quan trọng giảm dần từ cao xuống thấp, bạn sẽ đề nghị một thứ tự như thế nào?
Dựa vào những giả định (nêu ở trên) của bạn, bạn sẽ ra quyết định như thế nào?
Gợi ý: sử dụng kết hợp các kỹ thuật Delphi, động não (Brainstorming) và phương pháp MCA.
Chương 4